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Fondation MV Jour 1 - Cours accrdit par le PMI et le European Governing Board

Cours de Fondation en Management par la Valeur Approuv pour le Systme de Certification Europen en MV

Jour 1
Consultance, Coaching, Formation, Recherche

Structure du cours
Conclusions Management de la valeur
Analyse fonctionnelle (suite) Crativit / Idation laboration Choix Analyse fonctionnelle Diagrammes fonctionnels Facteurs de succs critique

Concepts de base

Dfinitions Historique

Contexte C t t Organisationnel quipes de travail

Processus MV

Gestion des dcisions stratgiques Intgration du MV Efficience et efficacit Parties prenantes Styles de coquipiers Planification de l'intervention MV Participants

Mgmt par la Valeur: Foundation


Processus MV

Processus MV

Animation - Leadership Prise de dcision en groupe Dveloppement de l"quipe

Gestion de l'quipe MV

Travail d'quipe

Culture Communication - Conflit Identification des besoins Sensemaking Motivation

Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009

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Copyright Michel Thiry 1998-2010

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Dfinition de Valeur

Dans vos propres termes, dfinissez le mot Valeur !


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Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009

Valeur: dfinition
Le concept de Valeur repose sur la relation entre la satisfaction de nombreux besoins diffrents et les ressources utilises pour y parvenir. Moins on utilise de ressources ou plus la satisfaction des besoins est grande, et plus la valeur est importante. La Valeur n'est pas absolue, mais relative, et peut tre perue diffremment par diffrentes parties concernes qui sont dans des situations diffrentes.
NF-EN 12973:2000, pp.6, 11

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Le Ratio Valeur
Satisfaction des Besoins (Benefices) + Ressources Utilises (Achievability)

VALEUR
La vraie valeur se mesure en bnfices raliss. Donc, il-y-a 2 dimensions la valeur:
1. Lalignement avec les attentes 2. La faisabilit des solutions.
5
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Thiry, 1997 & 2004

Le Ratio Valeur
BESOINS Intentions Attentes Besoins Objectifs Demandes Bnfices Rsultats Performance Buts Dfi
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RESSOURCES Capacits p Comptences Dpense Faisabilit Connaissances Risques Impact nergie Financement Motivation

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Mesure du ratio valeur


Options Offre

Satisfaction des besoins


Facteurs de succs critiques

Ressources Utilises
Demande

VALEUR

VB = BO - BA VB (Variance des bnfices) 0


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VR = RD - RR VR (Variance des Ressources) 0

Le management par la valeur

Dfinissez: management par la valeur !


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Le management par la valeur


Le Management par la Valeur est un style de management, [qui a] pour objectif de maximiser la performance globale d'un organisme. Le Management par la Valeur fournit le systme a I'intrieur duquel peuvent tre appliques d'une faon structure des d une mthodes de management tablies et prouves.
NF-EN 12973:2000, section 3.1
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4 Concepts de la norme EN

1. Approche transverse 1 A h t (quipes transversales): 2. Meilleures dcisions (Processus de dcision de groupe structur) 3. Culture Valeur commune 4. Augmentation de lefficacit organisationnelle et de la comptitivit (Utilisation des fonctions)

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Avantages de ces 4 Concepts


quipes transversales
Perspective large, valuation de tous les angles Partage dopinions et atteinte de consensus Comprhension plus claire de la situation

Processus de dcision de groupe structur


Utilisation alterne de crativit et danalyse Systmatique et efficace dans le temps

Attitude, conscience et connaissance dentreprise base sur un ratio valeur


Attitude, conscience et connaissance dentreprise base sur un ratio valeur Management des connaissances et des changements bas sur un ratio bnfices/faisabilit

Utilisation des fonctions


Expression des besoins en termes dobjectifs, indpendants de toute solution pr-tablie valuation dun large ventail de solutions
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Le MV comme processus de prise de dcision


Sensemaking Faire du sens
Clarifier besoins et attentes des parties prenantes (tous ceux affects par le changement). changement) Dterminer & prioriser les Facteurs de Succs Critiques (FSC)

Idation
Rechercher solutions alternatives pour rencontrer les FSCs

laboration
Dvelopper alternatives sous forme doptions viables en focalisant sur les bnfices

Dcision/recommandation
Dfinir combinaison/phasage/rythme optimal des options

Matrise
Assurer dlivrance des bnfices et rponses effectives aux changements mergents
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Le MV comme processus de rsolution de problmes (AV/VE)


1. Information
noncer le problme p Identifier et questionner les contraintes et hypothses

2. Analyse
Analyse du produit en utilisant ses fonctions valuer et organiser les fonctions

3. Idation crative
Gnrer et combiner des ides de solutions possibles

4. Jugement
Dvelopper et amliorer les ides de faon fournir des solutions Itrer en utilisant des mthodes cratives

5. Planification du Dveloppement
Dvelopper en dtail et mettre en oeuvre les meilleures solutions Itrer avec les tapes 2 4. 13
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Miles, 1972

Processus AV/VE Traditionnels SAVE AFNOR


Prparation
1. Orientation de lactivit 2. Collecte de donnes

1. Phase Information :
Prsentation donnes projet Analyse fonctionnelle

Analyse des besoins


3. Analyse des cots et des fonctions

2. Phase Crative
Gnration dides en sessions de brainstorming

Analyse de solutions
4. Recherche dides et pistes de solutions 5. tude t l ti d 5 t d et valuation des solutions

3. Phase Jugement
valuation des ides au mrite par lquipe

4. 4 Phase Dveloppement
Ides conserves la phase 3 dveloppes sous forme de propositions

MenO des recommandations


6. Anticipation des rsultats, prsentation des propositions 7. Suivi et mise en oeuvre 14
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5. Phase Recommandation
Propositions prsentes au client pour mise en oeuvre

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Historique succinct du management par la valeur

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1940 1960

Lawrence D. Miles
Le Pre de lanalyse de la valeur

Analyse de la valeur chez GE


Fonction quipes de travail multidisciplinaires Plan de travail structur

Application aux produits manufacturs

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1960 1980

Charles W. Bytheway
Diagramme FAST (Function Analysis Systems Technique) Diagramme fonctionnel hirarchis bas sur la notion du pourquoi? et comment?

Applications en construction Dveloppement de nouveaux produits

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1980 moiti des annes 90


Dbut des annes 80: Atelier 40 heures aux USA
Forces armes Construction

Fin des annes 80 - dbut des annes 90: Europe - Canada


Applications valeur plus en amont des projets Intgration aux processus projets

Application aux processus


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Fin des annes 90

Management par la valeur


Techniques de management Intgration au cycle de vie du projet Nouvelle norme europenne Amlioration des processus

Associations valeur & normes au niveau mondial Certification europenne en MV


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Dveloppements rcents
Nouveaux domaines de dveloppement pp
Management de programme Management organisationnel Gestion du changement Et autres

Intgration des processus connus


Management de la qualit Conception objectifs dsigns (COD) Management des risques
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De lAV (19..) au MV (20..)


De: un systme de rsolution de problme pour dlivrer des produits un niveau de performance et cot acceptables (Miles, 1972) : un style de management, [qui a] pour objectif de maximiser la performance globale d'un organisme. (EN 12973)
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Normes nationales officielles


Normes danalyse de la valeur
France, Allemagne, A F All Australie/Nouvelle Zl d li /N ll Zlande

Normes de Value Engineering


USA, Indes, Japon

LEurope a cr la premire norme en Management par la Valeur (Value Management) - EN 12973 2000 M t) EN-12973:
Note: La norme europenne considre lAV et le VE comme des mthodes spcifiques du MV
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Associations nationales
Dans le monde, il y a plus de 25 Associations Nationales d l V l N ti l de la Valeur Europe: 14 Associations UK: Institute of Value Management (IVM) France: Association franaise pour lanalyse de la valeur (AFAV) European Governing Board for VM Certification & Training System (1999) (voir liste complte dans les documents)
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Le processus de certification europen TVM Europe


Pra atique Professionnelle
2 annes de pratique p q Diriger 2 oprations/projets Cours Avanc 2 Approuv Cours pour C Formateurs

PVM Europe

Exprien nce

Cours Avanc 1 Approuv

Participer 1 opration MV Cours Fondation Approuv Dveloppement Professionnel Continu

Connaissances
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Exprience requise pour PVM


Participer 1 opration
Participation tous les stages de ltude MV

Diriger 2 oprations/projets
Approximativement 10 ateliers dune demi journe pour chaque opration, rpartis sur 3-4 mois Responsabilit complte du projet du dbut la fin Doit tre une opration relle Chaque OCN/AVN dfinit son propre quivalent en fonction des pratiques nationales
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Structure du cours
Conclusions Management de la valeur
Analyse fonctionnelle (suite) Crativit / Idation laboration Choix Analyse fonctionnelle Diagrammes fonctionnels Facteurs de succs critique

Concepts de base

Dfinitions Historique

Contexte C t t Organisationnel quipes de travail

Processus MV

Gestion des dcisions stratgiques Intgration du MV Efficience et efficacit Parties prenantes Styles de coquipiers Planification de l'intervention MV Participants

Mgmt par la Valeur: Foundation


Processus MV

Processus MV

Animation - Leadership Prise de dcision en groupe Dveloppement de l"quipe

Gestion de l'quipe MV

Travail d'quipe

Culture Communication - Conflit Identification des besoins Sensemaking Motivation

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Contexte des dcisions organisationnelles

Perspective stratgique & structure


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Processus de management des dcisions stratgiques


NIVEAU: ENTREPRISE
Cycle Comptitivit Cycle Comptitivit ide, problme ou opportunit

PROGRAMME
Cycle apprenance Cycle apprenance

PROJETS
Cycle performance Cycle

nonc bnfices
Management par la Valeur

Objectifs/ Paramtres

EXTERNE OU INTERNE

Pression au chang. c a g
Valeur ralise

Planif. & Excution

Rsultats valus

Livrable & Rsultat

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Processus de management des dcisions stratgiques


NIVEAU: ENTREPRISE
Cycle Comptitivit Cycle Comptitivit ide, problme ou opportunit

PROGRAMME
Cycle apprenance Cycle apprenance

PROJETS
Cycle performance Cycle

nonc bnfices

Objectifs/ Paramtres

EXTERNE Management Pression OU Stratgiques & Tactiques par g du MV la Valeur INTERNE au chang.

Applications

Applications Spcifiques Planif. & du MV Excution (AV-VE)


Livrable & Rsultat

Valeur ralise
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Rsultats valus

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Intgration du management par la valeur


La hil L philosophie et l t h i hi t les techniques d management du t par la valeur fournissent une approche structure lexamen et au dveloppement dun projet, ce qui augmente sa capacit raliser les attentes pour une valeur optimale de la dpense. Pour tre russi, ce doit tre un processus continu. continu.
HM Treasury, CUP Guidance Note No. 54

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MV au niveau projet
PLANIFICATION DE PROJET RALISATION DU PROJET

DEMANDES DES PARTIES EVALUATION OPTIMISATION MATRISE PRODUIT PRENANTES DES OPTIONS DU PRODUIT /PROCESSUS /PROCESSUS

DVELOPPEMENT DU PROJECT

RETOUR DEXPRIENCE TCHES PERFORMANCE (MP) TCHES APPRENANCE (MV)

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Program Decision Mgmt Cycle


Cycle Apprenance
(Saisir les attentes)

Manage ement Programm me

Mgmt Vale eur

Bnfices noncs

Idation Id ti

Pression au chang. Livrables raliss

Sensemaking

Rsultats Dfinis

laboration
Choix

Mgmt Pr rojet

Contrle Excution

Planification Proposes
Livrables Dfinis

Actions

Cycle Performance
(Livraison Rsultats)
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Opration MV intgre
Objectif: Identifier incitatifs daffaire

Workshop Stratgique

noncer le Problme

Objectif: Identifier Rsultats attendus

Workshop tactique Gnrer & valuer Solutions

mettre charte de proj. Dvelopper options


Workshop(s) Matrise

Objectif: Identifier Perfor. oprationnelle & technique attendue

Workshop technique Gnrer & valuer alternatives


Non

Dvelopper dtails

Changement ou Dviation Oui Workshop(s) cibls

Processus de projet typique


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M. en O. solution(s)

Grer le changement

Niveau outils MV vs cycle de vie


Technique / O ti Oprationnel l

St t i Stratgique
Abstrait

T ti Tactique

Mthodes soft

Mthodes / modlisation hard

Mthodes ingnierie processus/systmes

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Bnfices tangibles du MV
quilibre performance attendue (envergure, qualit) avec a ec les resso rces disponibles (dlais cots) ressources (dlais, cots); Dvoile les meilleures opportunits de dinvestissement; Augmente le rendement; Considre la fois les cots en capital et les cots de cycle de vie; vite les effort de dveloppement/design inutiles; Gre le changement de faon efficace.
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Bnfices intrinsques du MV
Meilleure comprhension des problmes; Dfinition claire de lenvergure; Partage des objectifs et intentions; Dveloppement de lesprit dquipe; Flexibilit des solutions; Attention soutenue de lquipe; Rsolution de problmes complexes.
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Structure du cours
Conclusions Management de la valeur
Analyse fonctionnelle (suite) Crativit / Idation laboration Choix Analyse fonctionnelle Diagrammes fonctionnels Facteurs de succs critique

Concepts de base

Dfinitions Historique

Contexte C t t Organisationnel quipes de travail

Processus MV

Gestion des dcisions stratgiques Intgration du MV Efficience et efficacit Parties prenantes Styles de coquipiers Planification de l'intervention MV Participants

Mgmt par la Valeur: Foundation


Processus MV

Processus MV

Animation - Leadership Prise de dcision en groupe Dveloppement de l"quipe

Gestion de l'quipe MV

Travail d'quipe

Culture Communication - Conflit Identification des besoins Sensemaking Motivation

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Une bonne quipe doit tre efficiente et efficace


Groupe
Individu Individu Individu I di id Individu

Efficience
Pseudo quipe

Efficacit
vraie quipe

Contribuer Apprendre

quipe

Viser Comprendre

But

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Parties prenantes

Individus et organisations positivement ou ngativement affects par, et/ou qui pourraient influencer, le processus ou ses rsultats
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Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Adapt de PMI-PMBOK, 2000

Lquipe efficiente
Diversit de styles et de comptences / y p complmentarit Environnement rassurant Expression libre des opinions Acceptation dides conflictuelles Encourager le dbat Attitude de support mutuel Respect des autres
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Exercice: Quel style de coquipier privilgiez vous?

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Styles de coquipier - Parker


Contestataire Questionne Contributeur Ralisation tches

Lquipe
Communicateur Processus quipe Collaborateur Vise buts

Notez que la plupart des individus ont plus dun style


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Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Adapt de Parker (1996)

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Contributeur

Tche

Aime fournir lquipe des donnes l quipe techniques de bonne qualit Fait ses devoirs Pousse lquipe vers de hauts standards de performance et un usage rationnel des ressources Fiable Peut se laisser aveugler par les dtails
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Collaborateur

Buts

Voit, avant tout la mission, la vision, ou les buts de l quipe comme prioritaires Ouvert aux ides nouvelles, prt collaborer Capable de partager la vedette avec dautres membres de lquipe Accommodant Difficult donner limportance ncessaire aux tches ncessaires ou considrer les besoins individuels
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Communicateur

Processus

Animateur, motivateur, lcoute des autres Rsout les conflits, btit le consensus Cherche crer un climat informel et relaxe Encourageant et attentif Ne tient pas assez compte des tches accomplir, ou du progrs vers les objectifs

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Contestataire

Questionne

Questionne les buts, les mthodes et le sens thique de lquipe Possde un franc-parler, des principes de lthique et un sens de laventure Encourage lquipe prendre des risques calculs Candide et ouvert desprit Ne sait pas quand sarrter, peut devenir opinitre et tenter de pousser lquipe trop loin
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Le dfi du coquipier
Connaissez votre style y Planifiez votre dveloppement personnel pour tendre votre rpertoire Soyez au fait du niveau de dveloppement de lquipe Reconnaissez lexistence de diffrences de style Comme leader, valuez lquipe et ajustez votre style Persistez et persvrez
47
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Adapt de Parker (1996)

Lquipe efficace

But B t / mission significatifs i i i ifi tif Objectifs spcifiques / approche claire Rles et responsabilits bien dfinis / responsabilit pleine et entire Partage des buts Rseau externe Capacit dauto valuation

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Intgration de lquipe

Faits
Personnel interne de divers secteurs Contracteurs externes avec intrts divergents Personnes avec focalisation et attentes diverses

Conditions de succs
Reconnaissance des styles dquipiers Humilit et respect - leadership rflchi Acceptation tenir compte des valeurs dautrui

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Structure du cours
Conclusions Management de la valeur
Analyse fonctionnelle (suite) Crativit / Idation laboration Choix Analyse fonctionnelle Diagrammes fonctionnels Facteurs de succs critique

Concepts de base

Dfinitions Historique

Contexte C t t Organisationnel quipes de travail

Processus MV

Gestion des dcisions stratgiques Intgration du MV Efficience et efficacit Parties prenantes Styles de coquipiers Planification de l'intervention MV Participants

Mgmt par la Valeur: Foundation


Processus MV

Processus MV

Animation - Leadership Prise de dcision en groupe Dveloppement de l"quipe

Gestion de l'quipe MV

Travail d'quipe

Culture Communication - Conflit Identification des besoins Sensemaking Motivation

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Planification de lopration MV

Collecte, analyse et prparation des donnes pp plan dintervention Dveloppement du p Slection des membres de lquipe Raliser un diagnostique stratgique
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Collecte, analyse et prparation des donnes


Collecte
Sources (parties prenantes, S ( ti t organismes rgulateurs, experts...) Identifier les besoins en information (montaires, non montaires)

Analyse
Identifier les divergences

Modlisation
Diagrammes de Gannt, camemberts, toiles daraigne, matrices, organigrammes, mindmaps, autres
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Dveloppement du plan dintervention


Type d opration dopration
Intgre ou unique ? Prise de dcision ou rsolution de problme ? Niveau (stratgique ou oprationnel)?

Planification
Interviews ? Participants ? Quoi faire en workshop ou hors workshop ?

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Slection des membres de lquipe

Slectionner: Sl ti
Les parties prenantes cls Avoir de dcideurs Experts Multi fonctionnelle

Viser :
Crer une quipe crative (voir: Diapo 4, Jour 3)

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Engagement de lquipe dans le processus programme


Niv veau dengagement
Dmarrage Clture

quipe projet
Stratgie/ Faisabilit Oprations /Marketing

Client / usager Consultants

Cycle de vie du programme


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Le Diagnostic Stratgique
Historique / Contexte
Quel t l fonction du produit, Q l est la f ti d d it du projet et de lopration MV ? Qui sont les parties prenantes? Quelle est leur influence? Qui sont les autres interacteurs (Rgulateurs; organisation; contraintes; etc.)

nonc de lenvergure l envergure


Dclencheurs (Pourquoi cette opration MV ?) Objectifs (Attentes, livrables) Contraintes
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Le processus MV

(Rappel diapos 12-13)


Management par l M t la valeur
Sensemaking Idation laboration Dcision / Recommandation Matrise

Analyse d la valeur / A l de l l Value Engineering


Information Analyse Idation crative Jugement Planification du dveloppement

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Le processus de pense crative


Analyse
1 - Analyser donnes 3 Organiser fonctions 5 valuer alternatives 7 - valuer Options 4 Gnrer alternatives 6 Dvelopper options

Imagination
2 Identifier fonctions

8 - Recommander solutions
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Fondation MV Jour 1 - Cours accrdit par le PMI et le European Governing Board

Exercice: Diagnostique et dfinition de projet


En quipe: Chaque membre de lquipe identifie une dcision, programme ou projet pour lequel une tude MV serait approprie Si possible, dfinir un projet rel et significatif L quipe Lquipe choisit une des propositions Lquipe remplir le formulaire de diagnostique stratgique
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Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009

Nom du programme Nom du Client/Sponsor

Lieu Date:

DESCRIPTION DE LA SITUATION / PROBLME NIVEAU PROGRAMME/PROJET Intention/Justification du Programme/Projet


Budget: Principales parties prenantes Dlai Ngatif (N) Positif (P)

nonc de la Situation/Problme Dclencheurs (pourquoi?) Buts / Objectifs Contraintes / Restrictions

DESCRIPTION DU MANDAT MV NIVEAU OPRATION MV

Objectifs/envergure de lopration MV: dfinie par client/sponsor (qualitatif) Livrables / rsultats mesurables
(quantitatif)

Commentaires additionnels

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Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009

Rfrence: MV Fondation Jour 1 2008

Copyright Michel Thiry 1998-2010

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