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Mourad PREURE
Expert Ptrolier International, Professeur et Consultant en Stratgie et gopolitique des hydrocarbures Diplm de lcole du Ptrole et des Moteurs de Paris Docteur Es Sciences conomiques de lInstitut Franais du Ptrole Ancien Conseiller charg de la Prospective et de la Stratgie auprs du Prsident de Sonatrach (1992 2002) Prsident de la Commission Stratgie et Dveloppement au Conseil National Consultatif pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise. Membre de lEnergy Oil and Gas Club Paris
mourad.preure@yahoo.fr
M PREURE 2008
M PREURE 2008
M PREURE 2008
Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise
2.
Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise
2.
Contraintes technologiques
Pressions syndicats
ENTREPRISE
Contraintes financires
Fournisseurs
Pouvoir de ngociation des fournisseurs.
Concurrents du Secteur
Rivalit entre les firmes existantes
Clients
Pouvoir de ngociation des clients.
Substituts
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Marchs amont
Fournisseurs de biens et de services de base
Entreprise
Dpenses
Travail et capital
Recettes Ventes
Marchs aval
Achats
Clients
Production
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Entrants Potentiels
Menace de Groupes de nouveaux pression entrants.
Fournisseurs
Pouvoir de ngociation des fournisseurs. Mutations conomiques Mutations sociales
Concurrents du Secteur
Rivalit entre les firmes existantes
Clients
Pouvoir de ngociation des clients.
Substituts
Source : Michal Porter
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Les socits
Les socits de personnes : socits en nom collectif (SNC). Le capital est form des parts sociales des associs. Le patrimoine des associs se confond avec celui de la socit. Socits responsabilit limite. Les associs ne sont responsables que pour apport (part) non sur leur patrimoine. Les socits en Commandite: Les Associs commandits sont responsables solidairement tandis que les Associs commanditaires ne sont responsables que sur leur apport. Simple (parts) ou par actions. Les socits de capitaux ou Socits Anonymes (SA). Associ est une personne anonyme. Apport de capital sous forme dactions. Patrimoine des associs non confondu avec socit.
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Classification
selon
la
branche
dactivit
Une Branche comprend toutes les fractions dentreprises ayant la mme activit et ralisant le mme type de produits: sidrurgie, automobile, agro-alimentaire etc.
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Ces actes consistent toujours en une combinaison optimale de moyens par essence limits : moyens humains, matriels et financiers. Lacte de management est toujours associ au risque. Le manager est confront lincertitude vis--vis de lenvironnement de lentreprise.
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Tout systme est entropique, (2) cest dire que dans lordre naturel des choses, il tendrait se dissoudre dans son environnement
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Un navire est un systme en inter-relation avec un environnement hostile (la mer) et comprenant deux sous-systmes
Le Module de Traction
Moteurs Systmes lectriques Rservoirs de carburant etc. Le Commandant de Bord coiffe les deux soussystmes chacun sous lautorit dun officier. Ces deux sous-systmes communiquent des informations au Commandant. Sur cette base, il prend des dcisions: stratgiques et oprationnelles.
Le Module de Pilotage
Tableaux de commande Gouvernail Systmes de communication
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Le Leadership
Leader ship
quipe
N O S E
Objectif Action
Incertitude
Elments dchans
Mer
Pilotage
Le management est un continuum qui va des dcisions les plus courantes de tarification ou de choix dun argument publicitaire aux options les plus lourdes relatives une fusion ou au lancement dune nouvelle ligne de fabrication.
Helfer, Kalika, Orsoni, Management, stratgie et organisation. Vuibert, Paris, 2000
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Exploiter le potentiel
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ORGANISATION
Interne
Analyse des ressources Analyse des comptences Analyse du mtier
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Dfinir un objectif et sy tenir Sassurer de ladhsion Agir avec dtermination Utiliser la surprise Concentrer ses forces Assurer la scurit de ses forces Engager ses ressources de faon adapte Sassurer des conditions de la coordination tre en mesure de sadapter Faire simple
Les dcisions stratgiques sont par nature structurantes. Elles ne portent pas forcment sur le long terme.
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Le management stratgique
Exprime la volont de lentreprise et sa stratgie Assure
Le dynamisme et la vivacit de laction La validit et la pertinence de la rflexion La cohrence des dcisions stratgiques
Ralise
La cohsion dans laction autour des choix La mobilisation des nergies
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Formulation de la stratgie
Cest dabord un processus conomique sappuyant sur des variables quantitatives
Que voulons-nous?,Qui sommes-nous?, Que pouvons-nous faire?; Quallons-nous faire? Outils: Segmentation stratgique, Courbe dexprience, Cycle de vie(de lindustrie et des technologies), Benchmark, Matrices Ce nest pas un processus linaire
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Formulation de la stratgie
Cest ensuite un processus politique qui intgre les intervenants externes et internes qui ont une influence et peuvent dterminer la stratgie.
Qui sont ces acteurs ?, Quel est leur pouvoir ?, Comment agir avec ou contre eux ?,
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Formulation de la stratgie
Cest enfin un processus bureaucratique:
Faisabilit organisationnelle de la stratgie: Faut-il changer lorganisation? Processus de dcision vs Circulation de linformation Participation, motivation, systme de sanctions/rcompenses, responsabilisation, contrle.
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La stratgie du Groupe ou
corporate strategy
La stratgie concurrentielle ou
business strategy
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strategy dtermine les domaines dactivits ou strategic business unit (SBU) dans lesquels
lentreprise entend tre prsente. La corporate
strategy
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Capitaux, Approvisionnement
sociales Entreprises (fournisseurs, distributeurs, entrants potentiels; offreurs de substituts etc.), Groupements demploys, Actionnaires
Forces Faiblesses
Options Stratgiques
Analyse externe
Caractristiques de lenvironnement concurrentiel
Opportunits Menaces
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Caractristiques Impact Dure de prparation et de mise en oeuvre Rversibilit Dimensions intgrer Environnement et temps Objectifs
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Dcisions stratgiques Global, toute lentreprise Longue Difficile et coteuse Multiples Variable Souvent flous
Helfer, Kalika, Orsoni, 2000 Helfer, Kalika, Orsoni,
La Planification
(1)
Apparue comme un mode de rgulation globale de lconomie dans les pays socialistes. Sest affirme comme un moyen dintervention tatique. La crise de la planification dans les pays socialistes comme capitalistes a marqu son recul gnral.
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La Planification
Elle est vue Mthode de gestion aujourdhui comme un volontariste. moyen dagir sur le Mode de pilotage rationnel: futur. I. Ansoff, puis confiance sur les lcole franaise de projections que lon a faites prospective (B. de sur lavenir Jouvenel, J. Lesourne, M. Godet) lui ont Moyen dordonner les donn une certaine actions dans lentreprise en lgitimit scientifique. vue dun futur dsir. M PREURE 2008
(2)
Objet de la Planification
(1)
Cest prparer lentreprise son avenir en dfinissant objectifs et moyens Elle suppose ainsi une bonne matrise des volutions de lenvironnement mais aussi de lentreprise elle-mme, de ses mtiers, de la technologie
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Objet de la Planification
(2)
Acclration des changements (technologiques, concurrentiels et conomiques) et multiplication des risques lis lincertitude. Importance croissante des investissements, du personnel, de la R&D investissements lourds et dure de maturation longue. Nouvelles formes de gestion plus responsabilisantes pour les cadres et ncessit de disposer de rfrentiels pour toute lentreprise.
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Le modle LCAG.
Formulation des objectifs Identification du problme stratgique Proposition dun catalogue de solutions valuation de ces solutions Choix dune solution Mise en uvre de la solution
(1)
Plan Oprationnel Programmation des mesures concrtes pour la ralisation des Objectifs stratgiques.
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(2)
Plans fonctionnels : Plans marketing, quipement, investissement et financement, ressources humaines. Plans projets : Action importante qui donne lieu une action par projet
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(1)
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La Planification stratgique
(1)
Formalise par Igor Ansoff en 1965, qui en est le pionnier, elle a pour but de permettre lentreprise de faire des choix stratgiques, puis de les mettre en place.
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(2)
(3)
Dfinition de la planification stratgique ... Ce quelle nest pas selon Peter Drucker ...
La planification n est pas la prvision. Elle comporte en plus la volont de l entreprise dagir sur le futur. La planification ne conduit pas dcider pour le futur. Elle permet tout au plus de prendre des dcisions aujourdhui en fonction de leurs consquences attendues.
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(1)
Dfinition de la planification stratgique ... Ce quelle nest pas selon Peter Drucker ...
La planification nlimine pas le risque. La planification na pas pour but prioritaire llaboration d un plan. Le rsultat de laction (le plan est infiniment moins important que laction elle mme (la planification).
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(2)
Dfinition de la planification stratgique ... Ce quelle est selon Peter Drucker ...
La planification est un instrument d action. Elle donne l entreprise le moyen d agir sur le futur La planification est un moyen de motivation. Elle engendre une telle circulation d informations que chacun se sent motiv par la russite du projet. La planification est un instrument de cohrence. Elle assure les ajustements entre les personnes, les divisions et les chances.
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Planification stratgique
Lentreprise est gre comme un portefeuille dactivits Anticipation de la contribution potentielle
(1)
de chaque activit au profit de lentreprise laboration pour chaque activit dune stratgie adapte aux ressources, aux objectifs, aux opportunits et sa
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position concurrentielle.
Planification stratgique
(2)
Lentreprise est donc sans cesse oblige de rviser son plan stratgique
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Le cycle de la planification
- valuation de lenvironnement immdiat et terme - valuation du potentiel interne de lentreprise
Prparation
Formulation du Plan
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2002
2003
2004
2005
2006
2007
Dbut
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Rflexion prospective
Anticipation
Volont stratgique
Action
Appropriation
Epithumia
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M. Godet
Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise
2.
(1)
Mintzberg innove dans les sciences de gestion par sa mthode : lobservation directe et structure.
mental des dirigeants Comment les organisations se structurent pour sadapter leurs besoins
(2)
nengendre pas une catgorie dhommes prvoyants et rflchis. Le dirigeant ragit en individu conditionn par son travail en prfrant laction directe laction diffre
Henry Mintzberg
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(3)
Le dirigeant passe beaucoup de temps dans ses contacts et fuit lcrit. Il prfre tre inform verbalement et aime les informations officieuse. Il ncrit pas grand chose. Son savoir faire et son expertise restent dans le domaine de loral.
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(4)
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Lorganisation structure simple. Centralise et autocratique. Caractristique des socits fondes par un entrepreneur, PME. La bureaucratie mcaniste. Doit sa force sa technostructure (contrleurs financiers, ingnieurs et planificateurs. Adapte la production de masse. Comprend plusieurs strates de direction et des procdures. Tend ragir lentement au changement et peine motiver ses employs.
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(2)
Le sommet vocation stratgique La technostructure: personnages cls dans les domaines des finances, formation, personnel, planification et production. Le noyau actif: ceux qui travaillent en premire ligne pour lorganisation. Laxe mdian: compos des cadres dirigeants chargs de relier le sommet au noyau Le personnel de soutien: service du personnel, R&D, etc.
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Ansoff est proccup par la dtermination des objectifs de dveloppement de lentreprise. Il sintressera aux mthodes de fixation de ces objectifs. Les dcisions stratgiques sont en dernire analyse des dcisions de choix dallocation de ressources dans le cadre dun budget.
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Il sintresse le premier, bien avant Porter, lavantage concurrentiel comme lun des lments cl de la planification stratgique. Dans ce sens, il sintressera aux choix de croissance interne (faire) ou externe (acheter).
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Approfondissement de ce que lon sait dj faire : stratgie dexpansion Entre dans de nouveaux secteurs pour lentreprise : stratgie de diversification.
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La spcialisation (techniques, clientles, usages). Production importante et champs dactivit restreint. Diversification de la clientle. Lextension et la diversification de la production. Augmentation de la production sans modifier les techniques. baissent mais complexit.
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(1)
cots
Lextension et la diversification des techniques. Lextension et la diversification conglomrale. Sorienter vers des techniques, produits, clients trangers lentreprise. synergie.
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Pas de
En rsum
La spcialisation Diversification de la clientle. Lextension et la diversification de la production. Lextension et la diversification des techniques. Lextension et la diversification conglomrale.
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(3)
Dterminer les objectifs et dfinir leur atteindre et les communiquer aux personnes cl.
(1)
Organiser. Analyser les activits, les dcisions et les liens ncessaires. Classifier le travail et le diviser en activits et en tches confier et en contrler lexcution.
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Motiver et communiquer. Mesurer. laborer des normes et mesures afin dvaluer et apprcier le rendement. Former ses collaborateurs et se former en permanence soi-mme.
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Dterminer les objectifs et dfinir leur nature. Organiser. Motiver et communiquer. Mesurer. Former ses collaborateurs et se former en permanence soi-mme.
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Direction scientifique du travail comme cl de la productivit Dcentralisation comme principe de base de lorganisation Gestion du personnel pour adapter les hommes aux structures de lorganisation.
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Formation des dirigeants pour assurer les besoins futurs. Gestion financire par les dirigeants Analyse et linformation = fondement aux prises de dcision. Marketing Planification long terme.
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T. Peters et R. Waterman
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(1)
Rester lcoute du client: apprendre de ses clients. Favoriser lautonomie et lesprit dentreprise: encourager linnovation et gnrer des champions . Asseoir la productivit sur la motivation du personnel: traiter la base comme une source de qualit.
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(2)
Se mobiliser autour de valeurs cls: lencadrement montrant son engagement. Sen tenir ce quon sait faire: rester dans le cadre des affaires quon connat. Privilgier une structure simple et lgre: certaines des meilleures entreprises ont des quipes dirigeantes rduites. Associer souplesse et rigueur : donner de lautonomie aux collaborateurs en prise avec la clientle et renforcer des valeurs centralises.
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Pour Peters et Wateman toutes les meilleures entreprises possdent un ensemble de croyancesguides clairement dfinies
A la conviction d'tre la "meilleure." Croit en l'importance des dtails de l'excution. Croit en l'importance des tres en tant que personnalits individuelles. Croit aux vertus d'une qualit et d'un service suprieurs.
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(1)
S'en tenir ce que l'entreprise sait faire. Se mobiliser autour d'une valeur cl. Allier souplesse et rigueur "
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(2)
Les chefs dentreprises doivent nettoyer leurs phares pour mieux clairer leurs marchs et leurs clients potentiels environ dix ans et pour identifier les comptences de base de leur socit afin de pouvoir se recentrer et de reconsidrer leur secteur dactivit dans une perspective davenir.
M PREURE 2008
Les entreprises doivent dvelopper leurs comptences de base pour laborer une intention stratgique quant leur mtier futur en pratiquant une anticipation de leur domaine dactivit.
M PREURE 2008
Les chefs dentreprises doivent se poser ces questions sur aujourdhui et demain selon Hamel
(1)
Quels sont vos clients aujourdhui?/Quels sont vos clients demain? Par quels canaux de vente servez-vous vos clients aujourdhui?/Quels canaux de vente vous permettront de le faire demain? Sur quoi repose aujourdhui votre avantage comptitif ?/Sur quoi pourra reposer votre avantage comptitif demain ?
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Les chefs dentreprises doivent se poser ces questions sur aujourdhui et demain selon Hamel
(2)
Do viennent vos marges aujourdhui? /Do viendront vos marges demain? Quels savoir-faire et quelles capacits rendent aujourdhui votre entreprise unique?/Quels savoir-faire et quels capacits rendront votre entreprise unique demain?
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Conqurir le futur
Se constituer un portefeuille de savoir-faire complmentaire
Pour obtenir ds maintenant un atout dans la comptition grce la parfaite combinaison des technologies Pour valoriser limage de lentreprise. Renforcer son avantage concurrentiel et unir son personnel Pour largir le champs daction de la firme. Explorer de nouveaux secteurs et rentabiliser plus rapidement les investissements Pour tre la premire sur de nouveaux marchs, en matire de performance/prix et crer le futur
Gary Hamel, les comptences de base et lintention stratgique. Trois catgories dentreprises
Les faiseurs de rgles. Les entreprises qui ont construit leur secteur dactivit. Les suiveurs de rgles. Les entreprises qui ont suivi les premires sur un march sans jamais vraiment parvenir les rattraper. Les casseurs de rgles. Les entreprises qui tablissent de nouvelles rgles de fonctionnement dun secteur dactivit
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(Suite)
Michal Porter et lanalyse structurelle de la concurrence et des secteurs ... Cinq facteurs rgissent la comptition dans un secteur
La rivalit existant entre les entreprises La menace de nouveaux intervenants sur un march La menace de produits et de services de remplacement Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients
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Fournisseurs
Pouvoir de ngociation des fournisseurs.
Concurrents du Secteur
Rivalit entre les firmes existantes
Clients
Pouvoir de ngociation des clients.
Substituts
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Michal Porter et lanalyse structurelle de la concurrence et des secteurs ... Cinq facteurs rgissent la comptition dans un secteur
La rivalit existant entre les entreprises La menace de nouveaux intervenants sur un march La menace de produits et de services de remplacement Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients
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Lavantage concurrentiel
Par les Cots
Quantit: conomies dchelle Courbe dexprience Utilisation des actifs Optimisation des liaisons entre activits Nouvelle structure dactivit
Par la Diffrenciation
Image forte du produit Qualit Technologie de loffre Anticipation des besoins Etendue/varit de loffre Design M PREURE 2008
Un avantage concurrentiel est un atout, une carte gagnante que possde lentreprise et qui lui donne une longueur davance sur ses concurrents.
La Chane de Valeur
Activits de soutien
Infrastructures de la firme Gestion des Ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnements Logistique Interne Production Logistique externe
M a rg
Commercialisation et vente
Services
Valeur perue
Source M. Porter
Plan
1. conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise
2.
Lcole classique Le mouvement des relations humaines Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux Lcole no-classique Le mouvement de la thorie gnrale des systmes
4. 5.
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Lcole Classique
Selon Henri Fayol (1841 1925), toute organisation donne remplir six groupes d oprations :
Administrer, nous dit Fayol, cest Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler.
7. Rmunration (quitable) du personnel 8. Centralisation 9. Hirarchie 10. Ordre (matriel et social) 11. quit 12. Stabilit du personnel 13. Initiative 14. Union du personnel (harmonie)
C est le modle de l entreprise fordienne, avec le travail la chane, bien rendu par le film Les temps modernes de Charlie Chaplin. M PREURE 2008 M PREURE 2004
Lcole Classique
Lcole Classique
Lcole Classique
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L cole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (1)
PRINCIPES :
cole le comme
Dcentralisation des dcisions Le (s) groupe (s) constitue l objet de l tude et non l individu L intgration est motive par la confiance et non par l autorit L accent porte sur la responsabilit et non sur le contrle extrieur.
L cole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (2)
La pyramide des besoins de A.H Maslow BESOINS de REALISATION
Besoins suprieurs Facteurs de motivation Besoins secondaires
BESOIN D ESTIME de soi, des autres de reconnaissance BESOINS D APPARTENANCE tre aim, appartenir un groupe
BESOINS DE SECURITE se vtir, avoir un toit, vivre dans un environnement prvisible, travailler pour vivre BESOINS PHYSIOLOGIQUES se nourrir, boire, respirer, dormir
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L cole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (4) Elton Maslow a montr que :
Le comportement d une personne est command par le niveau de ses besoins non encore satisfait. Il faut donc connatre le type de besoin qui motive un individu pour dfinir le style de direction qui lui est appropri. Il est inutile de chercher satisfaire des besoins suprieurs auprs d un individu dont les besoins de scurit ou physiologiques ne sont pas encore satisfaits. Les besoins sont hirarchiss. Pour atteindre le sommet de la pyramide, il faut gravir toutes les marches, les unes aprs les autres.
M PREURE 2008
Lcole des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste) E. Mayo, A.H Maslow (5)
Apport et limites de lcole des Relations Humaines :
La somme de travail accomplie par un ouvrier n est pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale. Les rmunrations non conomiques jouent un rle capital dans la motivation du travailleur Une forte spcialisation des tches n est pas forcment la forme la plus efficace de division du travail. Mais il ne semble pas quil y ait eu de rupture par rapport lcole Classique. Il apparat surtout que lon a transpos ici le modle mcaniste ltude de lhomme et des groupes dhommes croyant manipuler les variables comme les rouages dune mcanique complexe. (O. Aktouf 1989) M PREURE 2008
Formalisation excessive Rsultats non vrifis par les faits Analyses loignes des aspects qualitatifs de l organisation Approches statiques omettant l intrt des autres variables car en limitant les variables tudier on a procd au cloisonnement interdisciplinaire
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Unit de commandement
En intgrant plus de flexibilit en admettant le principe quun subordonn reoit des ordres de plusieurs suprieurs mais, en cas de conflits, il n en rfrerait qu un seul pralablement dsign.
Eventail de subordination
Limiter le nombre de subordonns lis un seul chef
Communication
Une importance considrable lui est accorde, notamment la communication informelle. Les rgles nonces sont:
La ligne de communication doit tre courte La ligne de communication doit tre habituellement utilise dans toute sa longueur Toute information doit tre authentifie
Prise de dcision
Le principe fondamental est que la prise de dcision est fonction non seulement de critres rationnels, mais aussi de l tat de motivation et de perception de l environnement. M PREURE 2008
Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux (Douglas Mac Gregor, Chester I Barnard, Herbert A. Simon, R.M Cyert, J. G March) (3)
Herbert A. Simon propose une analyse des processus de dcision qui articule une problmatique de la rationalit organisationnelle et de la thorie du comportement. Simon montre que les dirigeants sont dans une situation de rationalit limite du fait de la complexit des situations de gestion, dune perception partielle des possibilits de choix Lapproche bhavioriste (Cyert et March) propose une thorie des comportements de gestion. Elle met laccent sur lobservation des comportements effectifs et sur les dcalages entre les modles normatifs et les pratiques relles.
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Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux (Douglas Mac Gregor, Chester I Barnard, Herbert A. Simon, R.M Cyert, J. G March) (4)
Dcision : lment fondamental, tape cl Toute action est une combinaison rationnelle de moyens et de fins Toute dcision est suppose rationnelle Conception formalise, hirarchise de lorganisation Conception mcaniste du travail dont la division et la standardisation sont ncessaires ltablissement dun systme rationnel dinformation.
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Le mouvement psycho-sociologique et l cole des systmes sociaux (Douglas Mac Gregor, Chester I Barnard, Herbert A. Simon, R.M Cyert, J. G March) (5)
Individu : maillon dune chane dont la fonction est de vhiculer les informations vers le sommet qui va traiter, choisir et dcider La rationalit dcisionnelle prside au fonctionnement de lentreprise, donc :
Formalisation Centralisation Hirarchie Spcialisation
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Objectifs :
Synthse des mouvements qualitatif (psychosociologiques) quantitatifs et empirique (noclassique) Abolir les cloisons entre les sciences et l activit humaine :conomie de l entreprise, informatique, ergonomie, psychologie industrielle, etc.
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Principes :
Apprhender l entreprise comme un ensemble intgr et complexe d lments interdpendants ragissant entre-eux et avec leur environnement. Approche de nature clectique : exploite toute la connaissance utile. Elle est essentiellement interdisciplinaire et transdisciplinaire Le corps humain aide mieux saisir les mcanismes rgissant l approche systmique.
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En tant que telle, lEntreprise est un Systme en interrelation avec son environnement. (1)
Quest-ce quun systme, sinon un ensemble dlments en interactions dans la poursuite dune ou de plusieurs finalits spcifiques Si lon sattache aux liens qui relient chacun des lments de ce systme avec les autres, on comprend que ce systme est bien plus que la somme de ses parties La premire qualit de tout systme est en effet son ouverture sur son environnement, cest dire les autres systmes. Il tient son quilibre de cette relation. Il est autonome mais nanmoins dpendant, cette caractristique lui permet de trouver son identit Il est naturellement entropique, cest dire que dans lordre naturel des choses, il tendrait se dissoudre dans cet environnement
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En tant que telle, lEntreprise est un Systme en interrelation avec son environnement. (2)
Lentreprise est donc un systme, mais aussi un systme complexe Lentreprise est enfin un systme apprenant En fait la firme apparat de plus en plus comme un systme complexe voluant dans un environnement instable, qui, lui mme, volue de faon discontinue. Elle est conduite ainsi grer sa transformation permanente, sauf stagner, cest
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Lentreprise, en tant que systme ouvert sur son environnement doit, sous peine de risque de se dissoudre dans cet environnement, dvelopper en son sein des processus nguentropiques dapprentissages, cest dire sinscrire dans une logique de management des connaissances.
dire disparatre.
Plan
1. 2. Lvolution historique du management conomie dentreprise et management
A. Lentreprise dans son environnement B. Planification dentreprise
3.
4.
Conclusions
M PREURE 2008
Le problme fondamental de lentreprise daujourdhui nest plus de savoir comment produire une fois la dcision prise quant la nature et la quantit de biens et services; il sagit l dun problme que lon sait rsoudre depuis longtemps et qui est devenu secondaire par rapport celui qui consiste organiser le systme de prise de dcisions entre plusieurs niveaux et plusieurs centres, sachant que les performances de lorganisation dpendent de la qualit des liens que lon saura tisser entre ces diffrents centres de dcisions, de la pertinence des objectifs affichs, de linformation transmise et des incitations mises au service de la convergence des comportements.
Konosuke Matsushita, conseiller excutif Matsushita Electric Industrial Co Ltd, sadressant des dirigeants occidentaux. (1)
Vos organisations sont tayloriennes; mais le pire est que vos ttes le sont aussi. Vous tes totalement persuads de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant, dun cot les chefs, de lautre les excutants : dun cot ceux qui pensent, de lautre ceux qui vissent. Pour vous, le management, cest lart de faire passer convenablement les ides des patrons dans les mains des manuvres. Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqu, si difficile et la survie dune firme si problmatique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et comptitif, quune entreprise doit chaque jour mobiliser toute lintelligence de tous pour avoir une
M PREURE 2008 M PREURE 2004
Konosuke Matsushita, conseiller excutif Matsushita Electric Industrial Co Ltd, sadressant des dirigeants occidentaux. (2)
Pour nous, le management, cest prcisment lart de mobiliser et dengerber toute cette intelligence de tous au service du projet de lentreprise. Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux dfis technologiques et conomiques, nous savons que lintelligence de quelques technocrates, si brillants soient-ils, est dornavant totalement insuffisante pour les relever. Seule lintelligence de tous ses membres peut permettre une entreprise daffronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement.
M PREURE 2008
mourad.preure@yahoo.fr
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