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Universit Abderahmane Mira de Bjaia

Notions Fondamentales dconomie dEntreprise et de Management Stratgique

Dr Mourad PREURE - 2008


M PREURE 2008

Mourad PREURE
Expert Ptrolier International, Professeur et Consultant en Stratgie et gopolitique des hydrocarbures Diplm de lcole du Ptrole et des Moteurs de Paris Docteur Es Sciences conomiques de lInstitut Franais du Ptrole Ancien Conseiller charg de la Prospective et de la Stratgie auprs du Prsident de Sonatrach (1992 2002) Prsident de la Commission Stratgie et Dveloppement au Conseil National Consultatif pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise. Membre de lEnergy Oil and Gas Club Paris

mourad.preure@yahoo.fr
M PREURE 2008

Le cours comprend 5 Sminaires


Sminaire 1 : Introduction au Management Stratgique. Premire partie Sminaire 2 : Introduction au Management Stratgique. Deuxime partie Sminaire 3 : Intelligence conomique. Premire partie. Sminaire 4 : Intelligence conomique. Deuxime partie. Sminaire 5 : Introduction la Prospective.

M PREURE 2008

Le cours comprend 5 Sminaires


Sminaire 1 : Introduction au Management Stratgique. Premire partie Sminaire 2 : Introduction au Management Stratgique. Deuxime partie Sminaire 3 : Intelligence conomique. Premire partie. Sminaire 4 : Intelligence conomique. Deuxime partie. Sminaire 5 : Introduction la Prospective.

M PREURE 2008

Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise

2.

Les thoriciens actuels du management


A. B. C. D. E. F. Henry Mintzberg Igor Ansoff Peter Drucker Michal Porter et lanalyse structurelle des secteurs Gary Hamel et la conqute du futur T. Peters et R. Waterman et le culte de lExcellence

3. Lvolution historique du management


M PREURE 2008

Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise

2.

Les thoriciens actuels du management


A. B. C. D. E. F. Henry Mintzberg Igor Ansoff Peter Drucker Michal Porter et lanalyse structurelle des secteurs Gary Hamel et la conqute du futur T. Peters et R. Waterman et le culte de lExcellence

3. Lvolution historique du management


M PREURE 2008

Quest-ce que lentreprise ?


Lentreprise est un systme productif. Elle a pour but la production de biens et de services. Par la production et la vente de ses biens, elle participe la cration de richesses et la redistribution des revenus. Lentreprise est une organisation regroupant des femmes et des hommes en vue de raliser sa mission. Cest donc aussi un groupement humain.
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Lentreprise est un lieu dchanges


Elle entretient des changes dans le cadre de trois types de partenariats:
Financier : liens constant avec les actionnaires et les banques. Commercial : relations marchandes avec ses fournisseurs et ses clients. Socital : cest un acteur social, elle est citoyenne, fournit des emplois, utilise les infrastructures de la socit.
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Les pressions et contraintes de lenvironnement gnral


Pressions politiques Contraintes socitales

Contraintes technologiques

Pressions syndicats

ENTREPRISE

Contraintes financires

Pressions des mdias Contraintes nergtiques


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Pressions cologiques Pressions consumristes


Source : Michel Godet, 1997

Les forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur


Entrants Potentiels
Menace de nouveaux entrants.

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation des fournisseurs.

Concurrents du Secteur
Rivalit entre les firmes existantes

Clients
Pouvoir de ngociation des clients.

Menace de produits ou services substituables.

Substituts
M PREURE 2008

Source : Michal Porter

Lentreprise est un lieu de production et dchanges de biens et services

Marchs amont
Fournisseurs de biens et de services de base

Entreprise
Dpenses

Travail et capital

Recettes Ventes

Marchs aval

Achats

Clients

Production

M PREURE 2008

Source: conomie dentreprise: Savoirs et techniques, Nathan 1995

Les dterminants externes au secteur


Instances internationales Gouvernements

Entrants Potentiels
Menace de Groupes de nouveaux pression entrants.

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation des fournisseurs. Mutations conomiques Mutations sociales

Concurrents du Secteur
Rivalit entre les firmes existantes

Clients
Pouvoir de ngociation des clients.

Mutations technologiques Menace de produits ou services substituables.

Substituts
Source : Michal Porter

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La structure juridique de lentreprise


Lentreprise individuelle.
Le patrimoine de lentrepreneur individuel se confond avec celui de la socit. Il est lunique responsable et apporteur de capitaux.

Les socits
Les socits de personnes : socits en nom collectif (SNC). Le capital est form des parts sociales des associs. Le patrimoine des associs se confond avec celui de la socit. Socits responsabilit limite. Les associs ne sont responsables que pour apport (part) non sur leur patrimoine. Les socits en Commandite: Les Associs commandits sont responsables solidairement tandis que les Associs commanditaires ne sont responsables que sur leur apport. Simple (parts) ou par actions. Les socits de capitaux ou Socits Anonymes (SA). Associ est une personne anonyme. Apport de capital sous forme dactions. Patrimoine des associs non confondu avec socit.

Les groupes de socits


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Classification des diffrents types de socits (1)

Classification selon la taille de lentreprise


Micro entreprise : 1 salari Petite entreprise : < 20 salaris Moyenne entreprise : compris entre 20 et 500 salaris Grande entreprise : > 500 salaris Trs grande entreprise > 1000 salaris

Classification selon le statut priv/public Classification selon lactivit de lentreprise


Artisanale Agricole Industrielle Commerciale De service

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Classification des diffrents types de socits (2)

Classification selon le secteur dactivit


Primaire: agriculture, pche, et autres matires premires dorigine agricole. Secondaire: premires activit de transformation de matires

Tertiaire : toutes activits de service

Classification

selon

la

branche

dactivit

Une Branche comprend toutes les fractions dentreprises ayant la mme activit et ralisant le mme type de produits: sidrurgie, automobile, agro-alimentaire etc.
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Quest-ce que le management ?


Le management reprsente un tout cohrent regroupant une srie dactes qui ont pour but
(1)

dorganiser, planifier et conduire


les activits dune entreprise en vue de la ralisation de sa mission, qui est la production, but lucratif ou non, de biens et services.

M PREURE 2008

Quest-ce que le management ?


(2)

Ces actes consistent toujours en une combinaison optimale de moyens par essence limits : moyens humains, matriels et financiers. Lacte de management est toujours associ au risque. Le manager est confront lincertitude vis--vis de lenvironnement de lentreprise.
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Une dfinition de lEntreprise comme Systme en interrelation avec son environnement

Lentreprise est un systme, mais aussi un systme complexe (1).

Tout systme est entropique, (2) cest dire que dans lordre naturel des choses, il tendrait se dissoudre dans son environnement

Cet environnement est lui-mme instable et volue de faon discontinue (3)

Lentreprise est enfin un systme apprenant (4).

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Un navire est un systme en inter-relation avec un environnement hostile (la mer) et comprenant deux sous-systmes
Le Module de Traction
Moteurs Systmes lectriques Rservoirs de carburant etc. Le Commandant de Bord coiffe les deux soussystmes chacun sous lautorit dun officier. Ces deux sous-systmes communiquent des informations au Commandant. Sur cette base, il prend des dcisions: stratgiques et oprationnelles.

Le Module de Pilotage
Tableaux de commande Gouvernail Systmes de communication
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Le Leadership
Leader ship
quipe

N O S E

Anticiper - Dcider - Agir


Matriser lincertitude

Objectif Action

Environnement hostile Bateau

Incertitude
Elments dchans

Mer

Danger Vision Dcision Motivation Contrle


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Pilotage

ARRIVER A BON PORT

Le management est un continuum qui va des dcisions les plus courantes de tarification ou de choix dun argument publicitaire aux options les plus lourdes relatives une fusion ou au lancement dune nouvelle ligne de fabrication.
Helfer, Kalika, Orsoni, Management, stratgie et organisation. Vuibert, Paris, 2000
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Du management stratgique au management oprationnel


Concevoir le potentiel Crer le potentiel Intgrer le potentiel Management oprationnel Management stratgique

Exploiter le potentiel

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Les deux composantes du management


ENTREPRISE MANAGEMENT STRATEGIE ENVIRONNEMENT

ORGANISATION

Hefler, Kalika et Orsoni 2000


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Deux perspectives du management ...


Externe
Analyse de la concurrence Analyse de secteur Matrice de portefeuille

Interne
Analyse des ressources Analyse des comptences Analyse du mtier
M PREURE 2008

Pourquoi le management stratgique ?


Car la firme volue dans des environnements turbulents et en mutation Forte incertitude et nombreuses discontinuits qui remettent en cause les acquis Nombreux acteurs en lutte pour assurer leur avenir sur des ressources limites Fortes inerties internes et externes
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Principes de base de la stratgie (issus de lart militaire)

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Dfinir un objectif et sy tenir Sassurer de ladhsion Agir avec dtermination Utiliser la surprise Concentrer ses forces Assurer la scurit de ses forces Engager ses ressources de faon adapte Sassurer des conditions de la coordination tre en mesure de sadapter Faire simple

Source Pricaud daprs Garibaldi 2001

Les dcisions stratgiques sont par nature structurantes. Elles ne portent pas forcment sur le long terme.
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Le management stratgique
Exprime la volont de lentreprise et sa stratgie Assure
Le dynamisme et la vivacit de laction La validit et la pertinence de la rflexion La cohrence des dcisions stratgiques

Ralise
La cohsion dans laction autour des choix La mobilisation des nergies
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Quatre axes du management stratgique

Environnement ACTIONS Culture Organisation et systmes Hommes


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La thorie de la stratgie va voluer


De la stratgie de concurrence la stratgie dans un systme politique et social.

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Formulation de la stratgie
Cest dabord un processus conomique sappuyant sur des variables quantitatives
Que voulons-nous?,Qui sommes-nous?, Que pouvons-nous faire?; Quallons-nous faire? Outils: Segmentation stratgique, Courbe dexprience, Cycle de vie(de lindustrie et des technologies), Benchmark, Matrices Ce nest pas un processus linaire
M PREURE 2008

Formulation de la stratgie
Cest ensuite un processus politique qui intgre les intervenants externes et internes qui ont une influence et peuvent dterminer la stratgie.
Qui sont ces acteurs ?, Quel est leur pouvoir ?, Comment agir avec ou contre eux ?,
M PREURE 2008

Formulation de la stratgie
Cest enfin un processus bureaucratique:
Faisabilit organisationnelle de la stratgie: Faut-il changer lorganisation? Processus de dcision vs Circulation de linformation Participation, motivation, systme de sanctions/rcompenses, responsabilisation, contrle.
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Deux niveaux dans la stratgie dentreprise

La stratgie du Groupe ou

corporate strategy
La stratgie concurrentielle ou

business strategy
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Deux niveaux dans la stratgie dentreprise


La stratgie du Groupe ou corporate

strategy dtermine les domaines dactivits ou strategic business unit (SBU) dans lesquels
lentreprise entend tre prsente. La corporate

strategy dcide des domaines o lentreprise


sengage ou se retire et des moyens quelle consent pour raliser ces choix
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Deux niveaux dans la stratgie dentreprise


La stratgie concurrentielle ou business

strategy qui a un caractre plus oprationnel


et prend en charge les manuvres que lentreprise doit engager face ses concurrents dans un secteur donn (engagement/dsengagement dun march, lancement dun produit, politique de prix ...) La stratgie marketing est une business

strategy
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Trois concepts cls pour lanalyse


Ressources limites
Besoins des consommateurs, Hommes et comptences,

Capitaux, Approvisionnement

Acteurs en lutte pour ces ressources


Groupements des consommateurs, Institutions politiques et

sociales Entreprises (fournisseurs, distributeurs, entrants potentiels; offreurs de substituts etc.), Groupements demploys, Actionnaires

Rgles du jeu pour les comportements et laccs aux ressources


Rglementaires, Comportementales et thiques,
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Technologiques, conomiques, Concurrentielles

Les bases de la formulation de la stratgie ...


Analyse interne
Capacits stratgiques de la firme

Forces Faiblesses

Options Stratgiques

Analyse externe
Caractristiques de lenvironnement concurrentiel

Opportunits Menaces

- Affrontement Conduites - vitement Tactiques - Entente/ Coopration

M PREURE 2008

SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Dfinition du management stratgique


Ensemble des tches relevant de la Direction Gnrale Ces tches ont pour but de :
Fixer l entreprise les voies de son dveloppement futur Lui donner les moyens organisationnels pour y parvenir
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Dcisions oprationnelles et dcisions stratgiques


(1)

Caractristiques Impact Dure de prparation et de mise en oeuvre Rversibilit Dimensions intgrer Environnement et temps Objectifs
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Dcisions oprationnelles Limit, un service

Dcisions stratgiques Global, toute lentreprise Longue Difficile et coteuse Multiples Variable Souvent flous
Helfer, Kalika, Orsoni, 2000 Helfer, Kalika, Orsoni,

Courte Aise Peu nombreuses Contrainte Plutt clairs

Dcisions oprationnelles et dcisions stratgiques


(2)

Caractristiques Rptitivit Structuration du processus de dcision

Dcisions oprationnelles Forte Algorithmique

Dcisions stratgiques Nulle Faible

Niveau hirarchique Tous niveaux Nature de la dcision Comptences requises


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Direction uniquement Cration de potentiel nouveau Divergence, crativit

Exploitation de potentiel existant. Convergence, rigueur

La Planification
(1)

Apparue comme un mode de rgulation globale de lconomie dans les pays socialistes. Sest affirme comme un moyen dintervention tatique. La crise de la planification dans les pays socialistes comme capitalistes a marqu son recul gnral.
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La Planification
Elle est vue Mthode de gestion aujourdhui comme un volontariste. moyen dagir sur le Mode de pilotage rationnel: futur. I. Ansoff, puis confiance sur les lcole franaise de projections que lon a faites prospective (B. de sur lavenir Jouvenel, J. Lesourne, M. Godet) lui ont Moyen dordonner les donn une certaine actions dans lentreprise en lgitimit scientifique. vue dun futur dsir. M PREURE 2008

But: dfinir des projets daction coordonns et programms dans le temps.

(2)

Objet de la Planification

(1)

Cest prparer lentreprise son avenir en dfinissant objectifs et moyens Elle suppose ainsi une bonne matrise des volutions de lenvironnement mais aussi de lentreprise elle-mme, de ses mtiers, de la technologie
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Objet de la Planification
(2)

Acclration des changements (technologiques, concurrentiels et conomiques) et multiplication des risques lis lincertitude. Importance croissante des investissements, du personnel, de la R&D investissements lourds et dure de maturation longue. Nouvelles formes de gestion plus responsabilisantes pour les cadres et ncessit de disposer de rfrentiels pour toute lentreprise.
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(du nom de ses concepteurs: Learned, Christensen, Andrews, et Guth)

Le modle LCAG.

Formulation des objectifs Identification du problme stratgique Proposition dun catalogue de solutions valuation de ces solutions Choix dune solution Mise en uvre de la solution

M PREURE 2008 M PREURE 2004

Les diffrents types de Plan


Plan stratgique
Ensemble des projets engageant la mise en uvre de la stratgie. Orientations globales relatives lactivit (produits, marchs, mtiers), aux relations avec lenvironnement et lamnagement des structures internes.

(1)

Plan Oprationnel Programmation des mesures concrtes pour la ralisation des Objectifs stratgiques.
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Les diffrents types de Plan


Plans globaux : Plan stratgique

(2)

Plans fonctionnels : Plans marketing, quipement, investissement et financement, ressources humaines. Plans projets : Action importante qui donne lieu une action par projet
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Face lavenir quatre attitudes


Lautruche passive qui subit le changement Le pompier ractif qui attend que le feu soit dclar pour le combattre Lassureur pr-actif qui se prpare aux changements prvisibles car il sait que la rparation cote plus cher que la prvention Le conspirateur pro-actif qui agit pour provoquer les changements souhaits
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(1)

Face lavenir quatre attitudes


(2)

Lautruche passive Le pompier ractif Lassureur pr-actif Le conspirateur pro-actif

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La Planification stratgique
(1)

Formalise par Igor Ansoff en 1965, qui en est le pionnier, elle a pour but de permettre lentreprise de faire des choix stratgiques, puis de les mettre en place.
M PREURE 2008

La Planification stratgique Cest un processus volontariste, bas sur lanticipation comportant :


Un systme de prvision de lenvironnement cohrent et fiable Une rationalisation du processus de dcision amliorant son efficacit Une capacit de raction rapide en cas dvnements imprvus
M PREURE 2008

(2)

La Planification stratgique Cest un processus volontariste, bas sur lanticipation comportant :


Une aide la dlgation des responsabilits pour les oprationnels engags dans le court terme. Lutilisation exclusive de donnes quantitatives facilite la communication dans lentreprise. De mme, le diagnostic est plus rapide et plus efficace
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(3)

Dfinition de la planification stratgique ... Ce quelle nest pas selon Peter Drucker ...
La planification n est pas la prvision. Elle comporte en plus la volont de l entreprise dagir sur le futur. La planification ne conduit pas dcider pour le futur. Elle permet tout au plus de prendre des dcisions aujourdhui en fonction de leurs consquences attendues.
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(1)

Dfinition de la planification stratgique ... Ce quelle nest pas selon Peter Drucker ...
La planification nlimine pas le risque. La planification na pas pour but prioritaire llaboration d un plan. Le rsultat de laction (le plan est infiniment moins important que laction elle mme (la planification).
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(2)

Dfinition de la planification stratgique ... Ce quelle est selon Peter Drucker ...
La planification est un instrument d action. Elle donne l entreprise le moyen d agir sur le futur La planification est un moyen de motivation. Elle engendre une telle circulation d informations que chacun se sent motiv par la russite du projet. La planification est un instrument de cohrence. Elle assure les ajustements entre les personnes, les divisions et les chances.
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Planification stratgique
Lentreprise est gre comme un portefeuille dactivits Anticipation de la contribution potentielle

(1)

de chaque activit au profit de lentreprise laboration pour chaque activit dune stratgie adapte aux ressources, aux objectifs, aux opportunits et sa
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position concurrentielle.

Planification stratgique

(2)

Lentreprise est donc sans cesse oblige de rviser son plan stratgique
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Le cycle de la planification
- valuation de lenvironnement immdiat et terme - valuation du potentiel interne de lentreprise

Prparation

- Formulation des objectifs - nonc des projets et programmation des ralisations

Formulation du Plan

Mise en oeuvre valuation et rvision

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Les Plans flexibles


Fin
2001 2002 2003 2004 2005 2006

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Dbut

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Dure du Plan : cinq ans


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De lanticipation laction. Le triangle grec


Logos Erga

Rflexion prospective

Anticipation

Volont stratgique

Action

Motivation et mobilisation collective

Appropriation

Epithumia
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M. Godet

Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise

2.

Les thoriciens actuels du management


A. B. C. D. E. F. Henry Mintzberg Igor Ansoff Peter Drucker Michal Porter et lanalyse structurelle des secteurs Gary Hamel et la conqute du futur T. Peters et R. Waterman et le culte de lExcellence

3. Lvolution historique du management


M PREURE 2008

La pense de Henry Mintzberg

(1)

Mintzberg innove dans les sciences de gestion par sa mthode : lobservation directe et structure.

laboration de la stratgie laboration du processus

Sa pense se dveloppe dans trois directions


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mental des dirigeants Comment les organisations se structurent pour sadapter leurs besoins

La pense de Henry Mintzberg

(2)

En dpit des clichs de la littrature managriale, la fonction de direction

nengendre pas une catgorie dhommes prvoyants et rflchis. Le dirigeant ragit en individu conditionn par son travail en prfrant laction directe laction diffre

Henry Mintzberg
M PREURE 2008

La pense de Henry Mintzberg

(3)

Le dirigeant passe beaucoup de temps dans ses contacts et fuit lcrit. Il prfre tre inform verbalement et aime les informations officieuse. Il ncrit pas grand chose. Son savoir faire et son expertise restent dans le domaine de loral.
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Les 10 rles du dirigeant selon Mintzberg


(1)

Les rles interpersonnels Les rles informationnels Les rles dcisionnels

M PREURE 2008

Les 10 rles du dirigeant selon Mintzberg


(2)

Les rles interpersonnels


De symbole. Reprsentant lentreprise. De leader Dagent de liaison en dehors et dans lorganisation.
M PREURE 2008

Les 10 rles du dirigeant selon Mintzberg


(3)

Les rles informationnels


Dobservateur/guide. Recherche toute linformation. De diffuseur. Transmet linformation ses subordonns. De porte parole. Cest le premier communicateur de lentreprise.
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Les 10 rles du dirigeant selon Mintzberg

Les rles dcisionnels


Dentrepreneur. A lafft des opportunits dexpansion et damlioration des performances. Lancement de projets nouveaux. De rgulateur/gestionnaire. Correctifs, ractivit devant turbulences. De rpartiteur de ressources. Meilleure allocation des ressources. De ngociateur. Responsable de lensemble des ngociations.

(4)

M PREURE 2008

Les lments de base de lorganisation selon Mintzberg


Le sommet stratgique. Direction gnrale. La ligne hirarchique. Courroie de transmission entre sommet et base. Le centre oprationnel. Combinaison des deux premiers lments. Lappui logistique. Soutien direct : informatique, transport, restauration. La technostructure. soutien danalystes et dexperts qui tudient lamlioration des activits, les projets nouveaux etc. M PREURE 2008

Cinq catgories fondamentales de structures organisationnelles selon Mintzberg


(1)

Lorganisation structure simple. Centralise et autocratique. Caractristique des socits fondes par un entrepreneur, PME. La bureaucratie mcaniste. Doit sa force sa technostructure (contrleurs financiers, ingnieurs et planificateurs. Adapte la production de masse. Comprend plusieurs strates de direction et des procdures. Tend ragir lentement au changement et peine motiver ses employs.
M PREURE 2008

Cinq catgories fondamentales de structures organisationnelles selon Mintzberg


La bureaucratie professionnelle se fonde sur lexprience partage beaucoup plus que sur la hirarchie. Ex. hpitaux, coles. Fonctionnement plus dmocratique. Employs en thorie plus motivs. La structure dcoupe en dpartements. Caractristique de la grande entreprise industrielle. Un petit noyau contrle lorientation des nombreuses units priphriques au fonctionnement autonome. LAdhocratie. Caractristique des industrie de pointe.
M PREURE 2008

(2)

Cinq lments communs aux cinq structures selon Mintzberg

Le sommet vocation stratgique La technostructure: personnages cls dans les domaines des finances, formation, personnel, planification et production. Le noyau actif: ceux qui travaillent en premire ligne pour lorganisation. Laxe mdian: compos des cadres dirigeants chargs de relier le sommet au noyau Le personnel de soutien: service du personnel, R&D, etc.
M PREURE 2008 M PREURE 2004

La pense et lapport de Igor Ansoff


(1)

Ansoff est proccup par la dtermination des objectifs de dveloppement de lentreprise. Il sintressera aux mthodes de fixation de ces objectifs. Les dcisions stratgiques sont en dernire analyse des dcisions de choix dallocation de ressources dans le cadre dun budget.
M PREURE 2008

La pense et lapport de Igor Ansoff


(2)

Il sintresse le premier, bien avant Porter, lavantage concurrentiel comme lun des lments cl de la planification stratgique. Dans ce sens, il sintressera aux choix de croissance interne (faire) ou externe (acheter).
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Deux axes logiques de dveloppement de lentreprise pour Igor Ansoff

Approfondissement de ce que lon sait dj faire : stratgie dexpansion Entre dans de nouveaux secteurs pour lentreprise : stratgie de diversification.
M PREURE 2008

Igor Ansoff : 5 axes de dveloppement possibles

La spcialisation (techniques, clientles, usages). Production importante et champs dactivit restreint. Diversification de la clientle. Lextension et la diversification de la production. Augmentation de la production sans modifier les techniques. baissent mais complexit.
M PREURE 2008

(1)

cots

Igor Ansoff : 5 axes de dveloppement possibles


(2)

Lextension et la diversification des techniques. Lextension et la diversification conglomrale. Sorienter vers des techniques, produits, clients trangers lentreprise. synergie.
M PREURE 2008

Pas de

Igor Ansoff : 5 axes de dveloppement possibles

En rsum
La spcialisation Diversification de la clientle. Lextension et la diversification de la production. Lextension et la diversification des techniques. Lextension et la diversification conglomrale.
M PREURE 2008 M PREURE 2004

(3)

Les questions spcifiques qui se posent la dcision stratgique selon Ansoff


1. Quels sont les objectifs et les buts de lentreprise ? 2. Lentreprise doit-elle chercher se diversifier, dans quels domaines, et avec quelle vigueur ? 3. Comment lentreprise doit-elle se dvelopper et exploiter sa position actuelle sur ses marchs ?
M PREURE 2008

La pense de Peter Drucker


Cinq principes de base du management
Fixer les objectifs Organiser le travail Motiver et communiquer tablir des normes de performance Former les employs
M PREURE 2008

La pense de Peter Drucker


La cl ultime du succs pour les entreprises rside dans le fait quelles connaissent et cernent prcisment leur domaine dactivit, quelles savent quelles sont leurs comptences et comment concentrer leurs efforts sur la ralisation de leurs objectifs.
M PREURE 2008

La pense de Peter Drucker


Efficacit des managers, notamment travers une meilleure gestion des ressources humaines, cl dune organisation productive et profitable. Le management est lart dorganiser les ressources pour que lentreprise ralise des performances satisfaisantes.
M PREURE 2008

5 tches du dirigeant selon Drucker

Dterminer les objectifs et dfinir leur atteindre et les communiquer aux personnes cl.

(1)

nature. Dfinir dans chaque secteur les buts

Organiser. Analyser les activits, les dcisions et les liens ncessaires. Classifier le travail et le diviser en activits et en tches confier et en contrler lexcution.
M PREURE 2008

5 tches du dirigeant selon Drucker


(2)

Motiver et communiquer. Mesurer. laborer des normes et mesures afin dvaluer et apprcier le rendement. Former ses collaborateurs et se former en permanence soi-mme.

M PREURE 2008

5 tches du dirigeant selon Drucker


(3)

Dterminer les objectifs et dfinir leur nature. Organiser. Motiver et communiquer. Mesurer. Former ses collaborateurs et se former en permanence soi-mme.
M PREURE 2008

7 lments cl dans le dveloppement du management selon Drucker


(1)

Direction scientifique du travail comme cl de la productivit Dcentralisation comme principe de base de lorganisation Gestion du personnel pour adapter les hommes aux structures de lorganisation.
M PREURE 2008

7 lments cl dans le dveloppement du management selon Drucker


(2)

Formation des dirigeants pour assurer les besoins futurs. Gestion financire par les dirigeants Analyse et linformation = fondement aux prises de dcision. Marketing Planification long terme.
M PREURE 2008

T. Peters et R. Waterman et le culte de lExcellence


"Les meilleures entreprises (...) allient une cuillre soupe d'analyse un demi-litre d'amour pour leur produit; et les deux sont indispensables. (...) Les instruments d'analyse sont l pour prter assistance, ce qu'ils peuvent faire de manire admirable, mais ils ne sont pas encore capables de fabriquer ou de vendre le produit."

T. Peters et R. Waterman
M PREURE 2008

T. Peters et R. Waterman et le culte de lExcellence Huit caractristiques des entreprises gagnantes


Privilgier laction: les choses doivent tre faites

(1)

Rester lcoute du client: apprendre de ses clients. Favoriser lautonomie et lesprit dentreprise: encourager linnovation et gnrer des champions . Asseoir la productivit sur la motivation du personnel: traiter la base comme une source de qualit.
M PREURE 2008

T. Peters et R. Waterman et le culte de lExcellence Huit caractristiques des entreprises gagnantes

(2)

Se mobiliser autour de valeurs cls: lencadrement montrant son engagement. Sen tenir ce quon sait faire: rester dans le cadre des affaires quon connat. Privilgier une structure simple et lgre: certaines des meilleures entreprises ont des quipes dirigeantes rduites. Associer souplesse et rigueur : donner de lautonomie aux collaborateurs en prise avec la clientle et renforcer des valeurs centralises.

M PREURE 2008

Pour Peters et Wateman toutes les meilleures entreprises possdent un ensemble de croyancesguides clairement dfinies

A la conviction d'tre la "meilleure." Croit en l'importance des dtails de l'excution. Croit en l'importance des tres en tant que personnalits individuelles. Croit aux vertus d'une qualit et d'un service suprieurs.
M PREURE 2008

Huit attributs de l'excellence


Le parti pris de l'action. Rester l'coute du client Favoriser l'autonomie et l'esprit novateur
"Les entreprises novatrices entretiennent de nombreux leaders et innovateurs tous les niveaux de l'organisation"

(1)

S'en tenir ce que l'entreprise sait faire. Se mobiliser autour d'une valeur cl. Allier souplesse et rigueur "
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Huit attributs de l'excellence

(2)

Asseoir la productivit sur la motivation du personnel


"Les meilleures entreprises traitent la "base" comme la source
matresse de la qualit et des gains de productivit. Elles n'encouragent pas la volont de faire une diffrence entre les "ttes" et les autres et ne considrent pas non plus l'investissement en biens d'quipement comme la source fondamentale d'une meilleure efficacit"

Prserver une structure simple et lgre.


"Il n'est pas rare de trouver une quipe de moins d'une centaine de personnes la tte de socits qui font un chiffre
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d'affaires de plusieurs milliards de dollars"

Gary Hamel, les comptences de base et lintention stratgique.


(1)

Les chefs dentreprises doivent nettoyer leurs phares pour mieux clairer leurs marchs et leurs clients potentiels environ dix ans et pour identifier les comptences de base de leur socit afin de pouvoir se recentrer et de reconsidrer leur secteur dactivit dans une perspective davenir.
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Gary Hamel, les comptences de base et lintention stratgique.


(2)

Les entreprises doivent dvelopper leurs comptences de base pour laborer une intention stratgique quant leur mtier futur en pratiquant une anticipation de leur domaine dactivit.
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Les chefs dentreprises doivent se poser ces questions sur aujourdhui et demain selon Hamel
(1)

Quels sont vos clients aujourdhui?/Quels sont vos clients demain? Par quels canaux de vente servez-vous vos clients aujourdhui?/Quels canaux de vente vous permettront de le faire demain? Sur quoi repose aujourdhui votre avantage comptitif ?/Sur quoi pourra reposer votre avantage comptitif demain ?
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Les chefs dentreprises doivent se poser ces questions sur aujourdhui et demain selon Hamel
(2)

Do viennent vos marges aujourdhui? /Do viendront vos marges demain? Quels savoir-faire et quelles capacits rendent aujourdhui votre entreprise unique?/Quels savoir-faire et quels capacits rendront votre entreprise unique demain?
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Conqurir le futur
Se constituer un portefeuille de savoir-faire complmentaire
Pour obtenir ds maintenant un atout dans la comptition grce la parfaite combinaison des technologies Pour valoriser limage de lentreprise. Renforcer son avantage concurrentiel et unir son personnel Pour largir le champs daction de la firme. Explorer de nouveaux secteurs et rentabiliser plus rapidement les investissements Pour tre la premire sur de nouveaux marchs, en matire de performance/prix et crer le futur

Dvelopper des comptences cls issues dune combinaison originale de savoir-faire

Crer des produits plate-forme partir de lassociation de plusieurs comptences

Inventer des produits nouveaux en rupture complte avec le prsent


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Gary Hamel, les comptences de base et lintention stratgique. Trois catgories dentreprises
Les faiseurs de rgles. Les entreprises qui ont construit leur secteur dactivit. Les suiveurs de rgles. Les entreprises qui ont suivi les premires sur un march sans jamais vraiment parvenir les rattraper. Les casseurs de rgles. Les entreprises qui tablissent de nouvelles rgles de fonctionnement dun secteur dactivit
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(Suite)

conforme leur ambition.

Michal Porter et lanalyse structurelle de la concurrence et des secteurs ... Cinq facteurs rgissent la comptition dans un secteur

La rivalit existant entre les entreprises La menace de nouveaux intervenants sur un march La menace de produits et de services de remplacement Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients
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Les forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur


Entrants Potentiels
Menace de nouveaux entrants.

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation des fournisseurs.

Concurrents du Secteur
Rivalit entre les firmes existantes

Clients
Pouvoir de ngociation des clients.

Menace de produits ou services substituables.

Substituts
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Source : Michal Porter

Michal Porter et lanalyse structurelle de la concurrence et des secteurs ... Cinq facteurs rgissent la comptition dans un secteur

La rivalit existant entre les entreprises La menace de nouveaux intervenants sur un march La menace de produits et de services de remplacement Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients
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Lavantage concurrentiel
Par les Cots
Quantit: conomies dchelle Courbe dexprience Utilisation des actifs Optimisation des liaisons entre activits Nouvelle structure dactivit

Par la Diffrenciation
Image forte du produit Qualit Technologie de loffre Anticipation des besoins Etendue/varit de loffre Design M PREURE 2008

Un avantage concurrentiel est un atout, une carte gagnante que possde lentreprise et qui lui donne une longueur davance sur ses concurrents.

Deux catgories davantage concurrentiel :

Avantage de cot Avantage de qualit (diffrentiation)


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deux stratgies dites de base ou gnriques

les stratgies de domination par les cots o


la firme ralise son avantage concurrentiel par lobtention de cots plus bas que ses concurrents.

Les stratgies de diffrenciation o lavantage


concurrentiel est ralis par le biais dune offre spcifique (par sa nature intrinsque ou par sa position gographique par exemple) ou la dtention de niches sur des marchs.
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La Chane de Valeur
Activits de soutien
Infrastructures de la firme Gestion des Ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnements Logistique Interne Production Logistique externe
M a rg

Commercialisation et vente

Services

Activits principales Valeur cre


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Valeur perue

Source M. Porter

Recommandations stratgiques de M. Porter aux entreprises (1)


Vendre aux clients les plus exigeants et les plus avertis: ce sont eux qui fixeront les normes pour lentreprise. Trouver les clients dont les besoins sont les plus compliqus: ils seront lun des lments du programme de R&D de lentreprise. Fixer des normes plus strictes que celles dictes par les rgles les plus svres ou par le niveau standard de qualit des produits: la recherche de laccomplissement de ces objectifs imposera lamlioration.
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Recommandations stratgiques de M. Porter aux entreprises (2)


Sapprovisionner auprs des meilleurs fournisseurs internationaux installs localement: ceux qui disposent dun avantage concurrentiel pousseront lentreprise samliorer. Considrer les salaris comme intgrs de faon permanente lentreprise plutt que dappliquer une dmarche dmoralisante de type embaucherdbaucher . Se motiver par lobservation des concurrents minents.
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Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise

2.

Les thoriciens actuels du management


A. B. C. D. E. F. Henry Mintzberg Igor Ansoff Peter Drucker Michal Porter et lanalyse structurelle des secteurs Gary Hamel et la conqute du de futur T. Peters et R. Waterman et le culte lExcellence

3. Lvolution historique du management


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Lvolution historique de la pense managriale


1. 2. 3.

Lcole classique Le mouvement des relations humaines Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux Lcole no-classique Le mouvement de la thorie gnrale des systmes

4. 5.

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(F.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis) (1)


1. Les oprations techniques (production, fabrication, transformation) 2. Les oprations commerciales (achats, ventes, changes) 3. Les oprations financires (recherche et grance des capitaux) 4. Les oprations de scurit (protection des biens et des personnes) 5. Les oprations de comptabilit (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) 6. Les oprations administratives (prvoyance, organisation, commandement, contrle)

Lcole Classique

Selon Henri Fayol (1841 1925), toute organisation donne remplir six groupes d oprations :

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Administrer, nous dit Fayol, cest Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler.

Les quatorze principes de Fayol


1. Division du travail 2. Autorit + Responsabilit 3. Discipline 4. Unit de commandement 5. Unit de direction 6. Subordination lintrt gnral
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7. Rmunration (quitable) du personnel 8. Centralisation 9. Hirarchie 10. Ordre (matriel et social) 11. quit 12. Stabilit du personnel 13. Initiative 14. Union du personnel (harmonie)

Principes du taylorisme (1)


Frederick Taylor (1856 1915) est le fondateur de lOrganisation Scientifique du Travail (OST), ses principes sont :
Dcomposition des tches en lments essentiels Analyse de ces lments pour laborer la meilleure mthode tablissement de normes de rendement Lefficacit passe par la spcialisation. Chaque agent doit sen tenir la tche qui lui a t assigne. Slection scientifique des ouvriers et leur entranement de faon ce quils soient capables de reproduire la meilleure cadence possible . Rmunration en fonction du rendement Il ny a pas unit de commandement mais autorit dans la spcialit exclusivement.
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Principes du taylorisme (2)


La base du taylorisme repose sur l organisation scientifique du travail (OST). L OST consiste confronter les connaissances empiriques des ouvriers qualifis aux connaissances thoriques des ingnieurs afin d laborer les mthodes les plus efficaces en termes d excution du travail. Cette premire tape vise reprer les processus opratoires les plus conomiques et dfinir les conditions optimales de la ralisation d une tche. Une fois cette analyse du travail effectue, il convient de slectionner la personne la plus apte raliser la tche, de la former et d tablir un systme de rmunration variable selon les quantits produites.

C est le modle de l entreprise fordienne, avec le travail la chane, bien rendu par le film Les temps modernes de Charlie Chaplin. M PREURE 2008 M PREURE 2004

(F.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis) (4)


Le facteur humain est compltement nglig. L efficacit se mesure en termes de productivit. Pour cela, le salaire constitue la seule motivation (homo-conomicus) Pas de confiance en l homme, il faut le surveiller de prs L homme est paresseux par nature, il faut le faire travailler. Les hommes sont raisonnables dans leur comportement (rationnels) Les tches doivent tre dfinies de manire trs rigoureuse et trs spcialises. M PREURE 2008

Lcole Classique

(F.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis) (5)


L entreprise est un systme ferm. Tout le jeu de la production se droule l intrieur. Toutes les relations dans l entreprise sont formelles (changes dans le cadre de l organisation officielle. Les ouvriers sont pays pour l excution des tches, les chefs sont pays pour rflchir et commander. La coordination est centralise dans le sommet de l organisation pyramidale. Les tches doivent tre divises au plus fin pour accrotre la productivit.
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Lcole Classique

(F.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis) (6) En rsum :


Cette cole regroupe des auteurs dont la principale proccupation tait de trouver la bonne faon d organiser le travail au sein dune unit productive. L approche adopte peut tre qualifie d universelle car il est prtendu qu elle s applique toute organisation. On recherche la meilleure dmarche suivre, the best way, c est dire the right men in the right

Lcole Classique

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job, at the right time and in the right organisational structure.

Critiques de l cole classique


Inexactitude et lacunes relatives aux interactions Impact des conflits non dvelopp Sous estimation de l individu comme un systme complexe Mconnaissance des mcanismes cognitifs
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L cole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (1)
PRINCIPES :

Cette considre salari

cole le comme

Dcentralisation des dcisions Le (s) groupe (s) constitue l objet de l tude et non l individu L intgration est motive par la confiance et non par l autorit L accent porte sur la responsabilit et non sur le contrle extrieur.

un individu et non comme un simple rouage de l entreprise.


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L cole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (2)
La pyramide des besoins de A.H Maslow BESOINS de REALISATION
Besoins suprieurs Facteurs de motivation Besoins secondaires

raliser pleinement son potentiel

BESOIN D ESTIME de soi, des autres de reconnaissance BESOINS D APPARTENANCE tre aim, appartenir un groupe

BESOINS DE SECURITE se vtir, avoir un toit, vivre dans un environnement prvisible, travailler pour vivre BESOINS PHYSIOLOGIQUES se nourrir, boire, respirer, dormir
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Facteurs dhygine Besoins primaires

L cole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (4) Elton Maslow a montr que :
Le comportement d une personne est command par le niveau de ses besoins non encore satisfait. Il faut donc connatre le type de besoin qui motive un individu pour dfinir le style de direction qui lui est appropri. Il est inutile de chercher satisfaire des besoins suprieurs auprs d un individu dont les besoins de scurit ou physiologiques ne sont pas encore satisfaits. Les besoins sont hirarchiss. Pour atteindre le sommet de la pyramide, il faut gravir toutes les marches, les unes aprs les autres.
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Lcole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (5)
Apport et limites de lcole des Relations Humaines :
La somme de travail accomplie par un ouvrier n est pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale. Les rmunrations non conomiques jouent un rle capital dans la motivation du travailleur Une forte spcialisation des tches n est pas forcment la forme la plus efficace de division du travail. Mais il ne semble pas quil y ait eu de rupture par rapport lcole Classique. Il apparat surtout que lon a transpos ici le modle mcaniste ltude de lhomme et des groupes dhommes croyant manipuler les variables comme les rouages dune mcanique complexe. (O. Aktouf 1989) M PREURE 2008

Le courant quantitatif (1)


Compos des disciplines : Recherche oprationnelle Thorie statistique Thorie de la dcision Thorie des systmes Cyberntique Economtrie Traitement lectronique des donnes Comptabilit et conomie de l entreprise
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Le courant quantitatif (2)


CRITIQUES :

Formalisation excessive Rsultats non vrifis par les faits Analyses loignes des aspects qualitatifs de l organisation Approches statiques omettant l intrt des autres variables car en limitant les variables tudier on a procd au cloisonnement interdisciplinaire
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Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux

Quatre principes fondamentaux :

Unit de commandement
En intgrant plus de flexibilit en admettant le principe quun subordonn reoit des ordres de plusieurs suprieurs mais, en cas de conflits, il n en rfrerait qu un seul pralablement dsign.

Eventail de subordination
Limiter le nombre de subordonns lis un seul chef

Communication
Une importance considrable lui est accorde, notamment la communication informelle. Les rgles nonces sont:
La ligne de communication doit tre courte La ligne de communication doit tre habituellement utilise dans toute sa longueur Toute information doit tre authentifie

Prise de dcision
Le principe fondamental est que la prise de dcision est fonction non seulement de critres rationnels, mais aussi de l tat de motivation et de perception de l environnement. M PREURE 2008

Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux (Douglas Mac Gregor, Chester I Barnard, Herbert A. Simon, R.M Cyert, J. G March) (3)
Herbert A. Simon propose une analyse des processus de dcision qui articule une problmatique de la rationalit organisationnelle et de la thorie du comportement. Simon montre que les dirigeants sont dans une situation de rationalit limite du fait de la complexit des situations de gestion, dune perception partielle des possibilits de choix Lapproche bhavioriste (Cyert et March) propose une thorie des comportements de gestion. Elle met laccent sur lobservation des comportements effectifs et sur les dcalages entre les modles normatifs et les pratiques relles.
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Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux (Douglas Mac Gregor, Chester I Barnard, Herbert A. Simon, R.M Cyert, J. G March) (4)

Dcision : lment fondamental, tape cl Toute action est une combinaison rationnelle de moyens et de fins Toute dcision est suppose rationnelle Conception formalise, hirarchise de lorganisation Conception mcaniste du travail dont la division et la standardisation sont ncessaires ltablissement dun systme rationnel dinformation.
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Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux (Douglas Mac Gregor, Chester I Barnard, Herbert A. Simon, R.M Cyert, J. G March) (5)

Individu : maillon dune chane dont la fonction est de vhiculer les informations vers le sommet qui va traiter, choisir et dcider La rationalit dcisionnelle prside au fonctionnement de lentreprise, donc :
Formalisation Centralisation Hirarchie Spcialisation
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La thorie gnrale des systmes


(L. Von Bertalanffy) (1)

Objectifs :
Synthse des mouvements qualitatif (psychosociologiques) quantitatifs et empirique (noclassique) Abolir les cloisons entre les sciences et l activit humaine :conomie de l entreprise, informatique, ergonomie, psychologie industrielle, etc.
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La thorie gnrale des systmes


(L. Von Bertalanffy) (2)

Principes :
Apprhender l entreprise comme un ensemble intgr et complexe d lments interdpendants ragissant entre-eux et avec leur environnement. Approche de nature clectique : exploite toute la connaissance utile. Elle est essentiellement interdisciplinaire et transdisciplinaire Le corps humain aide mieux saisir les mcanismes rgissant l approche systmique.
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En tant que telle, lEntreprise est un Systme en interrelation avec son environnement. (1)
Quest-ce quun systme, sinon un ensemble dlments en interactions dans la poursuite dune ou de plusieurs finalits spcifiques Si lon sattache aux liens qui relient chacun des lments de ce systme avec les autres, on comprend que ce systme est bien plus que la somme de ses parties La premire qualit de tout systme est en effet son ouverture sur son environnement, cest dire les autres systmes. Il tient son quilibre de cette relation. Il est autonome mais nanmoins dpendant, cette caractristique lui permet de trouver son identit Il est naturellement entropique, cest dire que dans lordre naturel des choses, il tendrait se dissoudre dans cet environnement
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En tant que telle, lEntreprise est un Systme en interrelation avec son environnement. (2)
Lentreprise est donc un systme, mais aussi un systme complexe Lentreprise est enfin un systme apprenant En fait la firme apparat de plus en plus comme un systme complexe voluant dans un environnement instable, qui, lui mme, volue de faon discontinue. Elle est conduite ainsi grer sa transformation permanente, sauf stagner, cest
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Lentreprise, en tant que systme ouvert sur son environnement doit, sous peine de risque de se dissoudre dans cet environnement, dvelopper en son sein des processus nguentropiques dapprentissages, cest dire sinscrire dans une logique de management des connaissances.

dire disparatre.

Plan
1. 2. Lvolution historique du management conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise

3.

Les thoriciens actuels du management


A. B. C. D. E. Henry Mintzberg Peter Drucker Michal Porter et lanalyse structurelle des secteurs Gary Hamel et lcole des Ressources T. Peters et R. Waterman et le culte de lExcellence

4.

Conclusions

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Le problme fondamental de lentreprise daujourdhui nest plus de savoir comment produire une fois la dcision prise quant la nature et la quantit de biens et services; il sagit l dun problme que lon sait rsoudre depuis longtemps et qui est devenu secondaire par rapport celui qui consiste organiser le systme de prise de dcisions entre plusieurs niveaux et plusieurs centres, sachant que les performances de lorganisation dpendent de la qualit des liens que lon saura tisser entre ces diffrents centres de dcisions, de la pertinence des objectifs affichs, de linformation transmise et des incitations mises au service de la convergence des comportements.

Herbert SIMON, Prix Nobel dconomie 1978.


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Konosuke Matsushita, conseiller excutif Matsushita Electric Industrial Co Ltd, sadressant des dirigeants occidentaux. (1)

Vos organisations sont tayloriennes; mais le pire est que vos ttes le sont aussi. Vous tes totalement persuads de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant, dun cot les chefs, de lautre les excutants : dun cot ceux qui pensent, de lautre ceux qui vissent. Pour vous, le management, cest lart de faire passer convenablement les ides des patrons dans les mains des manuvres. Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqu, si difficile et la survie dune firme si problmatique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et comptitif, quune entreprise doit chaque jour mobiliser toute lintelligence de tous pour avoir une
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chance de sen tirer.

Konosuke Matsushita, conseiller excutif Matsushita Electric Industrial Co Ltd, sadressant des dirigeants occidentaux. (2)

Pour nous, le management, cest prcisment lart de mobiliser et dengerber toute cette intelligence de tous au service du projet de lentreprise. Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux dfis technologiques et conomiques, nous savons que lintelligence de quelques technocrates, si brillants soient-ils, est dornavant totalement insuffisante pour les relever. Seule lintelligence de tous ses membres peut permettre une entreprise daffronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement.
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mourad.preure@yahoo.fr

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