Planifricacion Por Procesos

Universidad Tecnolgica Indoamrica
METODO DE PLANIFICACIN POR PROCESOS Descripcin del mdulo: Este mdulo ofrece una visin general de cmo generar una planificacin de procesos, identificando responsables e indicadores de medicin y control, para ello se trabajara con el modulo de Planificacin por procesos dictado por el CONESUP, parte del modulo cobit, para lograr la comprensin de los estudiantes que sean planificadores e identificadores de procesos, por tanto tiene el enfoque interdisciplinario con nfasis en competitividad bajo una planeacin de procesos. Objetivo: Proporcionar las herramientas conceptuales, tericas y metodolgicas a los estudiantes, con lo que demostrarn: obtener los conocimientos cientficos en los que se sustenta el mejoramiento continuo de los procesos administrativos en cualquier organizacin, empresa, industria, etc. tambin demostrarn tener habilidades con carcter crtico para conocer los contenidos y naturaleza de los fenmenos cambiantes de nuestra cultura organizacional. Requisitos: Sintetizar en mapas conceptuales e individualmente, los captulos presentados como Contenido de la materia. Agruparse en equipos de trabajo para desarrollar las diferentes tareas a ejecutarse en clase. Generar las siguientes tareas:
Un anlisis del Orgnico Funcional, la Visin y Misin de la empresa en la cual presta sus servicios, y demostrar el porcentaje que se cumple. Identificacin de procesos
Detalles de los Trabajos: Los trabajos deben contener las siguientes partes: Introduccin: Visin panormica del trabajo Cuerpo del trabajo: Planificacin de una organizacin Conclusiones:
Nota: Se tomar en cuenta la presentacin lgica y bien ordenada, adems del uso de nuevos aportes bibliogrficos. Evaluaciones: Son evaluaciones optativas que servir como demostracin de que las lecturas han sido ledas y comprendidas. Adems de la participacin en clases y el aporte investigativo. Programa operativo El mdulo se desarrollar de la siguiente forma: El documento base, deber ser entregado, para que los estudiantes tengan tiempo suficiente para leerlo y, deber ser ledo. Los das de clase el catedrtico abordar como especialista, los temas propuestos, mismos que ya tienen conocimiento los estudiantes con la lectura previa y la entrega del trabajo individual, adems del trabajo en equipo.
Gestin
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Pg.
INTRODUCCIN HISTORIA DEL MTODO DESAFOS EN PROCESOS DE CAMBIO Ownership Orientacin hacia el impacto Monitoreo CONCEPTOS CENTRALES Procesos de cambio Problemas tpicos de procesos de cambio Los roles Asesor EL MTODO EN LA PRCTICA Preparacin Planificacin Seguimiento Evaluacin ANEXOS Anexo 1: Anexo 2: Anexo 3: Anexo 4: Anexo 5: Anexo 6: Anexo 7: Anexo 8: Ejemplo de una agenda de taller Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores Ejemplo de una matriz de planificacin Ejemplo de un informe de seguimiento Ficha El porqu Ficha Los roles Preguntas frecuentes Glosario
4 5 7 8 9 11 14 14 15 16 19 23 24 25 32 35 39 40 41 42 43 44 45 46 47
I T O U C NR DCI N
El mtodo es aplicable para todo tipo de organizaciones. En este contexto, se entiende el trmino organizacin de forma general, como un grupo de personas que comparten un fin empresas, instituciones, organizaciones sociales,etc. Los temas ownership, orientacin hacia el impacto y monitoreo merecen un tratamiento profundo, puesto que estos temas son los desafos principales que se enfrentan en cada trabajo de cambio. Este manual se atreve de tocar los temas, no para tratarlos de forma completa, sino para llamar la atencin sobre su importancia. Puesto que para tener xito en el acompaamiento de procesos de cambios, se recomienda un anlisis permanente de estos temas. La presente propuesta metodolgica puede ser el punto de partida de sus propios esfuerzos. Se recomienda, (1) que empiecen siguiendo fielmente la propuesta metodolgica, para despus variar elementos segn su parecer. (2) que el mtodo sea un contexto comn, que facilite el intercambio de las experiencias.
MN A: AUL MT D OO P O EO R CS S P A IF A I L N IC C N D IM A T E P CO P R O (M P P I)
HISTORIA DEL MTODO

El Mtodo de Planificacin por Procesos de Impacto (MPPI), surge de la preocupacin porque la planificacin sea un instrumento efectivo en el logro de cambios positivos en una institucin y su entorno, dejando atrs la existencia de amplios documentos de planificacin archivados en los estantes, que habiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tenan utilidad prctica en la vida cotidiana de las empresas. Paralelamente, durante los ltimos aos, en el mundo empresarial, se desarroll la corriente de estudios de la calidad que enfocaba su atencin en el cliente y las corrientes de desarrollo empresarial hablaban del enfoque de procesos.
Estas experiencias de implementacin han demostrado aspectos muy positivos en la aplicacin del mtodo, que entre otros mencionamos: la identificacin concertados, de impactos o cambios, tangibles y
fuerte conocimiento de la planificacin al interior de la empresa, la planificacin como elemento de trabajo diario.
Asimismo, en la identificacin de problemas encontramos entre los principales: El enfoque funcional con que generalmente se maneja la gestin empresarial y que est profundamente internalizado en los directivos de las empresas, lo que limita la aplicacin de la visin transversal que propone el MPPI. La falta de disciplina metodolgica que hace difcil implementar de manera continuada los instrumentos del MPPI y desarrollar el monitoreo. El concepto de xito relacionado a la realizacin actividades y no as a la consecucin de impactos. de
La falta de prctica de generacin de productos de manera participativa dentro de la empresa, que se refuerza con una lgica vertical y de jerarquas.
El manual que se presenta, es producto de estas aplicaciones donde todos los involucrados incorporaron algunos elementos.
DESAFOS EN PROCESOS DE CAMBIO

En teora no cabe duda sobre la importancia de los conceptos Ownership, Orientacin Los fundamentos hacia Impactos y Monitoreo para procesos de cambio. Sin embargo, en la prctica muchas veces la presin de xito hace Ownership olvidar estos conceptos importantes con buena intencin pero con un impacto fatal. El mtodo descrito en este Orientacin manual fue diseado con la intencin de hacia Impactos recuperar estos conceptos e implementarlos tan profundamente en un procedimiento, que ya no sea posible olvidarlos. Por eso, este manual empieza no con el mtodo, M Monitoreo sino con los fundamentos espirituales. Si la situacin especfica exige un cambio en el procedimiento, por supuesto, se debera adaptar el mtodo a las exigencias de la situacin. Pero siempre hay que preguntar, en que medida la adaptacin influye en estos fundamentos. Se puede modificar el mtodo, pero
no se debera quitar la responsabilidad al cliente,
no se debera perder la orientacin hacia el impacto y tampoco se debera descuidar el monitoreo. Tambin vale lo contrario: Aplicar el mtodo con toda rigidez y no vigilar seriamente los criterios fundamentales, sin embargo esto tampoco lleva al xito. Por tanto, aprender el mtodo no significa solamente, dominar el cmo sino tambin entender el por qu? de cada uno de los pasos. .
Ownership Ownership es eficiencia

El termino ingls ownership es aplicado en el contexto de proyectos de cambio, para describir la identificacin y responsabilidad de los involucrados en el proyecto. Es la condicin ms importante para demostrar la eficiencia, la sostenibilidad y el xito del proyecto. Si no hay ownership, no tiene sentido avanzar con el proyecto. La consecucin del ownership se realiza mediante un proceso paulatino entre el ente promotor del proyecto y su contraparte local. En proyectos de desarrollo, a veces se observa el intento de reemplazar el ownership con esfuerzos del consultor, pero los resultados no son sostenibles: El consultor se va y los resultados desaparecen con l. Una persona que ha trabajado en el desarrollo organizacional, conoce tanto los lamentables efectos de la falta de ownership, como la maravilla en los casos donde existe un buen ownership. La ventaja principal de organizaciones que asumen la responsabilidad, es el espritu: S, nosotros dominamos el cambio! Estas organizaciones necesitan menos ayuda, aprovechan ms de las asignaciones, tienen una clara visin y persiguen sus objetivos de forma tenaz. Se genera entonces, un ambiente de xito que rodea a todos los involucrados. En este mbito encontramos las que Peter Senge denomina las organizaciones inteligentes. La expresin ms evidente de ownership es el liderazgo. Es cuando la responsabilidad por el proyecto se transforma en actividad, que a su vez fomenta otra vez el ownership. Los 2 fenmenos ownership y liderazgo forman un crculo positivo. Por eso, el mtodo PPI siempre implementa el liderazgo dentro de la organizacin cliente, de manera que un miembro de la organizacin sea lder de un proceso de cambio. La idea es, establecer el ownership dentro de la organizacin. Esta exigencia ya puede ser causa de fracaso, en el caso de que nadie en la organizacin est dispuesto a asumir seriamente la responsabilidad. Pero este fracaso, paradjicamente tiene una gran ventaja: El proyecto fracasa rpidamente y sin malgastar muchos recursos. Sin embargo, desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la situacin descrita no es un fracaso, sino mas bien un sntoma que muestra errores estratgicos o metodolgicos en el
procedimiento. Aqu empieza el diagnostico ms profundo al interior de la organizacin: Quin quiere el cambio? Existe un acuerdo sobre la percepcin de la situacin? Existe una visin comn del futuro? Qu pasa realmente en las cabezas y corazones de la gente? Existe un problema coyuntural que est en primera fila? El consultor est imponiendo su punto de vista sobre las cosas?
Estos son algunas de las preguntas, que abren las puertas para seguir con el trabajo, en vez de juzgar precipitadamente desde la perspectiva del consultor: Culpa del cliente El mtodo PPI dispone de elementos, que fomentan el ownership en la organizacin cliente: Un diagnstico serio interno y externo surgido de la organizacin y su amplia difusin a diferentes niveles internos, es la base para crear la conviccin de la necesidad de actuar. La prioridad de los temas es definido por la organizacin cliente segn su propia percepcin. El lder se recluta de la misma organizacin y recibe asesoramiento en temas de liderazgo. La elaboracin de la estrategia tambin es liderada por el cliente.
El grado de ownership se puede medir: En el taller de planificacin, la participacin efectiva con un evidente compromiso, es un buen indicador para medir el grado de ownership.
Orientacin hacia el impacto

Con el objetivo de mejorar una organizacin, se ha venido trabajando en la ejecucin de innumerables actividades en la perspectiva de que algn da, cuando todas las debilidades estn subsanadas, la organizacin sea perfecta. Hoy en da, los recursos limitados exigen un procedimiento ms eficiente: tomando como base la visin estratgica de la
organizacin, se parte del estado de situacin de un tema referido a un impacto esperado y se definen todas las actividades imprescindibles para lograr este impacto o cambio. Puesto que ya no se busca el mejoramiento universal, los esfuerzos se concentran solo en algunos impactos clave y sus respectivas actividades. Esto es orientacin hacia el impacto. Con respecto al impacto, se parte de la bsqueda del impacto externo (el cliente). Los impactos internos son importantes para fortalecer la estructura y el potencial de la empresa, pero hay que cuidar, que la organizacin cliente no se encapsule buscando un perfeccionismo interno y esto slo es posible si focalizamos nuestra atencin el cliente, puesto que el impulso externo exigir mejoras en lo interno de la organizacin. Las organizaciones que entran en el afn de la bsqueda de impactos internos, llegarn a la conclusin final: El cliente es la nica molestia. El enfoque que se recomienda en el contexto de este mtodo es, mantener un equilibrio entre impactos internos y externos. Este equilibrio no se puede medir fcilmente, pero exigirlo evita por lo menos, que uno se pierda en uno de los extremos. Las escuelas de calidad (ISO 900X, EFQM, Kaizen,) han creado mucha conciencia con respecto a la perspectiva desde la que se ve una organizacin. Las organizaciones aprenden a poner al cliente de la organizacin en el lugar que se merece en el centro. Esto ha causado un cambio muy saludable, pues los impactos externos gozan de mucha ms atencin. Una de las definiciones del trmino calidad que expresa esta orientacin, es: Calidad es lo que el cliente espera recibir y por lo que est dispuesto a pagar en funcin al valor percibido. En el caso de empresas prestadoras de servicios bsicos, la orientacin hacia la calidad de los servicios es una gran fuente de motivacin para retornar a su razn de ser. Sin duda, el agua potable es un bien con mucha influencia en la calidad de vida y la misin de trabajar para la comunidad, debe considerarse un fin de ser ms motivador que incentivos monetarios u otros fines. En el contexto orientacin hacia impacto tambin hay que discutir la orientacinhacia actividades. Cuando se duda sobre las capacidades o condiciones para garantizar un impacto, se rechaza la responsabilidad para lograrlo y se huye a un campo, donde uno se
siente ms cmodo: la ejecucin de actividades. Sicolgicamente es entendible, pero la eficiencia de un proyecto sufre bastante bajo esta actitud, pues es posible, invertir muchos esfuerzos y no lograr ningn impacto o cambio en la organizacin.
Monitoreo Informaciones en un entorno complejo

Monitoreo significa orientacin: Hoy estoy aqu, ayer estuve all y maana quiero estar ah. Al inicio de un proyecto de cambio, la orientacin parece todava fcil y no se ve tan claramente la
Tenemos una buena estrategia? Qu eficientes somos? Se est dudando del provecho del proyecto Podemos comprobar el impacto?
necesidad de disponer de un monitoreo: Hoy estoy en la miseria, voy a hacer buenas cosas y maana la situacin ser seguramente mejor. La necesidad de orientacin aparece, entre hoy y este maana. Especialmente cuando surgen problemas, uno se pregunta: Tenemos una buena estrategia?, cun eficientes somos? Se ponen en duda los beneficios del proyecto: Podremos comprobar el impacto? En este momento, se siente la necesidad del monitoreo y uno se arrepiente de no disponer de datos desde el principio (linea de base) para verificar si se ha producido un cambio o no desde la situacin inicial. Los argumentos ms importantes en pro del monitoreo son: Orientacin y motivacin: Los proyectos duran mucho tiempo y exigen mucho esfuerzo del equipo. Es normal y saludable, que en el camino surjan dudas con respecto a la estrategia. Lo malo es que frente a esas dudas uno no disponga de suficiente informacin para analizar la estrategia y se quede con las dudas. La consecuencia de ello es la inseguridad y desmotivacin. Rendicin de cuentas: Los proyectos siempre cuestan dinero de la sociedad y siempre son objeto de discusin y dudas. Este escepticismo causa una cadena de control, que va desde quienes se benefician del proyecto, a las organizaciones ejecutoras y los que toman las decisiones. El flujo de informaciones va en sentido contrario del flujo de recursos y ya no basta la documentacin que refleje las actividades, sino que se exige ver los impactos logrados y sus
repercusiones, por asi decirlo, hasta la reduccin de la pobreza. Benchmarking : Los procesos de cambio no son uniformes y someterlos a un benchmarking numrico parece injusto. Por el otro lado, un benchmarking puede ser un instrumento que apoya un dilogo con otros, que manejan un proceso semejante. Una desviacin en los indicadores de dos procesos semejantes provoca por lo menos la pregunta Por qu? y con eso tal vez se generan ideas para mejorar una estrategia.
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En el mtodo PPI, el monitoreo tiene un rol importante: Se define la situacin de entrada y la situacin de salida de forma exacta con indicadores. Tambin se define indicadores para cada sub-actividad. Todos estos indicadores se definen ya al inicio del proyecto para toda su duracin de forma vinculante. Si el mtodo se aplica en empresas del mismo rubro, en tiempos similares, da posibilidades de ejercitar un beneficioso benchmarking.
Ejemplo:
Situacin de entrada Situacin de salida Actividad 1 Actividad 2 Descripcin No existe una instancia de atencin al cliente. Existe una oficina de atencin al cliente Identificar quejas tpicas y elaborar soluciones estndar Capacitar al personal en el tema Atencin al cliente Indicador Aprox. 300 de 400 quejas no son atendidas. Ms del 90% de las quejas sern atendidas. Documentacin de los 10 20 casos tpicos con sus soluciones 5 Personas en ejercicio efectivo de funciones de atencin al cliente
Criterios para planificar un monitoreo: Qu indicador expresa de mejor forma el impacto esperado? Qu esfuerzo se tiene que emplear para conseguir los datos? Qu dinmica temporal tiene el indicador? Hay retraso entre el indicador y el impacto en la realidad? Existen indicadores alternativos que comprueben de forma seguro el impacto y que son ms fciles de conseguir o medir?
Problemas tpicos
En el fondo, todos estn de acuerdo: El monitoreo es algo importante. Pero por el otro lado, la misma gente confiesa que no hay suficiente monitoreo en sus proyectos. La explicacin de esta contradiccin puede ser la siguiente: Al inicio de un proyecto, existen muchas ganas de arrancar el cambio y pocas ganas de medir las debilidades. El monitoreo es una actividad que no contribuye directamente al cambio y por eso la gran motivacin manos a la obra no se refiere tanto al monitoreo. Ms tarde, uno se da cuenta, que se carece de la lnea base para el monitoreo y otra vez se ignora el asunto. Para solucionar el problema de monitoreo se necesita simplemente disciplina y constancia desde el principio.
CONCEPTOS CENTRALES Procesos de cambio

En el MPPI se identifican procesos de cambio, dirigidos a mejorar el desempeo de las organizaciones y que Lo particular de un proceso estas mejoras sean percibidas por los clientes. No hay de cambio es que tiene un que confundir los procesos de cambio con diseo particular y se lo ejecuta los procesos rutinarios que conforman el una sola vez en el marco de una funcionamiento cotidiano de una organizacin. Los coyuntura especfica. procesos rutinarios se dividen en procesos directivos, procesos procesos de soporte. de generacin de valor agregado y
La relacin entre procesos rutinarios y procesos de cambio est en que los procesos de cambio buscan siempre impactar de manera positiva en los procesos rutinarios. Si graficamos esta situacin tendremos lo siguiente:
PROCESOS RUTINARIOS DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
PROCESOS DE DIRECCIN Lineamientos de la Poltica Institucional Planeamiento Estratgico Marketing Planeamiento Operativo y Presupuesto Revisin del Sistema de Gestin
PROCESOS DE SOPORTE Gestin de la Relacin con el Cliente Gestin de los Recursos Humanos Administracin de los Bienes Abastecimiento Auditoras Internas de Gestin Gestin Financiera Gestin de Tecnologas de Informacin y Conocimiento
PROCESOS DE GENERACIN DE VALOR AGREGADO Diseo y Desarrollo PedaggicoDidctico Prestacin de Servicios Servicio Posventa
Los procesos de cambio se ubican en un plano por encima de los procesos rutinarios, no respetan lmites funcionales de una organizacin, lo que facilita la intervencin de personas de diferentes especialidades y competencias, de manera que son transversales. Estos procesos deben cumplir ciertos requisitos:
Estructura
Ubicacin en la empresa Productos
Requisitos Se pueden describir entradas y salidas Cada proceso debe tener un lder El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo. Los procesos son capaces de cruzar horizontalmente y verticalmente la organizacin funcional, definiendo as su forma matricial. Los procesos debe tener impactos internos y externos a la empresa. Los impactos externos deben ser percibidos por los clientes como mejoras en la atencin y/o prestacin del servicio.
Problemas tpicos de procesos de cambio

En el desarrollo organizacional se puede vivir momentos de mucha frustracin. El proceso no marcha como se pensaba y el diagnstico rpido es: No hay voluntad sino resistencia el cliente tiene la culpa. Pero eso no debera ser el fin de la historia. Vale la pena investigar ms, las posibles razones del limitado desarrollo, que puede ser consecuencia de errores metodolgicos o estratgicos de la intervencin en la empresa. Si no se reconocen las causas, tampoco se puede reaccionar adecuadamente. Las causas ms frecuentes y advertencias para su solucin son: 1. No existe un acuerdo sobre la situacin inicial, sino distintos diagnsticos informales. No basta, hacer un amplio diagnostico, sino que ste diagnostico debe nacer de la organizacin, ser socializado, discutido y aceptado. 2. Cambiar implica asumir riesgos, costos, inseguridad y ms trabajo. Es natural que uno pone el probable provecho y el esfuerzo en una balanza. Tanto en circunstancias muy inseguras como demasiado seguras, es probable que no exista mucha motivacin para promover un cambio. En este contexto, hay que crear circunstancias ms favorables para el cambio: Bastante seguridad para mantener la esperanza y bastante inseguridad para movilizar fuerzas.
3. Intereses particulares y motivaciones ocultas pueden frenar un proceso hasta la paralizacin. Primero hay que conocer el mapa de intereses y despus se puede negociar o actuar estratgicamente.
4. Los miembros de la organizacin muestran rechazo o resistencia hacia la estrategia. La causa no es fundamentalmente que la estrategia en s es mala, sino la falta de participacin en la elaboracin y poca informacin respecto a los beneficios. Hay que retomar la planificacin y recuperar lo perdido conjuntamente con los afectados. 5. Los asesores se encuentran en conflicto entre las necesidades del proceso del cambio y las limitaciones del contrato. En estas situaciones, hacer lo necesario significa, gastar ms horas y otros recursos y finalmente hacer un mal negocio para el consultor o la empresa consultora. Recursos insuficientes (tiempo, dinero, material) matan lentamente el proceso. Aunque al principio se quiere compensar los recursos faltantes con ms desempeo, a este ritmo, la frustracin y el agotamiento se imponen. Una planificacin debe ser realista y contener consecuentemente todos los insumos necesarios.
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7. La cultura organizacional no permite iniciativa propia. En estos casos hay que trabajar con los ejecutivos. Esto exige un propio proceso de cambio que debe preceder para mejorar la eficiencia de los procesos siguientes. La cultura organizacional siempre debe ser uno de los objetos del diagnstico.
Los roles
El mtodo PPI define los roles de los 3 actores involucrados el lder, el equipo y el asesor. Puesto que estos 3 actores forman un sistema, el cambio de un rol va a tener influencia en los otros roles. Si el lder no toma
Organizacin
Equipo Asesor
Lder
el liderazgo, puede ser, que el equipo asuma ms responsabilidad o que el asesor se sienta apremiado de reemplazar el liderazgo. Normalmente, es la tarea del asesor, vigilar, que todos mantengan su rol. Mejor an es, si todos conocen la distribucin de roles, puesto que as todos saben lo que pueden esperar del otro. Lo comn de todos los actores debe ser, que estn
orientados para alcanzar el impacto del proceso o la situacin de salida.
Equipo
En el rea de desarrollo organizacional se conoce organizaciones inteligentes y nointeligentes. Las organizaciones no inteligentes aprovechan muy poco de su potencial y tienen por eso un rendimiento mucho menor. La dinmica proviene solamente de una o pocas cabezas de arriba. Abajo rige el temor, la precaucin, el conformismo, la justificacin y la ausencia de responsabilidad e iniciativa. Puesto que se trata de aspectos de cultura organizacional, no es fcil, cambiarlos. Por otro lado, el xito de un trabajo en equipo depende fuertemente de esta cultura. Cabe destacar, que la organizacin inteligente no es solo una suposicin o un ideal. Bajo esta premisa,, es posible, trabajar con organizaciones que no cumplen con este criterio, aunque en este caso, se debe invertir ms tiempo en el seguimiento del trabajo del equipo.
Organizaciones Responsabilidad
inteligentes Todos estn dispuestos a asumir responsabilidad Los errores estn permitidos y son fuente de aprendizaje Las iniciativas son bien venidas El intercambio es intenso y sin una orientacin favorecida
no-inteligentes Se evita la responsabilidad, se la deja a nivel superior Poca tolerancia hacia los errores Las iniciativas son riesgosas y causan celos del superior Hay menos Intercambio y es vertical
Errores
Iniciativas
Intercambio
Las tareas del equipo:
Ejecutar las actividades especficas del proceso con calidad y en el tiempo establecido Retroalimentar al lder y al grupo sobre los avances de las actividades, problemas y soluciones, nuevos factores que influyen al proceso Hacer propuestas para mejorar la eficiencia y el resultado del proceso Coordinar su trabajo con los otros miembros del equipo y con otros miembros de otros grupos
Lder
Una medida central del mtodo PPI, es la implementacin del liderazgo dentro de la organizacin. Mientras existe liderazgo dentro de la organizacin, existe tambin ownership. Es lo ms saludable, ya que una organizacin que dispone de liderazgo, maneja su suerte. Y quin lo pudiera hacer mejor?
En la prctica, eso resulta un cierto desafo: Por un lado, se busca un lder a un nivel intermedio de la organizacin, puesto que un proceso de cambio exige una gran dedicacin a la tarea, ms de la que un gerente est en condiciones de dar por sus mltiples compromisos. Por el otro lado, nos enfrentamos a una cultura, donde el poder est estructurado ms bien de forma vertical y se encuentra el liderazgo primordialmente a nivel gerencial. El liderazgo en el nivel intermedio puede causar incluso celos en el nivel superior. Lo 4 expresado es una de las razones por la necesidad de coaching para el lder por el asesor.
Las tareas del lder:
Liderar la planificacin del proceso de forma participativa con el equipo Coordinar el proceso con las gerencias funcionales y con otros procesos paralelos Organizar un grupo multiprofesional y transversal de la empresa, que le asegure que tiene el personal adecuado y competente para cumplir con el proceso Facilitar al grupo los recursos necesarios para el cumplimiento del proceso Orientar tcnicamente a los miembros del grupo del proceso Evaluar continuamente el avance del proceso y el cumplimiento con la situacin de salida definida, detectar problemas, buscar soluciones e implementar ajustes al proceso y sus actividades Tomar decisiones, establecer consecuencias Negociar la asesora y asistencia tcnica necesaria
La actitud del lder debe estar enfocada primordialmente en los resultados o impactos y en segundo plano en las actividades. Desde esta perspectiva l tiene que observar el desarrollo de su proceso de forma crtica: Qu puede fracasar? Logramos realmente la meta con este plan? Si
surgen dudas, l debe proponer ajustes a la planificacin del proceso, modificndola de manera concertada con el equipo y los asesores para mantener un buen trabajo en equipo.
Asesor
Los consultores estn en un dilema: Entienden que estn para impulsar el cambio y se sienten intranquilos cuando no pasa nada. Una consecuencia comn cuando no pasa nada es, que el consultor asume la responsabilidad, se pone las pilas y le parece, que ahora funcionan las cosas. En este contexto, lo que de verdad ocurre es que la organizacin cliente y el consultor estn alejndose cada vez ms. Nadie en la organizacin La tarea del consultor es entiende muy bien, cmo funciona el cambio?, entonces NO asumir el por qu hay un cambio? y qu consecuencias tiene liderazgo, sino buscar el este cambio? La prxima consecuencia lgica liderazgo dentrode la es la resistencia de la organizacin al cambio organizacin y fortalecerlo. presumiendo que pudiera significar una amenaza para el personal. Desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la baja motivacin, la resistencia hacia el cambio o la falta de voluntad no son obstculos definitivos, sino ms bien sntomas organizacionales. Lo importante es reconocer, que en ese momento todava no es un campo de trabajo para expertos tcnicos sino mas bien para expertos de desarrollo organizacional, para con ellos crear una base estable para el proceso de cambio: 1. La profunda conviccin de la necesidad del cambio dentro de la organizacin. 2. Creacin participativa organizacin. de una nueva visin de la
3. Reconocimiento de miedos y resistencias como reaccin saludable hacia lo desconocido e incontrolable. Si no existe esta base, todos los esfuerzos de implementar cambios al nivel tcnico son sumamente ineficientes o poco sostenibles. Los puntos 1 y 2 sern tratados implcitamente en el taller de planificacin y el punto 3 es el tema que debe ser tratado por el asesor organizacional durante todo el proceso de cambio: 1. Conviccin de la necesidad: Confrontados con un diagnstico organizacional, los miembros de la organizacin identifican sus temas claves. Una importante suposicin es, que no existen dudas con
respecto al diagnstico, puesto que estas dudas debilitan toda la estrategia que est construida encima el diagnstico. Por eso es importante, que todos compartan plenamente el diagnstico. Pasar por alto rpidamente este punto, significa que se cuente ms tarde con un dbil respaldo de la estrategia por los que no comparten el diagnstico. 2. Creacin participativa del imaginario deseable y posible: Implica que tanto asesores, como lderes y equipo estn dispuestos a aprender uno del otro, puesto que unos y otros cuentan con un conocimiento especializado, lo que en la teoria del constructivismo se denominan como saberes, los sentires y los pensares. Estos elementos mediante los cuales intervienen los valores personales, son muy importantes a la hora de identificar los impactos a los cuales se desea llegar. La tarea y la actitud del o los asesores ser participar ubicndose en un mismo plano con los otros actores, en un marco de reconocimiento del otro y de respeto a la interculturalidad. Es una actitud frecuente de los asesores el ubicarse por encima del resto, suponiendo que ellos conocen todo y ya tienen la solucin a los problemas, perdiendo con ello, la posibilidad de enriquecer sus conocimientos mediante una predisposicin al aprendizaje. 3. Los miedos y resistencias: Este tema es ms difcil de manejar, puesto que al tratarse de sentimientos no se los comunica abiertamente. Aunque para expertos del cambio, estos sentimientos son fcilmente reconocibles, no sucede lo mismo con los tcnicos, quienes no le dan mucha importancia. Los consultores tcnicos deben entender la emocin de un empleado, cuando viene un sabelotodo y dice, que todo lo que se ha hecho hasta ahora es malo, y que desde ahora se van a cambiar las cosas. En esta situacin, la solucin tcnica no tiene prioridad, sino el desarrollo de los RRHH, que es la suposicin ms importante para soluciones tcnicas. El mejor consejo es, reconocer los sentimientos y estimular a la gente a expresarlos de forma abierta. Solo as es posible ordenar las causas y reaccionar adecuadamente: Causa Falta de informacin, malentendidos y dudas tcnicamente Dudas tcnicamente justificadas Miedos existenciales Reaccin adecuada informar mejor tomar en consideracin por el proyecto clarificarlos rpidamente y de forma justa y honesta
Otro punto importante es la actitud del asesor ante la organizacin y su personal. La siguiente descripcin es tpica para una actitud errnea pero comn:
El hecho que la organizacin necesita un consultor, ya significa que tienen limitaciones para solucionar sus problemas. Y con sus resistencias al cambio confirman la baja capacitad de su organizacin y su personal. Deberan hacerme caso, puesto que soy un consultor exitoso y con mucha experiencia. Pero pasa lo contrario: Son desagradecidos y novaloran mis excelentes insumos. Supongo mala voluntad y pereza.
Un asesor con esta actitud esconde sus miedos de fracaso detrs de su arrogancia. El se gusta en el rol del salvador y el buscar ms su propio prestigio en su trabajo que el xito para su cliente. La mala consecuencia es, que esta actitud debilita tanto a la organizacin cliente como al cambio. Se gasta la energa luchando contra el asesor en vez de dirigirla hacia el cambio. Y la imputacin del asesor sobre la baja capacidad del personal se convierte en una profeca que se cumple mismo. Es como decir a un hijo que fuera un tonto la probable consecuencia es, que el se convierte en un tonto. La correcta actitud se basa en la idea de empoderar al cliente y suponer que est haciendo lo mejor que le es posible en su determinada situacin. Desde esta perspectiva las resistencias parecen mucho ms lgicas. Pero para reconocer profundamente la situacin del cliente, el asesor debe mostrar capacidad de aprender del cliente. Un buen profesional no tiene problemas de tener respeto al otro humildad no es una debilidad sino una virtud.
Las tareas del asesor:
Fortalecer las capacidades personales de los lderes de los procesos y apoyar a los lderes a reconocer y superar sus debilidades para que ejecuten su trabajo con excelencia Retroalimentar y supervisar a los lderes de los proceso Apoyar en la identificacin de soluciones tcnicas apropiadas Prestar asistencia tcnica en el marco de los procesos identificados
EL MTODO EN LA PRCTICA
La planificacin por procesos se desarrolla con base en la participacin de los involucrados en la misma, es decir, con el staff gerencial, los asesores y los mandos medios de la empresa e implica la ejecucin de una secuencia de actividades. Esto demanda contar con un facilitador que domina el mtodo, quien no debera estar ligado a la organizacin para as garantizar la objetividad de la conduccin del proceso de planificacin. Las actividades del MPPI son las siguientes:
Pasos metodolgicos Preparacin Reunin entre el staff gerencial y el facilitador de la metodologa para identificar el contexto empresarial y la coyuntura del momento y establecer pautas generales de la planificacin. Reunin de presentacin de la metodologa y el programa tentativo por parte del facilitador al staff gerencial Elaboracin del diagnstico interno y externo de la Empresa (en caso de que no existiera, si existe debe ser elaborada una presentacin) Planificacin (Taller) Presentacin de la metodologa de PPI Identificacin de los temas clave, necesarios para provocar cambios positivos en la empresa y que impacten en el cliente. Identificacin de los procesos de cambio, su estructuracin y su anlisis de consistencia. Culminacin de la planificacin en trabajo de gabinete. Seguimiento Aplicacin peridica de: Coaching en liderazgo por un especialista Control de calidad por el asesor o los gerentes Seguimiento a la ejecucin por los lideres Evaluacin De medio trmino y final a ser realizada en eventos participativos, con base en los resultados del monitoreo y preferiblemente con una mirada externa de la organizacin.
1) PREPARACIN Agenda Participantes Diagnsticos: interno y externo
2) PLANIFICACIN Identificacin de temas clave Estructuracin de procesos
4) EVALUACION De medio trmino y final, basada en el monitoreo
3) SEGUIMIENTO Aplicacin peridica del coaching, control de calidad y seguimiento a la ejecucin
Preparacin
La etapa Preparacin en breve Condiciones previas Circunstancias (lugar, tiempo,) Participantes Objetivos, resultados importantes La gerencia de la organizacin cliente expres la plena voluntad de iniciar cambios. Reunin 4 Semanas antes del Taller de planificacin en las instalaciones del la organizacin cliente Gerente de la organizacin cliente, los funcionarios mas allegados al rea de planificacin, los asesores y el facilitador MPPI La gerencia conoce el mtodo y sus implicaciones con respecto a tiempo y otros recursos. El facilitador esta enterado del contexto de la empresa y la coyuntura que atravieza Acuerdo de que hasta el taller se va a disponer de diagnsticos internos y externos Las tareas logsticas estn repartidos entre el cliente y el consultor
La reunin de presentacin de la metodologa y el programa tentativo deben ser elaborados con el cliente que demanda una planificacin por procesos para su empresa, quien en lo posible est acompaado de los funcionarios mas allegados al rea de planificacin de la Empresa. En esta reunin se dan a conocer los aspectos conceptuales, los pasos consecutivos, haciendo nfasis en el taller y el trabajo de gabinete, presentando programas tentativos para ambos eventos, los cuales se ajustarn a demanda del cliente.
El producto de la reunin ser la agenda del taller consensuada, el tiempo y la modalidad del trabajo de gabinete, debe quedar claro que el taller es el inicio del proceso de planificacin y que la inversin de tiempo por parte de los funcionarios de la Empresa es imprescindible para lograr la culminacin de la planificacin por procesos. En este sentido, se debe prever que luego del taller existe una etapa de trabajo de gabinete que realizan los equipos de proceso, hasta completar la matriz de planificacin. Un tema importante de esta reunin es el diagnstico de la empresa, el mismo que debe tener una perspectiva interna y otra externa desde la mirada del cliente. En caso de que la empresa no tenga este documento, su realizacin debe ser incorporada como una actividad a ser ejecutada antes del taller de planificacin. Otro producto de la reunin sern los aspectos de preparacin del evento, definiendo a priori las tareas de convocatoria, organizacin logstica, refrigerios, local, equipos y otros.
Planificacin
La etapa Planificacin en breve Condiciones previas Circunstancias (lugar, tiempo,) Preparacin logstica del taller Diagnostico interno y externo Primer y segundo da en un lugar tranquilo que permite presentaciones y trabajo en pequeos grupos Posteriormente, (trabajo de gabinete) se puede terminar la planificacin en las instalaciones de la organizacin Staff gerencial de la empresa, sus mandos medios, los asesores y la parte directiva como ser junta de accionistas o directorio, asesores y el facilitador MPPI Diagnstico de la Empresa consensuado Identificacin y planificacin detallada de los procesos Asignacin clara de los roles
Participantes
Objetivos, resultados importantes
En el taller participan el staff gerencial de la empresa, sus mandos medios, los asesores y la parte directiva como ser junta de accionistas o directorio. El taller se disea con un componente de informacin tanto sobre el mtodo de PPI que va a ser implementado, como sobre el estado de situacin de la empresa al momento de la planificacin (diagnsticos interno y externo), para que con base en esa informacin se proceda a ejecutar los pasos
necesarios para la planificacin por procesos. En el Anexo 1, incorporamos todos los elementos que son necesarios para desarrollar un taller. A partir de los insumos del concepto, la metodologa y el diagnstico, se presenta la secuencia de actividades que se realizar en el taller y que dar lugar a la identificacin y trabajo con procesos de impacto. Presentacin del mtodo Presentacin y evaluacin del diagnostico Identificacin de temas clave Identificacin de procesos y precisin del espacio de tiempo a ser planificado Nominacin de lderes de procesos Identificacin macro de los parmetros ms importantes de los procesos (Entrada, Salida, indicadores) Anlisis de consistencia del proceso Presentacin del sistema de seguimiento y evaluacin y definicin del seguimiento que va a asumir la empresa Organizacin del trabajo de gabinete Conclusin del taller
Identificacin de temas clave

Sobre la base de los diagnsticos presentados, identificacin de los temas clave se realiza en plenaria con el mtodo de la lluvia de ideas, pidiendo a los participantes que expresen sus ideas mediante tarjetas. Una idea por tarjeta, letra grande escrita con plumn en no ms de tres lneas, si tiene ms ideas el participante pide ms tarjetas. la
La f a l t ade i n g r e s o s d e la m p r e s a E
Estas tarjetas exponindolas a la plenaria, son ordenadas por temas comunes y luego de un anlisis exhaustivo, realizado tambin en plenaria, constituyen la base de los procesos a ser planificados y mediante los cuales se lograrn cambios en la Empresa. Una posible ayuda para ordenar los temas puede ser un FODA o un rbol de problemas. Mientras ms clara sea la
identificacin de los reconocern los procesos. Ej. Temas clave

Obras de mejoramiento Mejoramiento de cobertura en zonas altas Construccin de laguna de oxidacin sector oeste Sectorizacin en administracin Adquisicin de un tablero elctrico para administracin Adquisicin de medidores
temas
clave,
ms
fcilmente
se
Mejoramiento de procesos de operacin y mantenimiento Formalizar hora de funcionamiento de equipos Mejorar eficiencia de equipos Mejora en la rutina de operacin de unidades de abastecimiento Mantenimiento preventivo Lograr continuidad del servicio de agua potable
Transversales Tener limitadas las reas de propiedad Realizar el saneamiento fsicolegal de terrenos Complementacin de equipamiento informtico Adquisicin nuevo software Uniformidad del sistema de informacin
Identificacin de los procesos

Se realiza en plenaria, donde se tiene visualizadas las ideas clave ordenadas temticamente. Se pide a los participantes que focalicen su atencin en los temas clave y traten de encontrar ya sea temas que sobresalgan por su importancia y especificidad o agrupaciones de temas que pueden ser manejados genricamente, recordando enfticamente que un proceso puede cruzar diferentes reas funcionales de la Empresa. Este es el momento base del taller, por lo que se le debe dar el tiempo necesario.
Obras de mejoramiento
Mejoramiento de procesos de operacin y mantenimiento Formalizar hora de funcionamiento de equipos
Transversales
Mejoramiento de cobertura en zonas altas Construccin de lag una de oxidacin sector o este Sectorizacin en administracin Adquisicin de un tablero elctrico para administracin Adquisicin de medidor es
Tener limitadas las reas de propiedad Realizar el saneamiento fsicolegal de terrenos C o mplementaci n de equipamiento informti co A dquisicin nu
1 Mejorar eficiencia de equipos

Mejora en la rutina de operacin de unidades de abastecimiento Mantenimiento preventivo
2evo software
Lograr continuidad del servicio de agua potable
U iformidad del sistema d e n informacin
Como ejemplo indicamos que de la identificacin de temas anterior salieron tres procesos: 1. uno dirigido a la mejora en los sistemas en sus aspectos de infraestructura
2. otro dirigido a la mejora en la prestacin de los servicios 3. aunque no estaba identificado como conjunto de ideas, se precis la necesidad de formular un proceso dirigido al equilibrio entre ingresos y egresos de la Empresa. Con este insumo, nombres de los procesos. se definen provisionalmente los
Determinar el tiempo de ejecucin

Para la ejecucin de los procesos de cambio, se toma un espacio de tiempo manejable, quiere decir no ms de un ao, incluso menos. Este espacio de tiempo permite definir impactos tanto realistas como tangibles. Aunque la visin que corresponde con los procesos puede ser de varios aos, es preferible de definir etapas abarcables. Ejemplo: La visin detrs de un proceso puede ser p.ej. llegar a una cobertura de servicio de 100%. Sin embargo, para la organizacin es realizable un aumento de 60% a 80% dentro de un ao. Entonces, el proceso a planificar comprender las actividades necesarias para lograr los 80%. Futuros ciclos de planificacin tuvieran como objetivo lograr el 100%.
Seleccin de lder de proceso equipos de trabajo.
y conformacin
de los
En la misma plenaria se elige el o la lder para cada uno de los procesos que fueron identificados en el paso anterior, destacando que el o la lder no necesariamente deba ser una persona del staff gerencial, los criterios de eleccin deben estar dados mas bien por la capacidad de liderazgo demostrada por alguno/a de los/as funcionarios/as en diferentes campos del mbito empresarial. La eleccin se realiza por aclamacin y por autoproclamacin que cuente con el consenso de los participantes al taller. A continuacin se conforman los equipos de trabajo, de manera voluntaria pero velando que no todos/as las personas de una misma rea se queden en un solo proceso, con el fin de ejercer la fusin de las reas que mejora la integralidad del proceso. Esta fusin para nada implica que la estructura
organizacional de la Empresa se altere, simplemente es el ejercicio que dar lugar a evitar el encasillarnos en las formas funcionales y trabajar con enfoque de proceso y conjuncionar diferentes habilidades y conocimientos para lograr los impactos o cambios esperados. En general, cada proceso tiene su rea, que se identifica mayormente con el y desde esta rea vendrn probablemente el lder y la mayora de los integrantes del equipo. Para mejorar la integralidad de los procesos, el facilitador de la planificacin debera investigar con todos, en que medida las otras reas tienen que ver algo con el proceso, dirigiendo a cada rea la pregunta sencilla y provocativa: Qu tienen que ver ustedes con este proceso? o Cmo puede su rea contribuir al xito de este proceso?
Identificacin de los parmetros de los procesos

En el taller se trabaja la identificacin de los siguientes parmetros:
Descripcin de la situacin de entrada Indicador de la situacin de entrada tiempo para la ejecucin del proceso
Descripcin de la Actividad 1 Indicador de la actividad 1 Descripcin de la Actividad 2 Indicador de la actividad 2 Descripcin de la Actividad n Indicador de la actividad n
Descripcin de la situacin de salida Indicador de la situacin de salida
a supuesto o riesgo a
Con estos parmetros, generados de manera concertada, se evita malentendidos y se asegura el respaldo de las personas que no estarn involucradas en el proceso.
Parmetro situacin de entrada Descripcin Entendida como el estado de situacin del proceso a la fecha cuando se inicia la planificacin, como una fotografa instantnea del momento. Por ejemplo: En la ciudad x el 80% de la poblacin no cuenta con servicio de agua, el 100% no tiene alcantarillado y la poblacin expresa un total desinters sobre el tema del saneamiento bsico Situacin de salida Entendida como el estado de situacin proyectado al final del tiempo establecido de la planificacin. La salida siempre incorpora el impacto o cambio que debe alcanzar un proceso. En la ciudad x se ha llegado con agua potable al 50% de la poblacin, se cuenta con proyectos para la provisin de alcantarillado, con financiamiento y aprobados por la Superintendencia de Agua. La poblacin participa de manera inicial en Comits de Control. La definicin de la situacin de salida para cada uno de los procesos, generalmente es fruto de amplias discusiones en el taller, pues es una definicin muy delicada que compromete a
Parmetro
Indicadores del proceso
El supuesto o riesgo
Actividades (macro) de cada proceso
Indicadores de subactividad
Descripcin financieros y la voluntad de la Empresa. De la misma manera como en la identificacin de los Procesos, en este momento se debe dar el tiempo necesario para que ello ocurra, evitando que las discusiones transiten por otros temas que no son objeto de la identificacin de entradas y salidas de Procesos ya definidos. El que la identificacin de los procesos, la designacin de sus nombres, sus lderes, sus entradas y salidas sean fruto de amplia discusin, permite afirmar que fueron fruto del consenso entre gerentes, directores, tcnicos y asesores, lo que facilita la implementacin de los mismos en el quehacer de la Empresa. Se establece sobre la situacin de entrada y salida, para medir el grado del impacto. Muchas veces el indicador esta en la propia redaccin de la entrada respectivamente salida, pero es importante visibilizarlo como indicador. Ejemplo 50% de cobertura de agua potable y 1 Comit de Control conformado y en funcionamiento con participacin de la poblacin Es la accin y situacin externa, no manejable por la Empresa, que impedira que se logre la salida. Si sucede este caso, ya no hace sentido de seguir con el proceso y se debe actuar con planes de contingencia, los mismos que tambin pueden asumir la metodologa PPI Que disminuya el caudal de agua en las fuentes por falta de precipitaciones. Conceptualmente, en la PPI las actividades son el puente entre la situacin de entrada y salida y cuyo cumplimiento permite que se alcance el impacto definido por la salida. Las actividades deben plantearse en la manera de lo posible de manera secuencial, partiendo de la situacin de entrada hasta llegar a la situacin proyectada de salida. El grupo de trabajo debe revisar permanentemente la redaccin de salida del proceso para verificar que Tienen el mismo sentido de los indicadores de proceso, estn definidos a nivel de las subactividades, pueden ir acompaados por fuentes de verificacin. Existen algunas sub-actividades en las cuales no es posible identificar un indicador, en esos casos es suficiente contar con una fuente de verificacin. Ejemplo: (sub-)actividad indicador y/o fuente de verificacin actividad: Realizar campaa de (Para las actividades no se sensibilizacin sobre la construccin define indicadores) de la sub-actividad: elaborar spots y 2 spots, 2 cua radial, 1 separata de cuas radiales y difundirlos prensa, contratos de difusin con sub-actividad: hacer reuniones con Listas de participantes de los reuniones los barrios sub-actividad: efectuar entrevistas 80% de personas entrevistadas en el para evaluar la opinin pblica rea de trabajo estn informadas y tiene opinin positiva sobre la Planta de
Anlisis de consistencia del proceso

Despus de la definicin de lo parmetros ms importantes del proceso, es el momento de realizar un anlisis de consistencia delmismo. Paraeso, se presenta la planificacin al plenario y se la somete a las siguientes preguntas:
El nombre del proceso est entendible y adecuado?
Estn de acuerdos con la formulacin de la situacin de entrada y de salida y sus respectivos indicadores? Las actividades planteadas permiten llegar realmente a la salida? Los respectivos indicadores estn adecuados?
Viendo todos los procesos con sus parmetros, es la oportunidad para rescatar dudas del plenario. Por eso, es recomendable, no seguir, si no se contesta todas las preguntas claramente con s.
Conclusin del taller

Para concluir el evento, se presenta a la plenaria una propuesta de matriz de planificacin, la misma que luego de ajustada con los aportes de los participantes, deber ser el instrumento del trabajo de gabinete que deben encarar los equipos de proceso y sus lderes a partir del da siguiente del taller y durante un tiempo que ellos vean necesario. Asimismo se presenta el sistema de monitoreo y evaluacin y se consensan los tiempos de aplicacin de los mismos.
La matriz de planificacin y el trabajo de gabinete

Lo atractivo del MPPI es su sencilla y eficiente documentacin. Todo lo necesario se refleja en una sola matriz por proceso. Es una matriz tpica de planificacin, que sin embargo, debe ser adaptada a las necesidades de la empresa, de manera que como indicamos, luego que se han trabajo las actividades, se la pone en consideracin para que los participantes en plenaria la adapten y definan su uso. Ejemplo de una matriz de planificacin y seguimiento:
Proceso Situacin de Entrada Situacin de Salida Lder
Mejorar la calidad del servicio de agua potable Servicio racionada y falta de control de calidad del agua potable Servicio permanente de agua potable de calidad controlada Gerente tcnico 2005
1-3 4-6 7-9 10-12
Supuestos y sus Indicadores y sus Indicadores Equipo Base
Se puede adquirir un financiamiento. Agua potable: servicio por 3 horas al da, no controles de los parmetros biolgicos y qumicos Agua potable: servicio por 24 horas al da, 100% controles de los parmetros biolgicos y qumicos segn ley Juan, Silvia, Indicador y/o fuente de verificacin La planta cumple con la demanda en cantidad y calidad Insumo y/o Presupuesto Observaciones
Actividades y Subactividades 1. Modernizar la planta de produccin 1.1 Definir criterios y los TdR
Responsable Jefe de la planta
Participantes (funcionarios y asesores) Gerente tcnico, Juan (Dep.. de planificacin)
Juan (Dep.. de planificacin)
Jefe de la planta, Documentos Gerente tcnico, revisados Asesor Gerente tcnico cumplido
Seguimiento:
e e e
Jefe de la planta
100 US (Papelera) 1.000 US$ (Viajes)
Juan muri, el asesor viaj
1.2 Adquirir financiamiento
Silvia (Dep.. de adm. Financ.)
Gerente tcnico
Solicitud de financiamiento aprobada cumplido Definicin de la empresa constructora
Seguimiento: 1.3 Convocatoria y evaluacin
n e e
Gerente tcnico
Jefe de la planta, ingeniero local, asesor ingeniero local, asesor
800 US$ 500 US$ (Consultor Ingeniero local)
Retraso por la actividad anterior
Seguimiento: Legenda:
n e r
Jefe de la planta no fue necesario
= planificacin inicial, e = ejecucin, r = re-planificacin, x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada
Se ha documentado la ejecucin real hasta la fecha y re-planificado el futuro, tomando en cuenta el retraso por la sub-actividad 1.1.
El trabajo de gabinete tiene la finalidad de concluir el trabajo del taller y completar la matriz de planificacin hasta el nivel de presupuestos por actividad y general. A la conclusin del trabajo de gabinete, los lderes de los procesos y la gerencia de la Empresa, debern reunirse y en una corta sesin presentar las matrices completas, verificando que no existan objeciones de la gerencia, cruces entre procesos y que las cargas de trabajo sean coherentes con el tiempo de las personas. Con esto solo quedara la elaboracin del protocolo del taller y de las sesiones de seguimiento. En los anexos se presentan algunos instrumentos que permiten la visualizacin de los procesos. Los elementos de la documentacin de una sola mirada:
Documento Matriz de planificacin y seguimiento Funcin La matriz de planificacin que es producto del taller, se convierte en la matriz de seguimiento, insertando simplemente una lnea debajo de cada sub-actividad. Estas lneas llevan las informaciones del seguimiento. El cuadro consolidado es un breve documento de informacin. Puesto que contiene tambin los actores, este documento facilita la identificacin de posibles Informacin para todos que no han participado en los eventos.
Cuadro consolidado de procesos y actores Protocolos del taller de planificacin, de los sesiones de seguimiento (mensual) y de las
Seguimiento
La etapa Seguimiento en breve Condiciones previas Se ha planificado los procesos y se encuentra en la fase de ejecucin. Se ha concertado en el taller que el monitoreo y el seguimiento se realizarn de manera peridica (mensual, bimensual) Reuniones mensuales en las instalaciones de la organizacin cliente. Para revisar el progreso y llenar el formulario de seguimiento participan el lder, el asesor y el equipo del proceso. En este contexto hay que evaluar tambin la calidad de los productos. Para el coaching se puede reducir el crculo de personas a participar. Si resulta la necesidad de cambiar parmetros importantes como la salida o el presupuesto, hay que considerar de involucrar la gerencia. La planificacin est revisada de nuevo y los participantes estn nuevamente convencidos de que las actividades planificadas llevan a la situacin de salida. La calidad de los productos alcanzados a la fecha del seguimiento es adecuada. En caso de tener bajos resultados de ejecucin, se han identificado las limitaciones y se han establecido consecuencias. El lder, el equipo y el o los asesores se sientan cmodos en su rol y han asumido las consecuencias en caso de que stas existen.
Circunstancias (lugar, tiempo,) Participantes
Objetivos, resultados importantes
El MPPI tiene al seguimiento como pilar fundamental puesto que si esto no se ejecuta de manera continua, los procesos paran o continan de manera deficiente. La palabra mgica en este contexto es disciplina. El monitoreo en el MPPI, se aleja del mero control administrativo y enfatiza en el mejoramiento continuo, en la motivacin de personas, en garantizar la calidad del trabajo, en asegurar datos relevantes y la observacin y acompaamiento de procesos, se caracteriza por ser l mismo, un proceso de aprendizaje comn, condicin fundamental de las organizaciones inteligentes. Para una buena integracin de los procesos en la organizacin, se recomienda de dirigir bastante atencin a su existencia, haciendo referencia a ellos en reuniones de la gerencia, del directorio y otras. Para implementar el monitoreo de los procesos de cambio, se tienen:
Informacin Indicadores de proceso indicadores de subactividad fuentes de verificacin Indicadores de gestin
Funcin Miden el impacto del proceso Miden el impacto de la subactividad Muestran de manera tangible el cumplimiento de las subactividades Son especificaciones de la medicin de la calidad de un producto o servicio para el control, evaluacin, el seguimiento y el monitoreo. Son dinmicos, miden procesos y productos. Deber ser ajustables, cambiables.
Ejemplo: Los indicadores de gestin para una empresa de servicios, estn principalmente dirigidos a la poblacin, en el entendido que el actor social es fundamental por ser el receptor de los servicios que la Empresa ofrece.
Proceso
2
Indicador de gestin
Instrumento de medicin
Nivel de conocimiento de la poblacin Sondeo de opinin sobre los beneficios del producto que la Empresa ofrece Grado de participacin de las organizaciones en el control social de la gestin de la Empresa Entrevistas con dirigencias locales
El seguimiento a la ejecucin de la planificacin por procesos, que ser el insumo para el monitoreo, se realiza mediante reuniones mensuales que se desarrollan en dos niveles: 1er nivel: El lder de proceso con su equipo y sus asesores, donde se analiza el estado de situacin de cada una de las actividades. A este nivel se discute asuntos tcnicos, calidad de los productos, grado de avance y adecua la planificacin. (seguimiento) 2do. nivel. Los lderes de procesos con la gerencia de la Empresa y los asesores si as lo dispone la Empresa, donde cada uno de los (as) lderes de los procesos, presentar su avance pormenorizado. En esa reunin se evaluar colectivamente el avance y se identificaran las causas en caso de existir retraso en alguna de las actividades y buscando soluciones conjuntas para continuar el proceso.(monitoreo)
Para ambos niveles se utilizarn las hojas de seguimiento, basadas en la misma matriz de la planificacin y cuya aplicacin se explica a continuacin.
Instructivo para el llenado de la hoja de seguimiento de la PPI

La matriz para el seguimiento basa en la matriz que se desarroll en el taller de planificacin. Solo se inserta una lnea en blanco luego de cada sub-actividad. El llenado de la matriz de seguimiento deber ser realizado mensualmente por lderes de proceso y el apoyo de los asesores, de la siguiente manera: En la matriz de planificacin tenemos "actividades macro con dos nmeros Ej. 1.1. y subactividades que tienen tres nmeros Ej. 1.1.1. El seguimiento se debe trabajar bajo la lnea correspondiente a subactividad, en la fila vaca creada para el efecto.
(sub-)actividades 1-3 1. Modernizar la planta de produccin 1.1 Definir criterios y los TdR Seguimiento: 1.2 Adquirir financiamiento Seguimiento: 1.3 Convocatoria y evaluacin Legenda: Seguimiento: n e r = planificacin inicial, e = ejecucin, r = re-planificacin, x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada n e e e e e 4-6 2005 7-9 10-12
Mientras se asigna un color al fondo de las celdas para la programacin inicial, se codifica los resultados del seguimiento con distintos letras. 1er. Paso: Se trabaja solamente las actividades que estn dentro del lapso de tiempo en que se ejecuta el seguimiento. Ej.: si se est haciendo el seguimiento en marzo, se vern todas las actividades previstas en la planificacin hasta marzo. En la lnea bajo las columnas de tiempo, marcar el tiempo en que se realiz la subactividad, en caso necesario, realizar una observacin en la columna de observaciones. 2do. Paso: Columnas "responsable" y participantes: Indicar si para el logro de la subactividad, se involucraron otras personas adems del ejecutor mencionado
Subactividad
RESPONSABLE
PARTICIPANTES Proapac EPSA GPS, UCORE, AP Gimena, Tefilo
Elaborar guin preliminar Seguimiento:
UCORE UCORE
GPSL, CL CL (Ral)
3er. Paso: Indicador y/o fuente de verificacin: Marcar si se logr el indicador o se tiene el documento que verifica la realizacin de la actividad. La columna Observaciones a la ejecucin": sirve para justificar o explicar algo considerado relevante por el lder, el equipo o el asesor del proceso para la ejecucin o no de esa actividad.
4to. Paso: Una vez concluida la revisin de todas las subactividades que deban ejecutarse hasta la fecha en que se est realizando el seguimiento, se deber recordar la salida del proceso y preguntarse si efectivamente mediante la ejecucin de las actividades y subactividades definidas en el proceso, se esta logrando la salida prevista. Es el momento de realizar ajustes en la secuencia de las actividades, incorporar algunas complementarias, sacar las que parecen innecesarias para el logro de la salida. Todo ello debe realizarse de manera concertada entre los miembros del equipo que esta haciendo el seguimiento.
5to. Paso: Difundir el reporte dentro de la organizacin: Participantes de los procesos, gerentes, asesores.
Evaluacin
La etapa Evaluacin en breve Condiciones previas Circunstancias (lugar, tiempo,) La gerencia de la organizacin est interesada en el aprendizaje y la evaluacin de los procesos. Reunin a la mitad de los proceso y a su culminacin.en un lugar agradable, sin molestias. Duracin: Un da Tambin (de emergencia) en el caso que los procesos se desarrollan mucho peor de lo que se esperaba. Todos, los que participaron en el taller de planificacin La organizacin conoce las causas de los problemas especficos en la ejecucin de procesos de cambio y recupera el control sobre factores influenciables. Se est cociente con respecto a las debilidades en el cumplimiento de los roles lder, asesor y miembros del equipo.
Participantes Objetivos, resultados importantes
Momento de aprendizaje
Durante la ejecucin de los procesos, se puede prolongar el tiempo de los procesos pero de todos modos los procesos deben tener un fin. Aqu se cierra el circulo y es el momento, para evaluar el proceso. Es un elemento importante para el aprendizaje organizacional y por eso merece un marco formal: Un taller de evaluacin, donde participan todos los que participaron en el taller de planificacin. Se recomienda efectuar esta evaluacin tambin en el caso de que los procesos no corran bien y los involucrados estn insatisfechos ya por varias semanas. Puesto que se toca temas bastante crticos, este taller debe ser moderado por un externo. El taller de evaluacin tiene dos objetivos principales que tienen que ver con el tema aprendizaje: Recuperar el control y Analizar el sentido de los roles.
Recuperacin del control

Una de las premisas de los procesos de cambio es que el cambio es un factor perturbador de cualquier situacin, por tanto, una Empresa que haya asumido la PPI no debera esperar, que las circunstancias siempre estn favorables en realidad casi nunca lo son. En este contexto la tarea del lder, su equipo y del asesor es gestionar los procesos en un entorno desfavorable. Asumido esto, se puede iniciar la reflexin preguntando por las razones que existen para no cumplir con los objetivos (situacin de salida), como respuesta generalmente se escuchan justificaciones liberadoras de la culpa, ya sea en las circunstancias, los colegas u otros factores externos. Aunque sta actitud es entendible puesto que calma la mala conciencia, tiene la desventaja de que se cede el control sobre el proceso. Ac es el momento, de retomar nuevamente el enfoque hacia el Impacto, donde el efecto de aprendizaje sera, que se reformula su anlisis desde las razones por el no-cumplimiento de manera que el grupo pueda recuperar el control sobre los factores externos: Razones externas
La gerencia no me puso los recursos necesarios. La empresa XY no mand los artculos a tiempo. Los colegas no hicieron sus tareas con la calidad adecuada. Tena tanto trabajo cotidiano, que no poda hacerme cargo del proceso.
Reformulaci
No fue capaz de demostrar a la gerencia la n importancia de disponer de los recursos necesarios. No hice bastante seguimiento con la empresa XY. No he formulado bastante claro las expectativas hacia mis colegas y tampoco tena el valor de criticar la calidad y exigir correcciones. No logr de organizar mis tareas de una forma adecuada.
La reformulacin trae consigo la gran ventaja de recuperar el control. Pero existe una condicin previa importante, para posibilitar que se asuma la responsablidad plena La cultura de la organizacin debe permitir errores y aprendizaje. El moderador debe enfatizar este punto y promover el valor que tiene el asumir responsabilidad sobre los hechos.
Ya no voy a permitir que las circunstancias dominen mis procesos, sino yo voy a dominar mejor las circunstancias.
Sentido de los roles

Las experiencias con el MPPI muestran, que muchas de las causas del no-cumplimiento estn en un mal desempeo de los roles. Mientras al principio del ciclo, la presentacin de los roles parece todava abstracta, en la evaluacin de los procesos, se puede ver de manera concreta la importancia del desempeo de cada rol. Muchos problemas en los procesos surgen claramente del hecho que uno o varios protagonistas no se comportaron segn su rol.
El proceder
Para lograr estos objetivos, se puede proceder con los siguientes pasos: 1. Presentacin de los procesos: El equipo o el lder de cada proceso presenta los resultados de su proceso y las razones que han impedido llegar a 100% del impacto esperado. 2. Insumo terico: El moderador presenta los temas Ventajas de la recuperacin del control, Cmo reformular?, Cultura de aprendizaje, Los roles de los involucrados
3. Anlisis de las razones: Ahora se divide el pleno en 3 grupos: lderes, equipos y asesores. El grupo de equipo puede subdividirse porque siempre ser de gran tamao con relacin a los grupos de asesores y de lderes, desarrollarn el mismo trabajo que luego se lo consensa hasta llegar a un solo resultado que refleje la opinin de los miembros que integran los equipos de los procesos.. Cada grupo divide las razones de fracaso en las siguientes categoras: Nuestra responsabilidad: Estos razones se reformula para recuperar el control y se las identifica desde el propio rol ya sea de equipo, de lder o de asesor.
Responsabilidad de otro grupo (Lder o equipo o asesores): Para cada de estas razones, se analiza, en que sentido este grupo ha desempeado mal su rol. Quedan las razones, que estn realmente fuera de la influencia de alguien. 4. Presentacin del trabajo de los grupos y dado el caso discusin de diferentes argumentos y bsqueda de soluciones concretas y ejecutables en la Empresa. Por la susceptibilidad de la gente con respecto al tema culpa hay que acompaar este proceso con sensibilidad y poner este ejercicio en un marco positivo. No se trata de buscar el culpable y crucificarle, sino de la Recuperacin del control. Durante este ejercicio, el moderador debe cuidar un clima emocional positivo. En esta fase, cada uno debe reformular sus propias razones. Si se nota, que otras personas se enredan e imponen reformulaciones que causan malos emociones, el moderador debe proteger a las personas afectadas. Como cada otro proceso de aprendizaje, se necesita una atmsfera constructiva. El resultado ptimo es, que se reconoce que uno no es impotente hacia las circunstancias.
AEO NX S
Anexo 1:
Ejemplo de una agenda de taller
HORA 08:30 08:35 08:40 08:50 09:00 09:40 10:00 10:30 Inauguracin del taller
TEMA
RESPONSABLE Ronny Nilse Roland Nilse Jose Luis, Oswaldo, Marcia Roland Ronny
Presentacin de objetivos y agenda del taller Presentacin de la justificacin de la metodologa. Presentacin de la metodologa de Planificacin por Procesos de Impacto (MPPI) Presentacin del diagnstico interno del SAS Presentacin del diagnstico externo del SAS Presentacin de la FUNDASAB
8
10:45
Anlisis de situacin Que tenemos vs que necesitamos para lograr la transicin a la FUNDASAB (definicin de perodo de tiempo) Identificacin de Temas clave para la planificacin del perodo de transicin
Nilse
12:00 12:30
Nilse
14:00 16:00 16:15 16:30 16:35
Identificacin de los procesos: sus entradas, salidas, indicadores y supuestos Presentacin de los Componentes del xito de la MPPI Eleccin de lderes de los procesos Conformacin de los grupos de proceso
Nilse Roland Nilse Lderes
16:45 17:30 18:00 18:15 18:30 18:45
Identificacin de actividades macro de los procesos Presentacin de los procesos Anlisis de consistencia Presentacin de trabajo gabinete y monitoreo Evaluacin del taller Fin del primer da
Lderes Lderes Nilse Nilse Nilse Jos Luis
40
Anexo 2:
Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores

PROCESO 1 Desarrollo del nuevo enfoque SAS Oswaldo Snchez PROCESO 2 Ajuste de procesos y procedimientos administrativos LDER Isabel Loyola EJECUTORES Jos Lus Mrquez, Mara Agudelo, Juan Carlos Moreno, Guillermo Gaetner, Oscar Otero SITUACIN DE ENTRADA Proceso administrativo mixto (ANESAPA-PROAPAC) con necesidad de ajustes en ANESAPA para enfrentar el nuevo contexto en la FUNDASAB. Existen limitaciones en la puesta en prctica del seguimiento fsico-financiero, as como de sus procedimientos ACTIVIDADES Revisar el Convenio interinstitucional PROAPAC/ANESAPA que da origen al SAS y su funcionamiento Emitir documentos legales Identificar procedimientos por rea en el marco de la nueva estructura en la FUNDASAB Disear el nuevo sistema de seguimiento fsico/financiero Analizar el uso del SOEC SITUACIN DE SALIDA Jos Lus Mrquez Isabel Loyola, Oscar Otero, Ana Mara Sanchez Proceso 3 Estrategias de sostenibilidad
Jos Lus Mrquez, Juan Calos Moreno, Samantha Bedoya,
Cuenta con estructura institucional en funcionamiento, existen experiencias e instrumentos para la prestacin de servicios, falta adecuacin de roles y funciones de la representacin regional, no se logra efectivizar el cambio que se propone hacia el cliente. Formular la nueva estructura organizacional y funcional Disear la estrategia de reclutamiento de consultores Desarrollar variantes de servicio (asistencia tcnica y capacitacin) Elaborar documento Nuevo enfoque del SAS
El SAS financia sus operaciones alrededor de un 35%, recibe financiamiento de la GTZ, los servicios son subvencionados por debilidad de las empresas. Busca generacin de recursos propios a travs de servicios Definir costos de operacin del SAS Realizar el anlisis histrico de ejecucin y recuperacin de ingresos Determinar el nivel de subsidio en funcin al volumen de servicios y el overhead para definir escenarios Elaborar la propuesta a presentar a la FUNDASAB
Estructura institucional redefinida, con diseo de nuevas variantes de servicio con base en la experiencia y orientadas al cambio en la gestin empresarial de las EPSAs, nueva estrategia de reclutamiento de consultores elaborada. El nivel de decisin de la FUNDASAB conoce el nuevo enfoque del SAS y tiene una opinin positiva. Resultados del sondeo de opinin
Proceso administrativo ajustado al nuevo contexto, se tiene un SOEC analizado y existe el diseo de un nuevo sistema de seguimiento fsicofinanciero
El SAS cuenta con diseo de estrategias de sostenibilidad para diferentes escenarios y tiene una propuesta de sostenibilidad financiera para la FUNDASAB
INDICADORES DE PROCESO SAS con nuevos procesos administrativos validados y aptos para la implementacin. Diseo sistema de seguimiento validado y aprobado SUPUESTOS Estrategias por escenarios. Propuesta para FUNDASAB
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No hay financiamiento Que no existe FUNDASAB
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Anexo 3:
Ejemplo de una matriz de planificacin

PROCESO 2: AJUSTE DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
SITUACION DE ENTRADA SITUACION DE SALIDA INDICADORES DE PROCESO SUPUESTOS LIDER: Actividades/Subactividades
Proceso administrativo mixto (ANESAPA PROAPAC) con necesidad de ajustes en ANESAPA para enfrentar el nuevo contexto en la FUNDASAB. Existen limitaciones en la puesta en prctica del seguimiento fsico financiero, as como de sus procedimientos. Proceso administrativo ajustado al nuevo contexto, se tiene un SOEC analizado y existe el diseo de un nuevo sistema de seguimiento fsico financiero. SAS con nuevos procesos administrativos validados a aptos para implementacin Diseo sistema de seguimiento validado y aprobado Isabel Loyola 2005 Abri May Jun Respons. ISABEL SAS Particip. ANESAPA EQUIPO BASE: Henry, Federico, Edith, Grisell, Grover Asesores PROAPAC Indicador de actividad Observaciones
2.1 REVISAR EL CONVENIO INTERINSTITUCIONAL PROAPAC/ANESAPA QUE DA ORIGEN AL SAS Y SU FUNCIONAMIENTO 2.1.1. Recabar la documentacin existente sobre el tema 2.1.2. Analizar la documentacin pertinente 2.1.3. Propiciar toma de decisiones sobre el tema 2. 2 EMITIR DOCUMENTOS LEGALES 2.2.1. Consensuar alcances y contenidos del documento 2.2.2. Elaborar la 1era. Propuesta de documento 2.2.3. Analizar la propuesta legal
Edith Isabel
Ronny Edith Ronny Jose Luis Edith Isabel
Cecilia Cecilia, Pedro Loyola, Conny
Todos los documentos organizados y presentados en dos juegos Documento de observaciones Acta de consenso sobre pasos a seguir
ISABEL Isabel Isabel Isabel Edith Edith Edith Ronny Ronny Pedro Loyola Pedro Loyola Pedro Loyola, Conny, Franz Lneas de trabajo para el asesor legal Documento elaborado Insumos para ajustar el documento
Anexo 4:
Ejemplo de un informe de seguimiento
Informe del 1er. seguimiento de los procesos del plan de transicin del SAS Fecha: Asistentes a la reunin: Resultados Proceso 1 Numero de sub-actividades ejecutadas previstas 4 ejecutadas 3 en ejecucion previstas 2 en ejecucion 3 0 no ejecutadas 26 de Abril de 2005 Jos Lus Mrquez, Oswaldo Snchez, Oscar Arteaga, Roland Bcker, Nilse Bejarano.
El proceso tiene un 75% de ejecucin en sus actividades ejecutadas. Se ajustaron los tiempos para cumplir con la salida prevista. El proceso muestra un buen avance. Proceso 2 Ninguna actividad fue ejecutada, la lder del proceso indica que se ajustarn los tiempos para no afectar la salida del proceso en tiempos y contenido. Se ha definido la primera reunin de seguimiento del proceso para el viernes 13 a hrs. 15:00. Proceso 3 Ninguna actividad fue ejecutada, se ajustaron los tiempos para que no afecten a la salida del proceso en tiempos y contenido. Comentarios y recomendaciones Este primer seguimiento muestra una situacin crtica en los procesos 2 y 3. Se espera que con el cumplimiento de los tiempos ajustados en el proceso 3 y la propuesta del proceso 2 se normalice el avance.
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Anexo 5:
Ficha El porqu
Consecuencias negativas La organizacin se percibe como paciente de la intervencin. La autoestima no se desarrolla. El cliente entra en la posicin pasiva y resistente. Se mejoran muchas cosas, pero el efecto hacia fuera puede ser cero. No existen criterios para priorizar los objetivos. Aspectos importantes de MPP El lder proviene de la Organizacin. Con una mezcla de liderazgo natural, capacitacin y coaching se establece el liderazgo dentro de la organizacin. Sistemas de calidad educan a la organizacin, verse desde la perspectiva de sus clientes y priorizar los esfuerzos para satisfacer sus demandas. Documentacin consecuente de los indicadores de la situacin inicial y de salida. Incluso las actividades tienen indicadores. Consecuencias positivas La organizacin aprende, que es capaz de cambiar su suerte y sabe cmo? Si la organizacin pierde las ganas, el proceso para y ya no se malgasta recursos (para terminar la consultora). la organizacin no se encapsula y produce una perfeccin interna. Los miembros de la organizacin recuperan su fin de ser y con eso una motivacin sostenible.
Problemas frecuentes en el Fortalecimiento Institucional Quin tiene la responsabilidad? El consultor o el cliente?
El diagnostico base en una perspectiva interna, incluso muchas veces separado por unidades. Se nota el entorno como factor perturbador. Se fijan los objetivos finales con indicadores pero no se da mucho nfasis en el monitoreo del progreso, ni en una documentacin del punto de partida.
La motivacin es baja, ya que nadie sabe por qu hacemos todo este lo? Ya hemos avanzado o no? Esta inseguridad afecta tambin a las organizaciones de ayuda.
Existe un marco ms transparente para la relacin entre la epsa y las organizaciones de ayuda. Indicadores objetivos acompaan todo el proceso y motivan tanto como regaan. Gestin con indicadores posibilita un Benchmarking y un mejoramiento permanente.
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Anexo 6:
Ficha Los roles
Organizacin
Qu puede fracasar? Logramos realmente la meta con este plan?
Equipo
Ejecutar las actividades especficas del proceso con calidad y en el tiempo establecido Retroalimentar al lder y al grupo sobre los avances de las actividades, problemas y soluciones, nuevos factores que influyen al proceso Hacer propuestas para mejorar la eficiencia y el resultado del proceso Coordinar su trabajo con los otros miembros del equipo y con otros miembros de otros grupos
Lder
Coordinar el proceso con las gerencias funcionales y con otros procesos paralelos Organizar un grupo multiprofesional y transversal de la empresa, que le asegure que tiene el personal adecuado y competente para cumplir con el proceso Facilitar al grupo los recursos necesarios para el cumplimiento del proceso Orientar tcnicamente a los miembros del grupo del proceso Evaluar continuamente el avance del proceso y el cumplimiento con la situacin de salida definida, detectar problemas, buscar soluciones e implementar ajustes al proceso y sus actividades Tomar decisiones, establecer consecuencias Negociar la asesora y asistencia tcnica necesaria
Asesor
Fortalecer las capacidades personales de los lderes de los procesos y apoyar a los lderes a reconocer y superar sus debilidades para que ejecuten su trabajo con excelencia Retroalimentar y supervisar a los lderes de los proceso Apoyar en la identificacin de soluciones tcnicas apropiadas Prestar asistencia tcnica en el marco de los procesos identificados
orientado para alcanzar el impacto del proceso o la situacin de salida.
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Anexo 7:
Preguntas frecuentes
Pregunta En el taller no existe conformidad sobre el diagnstico presentado.
Respuesta
Una posibilidad para evitar esta problemtica desde el principio, es preconcertar el diagnstico antes del taller en los diferentes mbitos de la empresa y en el taller presentarlo para que todos lo recuerden y lo sometan al anlisis en funcin a la planificacin. Pero si en el da del taller surgen diferencias sobre el diagnstico, hay que tratarlas de forma profunda y no seguir, antes de que exista una vista comn de la situacin.
En la identificacin de los temas claves no se llega a una conformidad. Un proceso no se desarrolla de manera esperada.
Se deben hacer varias vueltas de concertacin, enfocando la problemtica desde diferentes ngulos hasta conseguir consenso en los temas clave, stos como dice su nombre son la base de la planificacin y sobre ellos debe haber pleno acuerdo. Esto se detecta en el monitoreo de los procesos, para subsanarlo se debe hacer una reunin primero con el lder y luego con el asesor, en caso de que se identifiquen problemas que no pueden ser resueltos por estas instancias, es necesario reunir al equipo y finalmente al staff gerencial de la empresa para tomar una decisin respecto al proceso.
Un lder no tiene apoyo de los jefes.
Se debe reconsiderar con los jefes si el proceso es efectivamente importante para la empresa y si la salida afecta positivamente a los resultados empresariales, para tomar decisin sobre su permanencia como proceso. Si no se lograr convencer a los jefes de la importancia del proceso, no vale la pena seguir con el proceso. Otra causa puede surgir de la cultura de la organizacin, puesto que la instalacin de un lder que proviene de un menor nivel de la jerarqua, es una cierta infraccin de los costumbres. Problemas que surgen de la cultura empresarial no se puede solucionar fcilmente. Un coaching paciente y comprensivo de todos los involucrados puede mejorar la situacin.
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Anexo 8:
Actividad
Glosario
Suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. En el contexto del MPPI hay que destacar, que existe siempre un solo responsable para una actividad respectivamente subactividad. Aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones. Lo que el cliente esta dispuesto a pagar en funcin al valor percibido de un bien. Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad Responsable del proceso que asegura su cumplimiento y eficacia continuadas. Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Un padrn o una pauta general que se aplica en una situacin especfica para llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen un objeto y el campo de aplicacin de una actividad.
Calidad Indicador Lder Proceso
Procedimiento
47

Planifricacion Por Procesos

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Orientacin hacia el impacto

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Monitoreo Informaciones en un entorno complejo

CONCEPTOS CENTRALES Procesos de cambio

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Ubicacin en la empresa Productos

Problemas tpicos de procesos de cambio

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Las tareas del equipo:

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1) PREPARACIN Agenda Participantes Diagnsticos: interno y externo

2) PLANIFICACIN Identificacin de temas clave Estructuracin de procesos

4) EVALUACION De medio trmino y final, basada en el monitoreo

3) SEGUIMIENTO Aplicacin peridica del coaching, control de calidad y seguimiento a la ejecucin

Objetivos, resultados importantes

Identificacin de temas clave

identificacin de los reconocern los procesos. Ej. Temas clave

Identificacin de los procesos

Mejoramiento de procesos de operacin y mantenimiento Formalizar hora de funcionamiento de equipos

1 Mejorar eficiencia de equipos

Lograr continuidad del servicio de agua potable

U iformidad del sistema d e n informacin

Determinar el tiempo de ejecucin

Seleccin de lder de proceso equipos de trabajo.

Identificacin de los parmetros de los procesos

Descripcin de la situacin de salida Indicador de la situacin de salida

Indicadores del proceso

Actividades (macro) de cada proceso

Anlisis de consistencia del proceso

El nombre del proceso est entendible y adecuado?

Conclusin del taller

La matriz de planificacin y el trabajo de gabinete

Proceso Situacin de Entrada Situacin de Salida Lder

Supuestos y sus Indicadores y sus Indicadores Equipo Base

Responsable Jefe de la planta

Participantes (funcionarios y asesores) Gerente tcnico, Juan (Dep.. de planificacin)

Juan (Dep.. de planificacin)

100 US (Papelera) 1.000 US$ (Viajes)

Juan muri, el asesor viaj

1.2 Adquirir financiamiento

Silvia (Dep.. de adm. Financ.)

Solicitud de financiamiento aprobada cumplido Definicin de la empresa constructora

Seguimiento: 1.3 Convocatoria y evaluacin

Jefe de la planta, ingeniero local, asesor ingeniero local, asesor

800 US$ 500 US$ (Consultor Ingeniero local)

Retraso por la actividad anterior

Jefe de la planta no fue necesario

= planificacin inicial, e = ejecucin, r = re-planificacin, x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada

Circunstancias (lugar, tiempo,) Participantes

Objetivos, resultados importantes