Gerencia comercial: funciones y responsabilidades

Publicado por pampamarketing un Viernes, diciembre 10th 2010 10 dic Funciones y responsabilidades del gerente comercial dentro del organigrama. A medida que la estructura de la empresa crece y aumenta el nmero de empleados, es necesario disear el organigrama y las distintas gerencias. El organigrama, se utiliza para organizar las tareas y responsabilidades de los integrantes de la organizacin. Tambin establece los flujos de comunicacin, entre los distintos sectores de la estructura organizacional. Es muy importante para alcanzar los objetivos y lograr la famosa divisin y especificacin de las tareas. La gerencia comercial, es una de las reas fundamentales del organigrama, debido a las responsabilidades que tiene que asumir su titular: el gerente comercial. El gerente comercial, lleva adelante al equipo de vendedores y lidera a los mismos. Es el nexo entre el directorio o dueo de la PYME y los vendedores. No debe dedicarse a vender, para no perder su funcin gerencial y la visin estratgica del negocio. Tiene que acompaar al equipo de ventas, pero nunca ponerse a vender. La rutina del da a da y los problemas que esta acarrea, no lo deben desviar de su funcin de lder. Muchos gerentes comerciales, salen a vender y buscan competir con los propios vendedores. Esto provoca desaliento en el equipo y a la larga, una baja en la productividad y resultados. Hay que saber tomar distancia y observar a la organizacin de manera estratgica. La sabidura del gerente comercial, es la que provoca los resultados del equipo comercial, sin que este lo note. El gerente comercial exitoso, cumple la funcin paternal sobre los vendedores. Deja que los vendedores trabajen libremente y corrige en el momento preciso los desvos.

Algunas de las mltiples funciones que realiza el gerente comercial son:

- Planifica: la planificacin es la base de la buena y correcta administracin del tiempo. Sirve para organizar las acciones y tareas del equipo comercial. Se alinea a la poltica dictada por el directorio y busca la mejor manera de alcanzar los objetivos y metas planteados.

El gerente comercial, sabe cunto deben vender sus vendedores y en que tiempo tienen y pueden hacerlo. Conoce las maas y excusas que siempre ponen los vendedores, dado que l ha sido vendedor. Ya recorri el camino y es difcil que lo engaen. La experiencia y sabidura producto de los aos de trabajo, lo distinguen. - Supervisa: conoce a la perfeccin las tareas que realizan da a da sus vendedores y supervisa el trabajo del equipo. Organiza reuniones quincenales de ventas y corrige desvos. -Escucha: saber escuchar es parte de las claves de toda gestin comercial. El gerente comercial tiene que leer y descifrar los mensajes que recibe de los vendedores. No siempre lo que se dice, es lo que se quiere decir. Puede haber errores de comunicacin o malos entendidos y solo un experto en gerenciar, notar las diferencias. Escuchar y luego hablar. El silencio es un buen aliado, al momento de interpretar una comunicacin. - Lidera: representa a sus vendedores, frente al directorio y los clientes. Respalda y defiende las gestiones realizadas y acompaa al equipo en la ardua tarea de vender y captar nuevos clientes. Es justo y busca ser imparcial. Tambin castiga y sabe sancionar al que se desva del camino. - Clasifica: para hacer eficiente el uso del tiempo y optimizar los resultados, el gerente comercial debe clasificar en categoras a los clientes de la empresa. La categorizacin, estar relacionada con las polticas de la organizacin y los objetivos. Hay que saber medir el potencial e importancia de los clientes y separar el grupos de mayor a menor. En momentos crticos, la clasificacin ayudar a tomar decisiones y a dejar de lado, a aquellos clientes que generan baja rentabilidad a la empresa. - Fija Precios: el gerente comercial, es el responsable de la fijacin de precios y de definir la poltica de descuentos y bonificaciones. Autoriza a los vendedores, a hacer acuerdos puntuales. - Gestiona la cobranza: en el afn de vender, los ejecutivos de cuenta, no miden y no tienen en cuenta, la problemtica financiera. Muchos clientes, pagan fuera de los plazos convenidos y esto genera problemas de liquidez, que si no son observados por el gerente comercial, pueden complicar a la organizacin en su conjunto.

El gerente siempre debe estar al tanto de las cobranzas y su evolucin. Debe darle la misma o mayor importancia que a las ventas. Vender y cobrar en tiempo y forma, tiene que ser su prioridad. Se recomienda designar a una persona exclusiva, para la gestin de las cobranzas. La gestin consiste en llamar a los clientes en los das y horarios de consultas. Reclamar y verificar que las facturas estn dentro del sistema de pagos. Verificar los montos a pagar y los plazos que se negociaron al realizar la venta. Coordinar el envo del cadete o servicio de motos, para que retire los pagos. Por lo visto, la gestin de cobranzas lleva mucho tiempo y requiere organizacin interna extrema. - Capacita: el gerente comercial, ha desempeado la profesin de vendedor y conoce todos los secretos de la misma. Capacitar a los vendedores y transmitir la experiencia acumulada, va a redundar en mejores resultados de ventas y permitir la formacin profesional del vendedor. La capacitacin y el entrenamiento que puede brindar un buen gerente comercial, es tanto o ms importante que la capacitacin formal que se obtiene en escuelas y universidades. Los libros de ventas, no siempre pueden reflejar los secretos de las ventas, dado que es muy complejo definir en palabras los mismos. La capacitacin requiere el contacto diario y cara a cara con el aprendiz. - Selecciona personal: el gerente comercial, es el responsable de contratar y despedir a los vendedores. Necesita conocer de recursos humanos y de leyes laborales, para no cometer errores. Dentro de la seleccin de personal, la misma puede ser iniciada por el gerente comercial o por una agencia de recursos humanos. Si la inicia el gerente comercial, este realizar la lectura de los curriculum recibidos y las primeras entrevistas con los seleccionados. Una vez concluidas las mismas, derivar a los candidatos, a la selectora de personal profesional, quin har los estudios psicolgicos. Si la bsqueda la inicia la selectora de personal, la misma enviar a la empresa, una terna de candidatos, para que el gerente comercial, elija a uno de ellos. El proceso de seleccin de personal, es complejo y clave para el xito de toda organizacin. Los recursos humanos hacen siempre la diferencia.

REQUISITOS DEL CARGO G. COMERCIAL

EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS: Tres aos como Gerente o puesto con responsabilidad similar en el Giro Bancario y/o Financiero, Comercial o de Servicio con Manejo de Personal. CURSOS Y PAQUETES DE OFFICE: Administracin, Finanzas, Mercadotecnia, Calidad del Servicio, Word, Excel, Power Point, Windows, Internet, Intranet.

FUNCIONES: Administrar, Supervisar el correcto cumplimiento de las Polticas Generales y de Seguridad de la Sucursal, Controlar la operacin diaria del Montepo, as como el Control y Actualizacin de sus respectivos Archivos. Posicionar a la Sucursal a su cargo como lder en el Mercado de Operacin Prendara en su rea de Influencia, a travs de la Implementacin de Estrategias Administrativas, Operativas y de Mercadotecnia.

HABILIDADES REQUERIDAS: Sociable Comunicacin adecuada Planeacin Integracin y Manejo de equipos de trabajo Cumplimiento de Objetivos y Manejo de Conflictos.

CONDICIONES

Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion del tiempo y capacidad para prevenir Responsabilidades Contactos: Exigente discrecin acentuada con asuntos confidenciales Economia: Alta; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable Condiciones de ambiente: normales de escritorio; Supervisin Recibida Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solucin de pequeos problemas; exigen amplio margen de accin independiente e iniciativa propia supervisin directa del contador EMPRESA XYZ ANALISIS DEL CARGO Area:Departamento Administrativo Ttulo del Cargo: Chofer Cdigo:AD.DA.CF.05 Descripcin General Conducir y trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la direccin, realizar el respectivo mantenimiento del vehculo Tareas Principales Trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la organizacin Realizar el respectivo mantenimiento del vehculo Tareas Secundarias Realizar el mantenimiento del vehculo cuando este lo amerite Tareas Ocasionales Realizar pagos cuando el mensajero no se encuentre disponible Requisitos Educacin media

Experiencia: 2 aos mnimo Chofer profesional Tener conocimientos bsicos sobre manejo de vehculo, mecnica, cursos de adiestramiento. Cargar (cosas del personal eventualmente) Aptitud: concentracin visual Condiciones de trabajo: Trabajo a la intemperie EMPRESA XYZ ANALISIS DEL CARGO Area:Departamento Administrativo Ttulo del Cargo: Auxiliar de Servicios Cdigo:AD.DA.AS.06 DESCRIPCION GENERAL El puesto de auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar diligencias dentro y fuera de la institucin, realizar labores de limpieza, ejecutar actividades de mantenimiento Tareas Principales Hacer el aseo diario de las oficinas del departamento Realizar diligencias dentro y fuera de la organizacin Recoger y repartir correspondencia Tareas Secundarias Pago de servicios bsicos para la empresa Realizar depsitos bancarios Estados cuentas bancos Pago de Aportes de Seguro Social, Fondos de Reserva Tareas Ocasionales

Revisar las instalaciones elctricas Efectuar el mantenimiento dentro del departamento Pago de Impuestos Requisitos Educacin media Experiencia de 6 meses en labores similares Interpretacin correcta de ordenes recibidas Aptitudes Persona amable para el trato Condiciones de trabajo En oficina y fuera de ella POLITICA SALARIAL Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a la orientacin y filosofa de la organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones. Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa Dentro de la poltica salarial tenemos: Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la escala salarial Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposicin del ejecutivo, tambin puede darse por promocin, escalafonamiento, mritos del empleado Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de a cuerdo al desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento Antigedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la empresa como mnimo un ao.

Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada ao de servicio dentro de la organizacin La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25 aos de servicio Familia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mental Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo al valor de la hora del 100% Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los das feriados, sbados y domingos Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a partir del primer ao de servicio Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8. Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado un Bono Navideo, Correspondiente al monto de $ 40 Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente CONCLUSIONES El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivacin que tenga para realizar sus actividades dentro de la organizacin. La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar

alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos como: Autonoma.- Responsabilidad por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin.- Informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

RECOMENDACIONES

Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin que disponen las organizaciones, no es el nico tambin influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc... El sistema de control de puestos debe tener cuatro caractersticas fundamentales: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin; a partir de estas particularidades los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad

REQUISITOS DEL CARGO 1. NOMBRE DEL CARGO Administrador Comercial 2. LINEA DE AUTORIDAD SUPERIOR GERENTE COMERCIAL 3.LINEA DE AUTORIDAD INFERIOR Ejecutivos de Ventas - Conductor - Repartidor 4. NUMERO DE PERSONAS QUE OCUPAN EL CARGO Una sola persona 5. OBJETIVO DEL CARGO Dirigir, organizar y controlar acciones de marketing y ventas 6. FUNCIONES GENERALES 1. Atencin al cliente Telefnica y personalmente 2. Emisin de Notas de Venta y facturas - seguimiento de pedidos 3. Control de crditos vencidos 4. Llevar a cabo acciones de Marketing y Publicidad 7. FUNCIONES ESPECIFICAS Preparar planes y presupuestos de marketing Preparar planes y presupuestos de publicidad Atencin al Cliente Informar peridicamente y oportunamente a la Gerencia General sobre el comportamiento de los resultados obtenidos Establecer metas y objetivos Calcular la demanda y pronosticar las ventas Determinar el tamao y la estructura de ventas Compensar, motivar y guiar la fuerza de ventas Elaborar promociones de ventas Investigar el mercado Dotacin de material comercial

8. REQUISITOS DE FORMACIN PARA EL CARGO

a) Educacin / Formacin ingeniera Comercial, Marketing b) Capacitacin (Cursos, seminario, talleres) Talleres de Atencin al Cliente, Ventas, Oratoria, marketing c) Experiencia Laboral Experiencia mnima laboral de 4 aos d) Edad Edad mnima 26 aos e) Otros Conocimientos Dominios de programas de computacin

CONDICIONES DE TRABAJO Condiciones de Trabajo y Salud

Salud, Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales (Psicologa de la Salud Laboral). Ergonoma, mejora de las condiciones de trabajo; Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la prevencin de riesgos; Reconocimientos Psicolgicos en puestos especiales y trabajos nocturnos, Deteccin e intervencin en Psicopatologas con Inadaptacin Laboral,... Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para su prevencin, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la estructura organizativa y el individuo.

Introduccin Definicin Funciones Ambitos de Actuacin Formacin

Introduccin

Cuando

se nos plante el tema del perfil del psiclogo del trabajo y de las organizaciones (en adelante PTO) nos encontramos con dudas. En principio los PTO, especialmente aquellos especializados en temas de Recursos Humanos, tenemos una metodologa para desentraar los puestos de trabajo, describirlos y obtener un perfil. El mtodo est claro. Lo que no est claro es cuando nos ponernos a clarificar conceptos como que el perfil fuera de una sola ocupacin, dado que los campos de la Psicologa del Trabajo y de las organizaciones son muy amplios y diversos. Podemos estar hablando de muchas ocupaciones y una importante cantidad de puestos de trabajo. Aparentemente poco tiene que ver un director de Recursos Humanos, con un formador de formadores, con un analista de puestos, con un tcnico de seleccin, un tcnico de marketing, un tcnico de evaluacin de mercados, un tcnico de prevencin, un ergnomo,... Sin embargo, si es cierto que hay, un tronco que es comn a todos los licenciados en Psicologa que desarrollamos nuestra actividad profesional dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de las Organizaciones, y tambin es cierto que hay muchos conocimientos especficos que nos hacen ser bastante diferentes. Esto era lo que nos plantebamos al principio, y tenemos que comentar un perfil, el perfil del PTO. Siguiendo una metodologa de descripcin de puestos, bien por entrevistas, o por cuestionarios, como disponemos para describir los puestos, podemos desentraar los puestos. Pero no estamos hablando de un puesto de trabajo slo ni siquiera de una ocupacin, es decir, una familia de puestos, sino algo ms variado. Estamos pensando en diferentes reas dentro de la PTO. Cuando nos planteamos un perfil la primera duda viene a ser si en lugar de un perfil estamos hablando de varios. En el documento comentamos las distintas reas de intervencin a nivel de organizacin y desarrollo de recursos humanos, a nivel de investigacin comercial y marketing, a nivel de prevencin y salud laboral, etc. Pero dentro de un tronco en el que hay una P. del Trabajo y de las organizaciones nos encontramos con varios perfiles, incluso con varios puestos de trabajo. Tanto si se est interviniendo en empresas pblicas o privadas, si se est interviniendo a travs del desarrollo libre de la profesin, como si se es un trabajador por cuenta ajena, como si se est en un campo ms relacionado con el marketing y la investigacin de mercados, como si se est en recursos humanos o en organizacin y desarrollo de recursos humanos, como si se est en direccin o asesoramiento a la direccin o en temas de prevencin, o desarrollando labores como tcnico superior de la Administracin Pblica; estamos hablando de varios puestos. Al intentar definir el perfil del PTO nos vamos a encontrar con criticas de que alguien puede decir si existe un perfil de PTO definido y no estamos hablando de varios en el fondo. Esa era la primera duda. Dado que algunas veces cuando queremos explicar la realidad hemos de intentar teorizar y obviar determinadas realidades, s podemos hablar de un perfil del PTO y en eso es en lo que al final nos hemos centrado. Cuando hablamos en general de perfiles, y esto seria valido en metodologa de descripcin de puestos de cualquier puesto de trabajo, estamos hablando de un puesto de trabajo que tiene una serie de exigencias. En ese sentido todos los puestos de trabajo que tienen relacin con PTO tienen una serie de exigencias, una serie de caractersticas que les hacen ser diferentes a otros puestos, a otros puestos del mbito de puestos de trabajo en general y del mbito de la Psicologa en particular. Un puesto de trabajo tiene una serie de exigencias y particularidades en varios niveles y eso se traduce en una serie de caractersticas que debe reunir una persona para desarrollar el puesto de trabajo de forma exitosa o eficaz.

Aqu hay varios conceptos. En principio cuando hablamos de puestos de trabajo ya estamos hablando de la materializacin de una ocupacin en un lugar y momento determinado. Si una persona se dedica a la consultora en recursos humanos, ese puesto de consultor en abstracto no es un puesto, el puesto de una persona concreta que realiza funciones determinadas si es un puesto. Consultor en recursos humanos sera una ocupacin, es decir, un conjunto de puestos que hasta que no se materializan en un lugar de trabajo determinado, unas caractersticas concretas, etc. no podemos estar hablando realmente de puesto. Cada puesto tiene una serie de exigencias a nivel de formacin y de conocimientos especficos, es decir cualquier puesto de trabajo tiene unas exigencias por formacin, lo que denominamos formacin bsica; la titulacin. Un PTO, igual que un psiclogo clnico, posen una misma titulacin base, la licenciatura en Psicologa. En muchos casos esa titulacin base es incluso un requisito legal. Es decir, si una persona no es licenciado en Psicologa legalmente no puede desarrollar determinadas tareas, actividades, etc. Independientemente que luego para otro tipo de tareas esa titulacin sea conveniente pero no un requisito legal. Hay una formacin y unos conocimientos especficos en PTO como en cualquier otro campo de la Psicologa o en cualquier otro campo del trabajo en general adems de la licenciatura. Si cada psiclogo piensa en lo que le ensearon en la licenciatura y lo que despus hace en su puesto de trabajo, puede advertir ciertas diferencias, incluso alguien dira que no tiene nada que ver o cualquier parecido es pura coincidencia. Bueno, tampoco es eso cierto. Efectivamente esa formacin te da un lenguaje, una base, etc. para que despus con otra formacin, con creatividad y una serie de aspectos ms uno pueda desarrollar conocimientos especficos que son los que le dan la competencia profesional. En el caso de perfiles de PTO el tcnico de seleccin de personal tiene una licenciatura base, la licenciatura en Psicologa, pero luego tiene una serie de conocimientos especficos y concretos. Difcilmente se puede seleccionar personal si no se tiene conocimientos de descripcin de puestos de trabajo, de anlisis de cultura de empresa, de requerimientos de los puestos, etc. Esto digamos que son conocimientos especficos que se aaden a la formacin base. Por otra parte, hay, unas aptitudes o capacidades. Adems de la formacin base y de los conocimientos especficos, cada puesto de trabajo y cada ocupacin tiene unas aptitudes que no le da la formacin base. Una persona puede tener mucha formacin terica en una materia pero carecer de habilidades para entrevistar, aunque muchas habilidades tambin son susceptibles de mejora y formacin. Hay una serie de aptitudes o capacidades y una serie de habilidades o destrezas. El director de recursos humanos tiene adems de unos conocimientos especficos de base y unos conocimientos que no estn directamente relacionados con su titulacin (conocimientos de derecho laboral, administracin de personal, economa, ... ) unas habilidades de direccin de grupos, de coordinacin, de planificacin, etc. que no todas las personas poseen en la misma medida. Parte de esas habilidades son formables, uno se puede instruir en ese tipo de cosas, en otras les es ms difcil, pero ah entraramos en la adecuacin de cada persona a su puesto de trabajo y adems la labor de orientacin para que una persona encuentre su hueco y adems se lo sepa labrar. Tambin inciden algunos aspectos de personalidad, de motivacin, etc. Ah entramos en lo que no solamente son conocimientos especficos sino algunos aspectos de la motivacin, de los estilos de vida que tiene cada puesto de trabajo. Dentro del amplio abanico de la Psicologa cada familia de ocupaciones no solamente tiene unos conocimientos especficos, unas destrezas, sino tambin unos estilos de vida, unas formas de hacer en general, una motivacin, etc. Esto es lo que completara el perfil. Cuando hablamos de perfil y siguiendo con esta metodologa de recursos humanos entramos en lo que es la descripcin de puestos o el manual de funciones. Cada puesto de trabajo en concreto tiene un manual de funciones que

tiene mucha relacin con lo que estamos definiendo corno el perfil, aunque el perfil es un documento mucho ms general y el manual de funciones es muy concreto. Qu apartados tiene un manual de funciones? Una primera parte de identificacin del puesto, es decir el nombre. Aplicando esto al perfil del PTO nos encontramos que esa identificacin del puesto seria Psiclogo del Trabajo y de las Organizaciones. Hay documentacin, como la Clasificacin Internacional de Ocupaciones (CIUO-88) de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), o el Dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S. Department of Labor Employment and Training Administration, que incluyen denominaciones como Psiclogo Industrial, Psiclogo de ocupaciones, Psiclogo del Trabajo, Psiclogo de Ingeniera, Psiclogo Organizacional, etc. Realmente la denominacin sera para cada puesto: director de recursos humanos, analista de puestos, tcnico de seleccin... Son denominaciones de puestos en los que la lnea base es PTO pero en los que realmente hay variaciones respecto a la denominacin original. No obstante, en el documento se presenta la denominacin PTO por ofrecer este perfil genrico para un profesional de la Psicologa que interviene en la interaccin individuo y organizacin, es decir, tanto la adecuacin-adaptacin del individuo al puesto de trabajo como la mejora de las organizaciones y de estas en su adaptacin al entorno. Cada manual de funciones tiene apartados como descripcin de tareas habituales, ocasionales, la relacin que se mantiene desde cada puesto de trabajo y los conocimientos y experiencia requerido para cada puesto, apartados que hemos intentado mantener en el documento que presenta el perfil del Psiclogo del Trabajo y de las Organizaciones