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CURSO ON-LINE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO BDMG PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 Planejamento Estratgico (Viso Geral).

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Planejamento Estratgico para o concurso do BDMG. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV; Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no CNJ concurso do STF; Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr. e Proj. Educacionais; Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea administrativa) e no TJDFT (administrador); Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual); Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, cursos para os seguintes concursos: MPU; Fiocruz, ABIN, INMETRO, TRE-ES, Previc, MMA, STM e PG-DF;

Atualmente, leciono outros cursos para concurso, tambm por meio do stio do Ponto dos Concursos, como um curso de TRTs da banca FCC.

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Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (alm desta aula demonstrativa), capacit-los para resolver a prova do BDMG, no cargo Analista de Desenvolvimento. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Como a nossa banca (FUMARC) um pouco desconhecida, iremos colocar, nas aulas, exerccios de outras bancas tambm, com intuito de trein-los para a prova. Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. aulas. Nesta primeira aula, alguns temas da ltima aula j sero abordados. O que faremos: apontaremos, na ltima aula, os itens j ministrados. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 0 (23/03): Planejamento Estratgico (Viso Geral); Aula 1 (08/04): Balanced Scorecard;
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Aula 2 (27/04): Planejamento e controle: conceitos gerais, benefcios e limitaes do processo estruturado de planejamento e controle, viso geral do planejamento e controle, modelo e processo de gesto, ciclo do processo de planejamento.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

Planejamento Estratgico (Viso Geral)


No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar gesto estratgica de planejamento estratgico. No uma distino feita por todos os autores, mas vamos l. Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao de estratgia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do ambiente externo. Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto abrange, alm da formulao e implantao, a concepo e a adoo

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de um modelo org ganizacion nal adeq quado implementao das ratgias d delineadas s. estr

nejamen Estra nto atgico Plan es Ante de ent trarmos no planej n jamento estratgico propri iamente dito, d mos vam faze er o uma ciclo o definio: das plane ejamento o, bsicas s a no do contexto das s, orga anizaes com mpondo o todo o um ma funes administra ador, p ento, planejame pelas p

admin , nistrativo, sendo

sa aber:

ejamento o incio de orga anizao, direo e control Assim, o plane le. o processo, subsidiado, po osteriormente, e n iclo. informaes obtidas no controle, j que se trata de um ci Para falar so a obre o planejamen nto estratgico, importante explicitar conforme a figura a amento, c os 3 nveis de planeja abaixo:

Operac O cional
curto p prazo detalha ado especf fico

Tti ico
m dio prazo - ge enrico elo entre o os nveis

Estrat gico
longo prazo + gente abrang rico gen +

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Vamos ao detalhamento. Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo. Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio):

mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao. preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como

poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):

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Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas. A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento para o Inmetro? Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva. Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios. Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle. J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra: Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.

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Antes

de

mostrarmos

os

passos

da

administrao

(gesto)

estratgica, vejamos alguns conceitos. Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem. Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.

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Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o

desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel. Agora vejamos os passos da gesto estratgica. 1. Diagnstico Estratgico: Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro; Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes. 2. Planejamento: Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores; Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados
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3. Implementao:

as

estratgias

so

colocadas

em

ao.

Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento. 4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento. O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados. Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico: Avaliao da estrutura organizacional para detectar as

potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa; Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).

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Conforme Blo ock, o dia agnstico se prope a mo o obilizar a o sobre um e o. prob blema. Uma ao que melhore o fu uncionamento da o organiza fende que os pro emas autor def O a oblemas no se resumem a siste m volvendo tambm os recurs financeiros e de produ uo, env sos humanos, o planejame ento estra produtos e mercados. atgico e a gern ncia de p Assi im, a pr mento estratgico anterior faz r pria rev viso do planejam te gnstico. part do diag ns emas que podem s aixo algun possve proble Veja amos aba eis surgir.

Sistema Finan nceiro Sistem de ma e prod duo Recu ursos Hum manos Planeja P ament to

Controles ineficie entes mentos inadequados Procedim s evado cus sto Produtos com ele ero a nde nme de Exigncia de gran funcionrios Sistema de remunerao ado inadequa Realiza de pou o ucos trein namentos No h p malizado planejamento form Planejam volve ape enas o mento env azo curto pra

ssencial, na elabo orao do diagns o stico, que a empresa dete e enha es mas de informa i o o. No entanto, o enten ndimento da bons sistem empresa pode ser feito tan por mtodos f r situao da e nto m formais como om funcionrios, por de maneira informa al. Dilog gos infor rmais co d c dores. exemplo, pod dar um idia da satisfa de ma ao dos colaborad
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Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles. Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema. Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano. Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente. Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas.

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Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade. Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades. Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos. Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado). A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir.

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Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico. Vejamos cada item do acrnimo em separado: Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, tcnico. qualidades vistas pelos a clientes, empresa participao tem de no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento Representam aquilo que melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados. Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores. Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de

demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado,

economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao. Vejamos a matriz.
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Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto. Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise. *Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais. O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas. Vamos ao passo a passo da SWOT: Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais.
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Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Vejamos a matriz montada.

Tendncias Fatores externos organizao Opportunity (Oportunidade) Fatores internos organizao Threat (Ameaa)

Strenght

(foras)

Fatos

SO

ST

(fraquezas)

Weakness

WO

WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes:

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1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento; 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.

Planejamento baseado em cenrios Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios. O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas. Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma
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prev viso dar certeza sobre c r a como ser o comp portament das co to oisas no f futuro. entes com Na anlise d cenrios, so imaginadas difere de mbinaes de s micas t aturezas e origens (econm variveis de vrias na s taxa de juros alta ou baix icas governo estimula ou no a classe E; xa; polti e e mer rcadolgic cas hav ver novo produto ou no etc.). medida que os o, os rrem ocor rbulncias, tur os c cenrios tornam-s se funda amentais no tratgico. cisrio est . proc cesso dec ntaes da elabora ao de cenrios. fundamen Veja amos as f d

Pensa amento estratg gico com a idelia m azao d de ente situa es fut turas, n neces o ssariame relaci e ionadas com o p presente e o passado Estab belecime ento de base de dados socioeconmicos e de infra-e d estrutur ra usses com a r rea da at ativa, Discu tividade corpora e om munidad tcnic alm de inter rao co a com de cocient fica

Abord dagem s sistemt tica e multidisciplinar

Metod dologia desenvo olvida pa o de ara ebate e s belecime ento de cenrios c estab

nsiderar duas d No desenvolv d vimento dos cenr d rios, os ge estores devem con ectiva. abordagens: projetiva e prospe a
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Abordagem

Projetiva:

restringe-se

fatores

variveis

quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos. Futuro Presente Passado

Abordagem

Prospectiva:

viso

global;

variaes

qualitativas

(quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc. Futuro Possvel 1

Presente Passado

Futuro Possvel 2

Futuro Possvel 3

No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.

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Dentro

da

anlise

de

cenrios, boas

uma

tcnica

importante em

benchmarking.

Conhecendo

prticas

adotadas

outras

empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas. Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as

oportunidades e ameaas do mercado. Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos: Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade. Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo. Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem. Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados. no desenvolvimento baseado em recursos

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Def finio de objetiv e vos e est tratgias s s Os objetivos so os resultado que a empresa busca a os a alcanar. Eles a recisos ou simples inten es, deve podem ser alvos bas stante pr endo alizar os s seguintes assuntos foca s: es Cliente e mercados; Produto e servios; os gens competitivas; Vantag ; Particip pao no mercado; uer ho. Qualqu indicador de de esempenh

gumas empresas partem da definio do objetivos no seu e os *Alg o xplicitar uma e, plan nejamento estrat gico, de eixando, inclusive de ex so. miss amos, na figura ab Veja baixo, alg guns exem mplos de objetivos que podem e mpresas. ser traados pelas em

Alcan nar a lideren no ra a amo da construo a civil de imv d veis para a cla asse mdia no Brasil o l

Consolidar no mer n rcado de alime entos nicos no Brasil orgn

egies Norte Expandir os negc s cios par as Re ra rdeste do pas s e Nor

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Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes. A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente. Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle. Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos: o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes; o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

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Implementao de estratgias Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia. Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar. Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves. Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

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Sem alinhamento

Com alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios operacionais. Mesmo com tudo isso, impossvel h grandes no existirem resistncias, Aspectos de

principalmente

quando

mudanas.

personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim. Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta
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de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores necessrio. Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao. Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra. no do o devido apoio moral ou poltico

Monitorao e controle Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

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Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff

Produtos Tradicionais Novos

Tradicionais Mercados

Penetrao no Mercado Desenvolvimento

Desenvolvimento de Produto Diversificao

Novos

de Mercado

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional; o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol; o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos; o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue. Vamos a uma questo. 1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias:

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I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de

produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado. O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que caracteriza a diversificao. Gabarito: D

Matriz BCG Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.

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Participao no Mercado Grande Pequena

Estrelas
Grande

Pontos de Interrogao

? ???

Crescimento no Mercado

???
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou

Pequeno

Abacaxis

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade; Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto.

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Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos. Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto. Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. Questozinha para praticar. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira

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Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de interrogao a resposta Gabarito: C

Estratgias Competitivas Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas. Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.: o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores; o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc. Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo. Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados
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geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo, chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao, temos o foco em diferenciao: o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo. Questes. 3) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades empregando Neste menos recursos as ou de forma diferenciada. contexto, estratgias, chamadas

genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva, so: I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados que melhorem o valor agregado. III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica. Est correto o que se afirma em a) I, apenas

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b) II, apenas c) I e II, apenas d) I e III, apenas e) I, II e III. So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo, diferenciao e foco. Todas as definies esto corretas. Gabarito: E 4) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D

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d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D Item por item: I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D; II) produtividade gera custos menores - C; III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C; IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D; V) foco na qualidade diferenciao pura - D. Gabarito: A

Modelo Porter Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria. Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado. Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de
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barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto. Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio. Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar. Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo. Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante. Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os
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concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia: Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria); Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente; Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia. Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo. Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse ramo. Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem

representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria.


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Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford. Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.

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A amea aa de nov vos concorre entes

Concorren ntes do or seto Poder d de barganh ha dos fornecedo ores Pod de der rganha bar dos clientes
Rivalidade entre e resas as empr ntes existen

Ameaa de a tos produt substitu utos

Que estozinha a. 5) (CESGRA ANRIO ELETROB BRS 2010) O modelo das ci o inco rramenta bastan nte utiliz zada for as de Michael P M Porter uma fer a
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para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga. Gabarito: D Outra. 6) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de gerao de margem de uma organizao
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depende da configurao das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada: a) rivalidade entre os concorrentes; b) ameaa de produtos substitutos; c) poder de barganha dos compradores; d) poder de barganha dos fornecedores; e) ameaa de novos entrantes. Margem, conceito que o examinador utilizou, o lucro da empresa. No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa representa o achatamento de outra. Gabarito: A Mais uma. 7) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um setor a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial). Analise os aspectos a seguir.

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Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em barreiras de entrada a novas empresas. a) 2 - 3 - 4 - 5. b) 1 - 3 - 4 - 5. c) 2 - 3 - 4. d) 2 - 3 - 5. e) 3 - 4 - 5. Vejamos item por item. 1) O nmero de fornecedores, por si s, no constitui barreira de entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo crescimento, h espaos para novos entrantes. Item Errado. 2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas empresas. A proibio de overbooking (venda de passagens acima da capacidade do avio) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar no mercado, que se utilizaria dessa prtica para se capitalizar. 3) Se as empresas que j atuam na industriam possuem economia de escala, os novos entrantes competiro com menos capacidade, o que de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo.
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4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido para que a empresa entre naquela indstria inviabilize a sua entrada. Uma companhia area, por exemplo, necessita de muito capital para comear o seu negcio. Item Certo. 5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para novas empresas. Item Errado. Gabarito: C Outra. 8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a que anlise podem competitiva alterar a e reconhecer como novas a condies, forma ocorre

competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
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Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado. a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas. b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam barreiras de entrada para novas empresas. c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios prejuzos s empresas. d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da indstria. e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa a perda de outro, o que de fato no atrativo. Gabarito: D 9) (FCC AL-SP 2010) e No o no processo gestor de elaborao identifica originadas do as no

planejamento variveis

estratgico

pblico

controlveis

controlveis

ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
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b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. Tudo que externo empresa, incontrolvel. A organizao no tem condies de controlar aquilo que acontece no mercado, na concorrncia, no cliente, na conjuntura econmica/poltica, etc. Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A empresa pode mexer as suas peas da forma como bem entender. Gabarito: C

As escolas de planejamento estratgico Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas.

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*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de viso. Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas. A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual. Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff) Estratgia elaborado, resultado vrias de um processo ou seja, controlado, possui alto formal nvel e de

com

etapas,

complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).

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A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).

Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter) O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo. So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).

Escola Empreendedora (Visionria) Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro. Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
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Escola Cognitiva (Mental) Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa escola: 1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros

deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam). 2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

Escola Aprendizado A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a participar. No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias podem emergir.

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Escola Poder (Negociao) Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas. H dois ramos nessa escola: 1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras; 2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes.

Escola Cultural (Coletivo) A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

Escola Ambiental (Reativo) Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A
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liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do mercado. Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

Escola Configurao (Transformao) A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas estratgias. Vejamos uma questo. 10) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de

planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo. I. A escola de posicionamento entende a formao da

estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada

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de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se

desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III. d) II, III e V. e) III, IV e V. Vejamos item por item. I) Trata-se da escola de design, tambm conhecida como escola SWOT. Item Errado. II) Essa definio relaciona-se com a escola de posicionamento. Item Errado.

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III) Na escola empreendedora, ocorre a centralizao das decises relacionadas estratgia nas mos do executivo principal (lder mximo). Item Certo. IV) A escola cognitiva exatamente isso: o processo surge da mente das pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da forma como quiser. Item Certo. V) Como falamos, na escola ambiental, no h opes estratgicas, no h proatividade (antecipao aos acontecimentos). O ambiente dita as regras e a organizao reage s ocorrncias. Item Certo. Gabarito: E Outra questo. 11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, poder, cultural, empreendedora, ambiental e cognitiva, aprendizado, Relacione as configurao.

colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7


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Vamos falar na ordem da segunda coluna. Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de formulao de estratgia; Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo; Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem etapas). Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar perante o mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque) determinar os rumos da elaborao; Escola Configurao: processo de transformao interrompe a

estabilidade; Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal dividido em etapas. Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e a centralizao (no lder); Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente das pessoas, no conhecimento que surge dali; Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas; Escola Poder: formao um processo de negociao. Gabarito: B 12) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de Estratgia Organizacional surgiram trs orientaes - escolas empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de
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configurao. Quanto escola da aprendizagem, assinale a alternativa que apresenta premissa fundamental. a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de aprendizado estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e conceber estratgias deliberadas. b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do

comportamento que desestimula o pensamento retrospectivo. c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da organizao ao longo do tempo. d) O papel da liderana o de conceber o processo de aprendizado estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e no preconceber estratgias deliberadas. e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo. Essa escola representa a formulao da estratgia a partir do aprendizado organizacional ao longo do tempo. Vejamos os erros dos itens: a) No deliberaes no processo. O aprendizado ocorre com o tempo. b) No h desestmulo ao pensamento retrospectivo. Uma vez que um processo de longo prazo, todo o passado, tudo que acontece antes levado em conta. d) O lder no concebe nada sozinho, ele gerencia o processo de aprendizagem. e) O lder no aprende sozinho. No processo, participam aqueles que se interessarem.
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Gabarito: C

Princpios

da

Administrao

Estratgica:

metodologia

de

elaborao do pensamento estratgico Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem. Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de comportamento: Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores; Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios para que se alcance melhor participao (share fatia) no mercado. No modelo Ansoff, temos os seguintes passos: Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se pretende atingir de longo prazo; Estabelecimento de metas de curto prazo; Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades externas; Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois caminhos possveis; o Formulao de estratgias de competio; o Estratgias de diversificao.
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Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte de um problema), h quatro etapas: 1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir; 2. Formulao de vrias aes alternativas; 3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados; 4. Escolha das alternativas que sero implantadas. Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.

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Envolve o geren e nciamento da estra o atgia de mercado e da organiz zao e do relacion namento entre os dois cupao o gerenciamento d Tem co omo principal preoc da interfac entre a organiza ce ao e o ambiente que ela est e inserida a n Envolve antecipa adapta e criar mudana tanto no ar, ar as e ambien como na organ nte nizao gover rnada pel busca, incansv la vel, de oportunidad de des negcio os Reconh hece as op portunida ades que surgem n ambien no nte externo ou que podem se gerada na orga o er as anizao e d Necessita de ass suno de riscos, de perseg e guio de antes de s suas mate oportun nidades a erializa es ncia pela inveno ou cria o do fut Prefer a o turo do que e adaptar-se a ele

zado pela organiza Trabalh realiz ho a ao como um todo

Necessidade de integra dos ho o orizontes de longo e curto prazo

Na atuao dos gest tores, obj jetivando o suces o sso da or rganizao, c sem mpre impo ortante considerar a posio do c concorren nte para que am lternativa a serem utilizad as seja avaliadas as al m das. Para a tomada de onsiderar os seguin ectos: deci ises, p preciso co ntes aspe

Avanos te A ecnolgicos; Ambiente global; A


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Novos jogadores (empresas); Novos produtos; Novas dimenses de mercado; Novos clientes; e Estratgias de concorrentes.

Questozinha. 13) (FUNRIO MPOG 2009) A administrao estratgica

representa a articulao de toda a organizao visando ao alcance de resultados globais e de longo prazo. A respeito da administrao estratgica INCORRETO afirmar que a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional dentro de uma estratgia geral. b) sustenta-se em cinco pilares bsicos, os recursos, os mercados, a cultura, a estrutura organizacional e a estratgia. c) macro-orientada, abordando toda a organizao. d) est associada a um esforo conjunto a fim de alcanar os objetivos impostos pela misso da organizao. e) globalidade e longo prazo so aspectos relevantes da administrao estratgica. Devemos lembrar as caractersticas do Planejamento Estratgico e aplic-las na Administrao (Gesto) Estratgica. Assim, os objetivos devem ser tomados na organizao como um todo. O alcance de objetivos de cada unidade no estratgico.
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Gabarito: A Outra. 14) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Um dos princpios da administrao estratgica a participao da organizao como um todo, ou seja, no se pode restringir a participao na alta direo. Vejam que, na letra e), o examinador utilizou outros termos para foras (potencialidades) e fraquezas (debilidades), no deixando a questo errada. Gabarito: A

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Bibliografia
Livro/Texto Teoria Geral de Administrao Teoria Geral de Administrao Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano

Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
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pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira 3) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva, so: I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos

padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados que melhorem o valor agregado.
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III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica. Est correto o que se afirma em a) I, apenas b) II, apenas c) I e II, apenas d) I e III, apenas e) I, II e III. 4) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D

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d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D 5) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. 6) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de gerao de margem de uma organizao depende da configurao das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada: a) rivalidade entre os concorrentes;
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b) ameaa de produtos substitutos; c) poder de barganha dos compradores; d) poder de barganha dos fornecedores; e) ameaa de novos entrantes. 7) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um setor a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial). Analise os aspectos a seguir.

Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em barreiras de entrada a novas empresas. a) 2 - 3 - 4 - 5. b) 1 - 3 - 4 - 5. c) 2 - 3 - 4. d) 2 - 3 - 5. e) 3 - 4 - 5. 8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
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para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. 9) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
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e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. 10) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo. I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e IV.
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b) I e V. c) II e III. d) II, III e V. e) III, IV e V. 11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7


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12) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de Estratgia Organizacional surgiram trs orientaes escolas empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de configurao. Quanto escola da aprendizagem, assinale a alternativa que apresenta premissa fundamental. a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de aprendizado estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e conceber estratgias deliberadas. b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do comportamento que desestimula o pensamento retrospectivo. c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da organizao ao longo do tempo. d) O papel da liderana o de conceber o processo de aprendizado estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e no preconceber estratgias deliberadas. e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo. 13) (FUNRIO MPOG 2009) A administrao estratgica representa a articulao de toda a organizao visando ao alcance de resultados globais e de longo prazo. A respeito da administrao estratgica INCORRETO afirmar que a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional dentro de uma estratgia geral. b) sustenta-se em cinco pilares bsicos, os recursos, os mercados, a cultura, a estrutura organizacional e a estratgia. c) macro-orientada, abordando toda a organizao.
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d) est associada a um esforo conjunto a fim de alcanar os objetivos impostos pela misso da organizao. e) globalidade e longo prazo so aspectos relevantes da

administrao estratgica. 14) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e

condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

Gabarito:
1) 7) D C 2) 8) C D 3) 9) E C 4) 10) A E 5) 11) D B 6) 12) A C

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13)

14)

Um grande abrao e bons estudos!!!

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