PMBOK OPM3

Katterine Alzate Lpez 1700612960

Auditora informtica

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PMBOK OPM3

KATTERINE ALZATE LOPEZ 1700612960

UNIVERSIDAD DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERAS Programa de Ingeniera en Sistemas y Computacin MANIZALES MARZO, 2010

PMBOK OPM3

Presentado por: KATTERINE ALZATE LOPEZ 1700612960

Asesorado por: CARLOS HERNAN GOMEZ SANCHEZ

Asignatura: AUDITORIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERAS Programa de Ingeniera en Sistemas y Computacin MANIZALES MARZO, 2010

INDICE Pgina 5 6 6 7 9 9 12 12 12 13 13 15 15 16 17 17 17 18 19 19 21 21 21 23 23 25 26 28 31 33 33 37 40 41

1. INTRODUCCIN 2. MARCO TEORICO 2.1 PMBOK 2.1.1 Definiciones segn PMBOK 2.1.2 Uso del PMBOK. Aplicaciones 2.1.3 Secciones del PMBOK. 2.1.4 Fortalezas del PMBOK. Beneficios 2.1.5 Limitaciones del PMBOK. Desventajas 2.1.6 Supuestos del PMBOK. Condiciones 2.1.7 A quin est dirigido el PMBOK? 2.2 OPM3 2.2.1 Uso del OPM3. Aplicaciones 2.2.2 Fortalezas del OPM3. Beneficios 2.2.3 Supuestos del OPM3. Condiciones 3. HISTORIA Y EVOLUCION 3.1 Historia del PMBOK 3.2 Evolucin del PMBOK 3.3 Historia y evolucin de OPM3 4. DESCRIPCION GENERAL DE LA TEMATICA 4.1 PMBOK 4.2 OPM3 4.2.1 Uso del OPM3. Procesos 4.2.2 Nivel de maduracin OPM3 5. DESARROLLO DE LA TEMATICA 5.1 PMBOK 5.1.1 reas del conocimiento 5.1.2 Procesos 5.2 OPM3 6. COMPARATIVO CON COBIT 7. RESUMEN DEL TRABAJO 7.1 PMBOK 7.2 OPM3 8. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES 9. BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUCCIN

La Gestin de Proyectos tiene como finalidad principal la planificacin, el seguimiento y control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto, entendindose como proyecto un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La gestin de proyectos hoy en da es muy importante para todo tipo de empresa, pues genera aprendizajes diarios, colectivos sobre las mejores formas de alcanzar los objetivos propuestos. Es por la importancia que tiene la gestin de proyecto que se han generado guas como el PMBOK y el OPM3. El PMBOK es el modelo ms difundido y aceptado para la gestin de proyectos en general y no solo para proyectos de Tecnologas de Informacin, adems brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un proyecto: desde gestin del alcance hasta gestin de las adquisiciones. Es importante mencionar tambin que cada organizacin debe determinar que partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compaa. Esto depender de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organizacin se puede alimentar para establecer una metodologa de trabajo propia. Se debe aclarar que PMBOK no abarca todo el conocimiento, pero si se trata de una gua, ms que de una metodologa de buenas prcticas, es decir que que se est de acuerdo, en general, en que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos OPM3 se encuentra alineado con PMBOK, y establece el nivel de madurez en el que se encuentra una organizacin pro medio de ciertas actividades que se llevan a cabo. A continuacin se podr observar con ms detalles estas dos guas, explicando cada uno de sus elementos y los procesos que lleva a cabo para obtener resultados exitosos en los proyectos de las empresas.

2. MARCO TORICO 2.1 PMBOK La Gua del PMBOK es un estndar en la gestin de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto. En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La edicin actual, la cuarta, provee de referencias bsicas a cualquiera que est interesado en la gestin de proyectos. Posee un lxico comn y una estructura consistente para el campo de la gestin de proyectos. La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar en la gestin de proyectos. EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: ingls, espaol, chino simplificado, ruso, coreano, japons, italiano, alemn, francs, portugus de Brasil y rabe. El PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos. El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc. El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase. Los procesos son descritos en trminos de: Entradas (documentos, planes, diseos, etc.), Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gestin de la Integracin Gestin del Alcance Gestin del Tiempo Gestin de la Calidad Gestin de Costos Gestin del Riesgo Gestin de Recursos Humanos

8. Gestin de la Comunicacin 9. Gestin de las Compras y Adquisiciones La creciente aceptacin de la direccin de proyectos indica que la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el xito de un proyecto. La Gua del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la direccin de proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y prcticas descritos se aplican a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. Buenas prcticas significa que se est de acuerdo, en general, en que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prcticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organizacin y/o el equipo de direccin del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado. 2.1.1 Definiciones segn PMBOK Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional crear un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que durarn mucho ms que los propios proyectos. Qu es la direccin de proyectos? La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciacin, Planificacin, Ejecucin,

 Seguimiento y Control Cierre. Dirigir un proyecto por lo general implica: Identificar requisitos, Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto, Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: El alcance La calidad El cronograma El presupuesto Los recursos El riesgo. La relacin entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Gestin del portafolio El trmino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la direccin eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratgicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni estn directamente relacionados. La gestin del portafolio se refiere a la gestin centralizada de uno o ms portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos especficos y estratgicos del negocio. Direccin de programas Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendran si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn fuera del alcance de los proyectos especficos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos. La direccin de programas se define como la direccin coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratgicos de la organizacin.

Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado comn o la capacidad colectiva. Si la relacin entre los proyectos est dada nicamente por un cliente, vendedor, tecnologa o recurso en comn, el esfuerzo se debera gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa. 2.1.2 Uso del PMBOK. Aplicaciones Se puede aplicar a todo tipo de proyecto, de programas de gestin de portafolios. Las reas de aplicacin incluyen: Programa de administracin (generales) Proyectos departamentales (funcionales) Proyectos de ingeniera (tcnicos) Procesos especficos de la industria Desarrollo de productos (comercializacin) Programas de gobierno (pblico) Programas de desarrollo (organizaciones internacionales)

2.1.3 Secciones del PMBOK PMBOK se divide en tres secciones, las cuales se explican a continuacin: Seccin 1: El Marco de referencia para la Direccin de Proyectos. Proporciona una base para entender la direccin de proyectos. Esta seccin consta de dos captulos. Captulo 1: Introduccin. Presenta el fundamento y finalidad de la norma. Define qu es un proyecto y analiza la direccin de proyectos as como la relacin entre direccin de proyectos, direccin de programas y gestin del portafolio. Tambin se analiza el rol del director del proyecto. Captulo 2: Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin. Ofrece un panorama general del ciclo de vida del proyecto y su relacin con el ciclo de vida del producto. Describe las fases del proyecto y su relacin entre s y con el proyecto, e incluye un panorama general de la estructura de la organizacin que puede influir en el proyecto y la manera en que ste es dirigido. Seccin 2: La Norma para la Direccin de Proyectos. Define los procesos de direccin de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso.

 Captulo 3, Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto. Define los cinco grupos de procesos: Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre. Este captulo relaciona las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos con los grupos de procesos especficos de la direccin de proyectos. Seccin 3: Las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos. Describe las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos, enumera los procesos de direccin de proyectos y define las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para cada rea. Cada uno de los nueve captulos se centra en un rea de Conocimiento especfica. Captulo 4: Gestin de la Integracin del Proyecto. Define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la direccin de proyectos. Este captulo incluye: Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar Control Integrado de Cambios Cerrar el Proyecto o la Fase Captulo 5: Gestin del Alcance del Proyecto. Muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Este captulo incluye: Recopilar los Requisitos Definir el Alcance Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Verificar el Alcance Controlar el Alcance Captulo 6: Gestin del Tiempo del Proyecto. Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusin a tiempo del proyecto. Este captulo incluye: Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos para las Actividades Estimar la Duracin de las Actividades Desarrollar el Cronograma

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 Controlar el Cronograma Captulo 7: Gestin de los Costos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Este captulo incluye: Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Controlar los Costos Captulo 8: Gestin de la Calidad del Proyecto. Describe los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Este captulo incluye: Planificar la Calidad Realizar el Aseguramiento de Calidad Realizar el Control de Calidad Captulo 9: Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la planificacin, adquisicin, desarrollo y gestin del equipo del proyecto. Este captulo incluye: Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto Captulo 10: Gestin de las Comunicaciones del Proyecto. Identifica los procesos involucrados en garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos. Este captulo incluye: Identificar a los Interesados Planificar las Comunicaciones Distribuir la Informacin Gestionar las Expectativas de los Interesados Informar el Desempeo Captulo 11: Gestin de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la identificacin, anlisis y control de los riesgos para el proyecto. Este captulo incluye:

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Planificar la Gestin de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Dar seguimiento y Controlar los Riesgos

Captulo 12: Gestin de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la compra o adquisicin de productos, servicios o resultados para el proyecto. Este captulo incluye: Planificar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones 2.1.4 Fortalezas del PMBOK. Beneficios La gua del PMBOK es un marco y un estndar Est orientada a procesos Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto, programa y portafolio a travs de sus procesos. Define para cada proceso sus insumos, herramientas, tcnicas y reportes necesarios (entregables) Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda construir las mejores prcticas especficas para su rea de aplicacin. 2.1.5 Limitaciones del PMBOK. Desventajas Complejo para los proyectos pequeos Tiene que ser adaptado a la industria del rea de aplicacin, el tamao y el alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad.

2.1. 6 Supuestos del PMBOK. Condiciones La gestin de proyecto necesita un estndar que sea aplicable a cualquier clase de alcance, de industria y de cultura de proyecto.

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2.1.7 A quin est dirigido el PMBOK? Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia internacional para cualquiera que est interesado en la profesin de la Direccin de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: Altos ejecutivos Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto Miembros de una oficina de gestin de proyectos Clientes y otros interesados Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto Instructores de Direccin de Proyectos y materias relacionadas Consultores y otros especialistas en Direccin de Proyectos y reas afines Formadores que desarrollan programas de educacin para tpicos relacionados con la Direccin de Proyectos Investigadores que analizan la Direccin de Proyectos, a fin de desarrollar nuevas prcticas ms eficientes y efectivas Empresas de cualquier tamao interesadas en mejorar la administracin de sus proyectos Empresas que quieran disear su metodologa de Administracin de Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prcticas basadas en soluciones sencillas que producen resultados rpidamente Empresas que ya dispongan de una metodologa de Administracin de Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prcticas

2.2 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) OPM3 se ofrece como un medio para entender y valorar la habilidad de una organizacin para implementar una planificacin estratgica de alto nivel manejando su portafolio o portafolios de programas y proyectos gestionados exitosamente, consistente y confiablemente. Igualmente se propone OPM3 como una herramienta que puede ayudar a mejorar la orientacin de los negocios en las organizaciones, adems de ser una combinacin de las mejores prcticas disponibles en el dominio de la gestin de proyectos incluidos la gestin de portafolios, gestin de programas y gestin de proyectos propiamente dichos. El PMI pretende lograr con OPM3 un estndar global para la gestin de proyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluy el compromiso de

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asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderos requerimientos de los usuarios finales. El modelo bsico de OPM3 est conformado por los siguientes componentes: 1. Las mejores prcticas (Best Practices) en la gestin de proyectos. 2. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prcticas. 3. Resultados observables (Outcomes) que significativamente sealen la existencia de cada relevante capacidad. 4. Indicadores de ejecucin claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales se mida cada resultado. 5. El modelo contextual que incluye el proceso de gestin de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento. 6. Las rutas que identifican la agregacin de capacidades en las mejores prcticas incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena prctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prcticas. El propsito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidad existe o se lleva a cabo en la organizacin. Un KIP ayuda a cuantificar o a cualificar el grado en que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoracin de un experto. En este modelo son claves las dependencias entre capacidades y mejores prcticas. Por ejemplo, el logro de una mejor prctica depende del logro de ciertas capacidades, muchas de las cuales a su vez dependen de otras capacidades. Tambin existen las relaciones entre buenas prcticas. Se da el caso de capacidades que dependen de capacidades de buenas prcticas diferentes a la que ellas pertenecen. Las relaciones muestran cmo avanzar hacia el logro de una buena prctica, dado que estas dependencias entre capacidades y buenas prcticas finalmente conforman un camino a seguir. En OPM3 se hizo un enorme esfuerzo para identificar las buenas prcticas, las capacidades y las relaciones. Al 2003 se tenan identificadas ms de 600 buenas prcticas, 3,000 capacidades y 4,000 relaciones. Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que sealan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condicin ms bsica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver cules mejores prcticas estn especialmente asociadas con la madurez en la gestin de proyectos, en dnde cae la organizacin en el nivel de madurez y cmo puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, tambin reconoce el proceso de gestin de proyectos definido en la gua PMBOK, y extiende

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este marco al dominio de la gestin de programas y portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prcticas en trmino de su aplicacin potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestin de proyectos en las organizaciones.

2.2.1 Uso del OPM3. Aplicaciones El OPM3 es un modelo escalable y genrico, es aplicable a organizaciones lucrativas y sin fines de lucro, de diversos tamaos, industrias y ubicaciones geogrficas. Las organizaciones pueden tambin ser las divisiones, unidades de negocio, los departamentos etc. 2.2.2 Fortalezas del OPM3. Beneficios El OPM3 es el primer modelo de su clase, que describe las mejores prcticas para la gestin de proyectos, gestin del programa y gestin de carteras en un modelo de madurez. Se alinea con el PMBOK, un estndar aceptado globalmente para la gestin de proyectos. Involucracin temprana de consultores Reduccin en tiempos de finalizacin Moral alta a lo largo de la empresa Excelente recepcin de cliente en mecanismos de control Alineacin intra-departamental Mejora considerable en Cuentas por Cobrar

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2.2.3 Supuestos del OPM3. Condiciones El OPM3 se centra en la clara correlacin entre las capacidades de una organizacin para manejar proyectos, programas y carteras; y su efectividad al momento de implementar la estrategia. Para evitar confusiones quise dejar hasta el final de sta seccin lo que en realidad debe ser el primer paso. La aplicacin de OMP3 en una Organizacin no requiere de consultores expertos en el Modelo ni mucho menos, sin duda esto contradice los taboos que a los PMPs nos encanta formar alrededor de la prctica

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3.

HISTORIA Y EVOLUCION

3.1 Historia del PMBOK El PMI se fund en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario se celebro en Atlanta (EE.UU), al cual acudieron ms de 80 personas. En la dcada de los 70 se realiz el primer captulo, lo que permiti realizar fuera de EEUU el primer seminario. A finales de 1970 ya casi 2000 miembros formaban parte de la organizacin. En la dcada de los 80 se realiz la primera evaluacin para la certificacin como profesional en gestin de proyectos (PMP por sus siglas en ingls), adems de esto se implant un cdigo de tica para la profesin. A principios de los aos 1990 se public la primera edicin de la Gua del PMBOK, el cual se convirti en un pilar bsico para la gestin y direccin de proyectos. Ya en el ao 2000 el PMI estaba formado por mas de 40.000 personas como miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK. El Project Management Institute (PMI) cre, en 1996, la primera edicin de A Guide to the Project Management Body of Knowledge llevando al mundo un documento que, poco a poco, fue calando en las industrias y en la administracin de proyectos, convirtindose en un estndar avalado por ANSI en el ao 2000 con su segunda edicin. Actualmente, en su cuarta edicin de 2008, el PMBOK es el documento de referencia obligado para cualquier persona que desee mejorar su gerencia de proyectos, certificarse o simplemente incrementar el xito de sus proyectos; y para cualquier organizacin que desee implementar procesos y metodologas eficaces para lograr el xito de sus proyectos. El boom del PMBOK se da desde el ao 2000 cuando tuvo lugar una fuerte importante evolucin del estndar (y cuando se empez a cobrar, ya que el de 1996 haba sido gratuito). El PMBoK compite con otros modelos de gerencia de proyectos como el de la Association for Project Management (APM) y Prince (en Reino Unido); sin embargo, se ha posicionado a nivel mundial como estndar de gerencia de proyectos y las certificaciones otorgadas sobre este, como Certificate Associate in Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son las ms reconocidas por las empresas y las ms buscadas por los practicantes. 3.2 Evolucin del PMBOK La primera versin de PMBOK fue publicada en 1987 .Era el resultado de los talleres iniciados a principio de los 80s por el PMI. Esta versin tuvo una

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republicacin el ao 96, realizando cambios de estructura en el documento y cambios de nombres de las principales secciones de funcin a reas de conocimiento. Esta versin consta de 37 procesos. La segunda versin fue publicada el 2000, basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros. PMBOK fue reconocido como estndar por el American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998, y ms adelante por el Instituto de los Ingenieros Electrnicos Elctricos y (IEEE). Esta versin consta de 39 procesos. La tercera versin fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la estructura del documento, adiciones a los procesos, trminos y dominios del programa y de portafolios. Esta versin consta de 44 procesos. La cuarta versin fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una Gua cada vez ms precisa, clara y fcil de entender para poder implementarlo en nuestra organizacin. Esta consta de 42 procesos. El PMI actualiza la versin del PMBOK cada 4 aos (desde el 19962000 20042008)

3.3 Historia y evolucin de OPM3 El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estndar que asista las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a travs de a ejecucin de (mltiples) proyectos. Al lado de la gua PMBOK que se centra en el manejo de un solo proyecto. En Mayo de 1998, miembros del Project Management Institute (PMI) se comprometieron en un proyecto para crear un estndar que pudiese describir cmo aquellas organizaciones que son manejadas por proyectos pueden llegar a incrementar sus capacidades. La idea que soporta esta iniciativa se apoya en sealar que si se incrementa el xito en la gestin de proyectos consecuentemente se deben desarrollar proyectos exitosos que a su vez deben resultar en organizaciones exitosas, enfatizando en una gestin de proyectos organizacionales como una herramienta estratgica. El proyecto fue organizado en seis proyectos integrados de 200 voluntarios de todo el mundo con una amplia variedad de conocimientos, destrezas y experiencias. Despus de 5 aos de desarrollo por ms de 800 gerentes de proyecto, de ms de 30 pases, la primera edicin del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003.

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4.

DESCRIPCIN GENERAL DE LA TEMTICA

4.1 PMBOK El Project Management Body of Knowlwdge (Libro de estndares para la gestin de Proyectos) (PMBOK) es un estndar reconocido internacionalmente (IEE, ANSI), este trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las tcnicas para resolver requisitos del proyecto. La gua del PMBOK define un ciclo vital del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 reas de conocimiento de la tarea de administracin de proyectos. El PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la direccin de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (as como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeacin, de ejecucin y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos ms general de supervisin y control.

Estos grupos de procesos no representan fases rgidas ni recetas, sino que, a grosso modo, equivalen al modelo planear, hacer, revisar y actuar:

El PMBOK, presenta las nueve reas de conocimiento, y que son propiamente las que contienen las tcnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve reas de conocimiento son:

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Para cada una de estas reas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realizacin de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestin del alcance comprende los procesos Planificar alcance, Definicin del alcance, Crear estructura de desglose de tareas, Verificacin de alcance y Control de alcance. Podemos apreciar los primeros tres de stos en el siguiente diagrama:

Para cada uno de estos procesos de las reas de conocimiento, el PMBOK plantea o sugiere una serie de entradas, tcnicas y salidas. Como ya se ha explicado, el PMBOK identifica las mejores prcticas que son generalmente aceptadas para la realizacin de cada uno de estos procesos.

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Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas observaciones, el lector no deber considerarlas como un manual de tcnicas, sino ms bien como la descripcin del estndar para manejo de proyectos. 4.2 OPM3 Mecanismo para entender el estado y procesos internos de Gerencia de Proyectos e identificar las capacidades internas para establecer la ruta optima de mejora continua. 4.2.1 Uso del OPM3. Proceso 1. Ganar conocimiento sobre lo qu constituyen las mejores prcticas en gestin organizacional de proyectos. 2. Medir el nivel de madurez actual de la gestin de proyectos en organizacin. 3. Identificar una trayectoria para el mejoramiento continuo, basada en conocimiento de las mejores prcticas y en el nivel de madurez actual de gestin de proyecto en la organizacin. 4.2.2 Niveles de Maduracin de OPM3 En la medida en que una organizacin logra sus objetivos de negocio y organizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organizacin. La misin de una organizacin se traduce en los objetivos que alternadamente consiguen, traducidos a estrategias tcticas y resultados. Las iniciativas mltiples se manejan a travs una cartera de proyectos (agrupacin de programas y/o de proyectos) para facilitar una mejor gestin del trabajo que resuelva los objetivos estratgicos. OPM (Organizational Project Management) es el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas y de las tcnicas en las actividades de organizacin y del proyecto para alcanzar objetivos de una organizacin proyectizada. El estndar OPM3 de PMI proporciona un marco por el cual su organizacin puede examinar el alcance de los objetivos estratgicos a travs de las mejores prcticas en la administracin de proyectos organizativos. OPM es la administracin sistemtica de proyectos, de programas y de iniciativas que deben alinearse para el logro de metas estratgicas. El modelo de la madurez OPM3 ilustra el grado en el que una organizacin practica a administracin de proyectos organizativos. Existen 5 pasos: Nivel 1: Lenguaje Comn Nivel 2: Procesos Comunes Nivel 3: Metodologa Singular

la la el la

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 Nivel 4: Benchmarking Nivel 5: Madurez

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5. 5.1 PMBOK

DESARROLLO DE LA TEMATICA

PMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales: Grupos de Procesos: modo lgico de agrupar los procesos de direccin de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. reas de Conocimiento: categora que agrupa elementos en comn

El PMBOK tiene como objetivos principales mejorar el desarrollo de proyectos en diferentes industrias mediante el uso de buenas prcticas y definir procesos de gestin de proyectos estndares y homogneos para todo tipo de proyectos El foco de PMBOK es principalmente transformar la ejecucin de un proyecto en una serie de procesos concatenados, y no solo como una serie de actividades, donde para cada proceso se consideren: Entradas Herramientas y tcnicas Salidas PMBOK (4ta edicin) se compone de 2 dimensiones: temporal y funcional, las que consideran el ciclo de vida de un proyecto y las diferentes reas de conocimiento respectivamente, abarcando 42 procesos.

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Dimensin temporal v/s dimensin funcional

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5.1.1 reas del conocimiento Un equipo de proyectos funciona en 9 reas del conocimiento con un nmero de procesos bsicos, como se muestra a continuacin. 1. Integracin: Desarrollo la carta del proyecto La declaracin del alcance y el plan Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de innovacin 2. Alcance Planeamiento Definicin Creacin Verificacin y control de la estructura de divisin de responsabilidades del trabajo (EDT) 3. Tiempo: Definicin Secuenciamiento Estimacin de recursos necesarios y de la duracin Desarrollo y control del cronograma 4. Costo: Planeamiento de recursos Costos estimados Presupuesto y control 5. Calidad Planeamiento de la calidad Aseguramiento de calidad Control de calidad 6. Recurso humano: Planeamiento Contratacin Desarrollo Administracin del Recurso Humano

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7. Comunicaciones Planificacin de comunicaciones Distribucin de la informacin Difusin del desempeo Gestin de stakeholdres 8. Riesgos Planeamiento e identificacin de riesgos Anlisis de riesgos (cualitativos y cuantitativos) Planeamiento de la respuesta ante riesgos (accin) Supervisin y control de riesgo 9. Adquisicin Plan de contrataciones y adquisiciones Seleccin e incentivos de los vendedores Administracin Cierre de contratos Para cada proceso, la actividad, o la prctica, se hace una descripcin de la entrada, las herramientas y la tcnica y la salida (entregables). 5.1.2 Procesos Un proyecto se logra con la integracin de los procesos de la administracin de proyectos. El PMBOK utiliza una variacin del ciclo de Deming para el mejoramiento continuo con 5 etapas del ciclo de vida.

Los 5 principales procesos de gestin de proyectos

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1. El inicio: Elementos principales Autorizar el proyecto Comprometer a la organizacin con el proyecto o fase Fijar la direccin general Designar los objetivos de nivel superior del proyecto Asegurar las aprobaciones y los recursos necesarios Validar el alineamiento del proyecto con los objetivos del negocio Asignar un encargado del proyecto Integracin administrativa 2. Planificacin: Elementos principales Definir el alcance del proyecto Redefinir los objetivos del proyecto Definir todos los entregables requeridos Crear el marco para el cronograma del proyecto Proporcionar el foro para la informacin que compartir con los miembros del equipo y stakeholders Definir todas las actividades requeridas Estimar el esfuerzo de trabajo Efectuar el anlisis de riesgos y de contingencia Definir y estimar todos los costos requeridos Obtener la aprobacin de financiamiento del proyecto Establecer el plan de comunicacin 3. Ejecucin: Elementos principales Coordinar los recursos, desarrollo del equipo Asegurar la calidad Seleccionar y acercar a los subcontratistas Distribuir la informacin Trabajar el plan 4. Supervisin y control: Elementos principales Gestin del equipo, stakeholders y subcontratistas Medicin del progreso y supervisin del desempeo (general, alcance, cronograma, costos, calidad) Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolucin del tema y avance.

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 Gestin de los cambios solicitados Gestin del riesgo (tcnico, calidad, desempeo, gerencia de proyecto, organizacin, externo) Informes de desempeo. Comunicaciones 5. El cierre: Elementos principales Concluir las actividades Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuir informacin del archivo para formalizar la terminacin del proyecto, aceptacin o fin de conexin, evaluacin, valoraciones del miembro, las lecciones aprendidas) Cierre de contrato (terminacin del contrato de proyecto incluyendo la resolucin de temas y la aceptacin formal de la entrega final). 5.2 OPM3 El OPM3 es una abreviatura del modelo de organizacin de la evolucin de la Administracin de proyecto. Usando el OPM3, las organizaciones pueden determinar su nivel de madurez. Hacen esto analizando la existencia, en sus organizaciones, de cerca de 600 de las mejores prcticas de negocio, vinculadas a determinadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus tres dominios: 1. Proyectos 2. Programas 3. Portafolio

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Despus de ganar el conocimiento de lo que constituye las mejores prcticas en la gestin de proyectos de organizacin, se puede realizar una evaluacin del nivel de madurez actual de la gestin organizacional de proyectos. Despus de esto, un directorio de las mejores prcticas y las capacidades definidas se utiliza para definir una trayectoria para la mejora. Por lo tanto el modelo OPM3 resalta tres elementos bsicos en los cuales sustenta el avance del Modelo, stos son: Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, as lo estipulaba en su momento el OPM3 que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio Management. Estos tres estndares son la base del conocimiento con los que tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organizacin. Claro que no es necesario la aplicacin de todos, finalmente el Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP (Proyectos, Programas y Portafolio) y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en paralelo, depender mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los integrantes de la organizacin al iniciar un proyecto de OPM3. Evaluacin (Assessment): La Evaluacin o Assesment consiste en aplicar un test de 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la prctica dentro de una Organizacin en Gestin de PPyP. Esta evaluacin ayuda a la organizacin a entender cul es su estado actual de madurez y cules son las mejores prcticas o grupo de mejores prcticas en las que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades. Mejora (Improvement): Una vez finalizado el proceso la organizacin puede decidir realizar una investigacin ms profunda, continuar con un plan de Mejora o simplemente si cree que el costo de madurar es demasiado alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el proceso.

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Ahora bien en el entendido de que la Organizacin decidi continuar con un proceso de Mejora o Improvement entonces podr usar la lista de Capacidades que de acuerdo a la Evaluacin an no se encuentran desarrolladas para confeccionar el plan de Mejora, es importante aclarar que si bien la Evaluacin arrojar cules son las prcticas a mejorar en orden de prioridad, el Plan de Mejora depender de la Organizacin, y ste puede incluir cambios organigrmicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y otras iniciativas que van ms all de lo que OPM3 abarca. Cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo peridicamente para ir madurando.

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6.

COMPARATIVO CON COBIT

Tanto PMBOK como COBIT, se encuentran basadas en procesos, con la diferencia que la primera es especficamente para procesos de Gestin de proyectos y el segundo se centra en la gestin y control de las Tecnologas de la Informacin (TI), adems los dos son de buenas prcticas. COBIT y PMBOK se pueden complementar uno con otro. Los procesos de COBIT se implantan dentro de las polticas y especificaciones de requerimientos de negocio, los proceso de PMBOK tambin tienen presente este aspecto. COBIT es un compendio de objetivos de control para la Tecnologa de Informacin que incluye herramientas de soporte que permiten a la administracin cubrir la brecha entre los requerimientos de control, los aspectos tecnolgicos y los riesgos de negocio. Las mejores prcticas definidas en PMBOK estn relacionadas con los objetivos de control Administrar las Inversiones de TI, Administrar la Calidad, Evaluar y Administrar los Riesgos de TI, Administrar los Proyectos de TI y Aprovisionamiento de los Recursos de TI definidos en COBIT. COBIT identifica los procesos de TI que deberan existir para garantizar la alineacin de TI con el negocio, y apoyarlos de manera efectiva. Adems ayuda a identificar los objetivos de control, tcnicas y prcticas, que son necesarios para cada uno de los procesos. PMBOK identifica el proceso de mejores prcticas para la gestin de proyectos, junto con los conocimientos y tcnicas necesarios para los procesos para ser eficaz. PMBOK puede ser diseado para ser aplicado a cualquier industria, incluida la TI. Mientras que COBIT y PMBOK estn en diferentes niveles de atencin y detalle, se superponen y pueden ser utilizados para apoyar unos a otros, como se muestra a continuacin.

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7. 7.1 PMBOK

RESUMEN DEL TRABAJO

El PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos. El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc. A principios de los aos 1990 la PMI (Project Management Institute) public la primera edicin de la Gua del PMBOK, el cual se convirti en un pilar bsico para la gestin y direccin de proyectos. La cuarta versin fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una Gua cada vez ms precisa, clara y fcil de entender para poder implementarlo en nuestra organizacin. Esta consta de 42 procesos. El PMI actualiza la versin del PMBOK cada 4 aos (desde el 199620002004 2008). El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos, por lo tanto los dos conceptos fundamentales al trabajar con PMBOK son: Grupos de Procesos: modo lgico de agrupar los procesos de direccin de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase. Los procesos son descritos en trminos de: Entradas (documentos, planes, diseos, etc.), Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) Salidas (documentos, productos, etc.). Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas observaciones, el lector no deber considerarlas como un manual de tcnicas, sino ms bien como la descripcin del estndar para manejo de proyectos. reas de Conocimiento: categora que agrupa elementos en comn

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La creciente aceptacin de la direccin de proyectos indica que la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el xito de un proyecto. La Gua del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la direccin de proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y prcticas descritos se aplican a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. Buenas prcticas significa que se est de acuerdo, en general, en que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos. SECCIONES DEL PMBOK PMBOK se divide en tres secciones, y cada una de estas tiene sus propios captulos: Seccin 1: El Marco de referencia para la Direccin de Proyectos. Proporciona una base para entender la direccin de proyectos. Esta seccin consta de dos captulos. Seccin 2: La Norma para la Direccin de Proyectos. Define los procesos de direccin de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso. Seccin 3: Las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos. Describe las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos, enumera los procesos de direccin de proyectos y define las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para cada rea. Cada uno de los nueve captulos se centra en un rea de Conocimiento especfica. PMBOK (4ta edicin) se compone de 2 dimensiones: temporal y funcional, las que consideran el ciclo de vida de un proyecto y las diferentes reas de conocimiento respectivamente, abarcando 42 procesos.

reas del conocimiento (Dimensin funcional)

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Un equipo de proyectos funciona en 9 reas del conocimiento con un nmero de procesos bsicos, como se muestra a continuacin. 1. Integracin: Desarrollo la carta del proyecto; la declaracin del alcance y el plan; Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de innovacin 2. Alcance: Planeamiento; Definicin; Creacin; Verificacin y control de la estructura de divisin de responsabilidades del trabajo (EDT) 3. Tiempo: Definicin; Secuenciamiento; Estimacin de recursos necesarios y de la duracin; Desarrollo y control del cronograma 4. Costo: Planeamiento de recursos; Costos estimados; Presupuesto y control 5. Calidad: Planeamiento de la calidad; Aseguramiento de calidad; Control de calidad 6. Recurso humano: Planeamiento; Contratacin; Desarrollo; Administracin del Recurso Humano 7. Comunicaciones: Planificacin de comunicaciones; Distribucin de la informacin; Difusin del desempeo; Gestin de stakeholdres 8. Riesgos: Planeamiento e identificacin de riesgos; Anlisis de riesgos (cualitativos y cuantitativos); Planeamiento de la respuesta ante riesgos (accin); Supervisin y control de riesgo. 9. Adquisicin: Plan de contrataciones y adquisiciones; Seleccin e incentivos de los vendedores; Administracin; Cierre de contratos Para cada proceso, la actividad, o la prctica, se hace una descripcin de la entrada, las herramientas y la tcnica y la salida (entregables) . Procesos (Dimensin temporal) Un proyecto se logra con la integracin de los procesos de la administracin de proyectos. El PMBOK utiliza una variacin del ciclo de Deming para el mejoramiento continuo con 5 etapas del ciclo de vida.

6. El inicio: Elementos principales

Autorizar el proyecto Fijar la direccin general

Los 5 principales procesos de gestin de proyectos Comprometer a la organizacin con el proyecto o fase Designar los objetivos de nivel superior del proyecto

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Asegurar las aprobaciones y los recursos necesarios Asignar un encargado del proyecto

Validar el alineamiento del proyecto con los objetivos del negocio Integracin administrativa

7. Planificacin: Elementos principales

Definir el alcance del proyecto Definir todos los entregables requeridos Proporcionar el foro para la informacin que compartir con los miembros del equipo y stakeholders Estimar el esfuerzo de trabajo Definir y estimar todos los costos requeridos Establecer el plan de comunicacin Redefinir los objetivos del proyecto Crear el marco para el cronograma del proyecto

Definir todas las actividades requeridas Efectuar el anlisis de riesgos y de contingencia Obtener la aprobacin de financiamiento del proyecto

8. Ejecucin: Elementos principales

Coordinar los recursos, desarrollo del equipo Seleccionar y acercar a los subcontratistas Trabajar el plan Asegurar la calidad Distribuir la informacin

9. Supervisin y control: Elementos principales

Gestin del equipo, stakeholders y subcontratistas Medicin del progreso y supervisin del desempeo (general, alcance, cronograma, costos, calidad) Gestin de los cambios solicitados Informes de desempeo. Comunicaciones Gestin del equipo, stakeholders y subcontratistas Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolucin del tema y avance. Gestin del riesgo (tcnico, calidad, desempeo, gerencia de proyecto, organizacin, externo)

10. El cierre: Elementos principales

Concluir las actividades Cierre de contrato (terminacin del contrato de proyecto incluyendo la resolucin de temas y la aceptacin formal de la entrega final). Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuir informacin del archivo para formalizar la terminacin del proyecto, aceptacin o fin de conexin, evaluacin, valoraciones del miembro, las lecciones aprendidas)

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7.2 OPM3 El modelo bsico de OPM3 est conformado por los siguientes componentes: 7. Las mejores prcticas (Best Practices) en la gestin de proyectos. 8. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prcticas. 9. Resultados observables (Outcomes) que significativamente sealen la existencia de cada relevante capacidad. 10. Indicadores de ejecucin claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales se mida cada resultado. 11. El modelo contextual que incluye el proceso de gestin de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento. Las rutas que identifican la agregacin de capacidades en las mejores prcticas incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena prctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prcticas.

El OPM3 es una abreviatura del modelo de organizacin de la evolucin de la Administracin de proyecto, publicado por PMI. Usando el OPM3, las organizaciones pueden determinar su nivel de madurez. Hacen esto analizando la existencia, en sus organizaciones, de cerca de 600 de las mejores prcticas de negocio, vinculadas a determinadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus tres dominios: 4. Proyectos 5. Programas 6. Portafolio

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Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que sealan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condicin ms bsica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver cules mejores prcticas estn especialmente asociadas con la madurez en la gestin de proyectos, en dnde cae la organizacin en el nivel de madurez y cmo puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, tambin reconoce el proceso de gestin de proyectos definido en la gua PMBOK, y extiende este marco al dominio de la gestin de programas y portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prcticas en trmino de su aplicacin potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestin de proyectos en las organizaciones.

Despus de ganar el conocimiento de lo que constituye las mejores prcticas en la gestin de proyectos de organizacin, se puede realizar una evaluacin del nivel de madurez actual de la gestin organizacional de proyectos. Despus de esto, un directorio de las mejores prcticas y las capacidades definidas se utiliza para definir una trayectoria para la mejora. Por lo tanto el modelo OPM3 resalta tres elementos bsicos en los cuales sustenta el avance del Modelo, stos son:

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 Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, as lo estipulaba en su momento el OPM3 que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio Management. Estos tres estndares son la base del conocimiento con los que tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organizacin. Claro que no es necesario la aplicacin de todos, finalmente el Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP (Proyectos, Programas y Portafolio) y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en paralelo, depender mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los integrantes de la organizacin al iniciar un proyecto de OPM3. Evaluacin (Assessment): La Evaluacin o Assesment consiste en aplicar un test de 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la prctica dentro de una Organizacin en Gestin de PPyP. Esta evaluacin ayuda a la organizacin a entender cul es su estado actual de madurez y cules son las mejores prcticas o grupo de mejores prcticas en las que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades. Mejora (Improvement): Una vez finalizado el proceso la organizacin puede decidir realizar una investigacin ms profunda, continuar con un plan de Mejora o simplemente si cree que el costo de madurar es demasiado alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el proceso. Ahora bien en el entendido de que la Organizacin decidi continuar con un proceso de Mejora o Improvement entonces podr usar la lista de Capacidades que de acuerdo a la Evaluacin an no se encuentran desarrolladas para confeccionar el plan de Mejora, es importante aclarar que si bien la Evaluacin arrojar cules son las prcticas a mejorar en orden de prioridad, el Plan de Mejora depender de la Organizacin, y ste puede incluir cambios organigrmicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y otras iniciativas que van ms all de lo que OPM3 abarca. Cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo peridicamente para ir madurando.

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8.

CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

Tiene una gran ventaja competitiva aquellas empresas que usen como gua PMBOK y/o OPM3. El xito de un proyecto depende de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas adecuados. PMBOK no tiene orientacin a un tipo de proyecto en especfico. No basta con tener una gua para la gestin de proyectos, pues tambin se debe tener en cuenta la forma de utilizarla y de las personas que lo lleven a cabo. No basta con realizar solo un proyecto en base a una gua de gestin de proyectos, pues cada vez que se lleve a cabo un proyecto va madurando ms la empresa hasta llegar al ltimo nivel.

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9.

BIBLIOGRAFA

Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Cuarta edicin http://liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html http://www.pmiv.org.ve/Educacion/Boletin_Informativo_Vol_1%20_No_6.pdf http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_es.html#userforum http://www.scribd.com/doc/27448827/Resumen-PMBOK http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT_Mapping1&Template=/ ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=31448 http://www.mabsistemas.com/pages/modelos_de_madurez http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-como-herramienta-para-eldesarrollo-de-capacidades-organizacionales

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