Cmo se origin este artculo?

Este es un artculo sobre la experiencia que tuve en participar en los procesos de planeamiento estratgico realizado en la EPS SEDAPAR (Arequipa) y el de ANEPSSA que es la Asociacin Nacional de Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Se public en una primera parte en el boletn interno de GTZ/PROAGUA en el ao 2004. Ahora en vista del curso dictado al personal de SEDAPAL el que tuve la suerte de ser el facilitador lo he actualizado, que me ha resultado muy grato el hacerlo y lo comparto con Uds. Para una mayor informacin, as como para recibir sus comentarios y sugerencias, comunicarse a: julio.matos.fujiu@gmail.com

Ideas claves sobre el proceso de elaboracin del Planeamiento Estratgico Primera parte
Introduccin El planeamiento estratgico no puede ser una herramienta de unos cuantos iniciados. Tal vez cuando escuchamos hablar sobre planeamiento estratgico y planeamiento operativo, y no estamos familiarizados con esos temas, podemos asumir que son cosas difciles, como resultan para algunos las matemticas u otros cursos. Es importante conocer estos temas, porque la asistencia tcnica 1 que proporcionemos, tiene que basarse y estar alineada a los planes estratgicos de la empresa. Elaborar e implementar planes tiene aplicacin en distintos mbitos: nacional, regional, local y personal, tanto en el sector privado como en el pblico. El objetivo de este artculo es compartir con Uds. algunas ideas claves que lo ayuden a familiarizarse con el proceso de elaboracin del Plan Estratgico y Plan Operativo de las organizaciones. GTZ/PROAGUA desde mayo de 1996, ha participado en la elaboracin de los planes estratgicos y operativos de EPS como EPS SEDACAJ (Cajamarca), EPSEL S.A. (Chiclayo), EMSAPUNO
1

EPS GRAU (Puno),

(Piura), EMAPA

EPS SEDAJULIACA, HUANCAVELICA,

EPSASA

(Ayacucho), AMAZONAS

EMUSAP

Se refiere al Programa GTZ/PROAGUA de fortalecimiento de empresas de saneamiento en provincias

(Chachapoyas) y SEDAPAR (Arequipa). Recientemente ha elaborado los planes de la Asociacin Nacional de Empresas de Servicios de Saneamiento del Per- ANEPSSAPER, en coordinacin con la Empresa Consultora R.C.VENABEN S.A.C. El autor de esta nota particip en los equipos que elaboraron los dos ltimos trabajos, la elaboracin de plan estratgico de SEDAPAR y el de ANEPSSA donde se emple la metodologa utilizada en el desarrollo de la mayor parte de los trabajos anteriores que han sido dirigidos por el Ing. Frank Vidalon y el Ing. Carlos Stoll. En su desarrollo se emple la secuencia de pasos que se presenta en el diseo lgico del Plan Estratgico, anexo a este artculo. Estos trabajos se han desarrollado aplicando una metodologa participativa, donde GTZ/PROGUA cumple el rol de facilitador, en la moderacin de los talleres con el personal de la empresa, en una capacitacin prctica haciendo el plan de cada organizacin. En el aspecto general, la funcin de planeamiento responde a dos preguntas fundamentales: Dnde estamos y a dnde queremos ir? La pregunta Dnde estamos? tiene que ver con el punto de partida de la organizacin. La pregunta A dnde queremos ir? tiene que ver dnde desea estar la organizacin en los prximos aos. Si se aplica a la vida personal, Dnde estamos ahora, en los distintos roles que desempeamos? y A dnde queremos ir los prximos aos? Debemos tener claro que el diseo e implantacin de la estrategia en las organizaciones, son caras de una misma moneda. No existe una sin la otra. Algunas crticas que se hacen al planeamiento estratgico, son en el sentido que se elaboran planes, que despus no se llevan a la prctica. Una preocupacin en una EPS se traduce en la pregunta: Esta vez si se aplicar este plan? Entonces el apoyo de la Direccin de las EPS en el proceso de elaboracin e implementacin del plan estratgico y operativo, es un factor crtico de xito, como en todo cambio organizacional. En este artculo explicaremos hasta el Pensamiento Estratgico, en un siguiente artculo hablaremos de Plan estratgico propiamente dicho y del Plan Operativo Anual (POA). Si empleamos el grfico de Diseo Lgico que se anexa, hay un primer crculo que es la Definicin del proceso, que corresponde a las coordinaciones previas sobre el proceso, definicin de cronograma, responsables, plazos, organizacin de los

talleres, entre otros aspectos. Esto se realiza entre el equipo de la EPS y el equipo responsable de la elaboracin de los planes, antes de empezar los talleres con el personal. Una vez organizado este proceso, se empieza con la etapa de Diagnstico, con el Anlisis Sectorial, Anlisis Interno y el Anlisis FODA, Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

DIAGNSTICO, EL PUNTO DE PARTIDA En un proceso de planeamiento se tiene que definir cul es el punto de partida de la organizacin y eso se define en la etapa de diagnstico. Anlisis sectorial El desarrollo del Anlisis sectorial corresponde al anlisis del entorno de la organizacin, en el caso de las EPS, se define que caractersticas tiene la regin a la cual pertenece la EPS. Tambin tiene que ver con los factores econmicos, sociales, polticos, demogrficos y tecnolgicos. Para el anlisis se emple la herramienta Diamante de Porter y lo realiza el facilitador en coordinacin con el personal del rea de Planeamiento de la empresa, quien lo revisa y el resultado del anlisis se presenta en el taller, para su validacin. Las organizaciones tienen dos entornos: el entorno general que afecta o influye en todas las empresas, como por ejemplo: variables como inflacin, el centralismo, son parte del entorno general, y otro, el entorno especfico que afecta o influye en las empresas u organizaciones del sector a la cual pertenece la empresa. Por ejemplo las EPS pertenecen al Sector Saneamiento, para ellas existen disposiciones legales especficas.

Anlisis interno En el Anlisis interno, se definen las ideas claves que son proporcionadas los funcionarios y trabajadores, para lo cual se aplica encuestas annimas. En ellas se recoge las ideas centrales sobre el anlisis FODA, ideas sobre estrategias de la EPS, entre otros aspectos. Se parte de la premisa que el personal de las EPS tiene opiniones e ideas que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de elaboracin del plan estratgico y plan operativo. Este material surge de procesamiento de las encuestas annimas aplicadas a un grupo del personal de preferencia de distintos niveles ocupacionales, se presenta en el taller para su validacin.

En el caso de la EPS SEDAPAR (Arequipa), para el anlisis interno se aplic de una encuesta para el anlisis de procesos por objetivos estratgicos, proporcionada por el Ing. Marco Venegas, la cual fue respondida por los Gerentes y validada en el taller. Los resultados del anlisis sectorial y los resultados de las encuestas, se presentan en el taller, para que sean validados y constituyan en informacin de base para el proceso de planificacin.

ANLISIS FODA Se realiza el anlisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) a nivel de la EPS y de las Gerencias que forman la EPS. Siempre nos cuesta al todos reconocer las debilidades de la EPS, de las Gerencias y esta herramienta ayuda en el proceso de comunicacin. Si lo aplicamos a la vida personal, cada persona tiene sus puntos fuertes internos (Fortalezas), puntos de su entorno que son favorables, que se pueden aprovechar (Oportunidades), puntos dbiles internos por mejorar (Debilidades), el entorno tambin tiene amenazas o riesgos que hay que considerar (Amenazas). Si su pregunta es Para qu sirve el anlisis FODA? Es una herramienta de diagnstico, que confronta el anlisis interno de la empresa (Fortalezas y Debilidades) con el anlisis externo (Oportunidad y Amenazas) y permite definir cul ser la postura estratgica de la EPS, es decir cmo actuar en el futuro. La matriz FODA tambin nos permite desarrollar alternativas de estrategias en sus cuatro cuadrantes: FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO (DebilidadesOportunidades) y DA (Debilidad-Amenazas)

DEFINICIN DE LA MISIN, VISIN, VALORES Y LNEAS ESTRATGICAS En esta parte del proceso, se le denomina el Pensamiento Estratgico, constituido por la Misin, Visin, Valores Organizacionales y Lneas Estratgicas. Para el autor Peter Senge, la misin, la visin y los valores organizacionales constituyen las ideas rectoras de una organizacin. Son los objetivos superiores, de los cuales se desprenden los dems objetivos y actividades principales.

Misin La Misin no es alguien grande que est Misio (alguien que no tiene dinero). La misin responde a las preguntas Cul es la razn de ser de la organizacin? Para qu existe? Aplicado a la vida personal, la pregunta es Cul es la razn de mi existencia? Cul es mi misin en esta vida? Si bien son temas filosficos, pero estn en el centro de lo que es una organizacin y de las personas.

Visin, Cmo nos gustara vernos? La visin, se define como la foto del futuro deseado, es la imagen de la organizacin que se espera tendr en un plazo determinado, responde a la pregunta cmo queremos vernos. Tambin es la mxima aspiracin a la quiere llegar la empresa en el largo plazo. En los ltimos procesos de planeamiento estratgico he utilizado un plazo de cinco aos, aunque otros autores y especialistas no precisan plazo para su defincin. Como ejemplo para determinar la visin, se pide a las participantes del taller que por un momento cierren los ojos y se ubiquen dentro de cinco aos: Hoy es 31 de diciembre de 2007, si les pregunto por la empresa SEDAPAR, cmo la describiran. Cmo les gustara ver a la empresa? La redaccin de la visin se hace en tiempo presente, cmo si ya se hubiese alcanzado. Una pregunta para definir visin a nivel personal: Cuando Ud. tenga 50 aos, Cmo imagina su vida? Una explicacin de la visin, es un objetivo ms cerca del momento actual, algo ms concreto y cercano.

Valores organizacionales, en qu creemos? Los valores organizacionales, se definen como los principios que comparten los miembros de una organizacin, responde a la pregunta en qu creemos. Son lo nos debe diferenciar de los dems en la construccin de nuestra visin y cumplimiento de la misin. Como ejemplo de valores, se tiene: trabajo en equipo, la honestidad, entre otros.

Lneas estratgicas Las lneas estratgicas, constituyen las polticas generales que sirven de marco a las actividades de la empresa.

Diseo Lgico del Plan Estratgico de ANEPSSA

Anlisis Sectorial Definicin del Proceso Anlisis Interno Proceso Metodologa Anlisis de Informacin Sectorial Coordinaciones (Comit Directivo) Taller (Comit Directivo, Comit Consultivo) Encuesta Anlisis FODA

Pensamiento Estratgico Visin, Misin, Valores, Lneas Estratgicas

Plan Estratgico Objetivos Estratgicos, Indicadores, Estratgias, Tcticas POA Ao 2004

Taller (Comit Directivo, Comit Consultivo)

Taller en Tarapoto (En Asamblea)

Ideas claves sobre el proceso de elaboracin del Planeamiento Estratgico, Segunda parte

INTRODUCCIN En el boletn interno del mes de enero de 2004, empezamos la explicacin de la metodologa utilizada por GTZ/PROAGUA en los recientes trabajos de Elaboracin del Pensamiento, Plan Estratgico y Plan Operativo Anual (POA), la cual se adjunta al final de esta nota. En esa oportunidad, explicamos hasta la etapa de elaboracin del Pensamiento Estratgico, que est constituido por la Visin, Misin, Valores Organizacionales y las Lneas Estratgicas de la empresa El objetivo de este artculo es explicar sobre la elaboracin del Plan Estratgico, el Plan Operativo Anual (POA) y presentar algunos comentarios sobre el proceso de implantacin de los planes. Es importante indicar, que conforme se avanza en el proceso de elaboracin del Pensamiento y Plan Estratgico, pasamos de un nivel general, que es abstracto a uno ms especfico, es como estar en un embudo y nos trasladamos de la parte ms ancha a la parte ms angosta. Es un proceso de transformar lo abstracto en acciones concretas. La Visin, Misin, los Valores Organizacionales y las Lneas estratgicas son los objetivos superiores de la empresa o institucin, son generales, constituyen el marco referencial de las siguientes etapas. El reto de las organizaciones es transformar esas ideas, sueos en cosas ms concretas, palpables, que permitan su ejecucin.

PLAN ESTRATGICO, DEFINIR CMO CUMPLIR LA MISIN Y VISIN La siguiente etapa corresponde al Plan Estratgico propiamente dicho, que comprende los Objetivos Estratgicos, los Indicadores Estratgicos, Estrategias y las Tcticas.

Objetivos Estratgicos, acciones claves para el logro de la Misin y Visin Entonces llegamos a los Objetivos Estratgicos, que se definen para un horizonte de planeamiento, nosotros hemos utilizados cinco aos, otros consultores prefieren usar tres aos, personalmente estoy de acuerdo con utilizar un horizonte de planeamiento estratgico de tres aos. Los Objetivos Estratgicos responden a la pregunta: Qu acciones debemos realizar para el cumplimiento de la Misin y Visin, con el personal que cumpla con los Valores Organizacionales, dentro de las Lneas Estratgicas (polticas) definidas?

En el caso

del trabajo para la EPS SEDAPAR (Arequipa) el horizonte de

planeamiento estratgico comprendi del ao 2004 al 2008 y se definieron seis Objetivos Estratgicos: a. Incrementar ingresos de empresa b. Mejorar y ampliar servicios de agua potable y alcantarillado c. Mejorar gestin de recursos humanos d. Mejorar gestin empresarial e. Mejorar relacin empresa-cliente f. Optimizar y fortalecer gestin administrativa

En el caso del planeamiento realizado para ANEPSSA-PER, la Asociacin Nacional de Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento, el horizonte de planeamiento estratgico comprendi del ao 2004 al 2008, se definieron seis objetivos estratgicos: a. Mejorar la gestin de la Asociacin. b. Mejorar el nivel de coordinacin con las entidades gubernamentales con prioridad en aspectos normativos y de regulacin. c. Expandir el nmero de asociados. d. Mejorar las relaciones de los asociados con los usuarios. e. Proporcionar capacitacin y adiestramiento a los asociados. f. Promover el intercambio de experiencia y conocimiento entre los asociados y organizaciones afines.

Indicadores estratgicos, ayudan a medir el avance en los objetivos estratgicos A continuacin definidos los Objetivos Estratgicos, se definen los Indicadores Estratgicos, que ayudan a medir el avance de los Objetivos Estratgicos. Como ejemplo, en el siguiente grfico de la EPS SEDAPAR, se muestra el Indicador Estratgico Cobertura de Agua Potable, as como su proyeccin ao a ao hasta el ao 2007.
E P S S E D AP A R : C O B E R T U R A D E AG U A P O TAB LE

F RMULA
N total de conex. de agua x prom ed. hab. por conx. x 100 Poblacin T otal Urbana

%
95 90 93 91 91 89 89 90 92 92 93

93

T ABLA DE DAT O S
Ao 1998 1999 2000 2001 2002 2003_I 2003 2004 2005 2006 2007
Cob. Agua P otable %

92.8 94.9 91.2 91.2 88.8 88.6 90.3 91.5 92.3 93.0 93.2 50 1998 1999 2000 2001 2002 2003_I 2003 2004 2005 2006 2007 70

Una vez definidos los Objetivos Estratgicos para SEDAPAR, se definieron sus indicadores estratgicos, pero en este caso como ejemplo, mostraremos los dos primeros objetivos: OE1, OE2 y sus respectivos indicadores:

Objetivo Estratgico

Indicador Estratgico 1.1 Nivel de morosidad

OE1. Incrementar ingresos de empresa

1.2 Nivel de Ventas / Total de Conexiones 1.3 Conexiones Activas 1.4 Eficiencia de Recaudacin

OE2. Mejorar y ampliar servicios de agua potable y alcantarillado

2.1 Cobertura de Agua Potable 2.2 Cobertura de Alcantarillado 2.3 Clientes con continuidad mnima menor a 12 horas/da

2.4 Presencia del cloro libre residual en el agua distribuida 2.5 Turbiedad en el agua distribuida 2.6 ndice de tratamiento de aguas servidas 2.7 Km. de redes renovadas / ao 2.8 Presupuesto ejecutado en mantenimiento /total Presupuesto.

Definida la lista de Indicadores Estratgicos, se determina una fecha base que es la fecha de referencia para los valores del Indicador, por ejemplo el ao 2003, se incrementa cinco aos y se tiene el ao 2007, entonces se define los valores del ao base y se procede a definir los correspondiente al valor final es decir del ao 2007. Para definir la lista de indicadores en el caso de las EPS, se toma como referencia los indicadores que se usan para enviar informacin de indicadores de la empresa a la SUNASS. Luego se definen los valores de los Indicadores Estratgicos, para los aos 2006, 2005, hasta 2004. En algunos casos para los valores de los indicadores en las EPS, se toma como referencia los valores definidos en el Plan Maestro, Plan Financiero u otro estudio de la empresa que tenga proyecciones de los indicadores estratgicos. En la prctica en el caso de las EPS, se encarga a la Oficina de Planificacin o similar, el clculo del valores del ao base y que elabore una propuesta de valores metas para cada ao. Estas propuestas se exponen en un taller para su validacin. En el caso de las EPS, la experiencia nos muestra que existen debilidades en la disponibilidad, confiabilidad de la informacin. En el caso de la definicin de los valores metas, se produce discusiones sobre los valores propuestos, para algunos participantes pueden pareces estimados optimistas, para otros puede parecer las proyecciones pesimistas. Al final se busca un entendimiento comn de los participantes en los Indicadores y un consenso sobre las metas para cada ao. Tambin en dicha reunin, se comenta sobre la confiabilidad de la informacin que se presenta, tambin pueden haber ciertos Indicadores cuyos valores no sean posibles determinar en esa reunin, esto se registra como una observacin con la idea que posteriormente se defina. Un caso concreto puede ser el nivel de

10

satisfaccin de los clientes por los servicios, para lo cual una forma de obtener esa informacin, es realizar una encuesta. Cada Objetivo Estratgico puede tener uno o ms Indicadores Estratgicos, pero la idea no es tener una lista muy numerosa, ya que se requiere generar una base de datos para cada indicador, verificar la confiabilidad, entre otras actividades, cuesta realizar esas acciones, entonces la idea es tener pocos, pero buenos indicadores, este criterio ahorra recursos que siempre son escasos en las EPS. Por el lado de las personas que generan la informacin, se les recarga de trabajo de una manera innecesaria. Tenga presente que La informacin que no sirve para tomar decisiones y para controlar, no sirve.

Estrategias El qu? en cada Objetivo Estratgico Si se tiene definidos los Objetivos Estratgicos y los Indicadores Estratgicos, la siguiente fase es determinar las estrategias, es definir El Qu, cada Objetivo Estratgico puede tener una o ms estrategias. Por ejemplo en el caso de SEDAPAR (Arequipa), la pregunta para definir las estrategias del Objetivo Estratgico N 1: Incrementar ingresos de empresa Qu acciones se deben realizar para incrementar los ingresos de la empresa?, algunas respuestas fueron:

a. Efectivizar la micromedicin.
b. Actualizar el catastro de usuarios

c. Reducir cartera morosa. d. Regularizar las conexiones clandestinas. e. Optimizar la facturacin. f. Dar de baja a los activos obsoletos y subastarlos. g. Recuperar el menor ingreso por reordenamientos anual, estimado en S/.
6000,000.

h. Aprobacin de Plan Financiero 2003 2007. i. Proponer la tarifa social a la poblacin necesitada, evitando su oposicin al
sinceramiento de tarifas.

j. Obtener dispositivo legal de usos de aguas subterrneas para fines

poblacionales.

11

k. Revisar el otorgamiento de tarifas preferenciales (En el caso de Chiyay,

Caravel, Cotahuasi).

l. Lograr la aprobacin de una renta bsica.

Tcticas El Cmo? en cada Estrategia Si seguimos avanzando en el grfico de la metodologa que es la base de esta nota, de definir las Estrategias se pasa a definir las Tcticas, que son un nivel especfico de las Estrategias. Las tcticas son el Cmo La lgica es la siguiente: para cumplir con un Objetivo Estratgico, se deben desarrollar unas Estrategias y para alcanzar una Estrategia en particular se puede desarrollar unas Tcticas. Un amigo me deca Hay muchas formas de pelar un pollo, esas distintas formas vienen a ser las Tcticas. En el caso de las EPS, las Tcticas se definen por cada Gerencia, por ejemplo para la Gerencia Comercial de SEDAPAR en el Objetivo Estratgico: Reducir la cartera morosa, se definieron las siguientes tcticas:

a. Efectivizar los cortes de conexiones con deuda. b. Agilizar las acciones judiciales para el castigo de cobranza incobrable. c. Realizar las acciones de cobranza de cortes a las municipalidades y
dependencias pblicas con deuda, con el apoyo decidido de la Alta Direccin. d. Establecer polticas de cobranza. e. Contar con gestores judiciales. f. Realizar el sinceramiento de la cuenta corriente y reversin amnista. g. Realizar la gestin especial a grandes deudores. h. Obtener la informacin estadstica oportuna de la oficina de informtica. Hasta esta parte, se ha explicado la elaboracin del Pensamiento Estratgico y Plan Estratgico. Recuerde se traduce la Misin y Visin en Objetivos Estratgicos, estos Objetivos tienen sus Indicadores Estratgicos que nos sirven para evaluar el avance, los Objetivos se especifican en de la

12

Estrategias, que son el Qu y para las Estrategias se especifican sus respectivas Tcticas, el Cmo No olvide que un reto en la elaboracin del Pensamiento, Plan Estratgico, es que una etapa est vinculada con la siguiente, que est amarrada, que est alineada, es decir en una lnea, en sintona con los elementos definidos. Por ejemplo las Tcticas estn alineadas con las Estrategias, las Estrategias con el Objetivo Estratgico correspondiente y el conjunto de los Objetivos Estratgicos con la Misin y Visin de la empresa o institucin.

Plan Operativo Anual (POA), Plan de Actividades para el ao, Qu hacemos? Al final despus de definido el Pensamiento Estratgico y Planeamiento Estratgico, en las EPS, la pregunta puede ser: Qu hacemos en el ao en mi departamento?, en la realidad, en el da a da. No todo se puede y se debe hacer. Y aqu llegamos entonces a explicar sobre la elaboracin del Plan Operativo Anual, POA, que tambin debe estar alineado con lo definido hasta este punto. No se debe perder la secuencia, el hilo conductor y relacin entre las partes del proceso, es muy importante, acurdese que hay guardar la lnea, no es la lnea curva que algunos tenemos, que algunos le llaman la de la felicidad. Como informacin, en el caso de la EPS SEDAPAR cuyo trabajo de planeacin se realiz entre mediados de mayo y fines de junio del ao 2003, el perodo de planeacin para el POA fue de Julio a Diciembre de 2003, es decir en ese caso el POA, fue de seis meses. El POA es la llave que relaciona el Pensamiento y Plan Estratgico con la accin. Y las tcticas constituyen las bisagras. Entonces de las tcticas definidas, se escoge aquellas tcticas que se debe hacer si o si, que no hay escapatoria, para el ao de planeacin y las cuales se definen por cada rea o departamento de la EPS. Unos dicen que realmente el POA debe ser muy detallado, que realmente el ao es un horizonte donde se puede planear con un mayor detalle, debido a que se puede prever muchas situaciones y proponer actividades.

13

Para el caso de la Gerencia Comercial de la EPS SEDAPAR y especficamente para su Departamento de Recaudacin, como parte de la Tctica: Realizar acciones de cobranza de cortes a las municipalidades y dependencias pblicas con deuda, con el apoyo decidido de la Alta Direccin, se presenta como ejemplo, una actividad que forma parte de en su POA:

Actividades

Meta

Fecha

Responsable
Oficina Informtica Ramiro Arce Oficina de Cortes Tito Torres Oficina Informtica Ramiro Arce

Recursos
Nuev os sistema y personal para supervisin, especificar

1 Programacin y ejecucin total de cortes,Realizar 8,000 cortes y 6,000 reaperturas / Julio a diciembre mes 2,003 incluye cuentas cortadas con diferencias de aforo

1.1 Realizar regularuzacin sistema de cuentas sujetas a corte, por ejemplo en reclam os "R" En general incluye error de Contador 1.2 Ejecucin de programa de cortes a municipalidades e instituciones pblicas

Total de cuentas

Julio 2,003

Personal de Informtica

460 serv icios

Julio - agosto 2,003

Oficina Informtica, Ramiro Arce. Oficina de Cortes Tito Torres

Personal de Informtica Personal de Cortes

1.3 Realizar campaas de revisin de serv icios cortados con deuda

11,600 serv icios

Setiembre - octubre Oficina de Cortes Tito 2,003 Torres

Contratacin de grupo especial, 10 trabajadores

Para el POA, las Tcticas definidas en el Plan Estratgico, se transforman en las actividades del POA y si es necesario stas se dividen en sub-actividades, entonces para cada actividad, se define la meta, la fecha lmite del logro, el responsable o responsables y los recursos que se necesitan, como dinero, equipos, consultoria, entre otros. Como se aprecia en el cuadro anterior, el POA responde a las preguntas Qu se va a hacer?, que es la actividad, Cunto se va hacer de esa actividad?, que es la meta Cundo se realizar esta actividad?, que es la fecha de logro, Quin es el responsable de realizar esta actividad? y Qu recursos se necesitan para llevar a cabo esta actividad? Si seguimos este esquema de planeamiento, podemos concluir que todas las actividades operativas de una empresa deben basarse en un marco estratgico previamente definido y validado por el personal clave.

Implantacin del Pensamiento Estratgico, Plan Estratgico y POA, es pasar del diseo de los planes a la accin

14

Luego del diseo, viene la implantacin de los planes. Para implantar el Pensamiento, Plan Estratgico y el POA, se requiere una clara decisin de la Direccin de la empresa, un lder que dirija a la empresa en el proceso de cambio que significa elaborar e implantar los planes definidos, la asignacin de las personas y de recursos, a las actividades definidas. Entonces podemos entender porque muchos planes que se elaboran no se ejecutan. Muchas veces es por la ausencia de una decisin y liderazgo claro. Las buenas intenciones no se traducen en cosas concretas. Los planes sin implementacin, son simples quimeras. Como dice el dicho popular De buenas intenciones est empedrado el camino al infierno. Una actividad clave en la implantacin de los planes, es la validacin y comunicacin del Pensamiento, Plan Estratgico y el POA, para su conocimiento del personal y su compromiso en la ejecucin. Con la metodologa participativa que utiliza GTZ/PROAGUA en este proceso, se logra la motivacin del personal de la EPS, al mismo tiempo que se les capacita en la formulacin de planes, haciendo sus propios planes, de acuerdo a su realidad. Despus de establecer los planes, una inquietud que formul el personal de SEDAPAR de la Gerencia de Ingeniera fue: Se llevarn a la prctica estos planes? Hay que tener en claro, que no hay diseo de planes sin implantacin, son dos caras de una misma moneda, como las caras de un espejo. De nada sirve hacer planes, si stos no se llevan a la prctica. Todos los recursos, esfuerzos y entusiasmo del personal en el diseo de los planes, como entendern, se pierden si no se implantan, se desperdician los recursos invertidos en el proceso de planeacin. Como dice un Consultor, de otra manera los planes se quedan guardados en un armario o escritorio, Como alimento para las polillas. Esta es la importancia del estratega en las organizaciones, que es el genio de la institucin o empresa, es el que tiene la autoridad moral para conducir a su organizacin y a sus colaboradores, con una visin del futuro, construye con las fortalezas de las personas. Son pocos los

15

estrategas, como dice el Ing. Marco Venegas, Si no hubiesen muchos generales victoriosos. Ahora que tocamos el tema de liderazgo, quiero compartir con Uds. algo que sostiene el autor Peter Senge, sobre los roles claves de los lderes: el rol del maestro, el rol del arquitecto y el rol del servidor. Es maestro porque tiene que ensear a su personal, a sus colaboradores, la visin, la forma de trabajar, ensear sobre todo con el ejemplo. Es Arquitecto porque tiene que ver hacia dnde llevar a su organizacin o grupo de personas que conduce, debe disear su organizacin que responda a los retos que se defina para la organizacin. Y es Servidor porque siendo un lder, se hace el primer servidor de sus colaboradores. Entonces realmente necesitamos lderes con esas caractersticas en nuestras organizaciones. Es importante emprender un proceso de seguimiento y evaluacin de los POA y del Pensamiento y Plan Estratgico, para saber cmo se avanza, que correcciones hay que hacer, de manera de no perder el entusiasmo y la motivacin que se genera en el proceso de diseo de los planes. Se debe definir fechas de revisin del POA y con informes al Directorio de los resultados, no con la idea de encontrar un culpable y de cortar la cabeza de alguien, sino de avanzar en el proceso de implantacin. Un proceso de actualizacin del Pensamiento Estratgico y Plan Estratgico, es recomendable hacerlo una vez al ao.

Palabras finales de agradecimiento, a quienes nos dieron la oportunidad y nos ayudaron Como Ud. entender amigo(a) lector, desarrollar los trabajos de planeacin, son producto del trabajo en equipo, entonces quiero agradecer a quienes me han permitido trabajar en la elaboracin del Pensamiento y Plan Estratgico de la EPS SEDAPAR y ANEPSSA-PER, como el Ing. Frank Vidalon, el Ing. Carlos Stoll y el Ing. Marco Venegas. Quiero destacar la valiosa participacin de Enrique Aguinaga, quien me proporcion el apoyo en la documentacin de los talleres y la asistencia en el manejo de equipos multimedia, gracias tambin al Ing. Jos Bustamante, que particip activamente en la elaboracin del Plan

16

Estratgico de la EPS SEDAPAR, con su experiencia profesional y entusiasmo, en la elaboracin del Anlisis FODA de la Gerencia de Agua Potable, de la Gerencia de Alcantarillado y de la Gerencia de Ingeniera. Planear no significa hacer planes, es cambiar la mentalidad de las personas, para llevar a las organizaciones, de dnde estamos hacia donde queremos ir.

Diseo Lgico del Plan Estratgico de ANEPSSA

Anlisis Sectorial Definicin del Proceso Anlisis Interno Proceso Metodologa Anlisis de Informacin Sectorial Coordinaciones (Comit Directivo) Taller (Comit Directivo, Comit Consultivo) Encuesta Anlisis FODA

Pensamiento Estratgico Visin, Misin, Valores, Lneas Estratgicas

Plan Estratgico Objetivos Estratgicos, Indicadores, Estratgias, Tcticas

POA Ao 2004

Taller (Comit Directivo, Comit Consultivo)

Taller en Tarapoto (En Asamblea)

17

Temas para una tercera entrega, al boletn interno de GTZ/PROAGUA Aplicacin del PE en la vida personal, hacer el ejercicio, revisar el artculo La idea del control, del BSC, como hacer el seguimiento, las cuatro perspectivas, en relacin con el PE. Norton y Kaplan Hablar de la implantacin del PE, etapas Kotter Como en todos los trabajos, en este se aplica el concepto de los pocos crticos y los muchos triviales, el ejemplo del vaso qu es lo ms importante en este vaso, me pregunt un amigo de la Polica Nacional del Per, le contest el vidrio, me corrigi y me dijo lo ms importante del vaso, es aquel vaco que crea el vidrio y que sirve para tomar un lquido. El exterior puede tener cualquier forma, puede ser de cualquier material. Concluy que las cosas ms importantes nos siempre se ven, a veces nos fijamos mucho en la forma y descuidamos el fondo. Quizs la forma cmo se define los indicadores estratgicos, puede parecer que se ve como el trabajo de un vidente, cuando ve en una bola de cristal, como un vidente predice el futuro. Una persona en una EPS, me pregunt y cmo iba a planear para cinco aos si no estaba segura si iba a trabajar el siguiente mes, por la falta de definicin en su contrato. El planeamiento es visto ahora como aprendizaje, el objetivo no es hacer planes, es crear una mentalidad y habilidad para planear en los colaboradores de una empresa. La definicin de los hitos de la empresa para los prximos aos, ayuda para saber que actividades marcarn los prximos aos. Planear es definir donde estamos? y dnde queremos ir? Implementar es ejecutar los planes, para que stos no se queden en buenas ilusiones y se conviertan en papel en un armario, para que se lo coman las polillas.

18

Planeamiento Estratgico es un factor de los modelos de Calidad como el EFQM. El planeamiento es una funcin de la administracin, PODICO, Planeamiento, Organizacin, Direccin y Control. El ejercicio de visualizacin. Escribir sobre los principios del ejecutivo eficaz de Peter Drucker. Las reas de la empresa pueden fijar su propia misin y visin en contribucin de la misin y visin de la empresa. Planear y actuar de acuerdo a lo planeado es una capacidad clave, una competencia clave de las organizaciones en las condiciones actuales. La funcin de Control, BSC, CMI, 4 perspectivas Entre los dos puntos existe una brecha. Una tensin creativa. Donde estamos tiene que ver con conocernos. El entorno de las organizaciones. Los planes operativos son los planes de cada ao, se elabora por cada gerencia y dentro de cada gerencia por cada departamento. Para las EPS en el anlisis del entorno el marco legal, los aspectos reguladores, la presencia del sector de saneamiento, son temas muy importantes. Objetivos estratgicos, indicadores estratgicos, estrategias, tcticas, de frente a actividades, no considerar tcticas. Si un plan se elabora, hay que implementarlo, hacer el seguimiento, actualizarlo. Tomar las decisiones que se requieran, es lo ms difcil. La parbola del sembrado, preparar el terreno para que la semilla tenga un campo frtil y se asegure el cambio NAVAS LPEZ, J.E. y GUERRAS MARTN, L.A.: La Direccin Estratgica de la Empresa: Teora y Aplicaciones, Madrid, Civitas, 2002, 3 edicin. NAVAS LPEZ, J.E. y GUERRAS MARTN, L.A. (Coords): Casos de Direccin Estratgica de la Empresa, Madrid, Civitas, 2003, 3 edicin (en prensa).

19