Figura 15-6 Ejemplos de fotografias empleadas para evaluar los nlveles de nAch, nAff y nPow

!Ul'tliC' DJ'Iid C McClrll.md y Robert S. Sti.'L'iC, /\Ju[iw;;;llI1 (NUl'V.l 'fOlk:

Gt'lH'[ .11 i t'Jrf\l!lq 1972), pag\ 3, 11, 15 Y 1 Y.
teoria del establecl
mlento de meta.
Las metas specfficas
incrementan el desempe
no y las metas diffci!es.
cuando son aceptadas,
dan como resultado un
mayor desem reno qlie
con ias metas (aciles.
Afofivar f1
(OHlO ("til <il'nlilit (1 f>nI1t1lidlt'r
Tt.:quiert' CII/Otlllt'5 yd {/Ile
10\ cien/mwI (' inventor!'.,
no rC'\lwluIc'/) a It)\
inc t?lllfv()\ trcuJirJcHto/t". tn,
CtnfH(?3(H rontlllrWl f1 ('\ft'
lipo dt' indiviJuos t'.\{U/l tii\{'tfondn
in(l'ntivo.\ rnolivat"imil1}t .... ! ()!r10
comp!,l1\ocirln por rt'!)aIiIH ,It'
patenll'T progranw5 de
micnlo y oparwnidadc5 quI'
dl'50liall S!lS capac/doc/es 1,;O)i'I)\.
((artesia de Balletle I'aci{j(
Narll1wesl Laboratories, Rid,lalld,
Wasl1ington.)
unidad dentro de U'la gran organizaci6n y muchas posicione.s. de ventas.
12
una
gran un en especial en
las organizaciones grandes. Un vendedor con alta necesidad de logro en Pfizer no nece
sariamente se convierte en un buen gerente de ventas y los buenos gerentes en organiza
ciones grandes como Exxon, AT&T 0 Sears no necesariamente tienen una gran necesidad.
de 10gro.13 de afiliaci6n y poder estan fntimamente relacionadas
con el exito en la gerencia.
14
mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y
una baja en la necesidad de afiliaci6n. Poi'uWimo,' [os empleados pueaei'f entrenarse
parijestilnularsu neCesidaddelogro.'SSrLin-p'uesto reejuiE;ie'una persona
con alta necesidad de logro, la gerencia puede seleccionar a una persona con alta nece
sidad de logro 0 desarrollar su propio candidato por medio de entrenamiento en logro.
Teoria de la fljaclon de metas
En el capitulo 7 en nuestro analisis la APO, establecimos que hay suficiente apoyo para
la tesis kgueJa?.JIlJ:las incrementan el desempeiio y que las metas diffci
19s, cuando seaceptan,' dan como resuJtaao'un mayor desefupefioqUe lan'netas faciles.
Esta tesis ha sido denominada No es
necesario revisar nuevamente la evidencia, pero sus resultados son importantes, as! que
resumamos 10 que sabemos de las metas como motivadores.
i La intenci6n de trabajar para alcanzar una meta es una Fuente importance de moti
ivaci6n en el empleo. Los estudios sobre el establecimiento de metas han demostrado la
Lsuperioridad de las metas especfficas y desafiantes como fuerzas motivadoras.
16
Si bien
no podemos decir que siempre es deseable que los empleados participen en el proceso
de establecimiento de metas, la participaci6n es preferible a la simple asignaci6n de me
tas cuando se espera que surja resistencia para aceptar los retos mas diffcilesY
Quiza haya usted notado 10 que parece ser una contradicci6n entre los resultados
de la investigaci6n en la motivaci6n de los logros y la aplicaci6n de metas. ;.Es contradic
torio el hecho de que la motivaci6n para lograr algo sea estimulada por las metas que
presentan un reto moderado, mientras que la teorfa de la fijaci6n de metas indica que la
motivaci6n es maximizada por las metas difidies? No, en nuestra explicaci6n esto tiene
dos aspectos.1E Primero, la teo ria de la fijaci6n de metas trata con la gente en general.
Las conclusiones sobre la motivaci6n de logros estan basadas 5610 en la gente con un
alto nAch. Dada la probabi!idad de que no mas dell 0 al20 por ciento de los estadouni
538 PARTE 5 Direcci6n
denses son individuos con grandes logros por naturaleza y esta proporcion es indudable
mente mucho mas baja en los paises subdesarrollados y las metas diffciles se recomien
dan aun para la mayoria de 105 empleados. Segundo, las conclusiones de la teo ria de
fijacion de metas se aplican a quienes aceptan y estan comprometidos con dichas metas.
Las metas dificiles conduciran a un desempeiio mucho mas alto solo si son aceptadas.
Teoria del reforzamlento'
Una c:9ntraparte de la teoria del establecimiento de metas esla teoria del reforzamiento. teoria del
La teo ria del'establecimiento de metas-propone proposito de un individuo dirige reforzamlento
sus acciones. La teoria del reforzamiento sostiene que el comportamiento tiene EI comportarr,;ento esUi
'. extern as. Lo g-ue control a el comportamiento son 105 reforzadores, consecuencias que, en runci6n de sus
cuandQvienen irlmediiitall!ente despues de una respuesta, incrementanla probabin- consecuencias.
dad de que el comportamiento se repita, De esta manera, 105 teo.ricos del reforzarn.ie. nto
- reforzador
que el comportamiento est a en funcion de sus consecuencias.
Cualquier cor,;ecuer,cia
La clave de la teo ria del reforzamiento es que ignora facto res como metas, expectati- que v;ene inmcdiatal1len
vas y necesidades. En lugar de ello, se centran unicamente en 10 que ocurre a una persona te despues de
cuando ejecuta alguna accion. Esto ayuda a explicar por que editores como Simon & respuesta y
Schuster tienen clausulas de incentivo en sus contratos para sus autores. Si cada vez que incrementa la probaL'lli
un autor presenta un capitulo completo, la compania Ie envia un cheque por de cd de que 21 comporla
regalias, la persona se motiva para seguir trabajando y entregando capitulos. mientD se rep :a.
CAPITULO 15 C6mo molivar a los emplcados _ 539
I ()\ (O/lletlfiJln (rcncn 'tlrrnO\
Ill1tlie in/Ill/I" )' n(ros 111)
fOil frur/,(ilJlhJ/t'.\ pum fC'tOf1lfh'/1sur
a \U\ ('II!Jl/r't1d!l\. In Jfc'\\tleft
/Iudurd, Ull t'fl1f'/f'uvo a \1/
elc'lt'ntf' 10 .,,)/u( ieln a WI pruhJe'l1lo
<{III' UI1 lu( huiJo 11llr (('wlver
{/ndt' hl1(ld \'oritB H'l1Idll(]\. U
(jl'rc'Il/I' /JU.\l () c'f} c\{ Iitorin algo
en! ("('y(1I It, (OlnO "rc'COf1l/Jt>/UQ"
y fi,wll1lt'llft' II' t'l/trego un philana
ell' 5/1 (ojo dt' oll/werze> vexriomo,
"iRiell 1"'el,,,I". Ahora '" premio del
I'loiallo Dorado se ha collvertido ell
IIna de los mos codiciados hanores
para el caracla illvenlil'o. Ell 10
Lionel Traill5 /nc., una banda
musical en1ro en 10 f6brica y se
abrio paso hosta una fi2sla que se
afrecia en hallor de e11lpleados
excepcionoles. Mobil, Toyota y
Nabisco elll'ian a 5US empleados
sobresolienles a una "feria de
compra5" ell 10 que tienen d05
minutos para lienor un cochecilo de
mercancfa. IBM, Monsanlo y Nikon
entregan a sus empleados destaca
dos, CerUficados Estrella que
declaran 10 prapiedad de una
verdadera eslrella con un mapa
eslelar y un regislro de verificacion.


drs.eno del puesto
rorma COI1)O se
combinan 1.15 tare as para
'nlegrar puc,los completos.
ambito del pue.to
Elnu'C1cro de larcas
rcqLJcridas en
un pucsto V I') frc(uc:nci.l
Con I" (u.1Il',lJS larCilS
repitr::n.
ilrnplladon del pue.to
L..l {:zpall)'>.'dl hori/onl;:\l
de :;n PVl":-.to; Ull incre.
rncr.to 0n L'J ,1lnbHo del

En el capitUlo 13, mostramos como los reforzadores modelan el comportamiento y
ayudan a las personas a aprender, Pero el concepto de reforzamiento tambien se considera
como un elemento para explicar la B. F. Skinner, la teoria del reforzamiento
fpuede explicarse como: es muy probable que las personas empleen el comportamien
Ito deseado si son recompensadas par hacerlo; estas recompensas son mas efectivas si vie
,nen inmediatamente despues de una respuesta desead3; y el comportamiento que no es
lrecompensado, 0 es castigado, tlene menDs probabilidades de repetirseY
Siguiendo la teoria del reforzamiento, los gerentes pueden influir en el comportamien
to de los emp!eados al actas haciendo
enfasis en el reforzamiento positivo, y detJ..en i.gn.Ql, 02
castigar, un comportamiento indeseable. 5i bien el castigo eliminauncomportamiento
Indeseable con m<1?(or rapidez que eino reforzarlo, su efecto con frecuencia es solo tempo
ral y mas tarde puede acarrear efectos colaterales desagradables, incluyendo u'n comporta
miento disfunc10nal como conflictos en el centro de trabajo, ausentismo y rotacion.
La evidencia indica que sin duda el reforzamiento es una influencia importante en
el comportamiento en el trabajo. Pero el reforzamiento no es !a unica explicacion de las
diferencias en la motivacion de los empleados.
20
Las metas tam bien afectan la motiva
cion, como ocurre con las necesidades de logro, el diseno del puesto, inequidades en
las recompensas y las expectativas. .
Disefio'de puestos motlvantes
Puesto que los gerentes se interesan basicamente en como motivar a los empleados en su
trabajo, necesitamos conocer formas de diseiiar puestos motivantes. 5i examinamos con
detenimiento que es una organizacion y como funciona, encontraremos que esta compuesto
de miles y hasta millones de tareas. Estas tareas, a su vez, estan unidas a puestos,ll Utilizamos
el termino disefio del puesto para describir la forma como las tareas se combinan para
integrar un puesto completo. Los puestos que las personas desempenan en las
nes no deben evolucionar por cuestlones de azar. La gerencia debe diseFiar puestos delibe
rada y razonablemente para reflejatlas exigencias del entorno cambiante as! como la tec
nologia, habilidades y preferencias de los empleados de la organizacionY Cuando esto
sucede, 105 empleados estan motivados para alcanzar todas sus capacidades producUvas.
Examinemos con mas detenimiento como los gerentes pueden disenar puestos motivantes.
Amp/iacion del puesto Como vimos en los capiwlos 2 y 10, el diseiio del puesto
hist6ricamente se ha concentrado en hacer los puestos mas pequeFios y especiaiizados.
No obstante, cuando los puestos tienen un enfoque estrecho y son muy especializados,
es un verdadero rete motivar a los Por elio, muchas organizaciones han
buscado otras opciones para el diseFio de pueslos, Uno de los primeros esfuerzos por
superar los inconvenientes de la especializ,1(ion comprendio la ampliacion original de
un puesto mediante la ampliaci6n del ambito del puesto: e
l
numero de (areas diferen
tes requeridos en un puesto y la frecuencia con la cual estas tilreas se repilcn. Por
ejemplo, el trabajo de un clasificador de correspondencia pod ria crecer para incluir I"
entreg" f[sica de la (orrespondencia en diversos departamentos, 0 pasar las cMlas 'lue
van hacia el exlerior por la maquina fran'lueadora asf como clasificar la corresponden
cia, Estc tipo de opcion de discFio del puesto 5(' llama al11pliacion del puslo.
Los CSruerL05 par ilmpliilr cl puesto quc sc conccnlr,lb,ln uniolllcnle ell el ,lumen
to de tc1reas han tenido rcsult"dos menos que emOCiOlh1ntes, Como dijo lIl1 el11pleddo
que expcrimcnto esc cambio de clisello, "allIes solo teilia till mal Ailor,\ grdciil'
a 13 ,llnpliacion del pueslo, le!lllO lres m,liLls lrillxllm", Sill cmbMgo, lin c;tuliio r['ciell,
Ie que eXilminaba CellllO illlp,lCtdba il los trdbiljildorcs 1,1 cxpilmioll de Clclividcldco ell'
conocilllienLo (cxleillier el jillbito dc COflOCilTlienlo Cl11pil:,ldo ell UrllrJbil!O) CfltOllLrci
bencrkielS como lIl1.1 mayor sdti,[accion, I11clor scrvitio d cliente) y rnellm (,ITore)," \
540 0 I'AHlt 5 Dice'l ciall
ALEXANDER PANIKIN, JEFE, PANINTER
El clima econ6mico en Rusia sigue siendo ca6tico, pero los empresarios inteligen
tes estiin encontrando que este es el momento para aprovechar los cambios
espectaculares y tomar ventaja de las amplias oportunidades en un pals que se
mueve lenta, pero inevitablemente hacia un sistema de sector privado.
24
Una
persona que ha hecho esto es Alexander Panikin. Panikin eo: e1 propietano de una
empresa textilera con sede en Moscu Hamada Paninter. Su empresa, que tuvo
ingresos de 3 millones de d6lares en 1993, contrata alrededor de 1,000 empleados, que
utilizan maquinas alemanas de alta calidad para elaborar un mill6n de piezas de vestido
a1 afio.
La que coloca a Panikin aparte de otros propietarios
de negocios rusos es su compromiso pOl' tratar bien a
sus empleados. En Paninter, los trabajadores ganan el
doble que 10 que les pagaria una empresa textil estatal,
10 cual coloca sus ingresos en unos 200 d61ares al meso
Ademas, Panikin se ha caracterizado por no U exprimir"
a sus empleados y aprovecharse de su ansiedad perso
nal, su temor e incertidumbre como ocurre con otros
empresarios del pais. Al explicar su filosoHa, Panikin
dice, "vender petr61eo en el exterior es facil. Se soboma
a alguien en el gobiemo. Pero producir y elaborar algo
... eso requiere mucho talento y trabajo". Obviamente,
Alexander Panikin es un gerente que comprende algo
acerca del comportamiento humane y la motivaci6n.
Aun as!, la mayorfa de los esfuerzos de ampliaci6n proporcionaron pocos retos y poco
significado a las actividades de un empleado aunque se concentraban en la falta de
diversidad en puestos demasiado especializados.
Enriquecimlento del puesto Otro enfoque en el diseno de puestos motivantes es por
medio de la expansion verticai de un puesto al agregar responsabilidades de planificaci6n y
evaluacion lIamada enriquecimiento de! puesto. EI enriquecimiento del puesto incrementa
la profundidad del puesto, que es el grado de control que los empleados tienen sobre su
trabajo. En otras paiabras, ios empleados tienen el poder de asumir algunas de las tareas
generalmente realizadas por sus supervisores. De esta rnanera, las tareas de un puesto
enriquecido deben permitir que los trabajadores rea!icen una actividad completa con liber
tad creciente, independencia y responsabilidad. Y estas tareas tambien deben proporcionar
retroalimentaci6n para que los individuos puedan evaluar y corregir su propio desempeno.
Si bien el enriquecimiento del puesto puede incrementar la calidad del trabajo generado, ,(l
motivacion de los empleados y la satisfaccion, la evidencia de investigacion sobre progra
mas de enriquecirniento del puesto, no Ilega ,l conclusiones precisas.?>
Modelo de caracterist1cas del puesto Si bien Illucnas organizaciones hilll puesto en
practica programas de Jrnpliilcion y enriquecill1ienlo del pueslo y han oblenido resuit,ldos
Illixtos, ninguno de estos enfoques al diseiio del pue;,to proporCiOllil lIll marco conceptuill
p,lrJ cI de pucslos 0 pJrJ guiar a iOS en el disc no de pueslos 1ll01iv,lI1les.
No obslilnle, e! modelo de caracteristicas del puesto oeM, por sus siglils en inglcs) sf
prcsentil un marco de rderencia."6 Identifica cinco carclcler;slicils prirn,lrias del pucslo, sus
interrelJcioncs y su impJClo en 121 productividdd, fllolivacioil y s,lLisiaccion del emp!e,ldo.
QUE HACEN LA
DIFERENCIA
enrlqueclmlento del
p"esto
Expims;6n vertical de un
puesto al ilgregM
re, ponsab;lidadcs de
pl.'nlficaclon yevaluacion.
profllndldad del
puesto
EI t)rado de control 'lclC
los t\cncn
sobrc trilbiljO
modelo de caracteris
tlc.u del puesto oeM)
Un l!ldf(O Ihlr.l tll/d!ll.if Y
di'c!\dr l{kr.\Jflc,1
t lIlt l} C;\I',lt It'r!\!i( .1\
tiel pUt'"I,)', qj ..
Itlh'l n'I,)cir1!it') y {'I
itnp,\fIO en ..I:.
il'>'uH.ltio:.
varledad
de habllldades
EI grado en cl eual un
pucHo requierc una
varied ad de actividades
c, donde ei trabajador
pueda emplear dilerentes
habilidades y taJentos.
ldentldad de Ii! tarea
EI grado en el cuaJ
In puesto requicre
que se termine una pieza
de trabaio completa
e idcnlificable.
relevanda de la tarea
EI grado en el cual
un p ~ e s l o liene un eleelo
sustancial cn las vida; 0
trabajo de otras personas.
autonomia
EI grado en el cual un
pucsto otorga suricicntc
libertad, independencia
e influenda a una persona
para programar
y desarrollar su trabajo.
retroallmentaclon
EI grado en el cual
desempcnar las activida
deS de trabajo requeridas
par un pueslo dan como
resullado que una
persQna obler-ga :nforma
cion directa y clara acerea
de la cfcctividad de Sll
desempcno.
Ernie Garcia, un empleado de Cadel
Uniform de Toronto, tiene Wl pc/Esia
enriquecido. Conduce un camion para
enlregar camisas coda dia laboral y
luego maneja soliciludes y quejos de 105
(lien/el.
Segun el modelo de caracterlsticas del puesto, cualquier trabajo puede describirse
en terminos de cinco dimensiones claves definidas como sigue:
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad
de actividades en don de el trabajador pueda emplear varias habilidades y talentos.
Identidad de [a tarea, el grado en el cual un puesto requiere que se termine una
completa eidentificable de trabajo,
Relevancia de la tarea, el grado en el cual un puesto tiene un efecto importante en
las vidas 0 el trabajo de otras personas.
Autonomfa, el grado en el cual un puesto otorga suficiente libertad, independen
cia e influenciapara el individuo en la programaci6n yen la determinacion de los
procedimientos a emplear para realizar su trabajo.
Retroalimentaci6n, el grado en el cual desempenar las actividades de trabajo re
queridas por un puesto dan como resultado que el individuo obtenga informacion
clara y directa acerca de la efectividad de su desempeno,
La figura 15-7 presenta el modelo. Observe como las primeras tres dimensiones
(variedad de habiiidades, identidad de la tarea y relevancia de la tarea) se combinan
para crear un trabajo s:gnificativo, A 10 que nos referimos es que si estas tres caracter's
ticas existen en un puesto, podemos predecir que la persona contempiara su trabajo
como importante, valioso y digno de esfuerzo. Observe tambien, que los' puestos que
poseen autonomia dan al ocupante del puesto una sensaci6nde responsabilidad perso
nal los resultados y que, si un puesto proporciona retroalimentaci6n, los empleados
que tan efectivo es su desempeno.
!;d' .. PARTF S Di rcceion
Figura 15-7 Modelo de caractcristlcas del puesto
Idonlidad de la tarea
Relcvancin de la larea
Autol1omia
Retroali menlaci6n
Conocllniento de los resultados
reales de las actividades de
!rabajo
".
FUerza d I rnn\ead
O
e la necesldad de creclrnlento de e r
Fuente: I. Richard Hackman y Lloyd Shuttle, eds., Improving Life or Work (Glenview, IL: Scott, Foresman y Co., 1977). Con
autorizaclon de 1m autores.
Desde un punto de vista motivacional, el modelo sugiere que las recompensas intrrn
secas (internas) se-obtienen cuando el empleado aprende (conocimiento delos resultados
por medio de la retroalimentacion) que 121 0 eHa persona/mente (experiment6 responsabi
lidad por medio de la autonomfa en su trabajo) ha desarrollado bien una tarea que Ie
importa (significado experimentado por la diversidad, identidad y/o importancia de la
tarea)Y Mientras estas condiciones caractericen mas un trabajo, mayor sera la motiva
ci6n del empleado, su desempeno y satisfacci6n y menor sera su ausentismo y la posibi
lidad de que renuncie, Como 10 muestra el modelo, la relaci6n entre las dimensiones del
puesto y los resultados son regulados por la fortaleza de la necesidad de crecimiento
del individuo (su deseo de autoestima y autorrealizaci6n). Esto significa que los individuos
con gran necesidad de crecimiento muy probablemente experimentaran los estados psi
cologicos y responderan de manera positiva cuando sus puestos comprendan las dimen
siones centrales que aquellos individuos con baja necesidad de crecimiento.
las dimensiones centrales pueden combinarse en un fndice unico como se muestra en
la figura 15-8. Para obtener una calificacion alta en potencial motivacional, los puestos
deben tener una posici6n alta al menos en uno de los tres facto res que conducen a una
experiencia significativa; tambien deben tener una alta calificacion tanto en autonomfa
como en retroalimentaci6n. Si los puestos tienen una alta calificacion en potencial moti
vacionat el modelo predice que la motivaci6n, desempefio ysatisfaccion se veran afectados
positivamente, en tanto que la posibiiidad de ausentismo y rotacion disminuiran.
26
EI modelo de caracterfsticas del puesto proporciona una gufa espedfica para los ge
rentes en el diseAo de puestos. (Vease la figura 15-9.) las siguientes sugerencias, basad as
en el modelo, especifican e
l
tipo de cam bios en los puestos que muy probablemente
daran como resultado, la mejoria en cada una de las dimensiones centrales del puesto.
Observara que dos sugerencias del modelo incorporan dos conceptos de disefio del pues
to que discutimos anteriormente (ampliacion y enriquecimiento del puesto), si bien las
otras sugerencias tambien comprenden extender los puestos horizontal y verticalmente.
1. Combinar toreas. Los gerentes deben unir las tareas fragmentadas existentes en una
soia unidad para formar un nuevo y mayor m6dulo de trabajo (ampliaci6n del
puesto). Esto incrementa la variedad de tareas y la identidad de la tarea.
CAPiTULO i 5 Como motiva, a 10$ empleados 543
Figura 15-8 (alcuro de la callflcaclon de potencial de motlvaclon
v,a, riedad de i+! Identidad 1+i
= actividades : de la tarea de la tarea X '--___ -' X
'------'

o
Fuente; j. Hackman y Lloyd Shuttle, eds" Improving Ure at Work (Glenview, lL: scoa, Foresman y Co. 1977), Cor:
autorizaci:'11 de los autoTes,
Figura 15-9 Guias para el redlseno del puesto
e
Accion sugerida Dimensiones centrales del puesto
Fuente: j, Hackman y lloyd Shuttle, eds" imprO'.Fing Ufe at Work (Glenview, IL: Scott. Foresman y Co., 1977). Con
Juloriza(lon de 105 autores
2. Crear unidades de trobajo naturales. Los gerentes deben disenar tareas que formen
un todo identificable y significativo. Esto incrementa el sentido de "propiedad" del
empleado sobre su trabajo y alienta a los empleados a percibir su puesto como algo
e importante y no irrelevante y aburrido.
3, Establecer relaciones con los clientes. EI cliente es el usuario del producto 0 servicio en el
que trabaja el empleado, y el cliente puede ser una unidad organizacional interna, una
persona dentro de la 0 un cliente externo. Hasta donde sea posible, los geren
-tes deben establecer directas entre los trabajadores y sus clientes. Esto incre
menta la variedad de habilidades, autonomfa y retroalimentaci6n para el empleado.
4, Extender los pues/os verticalmente. La expansi6n vertical (enriquecimiento del pues
to) otorga responsabilidad y control a los empleados antes estaban reservados
para la gerencia, Cierra pMcialmente la brecha entre "hacer" y el "controlar" del
puesto e incrementa la autonomfa del empleado.
5. Abrir canales de retroaJimentacion. AI incremr.;ntar la retroalimentaci6n, los emplea
dos no solo saben cual es el desempeno en su trabajo, sino si su deselllpeiio esta
mejorando, disminuyendo 0 se mantiene a un nivel constante. Idealmente, los el11
ple,ldos deben recibir relroalimentacion directal11ente sobre Sll desempeno mien
lras efecluan su trabajo, mas que de la gerencia sobre bases ocasionales.
Teoria de la equldad
iAlgUl1.l vez ha tel1lcio curiosid,\d por sauer que cilliflcilci6n outielle la permll,l que ,e
,:enla ,1 su lade en (1;1se en Ulhl prueba 0 ell un proyeclo de (l.1se [so ile!
ocwridl) con la nl.lyorl'l de 11l1solros. Como IlUI11<lllOS, lendcrllos ,\ comp,lurnos (011
oLIOS. 5i ,1lgLien Ic: oirccil'ra 40,000 d61,1re5 al ailO 011 SU C'l1lplC'o de
de la univcr;idad, I,ll veL el ofreci11liento y se preselltMi,l ,1
dc' cnlusiasfllO y dispue<,to il ellfrelll.lr 10 que hubiera necesidad de 11,1(('[ y Cit'll,l
544 I',\i{ I r,
TABLA 15-2
TEORrA DE -LA EQUIDAD . '.
. . .. .
COMPARACION DE iNDICE PERCIBIDO' EVALUACION DEl EMPLEADO
Resultados A
Aportaciones A
<
Resultados B
Aportaciones B
Inequidad (subrecompensado)
Resultados A Resultados B Equidad
Aportaciones A Aportaciones B
Resultados A
Aportaciones A
>
Resultados B
Aportaciones B
Inequidad (sobrerrecompensado)
'La persona A es e! empleado y la persona B es una persona importar.te I) referente.
mente mas que satisfecho con su sueldo. Sin embargo, Lcomo reaccionarla si descu
briera un mes despues de estar en el trabajo, que un companero de trabajo (otro uni
versitario, recien graduado de su misma edad, con calificaciones com parables, prove
niente de una escuela similar a la suya y con la misma experiencia de trabajo) recibe
45,000 dolares al ano? jSeguramente estaria bastante molesto! aunque en terminos
absolutos 40,000 d61ares es mucho dinero para un recien graduado (y usted 10 50be) de
pronto eso no es 10 importante. Lo importante ahora son las recompensas relativas y 10
que usted cree que es justo, que es equitativo. EI termino de equidod relaciona al con
cepto de justicia y trato igual en comparaci6n con otros que se comportan de manera
similar. Existe evidencia considerable de que los empleados hacen comparaciones de
sus aportaciones y resultados de trabajo relacionados con otros y que las inequidades
inf
1
uyen en el nivel de esfuerzo que los empleados ejercen.
30
La teoria de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que los em
pleados perciben 10 que obtienen de una situaci6n de trabajo (resultados) en relacion
con 10 que aportan (insumos) y comparan su indice de aportaci6n-resultados con los
indices de otros que Ie son importantes. (Vease la tabla 15-2.) 5i un empleado percibe
que su Indice es equivalente a los de otros cercanos a el, existe un estado de equidad.
En otras palabras, percibe que su situaci6n es justa: que la justicia prevalece. Sin embar
go, si el indice es desigua" la inequidad existe y se contemplan a si mismos como sub 0
sobrerrecompensados. (uando se presentan las inequidades los empleados intentan
hdcer algo al respecto. Y, Lque haran los empleados cuando perciben que existe una
inequidad? Veamos mas al detalle sus respuestas de comportamiento probables.
La teoria de la equidad propone que los empleados podrian (1) distorsionar sus pro
pias aportaciones 0 resultados, 0 los del otro, (2) comportarse de alguna manera que
ir,duzca a otros a que cambien sus aportaciones 0 resultados, (3) comportarse de manera
que cambien sus propias aportaciones 0 resutados, (4) escoger a una persona diferente
con la cual compararse y/o (5) renunciar a su puesto. Tambien, cuando se percibe que el
PJgo es inequitalivo, la teo ria sugiere que los emp1eados que eslan sub 0 sobrerrecom
pensados reaccionaran de ciertas farmas, dependiendo de si sus salilrios se basan en
r,lClores de liempo 0 cilntidild de resultados (vcilse la figur<) 15-10). Esle tipo de reaccio
I1CS de los cl11pieJdos gencralmel1te han demoslrado ser corrcct05.
J1
Ytlnil revision de la
COl11rl11<1 colhislenlcmcnle lil Icsis de la cquidad: lil !1lotivaci6n del clllplca
do ';c ve inlluenciJda dc l1lilncra il1lport.ln!e por rccoll1pcnsilS rcl,lliv,lS asi como por
i\'COI11PCIlS,IS ,lb;olulas. Clhllldo los cmpicilcios pcrciocn una il1C'quid,ld, para
corregir Iii siluacion.J1 EI resullado podriilsCf una producci6n mas baja 0 mas alta, rulidad
de los re5u!L.ldos ll1ejorad,l 0 reducida, ilusC'nlisl11o crccicntc 0 U:1il rel1ullciJ volunlaria.
teod" de )" e'luldad
un l'll'pl\',ldo :,1I\
,IPOI La IOIH" Y Il'\u!I.ldu:-.
de :;ll \rillhljo (1.'11) 1.1\ dt'
PN\\);1.);' iIl 1 [)Pll.llllt') y
(l.ulquiL'f
i! j 'll (i I ,\ Ll.
Figura lS-10 Reacclones a percepclones de un pago Inequltatlvo
o
SI ao tlene un .. I&temll ce pago por Uempo, 10.. empleado5 a()brorrecompensados procuclrAn
mila que 10.. emplolldos pagados con equldlld. Los empleados pagados por hora y par salarlo
generaran una elavada cantidad 0 colldad de productos con el fln de Incrementar 81 aspecto de las
aportaclones del Indlce y colocarto arriba del punta de equldad.
Daco un pago por cantldad de produccl6n, los emplead05 lobrerrecompensados produclnln menos
unldades pero de mas alta calldad que loa emplaado& pagados equltatlvlImentn. Los Indlvlduos Gue
son pagados con base en un Indlce por pleza Incrementaran su esruerzo para alcanzar la equldad, 10 cual
puede dar como resultado una mayor calldad a cantidad. Sin embargo, los Incrementos en cantidad s610
aumentaran la Inequldad, ya que cada unldad produclda resulta en un sobrepago mayor. Par tanto, el
esfuerzo se dlnge hacla Incrementar la calldad mas que la cantidad.
o
Dado un pago por tiampo, los empleados aubrecompensadOtl produclran menos 0 de mas baja
calldad. EI esruerzo decrecera, 10 cual produclra una productMdad mas baJa 0 una menor calidad que Is de
los s'Jjetos pagados con equidad.
o
Dado un pago por cantlded de produccl6n, los empleados subrecompensaans produclran un gran
numero de unldades de baja calldad en comparacl6n con los ellJ'pleados pagadns can equldad. Los
Individuos pagados par pieza pueden buscsr la equidad por medic de un Intercambio de caUdad de los
resultados por cantldad que resultara en un incremento en recompensas con poco 0 n'ngun Incremento en
5U contribuci6n.
re:ferentes
Las Dersonas, sistemas 0
seres contra los euales una
persona se compara para
evaluar la equidad.
teorlll
de !IIS expectlltlvlIs
La teorla de que un
individuo a actuar
dE cierta manera con base
en la expectativa de que
a! acto 10 scguira un
resultado determinado y
con base en el atractivo
que esc resu!lado tenga
en el individuo.
EI otro punto que debemos analizar en.la teoria de la equidad es son es6s
"otros" contra quienes las personas se comparan? EI referente es una variable impor
tante en la teoria de la equidad.
33
Se han definido tres categorias de referentes: el otro,
el sistema y 10 persona misma. La categoria del "otro" comprende a otras personas en
puestos simitares dentro de la organizacion y tambien a amigos, vecinos 0 coiegas,
Sobre la base de 10 que escuchan en el trabajo 0 leen en 105 peri6dicos 0 publicaciones
especializadas, los empleados comparan su sueldos con los de otros. La categorra del
"sistema" comprende polfticas y procedimientos organizacionales de pago as! como la
administracion del sistema. Cualquier precedente establecido por la organizacion en
relacion con la asignacion del pago es un elemento importante de esta categorfa. La
categoria de "51 mismo" se refiere a los indices de aportaciones y resultados que son
unicos para el individuo. Refleja experiencias person ales pasadas, sus contactos y se yen
influenciados por criterios como empleos anteriores 0 compromisos familiares. La elec
cion de una serie particular de referentes esta relacionada con la informacion disponible
acerca de los referentes, as! como su importancia percibida.
Por aplicable que pudiera ser comprender la motivaclon de un empleado, no debe
mos concluir que la teoria de la equidad no tiene sus desaciertos. La teo ria deja fuera
algunos elementos clave que no estan muy claros.34 Por ejemplo, lcomo definen los
empleados aportaciones y resultados?, lcomo combinan y valoran sus aportaciones y
resultados para Ilegar a totales?, lCUando y como cambian los factores en el tiempo? A
pesar de estos problemas, la teo ria de la equidad tiene una impresionante investigacion
de apoyo y nos prrsenta algunos analisis importantes en la motivacion del empleado.
Teoria de las expectatlvas
La explicacion mas amplia de la motivacion generada hasta la fecha es la teoria de las
expectativas de Victor Vroom." Si bien la teoria tiene sus criticoS,l6 existe mucha evi
dencia de investigaci6n que la apoya
JJ
La teoria de las expectativas establece que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en las expectativas de que el acto vendra seguido por un resultado
546 PARTE 5 Direccion
Figura 15-11 Modelo de las expectatlvas slmpllflcado
Recompcnsi.1S
organ izaciol1,lles
o=Relacion eslucrzo-desempcrio
o~ Relaci6n dcscmpci'io-recornpensa
G;Atractivo
determinado y en 10 atractivo de ese resultado para el individuo. Incluye tres variables 0
relaeiones (Vease la figura '5-' '). ~ _
,. Expectativa relacion esfuerzo-desempeno, que es la probabilidad percibida por el
individuo de que al ejereer cierta cantidad de esfuerzo obtendra cierto nivel de
desempeno.
2. Instrumentalidad 0 relaci6n desempeno-recompensa, que es el grado en el eual el
individuo cree que desempefiarse a un nivel particular es util para lIevario a la eon
seeueion de un resultado deseado.
3. Valencia 0 otractivo de 10 recompenso, que es la importaneia que el individuo da al
resultado potencial 0 recompensa que puede aleanzar en el trabajo. EI valor consi
dera tanto las metas como las necesidades del individuo.
Si bien esta explieacion de la motivacion podria pareeer eompleja, en realidad no es
tan diffcil de visualizar. Puede resumirse en las preguntas, [que tanto debe esforzarme
en el trabajo para a1canzar un cierto grado de desempefio y, en realidad, puedo a:can
zar ese nivel?, [que recompensa recibire tlJ desempenarme a ese nivel de desempeno?,
lque tan atractiva es la recompensa para ml y que tanto me ayuda a alcanzar mis
metas? Que usted se sienta motivado a realizar el esfuerzo (producir) en cualquier mo
mento depende de su metas particulares y su pereepcion del nivel de desem peno que
es necesario 0 no para alcamar esas metas. Veamos las earaeterfsticas inherentes a la
teorfa e intentemos aplicarlas.
En primer termino, [que resultados percibidos ofrece el puesto al empleado? Los
resultados (reeompensas) pueden ser positivos: emas como pago, seguridad, compaf\e
rismo, confianza, beneficios, la oportunidad de apliear talentos 0 habiiidades 0 re!aciones
de afinidad. 0 105 empleados pueden contemplar los resultados como negativos: fatiga,
aburrimiento, frustraci6n, ansiedad, supervision estreeha, 0 amenaza de despido. Tenga
en mente que la realidad aqui no tiene ninguna importancia. EI punto central esloque la
persona percibe que puede ser el resultado, sin importar si las percepciones son exaetas.
Segundo, lque tan atractivos son estos resultados 0 rec?mpensaspara los emplea
dos?, [son evaluados positiva, negativa 0 neutralmente? Esta es evidentemente una
cuesti6n personal e interna que depende de las actitudes, personalidad y necesidades
del individuo. Una persona que eneuentre una reeompensa particular atractiva, es de
eir, que la valora positivamente, preferirfa buscarla que no buscarla. Otros pueden con
siderarla negativa y por tanto preferirian no obtenerla. Y otros mas pueden mantenerse
neutrales acerea del resultado.
Tercero, ique tipo de comportamiento debe exigirse ai empleado con el fin de
alcanzar estas recompensas? Es probable que las recompensas no tengan ningun efecto
en el desempeno de un empleado en particular a menos de que sepa, con elar/dad y sin
CAP!1UlO 15 Como motivar a 105 empleados 547
ambiguedades que debe hacer para alcanzarlas. Por ejemplo, (que es "hacer bien las
cosas" en terminos de evaluacion de desempeno?, lque criterios se emplearan para
juzgar el desempeno del empleado?
Por ultimo, Lcomo contempla el empleado sus oportunidades de realizar [0 que se
Ie pide? Una vez que un empleado he. considerado sus propias capacidades y habilida
des para controlar esas variables que Ilevan al ex ito, (cua1es son as posibilidades de que
pueda desempenarse con exito al nivel necesario?38
Veamos a la organizaci6n de un grupo escolar, como ejemplo para conocer como
puede emplear la teorla de las expectativas de la motivaci6n.
La mayoria de 105 estudiantes prefiere que su instructor les diga cuales son las ex
pectativas del curso. Quieren saber como seran las tareas y los examenes, cuando de
ben presentarlo5<Y que peso tiene cada uno en la calificaci6n final. Tambien les gusta
pensar que el esfuerzo invertido por asistir a clases, tomar notas y estudiar fuera del
salon de clases estaran relacionados razonablemente con la cafificaci6n que obtendran
en el curso. Asumamos que usted se siente as!. Comidere que despues de cinco sema
nas de una clase que en verdad esta disfrutando (liamemosia MGT 301) se Ie aplica un
examen. Estudi6 mucho para este examen y dedico varias horas para leer los capftulos
y revisar sus notas. Y consistentemente en el pasado ha obtenido calificaciones de Ay B
en otros cursos a los cuales dedic6 el mismo esfuerzo. La razon por la que usted se
esfuerza por sacar buenas calificaciones es que son importantes para obtener un buen
trabajo cuando se gradue. Ademas, no esta muy seguro, pero tal vez Ie gustarfa realizar
estudios de posgrado. Nuevamente considera que las buenas calificaciones son impor
tantes para poder ingresar a un buen programa de graduados.
Bueno, los resultados de la prueba han lIegado. La median a de la clase fue 72. Diez
por ciento del grupo obtuvo una calificaci6n de 85 0 mas y obtuvo una A. 5u califica
ci6n fue 46; la calificaci6n minima de pase era 50. Usted esta furioso. 5e siente frustra
do. Ademas no puede comprender la situaci6n. lComo es posible que haya salido tan
mal en la prueba cuando sus calificaciones normales siempre estaban en el rango mas
alto de las clases, preparandose como 10 hizo para esta?
Varios hechos interesantes podrfan ocurrir en su comportamiento en este momen
to. De pronto ya no Ie interesa seguir asistiendo regularmente al curso MGT 301. Ade
mas descubre que tampoco estudia para el curso. Cuando asiste a clase, se distrae
mucho: el resultado es un libra de notas vado en lugar de paginas con anotaciones.
"Falta de motivaci6n" tal vez seria una descripcion apropiada en este momento. lPor
que cambi6 su nivel de motivacion? Usted y yo 10 sabemos. Pero expliquemoslo em
pleando la teoria de las expectativas.
51 empleamos la figura 15-11 para comprender esta situacion, podrfamos decir 10
siguiente: usted estudia, se prepara para MGT 301 (hace un esfuerzo) con el propasito
de contestaras preguntas del examen (desempeno) con exactitud 10 cualle producira
una alta calificaci6n (recompensa), 10 cual a su vez 10 lievara ala seguridad, prestigio y
otros beneficios que se obtienen de un buen trabajo (meta individual). E! atractivo del
resultado, que en este caso es una calificaci6n altai no es mucho. Pero, lque hay de enla
ce desempeno-recompensa? lConsidera usted que la culificacion cue recibi6 en verdild
refleja sus conocimientos de la materia? En otras palabras, lmidi6 la prueba COil equi
dad 10 que usted sabel 5i la respuesta es SI, entonces este enlace es fuerte. 5i la respues
ta es no, ill menos, p;)rte de la razan de su nivel mOlivacionai reducido c" Sll creenci<l de
que IZl prueba no fue una mcdida justa paril su dcsempcno.
Olr,l fuerza desl110livanle posible puocie ser fa reliKian de osfllerzo-dC5cl1lpeno. SI
despucs de tomar la prueba \lsled cree que no la h<lbrfll jJilsado a pesar de la prepclrClCioll
que Ie dedic6, enlonces su mOlivaci6n pilra eslucii,)f se vendrii ab'lio. Colocar Ull vcllor
bajo " to do su esfuerzo de lrabiljo y de esllldio que cOllsider6 10 ilevarfa " conteslar la
prueb,l correclilmenle, hace que su nivel Illolivaciollill y nivel de esfuerzo disminuya.
548 PARlE 5 Dlft'lcion
La clave para la teoria de la expectativa es comprender la meta del individuo, y la
relacion entre el esfuerzo y el desempeno, entre el desempeno y las recompensas y por
ultimo entre las recompensas y la satisfaccion de la meta individual. Como un modelo
de contingencia, la teorfa de las expectativas reconoce que no existe un principio uni
versol para explicar la motivacion de cada persona, Ademas, el saber que necesidades
busca satisfacer una persona, no asegura que el individuo percibira que ese alto desem
peno necesariamente 10 Ilevara a satisfacer esas necesidades,
Resumamos algunas de las cuestiones que rodean la teorfa de las expectativas, En
primer termino, hace enfasis en pagos 0 recompensas, Como resultado de ello, tene
mos que creer que las recompensas que un organizacion ofrece son acordes a 10 que el
individuo desea, Es una teoria basada en el autointeres, ya que cada individuo busca
dar maxima importancia a sus expectativas de satisfaccion de las necesidades. En se
gundo lugar, la teoria de las expectativas obliga a los gerentes para que comprendan
por que los emp!eados yen ciertos resultados como atractivos 0 no atractivos. Quere
mos recompensar a los individuos con 10 que elios evaluen positivamente, Tercero, la
teo ria de las expectativas se concentra en comportamientos esperados, LSaben los
empleados 10 que se espera de ellos y c6mo seran evaluados? Finalmente, la teorfa se
ocupa de percepciones. La realidad no tiene importancia. Las percepciones de un indi
viduo sobre su desempeno, recompensas y satisfaccion global como resultados (no los
resultados objetivos en sf mismos) determinaran su nivel de esfuerzo.
Integraclon de las teorias contemporaneas de la motlvaclon
Hemos presentado diversas teorfas de la motivaci6n en este capitulo. Tal vez en este
momento este tentado a verlas de manera independiente. Sin embargo, serra un error.
EI hecho es que muchas de las ideas subyacentes a las teorias son complementarias y su
comprensi6n de como motivar a las personas alcanzan su maximo nivel cuando obser
va como las teorfas se enlazanY
La figura 1512 nos presenta un modelo que integra mucho de 10 que sabem05 ace rca
de la motivaci6n. Su fundamento basico es el modelo de expectativas simplificado que
aparece en la figura 1511. Trabajemos con este modelo empezando por ellado izquierdo.
EI recuadro de esfuerzo individual tiene una flecha que nos Ileva a el. Esta flecha
fluye de las metas del individuo. Consistente con la teorfa del establecimiento de metas,
este enlace metas-esfuerzo debe mostrar que las metas dirigen el comportamiento.
La teoria de las expectativas predice que un empleado aplicara un alto nivel de esfuerzo
5i percibe que existe una relaci6n estrecha entre el esfuerzo y el desempeno, el desempef\o
y las recompensas y las recompensas y la satisfacci6n de las metas personales. Cada una de
estas relaciones, a su vez, tienen la influencia de ciertos factores. Del modelo puede des
prenderse que el nivel de desempeno individual se determina no 5610 por el nivel del esfuer
fO individual, sino por la capacidad individual de desempeno y sl la organlzaci6n liene 0 no
lin sistema de evaluaci6n. La relaci6n desempeno-recompensa sera fuerte 5i el individuo
pcrcibe que su desemperio (mas que la antiguedad, preferencias personates u otras crite
rios) es recompensado. EI en:ace final en la teo ria de las expectativas es la relacion recom
pensas-metas. Las teorias de las necesidades entran en juego I'll esle momento. La motiva
cion sera ell la medida que las recompensas que lin individuo obtenga por su desempeno
salisf<lgan Ii.1S necesidades dominantes acordes con sus met.1S individua1es.
Un eXilmen melS minllcioso del modelo lall1bicn 1105 ll1ueslra que considera las
[eorl.1S de la Ilccesidad de logro, rcfOrlillllicnto, cquidac1 y del modclo de caructerfsli
('1S del plIes[o. El elemento de alto dcsel11pello no est,) 1110[iVildo por 1.1 ev,i1uaci6n de
;.1 llr9.lnil.1(i()1l de su desl'l11pcno 0 1.1) rc(olllpl:'nsas org.lIliLaciollales; de <illi 1:'1 sililo
del csluerzo .1 las melas imiiviciuales pM.] Zlqucllos COI1 lInil alIa neccsidad de 109ro.
Rccl1erde que los inciividuos con gran l1ecesidild de logro 50'1 illlplibados intefllill11enle
s:cl11prc y clIzlIldo IdS lareils que t1esarrollc!l les proporciollcll responsabilidild person,]:,
dlversld ... d de I...
f"erza de trab"lo
d(' tlI1.1 Oitj.l!Jll.Il H)ll
){)11
('II [t'il11r:1O) til' qeIH'H),
rd/,l. upo c!
U (;[1.1:' \ dr.i( It'i !\\tl. ,1\.
Figura 75-12 Integracl6n de las tcorias contemporaneas de la motlvacl6n
retroalimentaci6n y riesgos moderados. No les interesan las relaciones esfuerzo-desem
peno, desempeno-recompensas 0 recompensas-meta.
La teoria del reforzamiento se observa en el modelo al reconocer que las recompen
sas de la organizaci6n refuerzan el desempeiio del individuo. Si la gerencia ha definido '
un sistema de recompensas que los empleados consideran que "paga" un buen desem
peno, las recompensas reforzaran y alentaran un continuo buen desempeno. Las re
compensas tambifn desempenan una parte clave en la teo ria de la equidad. Los indivi
duos compararan las recompensas (resultados) que han recibido de las aport?ciones 0
esfuerzos que realizaror" con el Indice de aportaciones-recompensas de otros que Ie
son importantes. Si existen inequidades, el esfuerzo realizado puede verse influenciado.
Finalmente, podemos ver el modelo de caracterfsticas del puesto en este modelo
integral. Las caracterlsticas de la tarea (djseno del puesto) influyen en la motivaci6n en el
puesto en dos sitios diferentes. Primero, los puestos que tienen una alta calificacion
en potencial de motivaci6n probablemente lievaran a un mas alto desempefio real en el
puesto ya que la mot
i
vaci6n del individuo la genera el puesto mismo. De esta manera,
550 PARTE 5 Direccion
{ ) , r . ~ Krause, gcrenle de 10 plalllG
d ~ General Fieclric en [art Wayne,
Indiana, molivG a sus obreros
rdorzQlJdo los compOrlamicn(os
rlI'seurJos ell eI Cel1lro de lra/wia.
puestos que son de gran complejidad (potencial motivacional) incrementan el vinculo
entre el esfuerzo y el desempeiio. Segundo, los puestos que tienen una alta calificaci6n en
potencial motivacional tambien incrementan el control del empleado sobre los elemen
tos clave de su trabajo. Por tanto, los puestos que ofrecen autonomia, retroalimentaci6n
y caracterfsticas de complejidad semejante de las tareas ayudan a satisfacer las metas
individuales de aquellos empleados que buscan un mayor control sobre su trabajo.
PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LA MOTIVACION
Hasta este momento hemos cubierto muchas de las bases te6ricas de la motivaci6n de
los empleados. Comprender y predecir la motivaci6n de 105 empleados sigue siendo
una de las areas mas populares de la investigaci6n administrativa. Sin embargo, incluso
los estudios actuales de la motivaci6n del emp1eado se yen influenciados por diversos
problemas significativos en el centro de trabajo: problemas como la motivaci6n de una
fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempeiio, planes de participaci6n
en acciones (ESOP, por sus siglas en ingles) y la motivaci6n de empleados con salario
minimo. Demos un vistazo rapido a cada una de estas situaciones.
Motlvar a una fuerza de trabaJo dlversa
Para optimizar la motivaci6n de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los geren
tes deben pensar en terminos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los
hombres dan mayor importancia a tener autonomfa en sus trabajos, que las mujeres. En
contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo adecuados y buenas
relaciones interpersonaies son mas importantes para las mujeres:
o
Los gerentes deben re
conocer que 10 que motiva a una madre soltera con dos hijos que trabaja tiempo com
pleto para sostener a su familia, pueden ser muy diferentes a las ne,,!;esidades de un
empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo 0 del empleado de mayor edad que
trabaja 5610 para complementar sus ingresos de jubilaci6n. Los empleados tienen dife
rentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio de su trabajo.
Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas necesidades diversas puede
ser muy motivador para los empleados.
Muchos de los lIamados programas amables con la familia (como 10 vimos en el capitu
lo 11) y programas de trabaJo flexibles, que las organizaciones han desarrollado, son una
respuesta a las distintas necesidades de una fue;za de trabajo diversa. Por ejemplo, un tra
bajo para la mayorfa de las personas en Estados Unidos significa salir de casa e ir a un centro
CAPITULO 15. Como motivar a los empleados 551
semana de trabaJo
reduclda
L:na laboral
ft'ddcida a CUJtro
lornacas de dicz horas.
horarlo. flexible.
(flextime)
l;n 5:<..t(:rn,1 dl' progra;11.l
con (-n ('I (u.II ios
lIl'Jl('n que
tr,lbajiH ddcrlTllf1ddc
til' hur,l) d Id
\('111Mla, Pt'll) C"ll'\;l (:11
hUL'rlad, dcn;:o de (ieltu\
E!11itf:'., (h.' v,liidf 11tH,I\
de lr.d;'ljl),
(ray Re5earch, Inc., ha diseiiodo
vorios medidas omablcs can 10
(ami/ia para sus emplead05 con
elevado educoci6n, crealivos e
innovadores. Los empleados
tienen arreglos de Irabaja como
horari05 (Iexibles, cuidado para
nino5 en(ermos y permi5as par
motivo5 (ami/iares ademas de
vorias programa5 de recompen
505 y reconacimiento que
alien ton un mejor desempeno de
su personal, ((ortesla de (roy
Research, Inc.)
de trabajo, lIegar a las 8 0 9 de la manana, trabajar un numero iljo de horas y segulr con est a
rutina cinco dfas a la semana, Sin embargo, no tiene por que ser as!. Oependiendo de las
condiciones del mercado laboral, el tipo de trabajo a rea!izar y las preferencias de 105 em
pleados, los gerentes podrfan considerar la puesta en practica de una semana de trabajo
reducida, horas de trabajo flexibles, compartir el puesto 0 la telecomunicaciOn.
Una semana de trabajo reducida consta de cuatro jornadas de diez horas. Sus de
fensores afirman que estos programas "4_40" tienen un efecto favorable para eliminar el
ausentismo de los empleados, la satisfaccion en el puesto y la productividad.<l Sin embar
go, los estudios de organizaciones que emplean las semanas de trabajo reducidas tam
bien muestran ciertas desventajas como una disminucion en la productividad de los tra
bajadores al final del dfa de trabajo mas largo, un decremento en el servicio a clientes, la
falta de disposicion para trabajar jornadas mas largas si hay necesidad de cumplir con una
fecha de entrega y la baja utilizacion de los equipos:z Ya que la semana reducida tiene
problemas para los empleados y los gerentes, muchas organizaciones han intentado un
enfoque diferente para dar mayor libertad a sus empleados: horarios de trabajo flexibfes.
En una programacion de horarios flexibles (tambien conocidas como flextime) los
empleados tienen que trabajar un numero especffico de horas a la semana, pero estan en
libertad de variar esos horarios dentro de ciertos Ifmites. En un programa flextime siempre
existen ciertas horas clave en que todos los empleados deben estar en sus puestos, pero
las horas de inicio, terminacion y las horas del almuerzo son flexibles. lQue tan difundido
esta el flextime? A principlos de la decada de los setenta, pocas companias contaban
con esta opcion de programacion, Para mediados de la decada de los novenla, sin embar
go, un 85 por ciento de las principales companias ofrecfan cierto tipo de opciones de
f!extime.'l lQue tan bien funciona el flextime? La mayor parte de la evidencia muestra que
tiende a reducir el ausentisrno, mejora el cJlma laboral y la productividad de los emplea
dos:
4
Ya que el flextime permite a los ernpleados programar SliS horilS de trabajo pilra
ajustarse mejor a sus necesidades personales, puede tenerun declo 11l01ivanlc, Sin embclr
go, el flextime tambien tiene sus de5ventiljas, en especial para los gerentes. Algunos de
estos problemas cons;sten en que crea dlficullJdes pilra dirlgir il los slibordin,ldos fucra
de las !1orilS clave en comlm, Cillisa confusion Cll cllrabiljo por tllmos, ;lumcnl,l lilS dificllf
l;ldes cll,1Ildo algllicn con una hdbilid<1d p<1rlicul"r no cst,l disponible y vuelvc 1ll,1S dificil Y
(Ost05" 1,1 p!aniriCilCion y cl control. Y existcn algunos Plicstos ell los que clllcxlimc no c)
posib1e por la inlerdcpcndcnciil de tMeilS: Pllc,tos como LJll opcr,lCior de Ifnc,1 ell' ('115.1111
ble, un vendedor en lIll<l ticnda de dcpMt(ll11enlos y Lilla recrpcionist,l de oflcin,l Cil e! <lue
los OCUpiHllcs dcpcndcll de los dernas dentro 0 fllcra de la
552 I'AK! t 5 [lift'l [Ion
Otra opcion para programar el trabajo que puede ser efectiva para motivar una fuer
za de trabajo diversa, es compartir el puesto. Compartir el puesto es la practica de tener
ados 0 mas personas que se reparten una semana de 40 horas de trabajo entre elias. Este
tipo de programacion puede ser atractivo, por ejemplo, para jubilados 0 personas con
hijos en edad escolar que quieren trabajar pero no quieren las exigencias y problemas de
un puesto de tiempo completo. Los beneficios individuales de tener un trabajo que reuna
sus necesidades y beneficie a la organizacion al contar con !os talentos de mas de un
individuo en un puesto determinado y adquirir empleados capacitados que pudieran de
otra forma no querer trabajar de tiempo completo. Ademas, com partir el puesto puede
incrementar la productividad. Quienes com parten un puesto generalmente tienen mejo
res niveles de asistencia que los empleados regulares de tiempo completo.
4s
La tecnologra de computacion ha abierto una alternativa mas para los gerentes en la
forma como disefian puestos motivantes para una fuerza de trabajo diversa. Esa aiternativa
es permitir que los empleados hagan su trabajo en casa mediante la te!ecomunicacion.
46
Muchos puestos de oficina ahora pueden desarrollarse en casa, al menos tecnicamente. Los
modems y las computadoras permiten a emp!eados que trabajan en casa estar enlazados
electronicamente con sus compaiieros de trabajo y los gerentes en ia oficina.
En Estados Unidos, aproximadamente 7.6 millones de personas actua!mente se comu
nican a distancia, haciendo labores como tomar ordenes por telefono, lIenar reportes y
otras formas y procesando 0 analizando informacionY Algunas de las compaiiias impor
tantes que ahora cuentan con la telecomunicacion como una opcion de trabajo incluyen a
Levi Strauss, Pacific Bell, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, American Express y J. c. Penney.
Para 105 empleados, las dos ventajas importantes de la telecomunicacion son los
decrementos en tiempo y tension de tener que trasladarse en areas urbanas y el incre
mento en flexibilidad para atender las necesidades familiares. Pero tambien puede te
ner ciertas desventajas. Por ejemplo, ,los trabajadores a distancia extrafiaran el contac
to social regular que una oficina formalles proporciona? ,Sera menos factible que sean
considerados para incrementos salariales y promociones? ,Es equivalente estar fuera de
la vista a estar fuera de la mente? ,Sercln capaces de separar sus papeles de trabajo y los
del hogar? Las respuestas a preguntas como estas son basicas para determinar 51 la
telecomunicacion seguira extendiendose en el futuro.
Administrar una fuerza de trabajo diversa tambien requiere que los gerentes sean
f!exibles al estar conscientes de las diferencias culturales. Las teorias de la motivacion
que hemos estado estudiando fueron desarrolladas en su mayor parte por psicologos
estadounidenses y vaiidados con trabajadores estadounidenses. Estas teorias tal vez
necesiten modificarse para otr05 paises.
48
Por ejemplo, el concepto de autointeres es consistente con el capitalismo y el extre
madamente alto valor dado al individualismo en Estados Unidos. Ya que la mayoria de
tcorlas de la motivacion presentadas en este capitulo se basan en el motiva de (lutointe
res, deben ser aplicables para organizaciones en paises como Gran Bretana y Australia,
donde el capitaJismo y 121 individualismo tambien tiencn un alto valor. Sin eillbilfgo en
pJises mas colccUvistas (como Venezuela, Singapur, !ilpon y Mexico) el enlace con 'a
organizacion es la Ica/tad del individuo con ia organizilcion 0 la sociedad, m,ls que con
su propio inleres. Los empleados de culturas colectivisti1s deben ser mas recepUvos al
diseiio de lrabajo bus ado en equipos, metas de grupo, y evaluilciones de dcsempefio
l'll grupo. La dependencia en el Lemor a ser despedido en tales culturas tJlllbicn es
orobilble que sea menDS efeclivo, aunque 1,15 ieyes permitan il los gerenles .1 11J(crlo,
por I" crcenci,l de que 1,1 persona despedid'l sera "clliLi,lela" por Sll familia l'xll'ndida,
.lllligos 0 LI cOlllllnid,ld.
EI concepto de la Ileccsidtld dci logro proparciona olro ejemplo de una leor'., de Ii)
Illolivacioll con un prejuicio cst,ldolillidcnsc. EI punto de viola de qlle' una ,1It.1 ilccesi
d<1d dcllogro actlJtl COIllO un Illotivildor inlcillo prc511pone la cxislencia de dc, CHile
com partir el puesto
prtlCtiC.l dc tl'ncr 0
I}crS0I1.1) -que
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1
1,111.\
terfsticas culturales: la disposici6n de aceptar un moderado grado de riesgo y unil pre
ocupaci6n por el desempeno. Estas caracterfslicas excluyen a paises con altas califica
ciones en la evitaci6n de la incertidumbre y con indices de alta calidad de vida. Los
paises restantes casi son exclusivamente angloamericanos como Nueva Zelanda,
SudMrica, Irlanda, Estados Unidos y Canada.
No obstante, los resultados de algunos estudios recientes de gcrentes en paises
distintos a Estados Unidos, indican que algunos aspectos de la teo ria de la molivacion
son transferiblesY Por ejemplo, las diversas tecnicas de rerorzamiento dcmostraron scr
efectivas para modiricar comportamientos relacionados con el desempeno en la indus
tria textil rusa. Sin embargo, no debemos suponer de manera automatica que 10 que
funciona en Estados Unidos tendra los mismos resultados con obreros de otros paises.
Tambien tenga en mente que cambiar las tecnicas motivaciona1es para que se ajusten
a una cultura funciona en ambos sentidos. Las tecnicas de motivacion que runcionen bien
en China, por ejemplo, pueden ser inapropiadas en Estados Unidos. Una gran tienda de
departamentos en Xian, China, selecciona a sus cuarenta peores vendedores cada ano.so
Estos vendedores elaboran autocriticas y analizan sus propios defectos. La gerencia enton
ces coloca una p1aca sabre sus lugares de trabajo incluyendo una fotograffa, proclamando
los miembros de los "Cuarenta Peores". Este enfoque fue una respuesta al mal servicio que
la gerencia consideraba que sus vendedores daban a los cl1entes y el hecho de que el
empleo de por vida esta garantizado para los trabajadores chinos. La gerencia de la tienda
ha encontrado que los empleados seleccionados como los "Cuarenta Peores
lt
se yen fuerte
mente motivados a mejorar su desempeiio para hacer que las piacas sean retlradas de sus
areas de trabajo. Sin embargo, la motivadon por medio de la humillacion puede ser acep
table y efectiva en China, pero con seguridad no funcionara en Estados Unfdos.
Pago por desempefio
LPor que trabajan la mayorfa de las personas? Aun cuando puede haber muchos motivos
por los cuales las personas trabajan, la mayoria de nosotros 10 hacemos porque nos retribu
ye cierta cantidad de dinero que nos permite satisfacer nuestras necesidades y deseos. Ya
que el sueldo es una variable importante en la motivaci6n como un tipo de recompensa,
necesitamos ver como podemos pagar los altos niveles de desempeiio de los empleados. Y
esto explica el prop6sito y la 16gica detras de los programas de pago por desempeno.
Los programas de pago por desempeno son planes de compensacion que pagan
a los empleados con base en alguna medida de desempeno.
51
Los planes de pago por
Amy McConnell trabaia
como gerente de bienes
raices para Taco Bell en
Carolina de! Norte y Carolina
del Sur. Por haber cerrado 45
negocios en 1992, gano
ocho veces su solorio en
bonos.
programas de pago
por desempeiio
,'Ianes de compec,sacion
qee pagan los emp!ea.
dos con bose en a!guna
:ncdida de desempeno.
554 PARTE 5 Direccl6n
pieza producida, los planes de incentivos en sueldos, reparto de ulilidades y bonos en
una sola exhibici6n son ejemplos de esto. Lo que distingue a estas formas de pago de
los pagos de compensacion mas lradicionales es que en lugar de pagar a una persona
por el Uempo que pas a en el puesto, su pago se ajusta para refiejJr alguna medida de
desempeii.o. Estas medidas de desempeno podrian comprender elementos como pro
ductividad individual, productividad de grupo de trabajo 0 equipo, productividad de
partamental 0 el desempeno de utilidades general de la organizaci6n.
La compensaci6n basada en desempeno es quiza mas compalible con la teoria de
las expectativas. Especfficamente, los individuos deben percibir una fuerte relaci6n en
tre su desempeno y las recompensas que reciben si es que la motivacion se Ileva a su
punto optimo. Si las recompensas se asignan solo por facto res no relacionados con el
desempeno como antiguedad, titulo del puesto a incrementos de sueldo generales, es
probable que los empleados reduzcan su esfuerzo.
Sobra decir que los programas de pago por desempeno adquieren mayor popularidad.
Una encuesta entre 2,000 compafiia'l"determino que el 68 par dento de los participantes
practicaban alguna forma de pago por desempeno para sus empleados asalariados.
52
La
creciente popularidad puede explicarse en terminos tanto de motivaci6n, como de control
de costas. Desde una perspectiva de motivacion, hacer que parte 0 toda la paga de un
empleado este condicionada a alguna medida de desempeiio concentra su atencion y
esfuerzo hacia esa medida, y por tanto, refuerza la continuacion del esfuerzo con una re
compensa. Si el desempeno del empleado, el equipo 0 la organizacion decae, tam bien
bajaran las recompensas. Por tanto existe un incentivo para mantener el esfuerzo y la mo
tivacion. Ademas, los bonos basados en desempefio y otras recompensas de incentive evi
tan el gasto fjjo de incrementos de salario permanentes y, por tanto, ahorran dinero.
Planes de partlclpacl6n de acclones para los empleados (ESOP)
Muchas compafifas emplean los ESOP (Employee Stock Ownership Plan) como un incen
tivo para mejorar y motivar el desempeiio del empleado. Un plan de participacion de
acciones para los empleados es un programa de compensacion en el cuallos emplea
dos se convlerten en propietarios de la organizacion al recibir acciones como un incen
tivo por su desempeno. Tamblen, much os planes de acciones permiten a los em pie ados
adquirir acciones de la empresa a precios atractivos, por abajo del precio de mercado.
Baja un plan ESOP, con frecuencia los empleados se yen motivados a trabajar can ma
yor esfuerzo porque los convierte en propietarios que participaran en las ganancias y
-
Este equfpo de jovenes gerentes de
Yap/ait, una division de General
Mi/ls, Inc., recibe grandes recompen
sas por cumplir (on sus objetivos de
desempefio. fLos que lienen un
mejor desempefio reciben cheques
par bonos de hasta 50,000 dolares!
plan de partl<lpaclon
de acdones para
los empleado5 (ESOP)
Un programa dE:
sacion en eI q,;e los
E:ri'.pleados se ccnviertcn
E::l propietarios de :a
a! recibir
a::cfoncs como ;nccllLvc
de su dC5cmpe:nQ,
CAPITULO 15 Como motivar a ;05 cmpieados 555
perdidas de la empresa. EI fruto de su labor ya no yendo solo al bolsillo de un
propietario desconocido, i10s empleados son 105 propietarios!
lAfectan los ESOP la productividad y la satisfacci6n del empleado? iSf, por supues
to! La investigaci6n de los ESOP indica que incrementan la satisfaccian en el empleado
y frecuentemente dan como resultado un desempeno mas alto. Por ejemplo, un estu
dio com para cuarenta y cinco empresas con planes ESOP contra 238 empresas conven
cionales. Las firmas con programas ESOP su peraron en su desempeFio a las convencio
nales tanto en terminos de empleo como incremento de ventas.
53
Sin embargo, otros
estudios mostraron que la productividad en organizaciones con planes ESOP crecen,
pero el efecto es mayor conforme el plan ha estado en operaci6n.
54
Asf que las empre
sas no deben eSJ;)erar resultados inmediatos en la motivacian y productividad del em
pleado por el simple hecho de poner el plan de ESOP en priictica. Pero a la larga, la
productividad y satisfacci6n de los empleados debera incrementarse.
Si bien los ESOP tienen el potencial de incrementar la satisfacci6n en el empleado y
la motivacion en el trabajo, los empleados necesitan experimentar el sentido de propie
dad psicol6gico can el fin de comprender su potencial.
55
A10 que nos referimos es que
ademas simplemente tener un interes financiero en la organizaci6n, los empleados ne
cesitan ser inform ados regularmente de la posicion del negocio y tener la oportunidad
de ejercer influencia sobre el mismo. Cuando estas condiciones se reunen "los emplea
dos estaran mas satisfechos con sus trabajos, mas satisfechos con su identificaci6n
organizacional, motivados para asistir al trabajo y motivados para desempeFiarse bien
mientras estan trabajando".56
Motlvaclon de empleados con saJarlo minlmo
Supongamos que en su primer puesto gerencial al salir de la universidad, usted es el
responsable de administrar a un grupo de trabajo integrado por empleados con salario
minimo. Ofrecer un mejor sueldo a estos empleados por altos niveles de desempeno no
es aplicable, la compania simplemente no puede pagarlo. iCuales son sus opciones
motivacionales en este momento?57 Uno de los retos de motivaci6n mas dificiles que
. enfrenta un gerente es como alcanzar y mantener altos niveles de desempeno entre
trabajadores can salario minimo. .
Una trampa en la que con frecuencia caemos es pensar que a las personas s610 las
motiva el dinero. Y si bien e! dinero es importante como motivador, no es la unica "recom
pensa" que las personas buscan y que los gerentes pueden emplear. AI motivar a emplea
dos con salario min:mo, los gerentes can frecuencia buscan otro tipo de recompensas que
1m gerenles de Ra/eigll (yde
CDmpany, rmlmjcJI1 en rI
drf'U de hibricoci6n, uj 'yuo/
que sus emplcados
hpf'{al1 (/ih' (wIn l'lllji,tj'[J(/{J
flU!}'l 5UgCfC/1( hi) Y !'fl'( flil'
plud)(J;' (/(' (uhrluri ('/1 \1/
tHO/JIG f)fudlfl (h)1L j\ {wlihio,
rif,], rt!!\!!iCJ\ hoc nl !H!);!)!" II!
H,tlJ( icJ/I ill' rfohll'JlltJ'> y
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Ic/louliJ)1t'Il!U! ill/I /1,)\1/1\'0.
({ 1!J le\l\l (/,' ( }'( h'
lump-otly)
cumplanla funcion de ayudar a motivar el desempeno de los empleados. lQue otro tipo de
recompensas pueden emplear 105 gerentes? Muchas empresas emplean programas de re
conocimiento para 105 empleados como el empleado del mes, ceremonias trimestrales de
presentacion de premios por el desempeno de los empleados, u otrascelebraciones de 105
logros de los empleados. Por ejemplo, en muchos restaurantes de comida rapida 0 tiendas
a' menudeo, con frecuencia se ven placas colocadas en Jugares destacados que presentan al
"empleado del mes". Este tipo de programas cu mplen el prop6sito de distinguir a los em
plead 05 cuyo desempeno en el trabajador es del tipo y nivel que la organizaci6n quiere
fomentar en todos sus empleados. Muchos gerentes tam bien reconocen el poder de la
alabanza. Sin embargo, debe estar seguro de que estas "palmadas en la espalda" son since
ras y se otorgan por los motivos correctos. De otra forma los empleados pueden notar su
falsedad y por tanto pierden su poder motivacional. Pero sabemos de las teorias de la
motivaci6n presentadas antes, que las recompensas son solo parte del panorama de la mo
tivaci6n. lQue mas pueden hacer los gerentes para motivar altos niveles de desempefio
entre empleados que ganan salario minimo?
De nuevo, podemos ver el diseiio del puesto y las teorias de las expectativas en busca
de algunas respuestas. En industrias de servicio como las de viajes y hoteleria, ventas al
menudeo, cuidado infantil y mantenimiento, en el que el pago para los empleados de
primera linea generalmente no va mas alia del nivel de salario minimo, las compafiias
de exito estan delegando facultades a estes empleados de primera iinea ademas de mayor
autoridad para atender los problemas de 105 clientes. SI empleamos el modelo de carac
teristicas del puesto para examinar este cambio, podremos ver que este tipo de redisefio
del puesto proporciona un potencial motivacional adicional porque los empleados ahora
experimentan la diversidad de actividades, identidad en la tarea, relevanciade la misma,
autonomia y retroalimentacion. Por ejemplo, en Marriott International, casi todos los
puestos de sus hoteles estan redisefiandose para que los empleados tengan un mayor
contacto con. los huespedes en mas ocasiones.
5B
Estos empleados ahora pueden hacerse
cargo de quejas y solicitudes de los clientes que anteriormente eran remitidas a un super
visor 0 a otro departamento. Adicionalmente, 105 empleados tienen al menDs parte de su
sueldo aparejado a la satisfaccion de los clientes, as! que existe un vinculo claro entre el
nivel de desempefio y la recompensa (instrumentalidad de la teoria de las expectativas).
De esta manera, aunque motivar a empleados con salario minimo puede ser un
reto mayor, todavia podemos emplear 10 que sabemos acerca de la motivacion a 105
empleados para ayudarnos a obtener algunas respuestas.
DE LA TEO RiA A LA PRACTICA: SUGERENCIAS
PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
En este capitulo hemos cubierto una gran cantidad de informacion acerca de la motiva
ci6n. Pero, Lque pasa si usted es un gerente preocupado por motivar a sus empleados,
que recomendaciones espedficas puede sacar de las teorfas y problemas presentados
en el capitulo? 5i bien no existe una guia simple que cubra todos 105 aspectos, las
sugerencias presentadas en la tabla 15-3 nos presentan la esencia de 10 que sabemos
,Kerca de la molivacion de los empleados. Examinemosla con mayor detenimiento.
Reconozca las diferenc{as Indivlduales C ~ s i todas las teorias contemporaneas de la
molivacioll reconocen que ios empleados no son homogclleos. Tiencil necesidildes dlfe"
rentes. Taillbicil difieren en tcrminos de actitudes, pcrsollalidi.1d y otrl1S variilblcs indivi"
duaies importillltcs. Par c)emplo, I<ls predicciones de cxpcctativils son mas CXilctas con
illdividuos que ticnell un locus de control interno, m5s que cxterno.;9 LPor quc? Los
pdmcros crcen que los ilcontccimicnlos cn sus vidas est5n basieamente bajo su controlla
ellal cs consistcnlc COil las suposiciones de autointercs de la tcoria de las cxpectativas.
CAPi lliLO 15 mIn :11olivJr ,I 1".1 cmf''''.lll", 557
TABLA 15-3
c. . - SUGERENCIAS PARA MOTJVAR A LOS EMPLEADOS . . "
Reconozca las diferenclas Indivlduales.
Ajuste personas y puestos.
Emplee metas.
. Asegurese de que las metas se perciban como alcanzables.
Individualice las recompensas.
Vincule las recompensas al desempeiio.
Verifique el sistema en busca de equidad.
No ignore el dinero.
AJuste personas y puestos Existe mucha evidencia que muestra los beneficios
motivacionales de ajustar con cuidado las personas a los puestos. Por ejemplo, deben
buscarse personas de alto desempeno para puestos como administrar un negocio pe
queno 0 una unidad independiente dentro de una organizacion de mayor tamano. Sin
embargo, si el puesto a lIenar es el de un gerente en una organizacion burocratica
grande, debera ser seleccionado un empleado con alta necesidad de poder y baja necesi
dad de afiliacion. Siguiendo estas mismas lineas, no pong a a una persona de alto desem
peno en un puesto que sea inconsistente con sus necesidades. Los de alto desempeno
se desenvolveran mejor en puestos que proporcionen oportunidades para el estableci
miento de metas con retos moderados en los cuales haya autonomfa y retroalimentacion.
Tenga en mente que no todos son motivados por puestos que tienen gran autonomia,
variedad y responsabilidad. Tales puestos son mas atractlvos y motivacionales para
empleados con una alta necesidad de crecimiento.
Emplee metas La literatura sobre la teo ria de establecimiento de metas sugiere que
los gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan metas especfficas bien
definidas y retroalimentacion sobre como se desempenan en la consecucion de esas
metas. Para aquellos con gran necesidad de logro, general mente pocos en cualquier
organizacion, la existencia de metas externas es menos importante porque los emplea
dos con gran necesidad de logro son motivados internamente.
lDebe aSignar las metas un gerente, 0 deben los em pleados participar en su esta
blecimiento? La respuesta depende de su percepcion de la aceptacion de metas y la
cultura de la organizaci6n. 5i usted espera resistencia a las metas, emplear la participa
cion debe incrementar su aceptacion. SI 13 participacion es inconsistente con la cultura,
asigne las metas. (uando la participaci6n y la cultura son incongruentes, es probable
que 105 empleados perciban el proceso participativo como una manipulaci6n y por
tanto dara resultados negativos.
Asegurese de que las metas se perdban como alcanzables Sin tamar en cuenta si
las metas son en realidad alcanzables, los empleados que las consideran como
inalcanzables reduciran su efuerzo: asumiran la actitud de "para que molestarse". Los
gerentes deben asegurarse, pOi' tanto, de que los empleados esten confiados de que sus
esfuerzos adicionales pueden lIeVar a alcanzar metas de desempefio. Para los gerentes,
esto significa que 105 empleados deben ser capaces de hacer su trabajo y deben percibir
el proceso de evaluacion de desempeno como confiable y valida.
558 PARTE 5 Direcci6n
IndJv/dua/Jee las recompensas Ya que los cmpleados tienen distinlas necesidadcs, 10
que actua como un reforzador para uno puede no funcionar para otro. Los gerentes
deben cmplear su conocimiento sobre las diferencias entre los empleados para individualizar
las recompensas sobre las que tienen control. Algunas de las recompensas mas evidentes
que los gerentes asignan, comprenden el pago, promociones, autonomia y la oportuni
dad de participar en el establecimiento de metas y toma de decisiones.
Vlncule las recompensas al desempeno Los gerentes necesitan hacer contingentes
las recompensas con 121 desempeno. Los facto res de recompensa distintos al desempe
fio solo reforzaran otros factores. Recompensas clave como incrementos de sueldo y
promociones deben otorgarse por la consecucion de las metas especfficas del emplea
do. Los gerentes tam bien deben buscar formas de incrementar la visibilidad de las re
compensas. Eliminar el secreto alrededor del pago comunicando lacompensacion de
todos, publicitar bonos de desempefio y asignar incrementos de sueldo anuales en una
sola emision mas que distribuir!os a 10 largo del ano, son ejemplos de acciones que
haran las recompensas mas visibles y pbtencialmente mas motivantes.
Verifique el sistema en busea de equidad Los empleados deb en percibir que las
recompensas 0 resultados son equiparables a una aportacion especffica. A un nivel
simplista, la experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras aportaciones evidentes deben
explicar diferencias en sueldos, responsabilidad y otros resultados obvios. EI problema,
sin embargo, se com plica por la existencia de docenas de aportaciones y resultados y
por el hecho de que los grupos de empleados les asignan diversos grados de importan
cia. Par ejemplo, un estudio que com para puestos de producci6n y de oficina identifico
casi veinte aportaciones y resultados.
50
Los empleados de ofidna consideran facto res
como la calidad del trabajo desempenado y el conodmiento del puesto casi a la cabeza
de la lista de sus aportaciones, pero estos factores se encuentran al pie de la iista de los
trabajadores de producci6n. De igual manera, los trabajadores de produccion conside
ran como las aportaciones mas importantes, la inteligencia y la participacion personal
en la tarea a realizar, dos factores que estan bastante abajo en los indices de importan
cia de los oficinistas. Tambien existen diferencias importantes, si bien menos espectacu
lares, en ellado de los resultados. Por ejemplo, los obreros de producci6n califican el
progreso muy alto, en tanto que los oficinistas consideran el avance en el ultimo tercio
de su lista. Estos descubrimientos sugieren que la equidad para una persona puede ser
la inequidad para otra, aSI que un sistema de recompensas ideal debe sopesar las apor
taciones de manera diferente aillegar a las recompensas apropiadas para cada puesto.
No ignored dinero Es facil centrarse tanto en el establecimiento de metas, la crea
cion de puestos interesantes y proporcionar oportunidades de participaci6n, que en
ocasiones nos olvidamos de que el dinero es un motivo importante por el cualla mayo
ria de las personas trabajan. De esta manera, la asignaci6n de aumentos de sueldo
basados en el desempeno, bonos por pleza producida y otros incentivos de pago son
importantes para determinar la motivaci6n de los empleados. Un examen de ochenta
estudios que evaluan los metodos motivacionales y su efecto en la proci.uctividad de los
empleados apoya esta tesis.
61
EI establecimiento de metas produjo en promedio, un 16
por ciento de incremento en la productividad; los esfuerzos de rediseno para enrique
cer los puestos rindi6 de un 8 a un 16 por ciento de incremento; la participacion de los
empleados en la toma de decisiones produjo una mediana de incremento de menos del
1 par ciento; y los incentivos monetarios lIevaron a un incremento promedio del 30 por
ciento. No queremos decir que la gerencia debe enfocarse exclusivamente en el dinero.
Mejor dicho, simplemente establecemos to obvio: si se retira el dinero como un incen
tvo, las personas no van a presentarse a trabajar. No puede decirse 10 mismo de ia
remoci6n de metas, enriquecimiento del puesto 0 ia parlicipaci6n.
CAPITULO 15 Como motivar a los empleados _ 559
LOS GERENTES RESPONDEN A liEl DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 1
Empleados motivados llevan a un negocio motivado. En mi empresa, he
descubierto diferentes hknicas que cuando se emplean de manera apropia
da, dan como resultado empleados muy motivados y responsables. En el
caso de ASSI, primero dividirfa a mis empleados en equip os espedficos
para cada trabajo del cliente, designando a una persona de cada grupo
como lider del equipo. 1310 ella seria el enlace entre ASSI y el cliente. El
lider del equipo serfa responsable de escuchar los requerimientos del
c1ieTI'te, hacer preguntas especificas, actualizar a1 cliente en el avance de
su trabajo y transrnitir toda la informacion pertinente ala gerencia y a los
miembros del equipo. Esto aseguraria que las tareas requeridas se estan
cumpliendo. El papel delUder del equipo se asignaria para cada proyecto
individual y luego se cambiarfa entre otros integrantes calificados del equipo.
Como propietario, participarla en cada equipo para observar su trabajo, darles
asesorla y escuchar sus ideas 0 preguntas. Llamo a este tipo de administraci6n
MBWA 0 adrninistrad6n por "caminar de aquf a alia, en el campo de batalla" traduci
do de su nombre en ingles. Considero esta interacci6n entre patr6n y empleado como
una forma muy efectiva para mantener a los empleados motivados y entusiastas en 10
que hacen. La MBWA permite a sus empleados saber que son parte integrante y que
tienen un gran intens en las operaciones. Puesto que los empleados son tecnicos
altamente especializados, tambien celebraria reuniones tecnol6gicas mensuales en las
que pudierarnos sentarnos y discutir los avances tecno16gicos que se desarrolian en la
industria de la arquitectura. Tambien me asegurarfa que nuestra organizaci6n cuente
con un presupuesto espedfico para la adquisicion de programas de computo, maqui
naria y otra literatura importante.
Ademas, establecerfa con toda claridad entre mis empleados que el c1iente es el
verdadero "jefe" de nuestra organizaci6n. AI escuchar a nuestro "jefe" podemos
aseguramos de que sus necesidades son satisfechas con la mayor eficiencia y efectivi
dad posibles y que los niveles de calidad y servicio de la compania se mantienen.
Por ultimo, estableceria daramente a los empleados que conforme la compania
tenga exito, todos tendremos exito. Por medio de nuestro trabajo duro, creatividad y
sacrificio, todos saldremos beneficiados.
Kevin L. Thomas
Jefe Ejecutivo de Operaciones y Director de Recursos Humanos
Thomas Classic Car Care and Pressure Cleaning, Inc.
Greensboro, Carolina del Norte
560 0 PARTE 5
LOS GERENTES RESPONDEN A "EL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
En este caso, enfrento una situaci6n en la que es normal que mis tecnicos no
tengan identidad alguna con la compaiUa, mi meta principal para motivar a
estas personas seria generar un sentido de "pertenencia" ala compaiua y
hacer que el puesto que estas personas desempenan tenga sentido para ellos
en el contexto del papel que desempena en la compania como un todo.
Creo que Vic puede aprender mucho de su experiencia anterior con la
arquitectura comercial y la compania de construcci6n. Parece que la
fuente del desagrado con su anti guo empleo fue una combinaci6n de la
sensaci6n de que su carrera avanzaba demasiado despacio y la falta de
disposicion por parte de sus companeros de trabajo, al considerar sus ideas
como carentes de la importancia suficiente como para tomarlas en cuenta. Es
evidente que Vic tiene talento, solo basta ver la hoja de resultados financieros
de ASS! para determinarlo.
Si yo estuviera en la posicion de Vic, estableceria un plan de incentivos para mis
empleados que tuviera metas medibles faciles de comprender. El enfasis estaria en
recompensar a los empleados con base en los aspectos de operacion de la que sean
responsables. Pero tambien entregaria bonos "simbolicos" si la compania como un
todo tiene buenos resultados. Si la identidad de los h ~ c n i c o s se deriva de su ocupa
cion, parece prudente reforzar en sus mentes que la compensacion estara, hasta cierto
grado, vinculada a que tan bien se desempenan en el puesto.
Tambien examinaria los paquetes de beneficios que los empJeados de otras
companias en posiciones similares estiln recibiendo. Si mis empleados han de desarro
]Jar una identidad con la compaiUa, quiero asegurarme de que no sea una identidad
de menospreciar al personal. Aparte de bonos de incentivos a corto plazo basados en
la consecuci6n de metas medibles, tambien estableceria "beneficios de la carrera" que
se aplicarian despllE?s de algunos anos y que seguirfan acumuhindose conforme un
empleado tuviera mayor antigiiedad. Lo que buscaria lograr es dar a los empleados
un sentido de haber "invertido" en la compania y comprender que los resultados de
esta inversion crecen con el tiempo de servicio y que pierden algo si dejan la empresa.
Creo que en este caso se me da la oportunidad de retener a las personas a quienes
en verdad considero valiosas durante el tiempo que quiera. Ninguna firma ha tenido
exilo al generar un sentido de pertenencia a un equipo con s610 "hacer un trabajo"
para cualquiera. Un sistema basado en bonos de incentivo, beneficios a largo plazo y
un entorno de trabajo orientado a equipos debe ayudar a que los tecnicos consideren
que son parte de algo mas grande que su propia descripci6n de puesto.
Ian Stewart
Director Ejecutivo
Princeton Review of NW, Inc.
Seattle, Washington
CAl'liULO J5 C,\,no motivM" 10\ l'l11pl('"d", 561
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objctivos de aprendizaje presentados en
la pagina 528.
1. La motivacion es la disposicion de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcan
zar las metas de la organizacion, a condicion de que la capacidad del esfuer 1O
satisfaga alguna necesidad individual. EI proceso de motivacion se iniciacon unil
necesidad insalisfecha que crea tension e impulsa a un individuo a buscar melas
que si son a1canzadas, satisfaran la necesidad y reduciran la tension.
2. La teoria de la jerarquia de las necesidades establece que existen cinco necesidades:
fisiologicas, de seguridad, social, estima y autorrealizaci6n que las personas tratan
de satisfacer en una progresi6n ascendente. Una necesidad 10 suficientemente sa
tisfecha, ya no motiva.
3. La teorla X es basicamente un punto de vista negativo de la natura lela humana, su
poniendo que los empleados tienen desagrado por el trabajo, son perezosos, evitan
las responsabilidades y debe obligarseles a trabajar. La teoria Y es b,hicamente positi
va, suponiendo que los empleados son creativos, buscan la responsabilidad y pueden
ejercer autodirecci6n.
4. La teo ria de la motivacion-higiene establece que no todos 105 factores de trabajo
pueden motivar a 105 empleados. La presencia 0 ausencia de ciertas caracteristicas
en el puesto, 0 facto res de higiene, solo pacifican a los empleados y no conducen a
la satisfacci6n 0 motivaci6n. Factores que las personas encuentran intrinsecamente
recompensantes, como ellogro, el reconocimiento, la responsabiJidad y el creci
miento actuan como motivadores y producen satisfaccion en el empleo.
5. Las personas con gran necesidad de logro prefieren puestos que presentan respon
sabilidad personal, retroalimentaci6n y riesgos moderados.
6. Las metas motivan a los empleados al proporcionarles marcas de trabajo especificas
y desafiantes para guiar y estimular el desempefio.
7. La teorra del reforzamiento resalta el patron en el cual las recompensas son admi
nistradas. Establece que solo el reforzamiento positivo, no el negativo, debera em
plearse y 5610 para recompensar el comportamiento deseado. La teorfasupone que
el comportamiento es causado por el entorno. La teo ria de establecimiento de
metas contempla la motivacion como proveniente del establecimiento de prop6si
tos internos del individuo.
8. Las organizaciones han intentado disefiar puestos motivantes al utilizar la amplia
cion del puesto, el enriquecimiento del puesto y el modelo de caracterrsticas del
puesto (JCM, por sus siglas en ingles). La ampliacion del puesto es el crecimiento
horizontal de un trabajo que incrementa el ambito del puesto, el numero de tareas
requeridas diferentes y la frecuencia con la cual estas tareas se repiten. EI enriquecimien
to del puesto es la expansion vertical de un puesto que incrementa su profundidad,
que es el grado del control que los empleados tienen de su trabajo. EI modelo JCM
propone que los puestos tienen cinco dimens]ones centrales (variedad de habilida
des, identidad de la tarea, relevancia de la tarea, autonomia y retroalimentacion)
que pueden combinarse para crear puestos mas motivantes.
9. En la teoria de la equidad, los individuos comparan las aportaciones y resultados de
su trabajo contra los de otros que son importantes para el. Si perciben que esUin
subrecompensados, la motivacion en su trabajo declina. Cuando las personas per
ciben que estan sobrerrecompensadas, con frecuencia son motivados a trabajar
con mas ahinco para justificar la paga que reciben.
562 PARTE 5 Direccion
10. La tcoria de las expeclativas cstablecc que un individuo tiende a aCluar de cierta
manera con base en las expectativas de que el acto vendra seguido de un resultado
dado y en 10 atractivo que ese rcsultado sea para el individuo. Sus principales com
poncntes son las rclaciones entre csfucrzo y dcsemperio, desempcno y recompen
5as, y recompensa5 y las melas individualcs.
11. Las practicas gercnciales que probablcmente generen mas empleados motivildos,
comprenden reconoccr las dircrencias individuales, ajustar los puestos a las perso
nas, emplear metas, asegurandosc que los empleados perciban esas metas como
alcanzables, individualizar las recompensas, vincular las recompensas con el des
empefio, vcrificar el sistema de recompensas en busca de equidad'y comprender
que el dinero es un incentivo importante.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Describa brevemente el concepto de ,motivacion y explique el proceso de motivacion.
2. lCual es el papel del gerente para inducir en la motivacion?
3. lComo pueden afectar sus necesidades la edad, la etapa en la carrera, ubicacion
geogrMica y tamano de la organizacion, de acuerdo a la jerarquia de Maslow?
4. Si usted acepta las premisas de la teoria Y, lcomo motivaria a sus empleados?
5. Describa las necesidades en la teoria de 'as tres necesidades.
6. Identifique el mayor numero de tipos de recompensas que Ie sea posible y que los
gerentes puedan emplear para motivar a sus empleados. Al decidir cual emplear,
lcomo podrfa aplicar la teoria de las tres necesidades, la teoria de las metas, la teoria
del reforzamiento, el modelo de caracteristicas del puesto, la teoria de la equidad y
la teo ria de las expectativas?
7. lQue papel desempefia la percepcion en (a) la teo ria de las expectativas, (b) la
teo ria de la equidad y (c) la teoria del reforzamiento?
8. Explique las implicaciones motivacionales que la teoria de las expectativas tiene
para la practica gerencial.
9, lQUe impacto tiene la diversidad de la fuerza de trabajo en las tecnicas motivacionales
empleadas por los gerentes? lLos gerentes podrfan emplear cualquiera de las teorias
de la motivaci6n para apoyar los esfuerzos de una fuerza de trabajo diversa? lComo?
10. l Cuilles son a Igunas de las ventajas de emplear el pago por desempeno y los
ESOP para motivar el desempeno de. los empleados? lCuales son algunas de sus
desventajas?
PREGUNTAS PARA DISCUSION
lUn individuo con alta necesidad de logro seria un buen candidato para una posi
cion gerencial? Expliquelo.
2. La mayorfa de nosotros tenemas que trabajar para ganarnos la vida (rener un trabajo
remunerado) y el trabajo es una parte central de nuestras vidas. Entonces, [por que los
gerentes deben preocuparse tanto por los problemas de motivacion de los empleados?
3. [Que 10 motiva a usted a tener un muy buen desempeno en una tarea especifica?
Explfquelo empleando cua!quiera de las tearias de la motivacion.
4. Si tuviera que desarrollar un sistema de incentivos para una pequer,a empresa ma
nufacturera, lque elementos, de que teorias de la motivaci6n emplearia? [Por que?
iSeria su eleccion de sistemas de incentivos el mismo 51 se tratara de un labocatorio
de investigaci6n medica? Expiiquelo.
CAPiTULO 15 Como motivar a los empleados 563
5. Enumere cinco criterios (por ejemplo pago, reconocimiento, trabajo desafiante,
amistades) que son mas importantes para usted en un trabajo. Clasiffquelos por
importancia. Separelos en grupos pequenos y compare sus respuestas. l..Que patro
nes, si los hay, encontr6?
EJERCICIO DE AUTOEVAlUACION
lQue necesldades son mas importantes para usted?
Instrucciones Clasifique sus respuestas para cada una de las siguientes preguntas. La
respuesta que es mas importante 0 mas valida para usted debe recibir una calificaci6n
de 5, ia siguier:l1e un 4, la siguiente un 3, la siguiente un 2 y la menos importante 0
menos valida debe recibir un 1.
Ejemplo:
EI trabajo que mas me gusta comprende
A ~ Trabajar solo.
B -L. Una combinacion de tiempo dedicado a personas y tiempo para trabajar solo.
C ~ Pronunciar discursos.
D ....2...... Discutir con otros.
E --L Trabajar al aire libre.
1. En general 10 mas importante para mf acerca de un trabajo es si
A EI pago es suficiente para satisfacer mis necesidades.
B Me proporciona la oportunidad de hacer amistades y buenas relaciones
humanas.
C __ Es un puesto seguro con buenos beneficios para los empleados.
D __ Me da libertad y la oportunidad de expresarme.
E Existe oportunidad de desarrollo con base en mis logros.
2. Si fuera a dejar un empleo, probablemente 10 harfa porque
A Es un trabajo peligroso, como trabajar con equipo inadecuado 0 malas
condiciones de seguridad.
B Seguir trabajando es cuestionab1e por incertidumbres en las condiciones
del negocio 0 fuentes financieras.
C Es un trabajo que las personas menosprecian.
o . Es un trabajo de una sola persona permitiendo pocas oportunidades para
dlscutir e interactuar con otros.
E EI trabajo carece de significado personal para mi.
3. Para mi las recompensas mas importantes de trabajar son aquellas que
A Parten del trabajo mismo: asignaciones importantes y desafianles.
B Satisfacen los motivos basicos por los cuales las personas lrabiljan: buenZl
paga, un buen hogar y otras necesidades econ6micZlS.
C Son proporcionadas par los beneficios: como segura de gas los medicos,
tiempo libre para vacaciones, seguridad para el rctiro, elcetcra.
D Rcflcjiln mi habilidad: como scr rcconocido par ('I lrilbajo que hilgO y Sd
ber C]ue soy uno de los mcjorcs en la compania 0 profesi6n.
E Provicnen de lOS aspcclos humanos del trabajo: es decir, la oporl unidild de
hacer 'lmigos y scr un micmbro va!io5o de lin cC]uipo.
564 P;\RTE 5 Dirccci6n
4. Mi estado de animo se veria mas afectado en un trabajo en el que
A EI futuro fuera incierto.
B Dtros empleados recibieran reconocimiento por hacer la misma calidad de
trabajo y yo no.
e Mis compaiieros de trabajo fueran poco amistosos 0 existieran dificultades.
o _ ~ Me sentirfa presionado y con pocas posibilidades de crecimiento
E __ EI entorno de trabajo fuera malo: no tuviera aire acondicionado, estacio
namiento insuficiente, malas condiciones de espado e iluminacion, insta
laciones sanitarias insatisfactorias.
5. AI decidjr si aceptar 0 no una promocion, me preocuparia mas si
A EI trabajo fuera fuente de orgullo y se considerara con respeto por los
demas.
B Aceptar el puesto constituyera un albur de mi parte y pudiera perder mas
de 10 que ganara.
C ~ _ Las recompensas econ6micas fueran favorables.
o __ Me agradaran las nuevas personas con las que trabajara y si pudieramos
lIevarnos bien 0 no.
E _ ... Pudiera explorar nuevas areas para hacer un trabajo mas creativo.
6. EI tipo de trabajo que produce 10 mejor en mi es uno en el que
A Existe un espiritu familiar entre los empleados y todos compartimos los
buenos momentos.
B Las condiciones de trabajo (equipo, materiales y ambiente) son fisicamen
te seguros.
e _._ La gerencia es comprensiva y hay pocas oportunidades de que pierda mi
trabajo.
o Puedo ver los resultados de mi trabajo desde el punto de vista de valores
personales.
E . _ ~ . Existe un reconocimiento por lOS resultados.
7. Considerarfa cambiar de empleo si mi posicion actual
A No ofreciera seguridad y beneficios correspondientes.
B No proporcionan una oportunidad de aprender y crecer.
e No proporcionan reconocimiento porTli desempeiio.
o No permitiera establecer contactos personales estrechos.
E No proporcionara recompensas economicas.
8. La situaci6n de lrabajo que me provocarfa mas tension serra
1\ Tener lin desacuerdo serio con mis companeros de trabajo.
B Trabajar en lin ilmbiente de lrabajo inseguro.
C Tener un supervisor imprevisible.
o No poder cxprcsMme.
E No ser reconocido por IJ calid,ld de Illi trabiljo.
9. l\(epUri,l unJ nueV,1 posicion 51
1\ Ei pucslo [Liese un rOlo p i l r ~ mi pOlellci,ll.
B EI nuevo trJbajo me olrecicra mcior slieido y un mejor ,1mbiente fisico.
(,\PI I ut 0 I) e(lll\[) I1:O[lV.lf" 1o, l'l1;pll'"du, 565
C EI nuevo lrabajo luviera scguridad y me ofreciera buenos beneficios a lar
go plaza.
D La posici6n fuera respetada par otras dentro de la organizaci6n.
E Existiera una buena probabilidad de que las relacioncs con companeros de
trabajo y asociados en la empresil fueran buenas.
10. Estarfa dispucsto a trabajilr tiempo exlra si
A EI trabajo fuera dcsafiante.
B Necesitase el ingreso adicional.
C Mis companeros de trabajo tambien trabajaran tiempo extra.
D Deberia hacerlo para conservar mi empleo.
E La compania reconociera mi aportaci6n.
Acuda a la pagina CC-l para instrucciones de calificaci6n y su clave
Fuente: George Manning y Kent Curtis, Human Behavior: Wily People Do What They Co (Cincinnati, OH; Vista Systems/
Southwestern Publishing, 1988), pags. 17-20. Con aulorizac;6n.
EJERCICIO DE DILEMA ETiCO
Los dilemas eticos pueden surgir por la forma GOmo las organizacianes disenan sus
programas de incentivos que supuestamente deben alentar altos niveles de desempeno
en los empleados. Lea la siguiente descripci6n de una de estas situaciones:
Usted ha sido contratado como un representante de ventas telefonico en la
agencia de viajes Aventuras Creativas en Dover, Delaware_ En este puesto
los clientes lIaman y Ie dicen a donde quisieran iL Usted se encarga de
programar vuelo$ en avion, frecuencias y tarifas en su computadora y ayu
da al cliente a elegir que es mejor para el, de acuerdo a sus necesidades.
Con frecuencia los clientes tam bien necesitan ayuda para reservar un auto
de alquiler 0 encontrar alojamiento. Y usted esta mas que dispuesto a ayu
dar. Sin embargo, todas las compaFifas arrendadoras de autos y los hoteles
con frecuencia celebran concursos entre los representantes de ventas que
reservan un mayor numero de autos para una compania en particular 0
para una cadena especffica de hoteles. Las recompensas son muy atracti
vas. Por ejemplo, en una compania arrendadora de autos, si usted contrata
s610 20 clientes durante un mes, su nombre se incluye para un sorteo de
2,500 d6lares. Si consigui6 100 clientes el premio sera de 10,000 d6lares. Y
si consigui6 200 recibiria unas vacaciones gratis en el Caribe durante cua
tro dfas. Asi que los incentivos tienen e: atractivo suficiente para alentarlo a
"guiar" a los clientes hacia esas compafifas aun cuando no pudieran ser las
mejores 0 las mas econ6micas_ Su supervisor no desalienta la participaci6n
en estos programas.
PREGUNTAS
1_ LVe usted algo de "malo" en esta situac:6n? Explfquelo_
2. LQue prob'emas eticos contempla usted en esta situaci6n para (a) el empleado,
(b) la organizaci6n y (c) el cliente? .
3. LComo podria disenar una organiza::i6n un programa de incentivos por desempe
no que aliente altos niveles de desempeno sin poner en riesgo 121 etica?
566 PARTE 5 Direccion
1;21


Valdosta. Georgia
A: Linda Bustamante, Gerente de Operaciones
DE: Matt Carlile, Supervisor de Turno
ASUNTO: In dice de Rofixi6n de Comoreros
Undo, necesito tu ayuda. Como sabes, tenemos dificultades para retener 0105 camare
ros durante un periodo conveniente. Poreee que apenas acabo de entrenarlos, se mar
chan. Los dos estamos de acuerdo en que nuestros camareros son un e/emento clave en
el compromiso de 10 compafi(a para prop arcionor un exeelente servicio a/ cliente. Pode
mos tener 10 mejor comida de 10 ciudad, pero si nuestros camareros no estan motiva
dos a proporcionar un servicio exeelente, no tendremos c1ientes.
5i bien estas posiciones pagan solorio minima, tu y yo sabemos que un camarero
motivodo puede gonor dinero odicional con las propinas de los c1ientes. Pero poreee
que ni siquiera esto es suficiente para motivorlos. ,Que sugieres que haga? Jienes
algunos ideas de como motivar mejor a los camareros? Me gustar[a que me anota
ras algunas ideas (por favor que no sean mas de dos paginas) y que me las hagas
lIegar tan pronto como sea posible. Muchas gracias por tu ayuda .
....
Este es ur. caso fieticio de 10 podrfa ser una situaci6n real. Fue elaborado can
didacticos y su intenci6r. no s de reflejar positiva 0 negativamente las practicas
vas ae La Mexican Kitchen.
CAPfTULO 15 Como motivar a 'os Empleados 561
Nordstrom Inc.-Leccianes sabre como
nlotivar y como no motivar a los empleados
Nordstrom Inc. es una gran tienda de departamentos de ventas al menudeo que
comercializa lineas de ropa de alta calidad, accesorios y calzado para hombres,
mujeres y nmos. Sus tiendas se ubican principalmente en el noroeste y el oeste estado
unidense, si bien recientemente extendieron su participaci6n al medio oeste y la costa
oriental. La reputaci6n de servicio al cliente de Nordstrom es legendaria en toda la
industria de tiendas de departamentos. Y se esmeran en prestar un servicio al cliente
superior. Desde musica de piano en vivo (nada de musica grabada) en las tiendas,
hasta servicios de guardarropa para que kls clientes no tengan que llevar cargas
adicionales mientras hacen sus compras, 0 localizar y entregar la mercanda que un
cliente_desea si una tienda no tiene en lnventario pero en otra si, a los empleados
de Noftlstrom se les foment a hacer 10 que sea necesario para complacer a sus
clientes. Las personas de ventas son invitadas a llamar a los clientes y agrade
cerles sus compras y enviarles notas personales mencionando nuevas line as
y planes de ventas con descuentos especiales. La cultura de la organizaci6n
insiste firme y frecuentemente en que el servicio al cliente es algo mas que
una so:nrisa amable y estar disponible.
Para poner en pnictica este nivel de servicio, los empleados de
Nordstrom son mucho mas numerosos a nivel de piso que los de cualquier
cadena de tiendas de tamano comparable. Tambien proporciona intensas
sesiones de entrenamiento y seminarios motivacionales para su personal de
ventas. Tambien, las personas experirnentadas en ventas son enviadas a las nuevas
tiendas para entrenar al nuevo personal en los habitos Nordstrom. La compania
"respira y vive" el servicio a sus clientes.
Sin embargo esta gran dedicaci6n a un servicio a clientes superior no siempre ha
tenido buenos resultados. En anos recientes, los empleados se han quejado de que
estan bajo demasiada presi6n para cumplir con las metas de ventas y poner una "cara
feliz" todo el tiempo. Un estricto c6digo de vestido obligatorio para el trabajo se ha
percibido por parte de algunos empleados como lirnitante a su individualidad.
algunos empleados afirman que no siempre son compensados por trabajar
tiempo extra 0 por cumplir con obligaciones adicionales. Para asegurar que
Nordstrom cumpliera con las leyes estatales y reglamentos relativos al problema de la
compensaci6n, el Departamento de Trabajo del estado de Washington ha emitido una
orden en contra de la compania, obligandola a cambiar sus practicas sobre el trabajo
en tiempo extra.
PREGUNTAS
1. La compania pan'cia ir muy bien en terminos de "vivir" y apoyar su compromiso de
proporcionar un servicio al cliente superior. Entonces, i.por que cree usted que los
emplcados estab,m insatisfechos?
2. Explique esta situ'ICion emplcando la tcoria de las cxpcctativas_
3. Emplc.mdo sus l'onocimientLls del modl'lo de las caractcristic,1s del Pllcsto, i.como
redisci'taria el pucsto de una persona de ventas pam hacerlo m,is motivantl'?
Fuentel: e""do en Fr.ncine Schw.del, "Nordstrom's Push E"I Will Tesilis Renown lor Ihe Best Service", Woll Sireet
Journal, 1" de de 19139, A1+; Churlen-Marmer Soloman, "Nightmare ,ll rCr1of!nt'l JOllrtl17/,
septiembrc de 1992, pags. 76-83; Nordstrom, Inc., Inlorme Ana,l, 1993.
56B f'AR"JE 5 DlIl'ccion
Pedaleando hacia la fama
Tres semanas de dolor y castigo constante que exige niveles extremos de valor, tole
rancia y motivacion. As! es como los participantes en la Tour de France describen por
10 que deben pasar. Es Hamada la carrera mas importante de bidcletas del mundo. Es
una carrera en la que cada participante debe tener una fuerza increfble, una gran
cantidad de valor y poseer un nivel de tolerancia fenomenal.
Los dclistas que participan en la Tour pertenecen a equip os patrocinados por
empresas comerdales. Estos equipos existen, sin embargo, para ayudar a que su
"estrella" gane la carrera. Por regia general s610 1.1110 0 dos miembros de un equipo
tienen posibilidades de ganar. Los otros son dclistas que estan alii para ayudarlos.
Presionan a los lideres para marcar el paso y se apoyan unos a otros a seguir
adelante. No es de sorprender, que el ganador de la Tour tradicionalmente
entregue el premio de 400,000 d61ares a sus companeros de equipo. Sin
embargo, el ganador no se va a casa con las manos vadas. Sus
patrocinadores corporativos pagan a los atletas estrellas salarios de millo
nes de d61ares y un ganador de la Tour esta en posici6n de ganar mas
millones en apoyos comerciales.
lQue define a la Tour de France como uno de los mas importantes
acontecimientos deportivos en el mundo y como una prueba a la motivaci6n
y fortaleza individual? En primer termino, esta la veloddad. Estos cidistas
sobre dos angostas rued as pueden alcanzar veloddades de mas de 90 kilometros
por hora. Un corredor dice que es la emocion maxima el ir aprisa. Pero tambien existe
el peligro de un accidente. La inseguridad y el peligro potencial asociados con la
veloddad y fallas del equipo propordonan a los partidpantes su dosis de "vivir al fila
de la navaja". Sin embargo, 10 que en realidad coloca a la Tour en un sitio aparte es la
prueba de tolerancia casi sobrehumana. Durante tres semanas, la Tour rued.a y rueda
cruzando ciudades y pequenas villas. Los corredores se presionan allfmite y en
ocasiones mas alia, por una ruta que cubre mas de 4,200 kilometros. Pedalean hasta
240 kilometros. diarios, seis horas al dia, hasta que llegan a la linea de meta en Paris.
Algunos describen la experiencia como correr un mara ton, levantarse y volver a
correrlo al dfa siguiente, y as! sucesivamente. Se requiere un nivel enorme de habili
dad atl!tica y de energfa, asi como disdplina mental y experiencia. Tambien se requie
re conocerse a sf mismo muy a fondo. Los corredores de exito deben conocer sus
cuerpos, su estado mental y 10 que pueden y no pueden hacer. Es un desafio que
aquellos que participan en la carrera enfrentan can gusto.
PREGUNTAS
1. En esta situacion, lque pape! desempena el equipo al motivar niveles extrilordinarios
de desempeii.o de los individuos? LQue implicaciones puede ver de esto para la ge
renciil?
2. Emplee]a teoria de las expectativas para explicar la motivaci6n de un individuo para
competir el1l<1 Tour de France.
3. LA que nivel de la jerorqufa de las necesidades de Maslow considcra que csta
da la participaci6n en la Tour de Fronee? Discutalo.
ruente: "Test of Cour.ge-Tour de ABC News Nightline. 21 de Julio de 1994.
CAPiTULO 15 C6mo motivo' " 101 cmplc.1dm 569
DESPUES DE lEER ESTE CAPiTULO,
SERA CAPAZ DE:
1 Expllcar la diferencla entre
gerentes y Hderes
2 Resumlr las conclusiones de la
teoria de los rasgos
3 Describir los diversos estilos de
comportamiento que emplean
los Ifderes .
4 Identificar los dos
comportamientos de liderazgo
fundamentales y los cinco
estilos de liderazgo clave en el
grid gerencial
5 Describirel modelo de
contingencia de Fiedler,
6 Explicar la teoria situacional de
Hersey-Blanchard
7 Resumir el modelo de la ruta
meta
- 8 Explicar la teorla de la atribucion
delliderazgo
9 Describir las caracterlsticas
clave de los Ifderes
carismaticos
- 10 Comparar et liderazgo
transaccional y el
transformacional
11 Identificar las diversas fuentes
de poder que un Ifder podrfa
poseer
12 Explicar las diferencias de
genero y culturales en el
liderazgo
13 Explicar cuando los Hderes
podrian no ser ten importantes
i_
Liderazgo
El dilema de un gerente
Hungria, esta muy distante geogrMica y culturalmente de Warren,
Pennsylvania. Y George P. Loranger, director ejecutivo de Loranger Manufacturing
Corporation, un fabricante de automotrices, pronto sabra si exis
ten otras diferencias al dirigir a sus empleados que son parte de una cuitura
diferente.
1
Como muchos de los antiguos paises comunistas de Europa
Hungria enfrenta cam bios espectaculares en la forma como se hacen negocios y
se practica la administraci6n. Puesto que los obreros hungaros estan acostum
brados a que alguien mas tome las decisiones, que se les diga 10 que hay que hacer
ya un ::stricto sistema de controles centralizados, Loranger tendra que ajustar su
estilo de
\
511
Loranger Manufacturing Corporation es un negocio familiar en el oeste de
Pennsylvania con unos 350 empleados e ingresos por abajo de los 50 millones de d6la
res. Antes del verano de 1994, la compania no producfa fuera de su sede. Actualmente,
sin embargo, Loranger es un negocio multinacional estadounidense con una oficina en
Budapest y una enorme fabrica en Szekesfehervar.
Loranger Manufacturing termin6 en Hungria porque su principal cliente, Ford Motor
Company, alent6 fuertemente a la compania para que se hiciera internacional. Ford
experimentaba para ver si podia imitar la estrategia japonesa de establecer
operaciones en paises extranjeros teniendo a sus proveedores cerca. Esta
estrategia reduce costos iniciales, mantiene niveles de cali dad cons
tantes, permite compartir tecnologfa y ayuda a cumplir con los
requerimientos de volumen locales. Loranger se preocupaba de
que Ford Ie quitara el negocio a nivel domestico si su companla
no podia cumplir con sus requerimientos en el extranjero, as!
que emprendi6 un viaje al otro extremo del mundo.
Loranger traslad6 a su familia a Hungrfa para que pudie
ra supervisar personalmente las operaciones de la fabrica
hungara, que habia sido una antigua base militar sovietica.
La compania, que se conoce en Hungrfa como Loranger Ipari
Kft., ya cuenta con 150 empleados. Se espera que las ventas
Ileguen a los 10 millones de d61ares durante su primer ano de
operaciones. No obstante, Loranger debe ejercer el liderazgo
adecuado para estar seguro que su nueva operaci6n multina
cional tenga exito. lComo podria serle utilla comprension de las
teorias delliderazgo situacional?
iQUE HARiA USTED?
Tal vez Loranger enfrenta el mayor reto a su liderazgo en su carrera. Para que su nueva
empresa en Hungrfa tenga exito, tendra que ejercer un liderazgo efectivo en sus em
pleados hungaros. iPor que es tanimportante eJ liderazgo? Los Ifderes de las organiza-
ciones son los que hacen que ocurran las cosas. Pero si elliderazgo es tan importante,
10 natural es preguntarse, Llos Ifderes nacen 0 se hacen? LQUe distingue a los Ifderes de
los que no 10 son? iCual es el estilo de liderazgo mas apropiado? Y, [que puede hacer
usled 51 quiere que 10 contemplen como un Ifder? En este capitulo, trataremos de con
testar estas y otras preguntas acerca de los lideres.
GERENTES FRENTE A LIDERES
Empecemos por hacer clara la distincion entre gerentes y lideres. Algunos autores en
ejercicio con frecuencia confunden estes terminos que no necesariamente son 10 mismo.
~ A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad
!formal inherente a sus posiciones. En contraste, loslfderes pueden designarse osurgir
I del grupo. Los Ifdcres pueden inlluir en otr05 para que se desempcficn m5s <lili] de I<ls
I acciones dictadas par la autoridad formal.
- (Todos los gercntes deben ser Ifdcrcs? A la invcrsa, itodos los IIdcres dcben ser
gNen:cs? Ya que nadie ha side cilpaz de dcmostrar mediante I') invcsli9ilci6n 0 un
argulllcnlo logico que la capacidad de liderillgo cs un impedimento para un gerente,
podeillos declarar que todos los gerentes idea/mente dcberian scr I f d ~ ~ c s . Sin embargo,
no lodos los Ifderes necesariomente liencn 1(15 capacidaces 0 las l1abilidcldes en olrilS
57 Z PAR, E 5 D'fccc'on
funciones gerenciales y por tanto, no todos deben ocupar puestos gerenciales. EI hecho
de que un individuo pueda influir en otros no nos dice si puede p!anificar, organizar y
controlar. Puesto que (aun si solo es ideal mente) todos los gerentes deben ser lideres, abo r
daremos el tema desde una perspectiva gerencial. Por tanto, la definicion de lideres en
este capitulo se refiere influiren ()yos

Elliderazgo, como la motivacion, es otro tema del comportamiento organizacional
que se ha investigado a fondo. Y casi toda la investigacion se ha dirigido a responder la
pregunta, "Lque es un lider efectivo?". Podemos ver con claridad una evolucion en
nuestra comprensi6n del proceso del liderazgo en las diversas teorlas propuestas para
comprenderlo y explicarlo. Examinemos con mayor detalle las principales teorias que
nos proporcionan una comprension basica del liderazgo.
TEOR.AS DE LOS RASGOS
Pregunte en la calle a la persona promedio que acude a su mente cuando piensa en el
iiderazgo. Es probable que reciba una lista de cualidades como inteligencia, carisma,
decision, entusiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en sf mismo. Estas res
puestas representan en esencia las tegrias de los rasgos delliderazgo. La busqueda de
<;aracteristicas especfficas que distingan .. aun
cuandose hiiyahechode manera mas seria que nuema encuesta callejera, dominaron
los primeros esfuerzos de investigacion del estudio delliderazgo.
LEs posible aislar uno 0 mas rasgos en las personas que se reconocen como Ifderes
(por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela,
Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi) que no poseen quienes no son Ifderes? Tal vez
aceptemos que estas personas se ajustan a nuestra definicion de un Ifder, pero son
individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es valido,
debe haber rasgos especfficos que todos los Ifderes poseen.
Los esfuerzos de investigacion que buscaron aislar estos rasgos dieron como resul
tado muchos "callejones sin salida". I:.os.lQyes.tigadoresng_PLJ.dj.e!c,n.ldentificar una
que siempre distinguieran a los Ifderes de los los lideres
efectivos de los que no 10 son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serle de
rasgos-consistentes y unicos pudieran tener apllcacion para todos los lideres efectivos,
estuvieran aJ mando de los Angeles del Infierno, los Cardenales de San Luis, Federal
Express, Shell Oil, la Cllnica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos 0 la Corpo
rJcion Time-Warner.
Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentemente Qsociadas con
elliderazgo han tenido mas exito. Seis rasgos en los que los Ifderes par.ecen distinguirse
no Ifderes. empuje, __
c.r:!ianza en sf mismos, inteligencia y Estos rasgos se
describen en la tabla 16-1.
Sin embargo, los rasgos en sf mismosno sQrJ.sufi<;;icDles gara.explicar cl jiderazgo.
Lils expliCaCiones basadas exciusivamenle en los rasgos dejan de lado las interacciones
dellfdcr COil sus subordinados asf como los factores situacionales. Poseer las c<tr<lcteris
licas adecuadils solo lacilila que un individuo sea un Ifder dectivo. EI 0 ella lienen que
[omilr las ilcciones debidas. Y 10 que es correcto en Llllil situ,Kioll, 110 necesilriJmente 10
os para olra siluacion dilcrentc. As! que ilUf1qllC hubo lIll reslirgimicntodcl intercs Cil
los r,15905 dur;lIltc lil dCGlda pilsadil, un movimicnto ill1portanlc que "e ilpilrtan de la:,
de los rilsgos se iniei6 desdc lil dccada de los Cliarentil. L.l de)
iidcr,lLgo desde fines de la dccilda de los cuarenla h,lsla Illcdiildos de la de los sescnta,
concciltro ci,los prcfcridos que los licicres.
fideres
Aqw':'lIo) que )011 (,lPd(
illfllllr t'li y qUt'
PO.)('\,1i duto'-id,ld

tcorias de los rasgos
{,lfdl let .1\ qnt'
HJ!jefi d IlllVl't'!I d!'
tItle IH) lo \t)!l
llll'IIUlO 16 [!dl'r,'!l)" 513
TABLA 161
SEtS CARACTERisTICAS QUE DISTINGUEN A lOS LiDERES DE lOS
QUE NO
'
LO SON .
.
1. Empuje. Los Ifderes exhlben un altoJ11vel de esfuerzo. Ilenen un relativamente alta
deseo de logro, son amblclosos, tlenen mucha energia, son ineansablemente perslsten
tes'en:sLiS'activldades y muestran
2. Deseo de dirlglr. Los Hderes tienen un fuerte deseo de Inftulr y dirlglr a otros. Demuestra
iildTs-posicJ6na asumlr responsabilidades. '----------
3. Honest/dad e relaciones de confianza entre,@.[iQDcsus
subalternos al sar sineeros 0 no enganando y al mostrar una alta eonsiste,m;ja.. entre su
palabra y los heehos,
4. Confianza en sl m/smos. Los subalternas yen a sus IIderes como carentes de dudas. Los
Hderes, por tanto, deben mostrar Q.CiJ1fianza en sf misrnos con el fin de convencer a sus
subalternos delo eorrecto de las metas y decisiones.------....
5, '/nteligencla. Los Ifderes daben tener la inteligeneia suficiente para reunir, resumir e
interpretar grandes cantidades de informaci6n; y ser capaces de generar expeetativas,
resolver problemas y tomar las deeisiones eorrectas.
6. Conocimiento relative al trabajo. Los Ifderes tienen un alto grado de eonocimiento _
aeerca cuestiones tecnicas. EI conocimiento profundo
permite a los I[deres tomar decisiones bien informadas y eomprender las implicaciones
de esas decisiones.
Fuente: Shelly A. Kirkpatrick y Edwin A. locke, "leadership: Do iraits Really Matt..?", Academy 01 Management Executive,
mayo de 1991, pags. 4860. '
teorias del comport,,
TEORiAS CONDUCTUALES
mlento
TQorias que identifican
La im'posTbijidaa de encontrar oro en las minas de los rasgos Ilevo a los investigadores a
comportamientos qJe
buscar los comportamientos que exhiben lideres especfficos. Los investigadores se pregun
a los Ifderes
taban si hay algo unico en 10 que los lideres efectivos hacen, en otras palabras, en su
erectivos de 105 que no 10
son,
comportamiento.
Se esperaba que las del co.l!!.P.ortamiento no solo proporcionaran respues ..
estllo autocr;,tlco tas mas definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo, y de tener exito, aportarian
Describe a un lider que implicaciones pnkticas,l!'!!:!}"diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si la investiga.._
por 10 general liende 3 cion de los @.sgos hubiera tenido exito, habrfa
centralizer la autoridad,
"correctas" para asumir el liderazgo formal en las organizaciones, En
aconsejar metodos de
contraste, si Jos estljdios cJ.elS:IJJp.ortamiento decisivas del
lrabajo, tomar decisiones
comportamjento de !iderazgo, ..'l..las ..
uni'aterales y limitar la
Algunos estudios se centraron en los estilos del comportaIDEJlto. Analizaremos bre
_ participaci6n de 105
vemente los tres estudios mas populares realizados en la Universidad de Iowa, en la

Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan.
estllo democnitlco
DEscribe 3 un lider que
EI continuo autocnltico .. democratico '-'-.
liende a involucrar a los
Uno de los Qrimeros delcomportamiento de liderazgo 10 realizaron (;J.orKur.t
subordinados en la to"",3
y sus colegas en la Universidad de lowa.
3
En sus estudios, los investigadores
de :Jecisiones, delegar
aLtoridad, fomentar la
ra ro n tre_LcQJ!lfl.9lt.CiJ:T1 ie.o..t9.LQ.SS. id erazg0: cra t o. y
deCision de metodos de
lajsse0aire. autocrati,co describe a un lider que por 10 general tiende a centra
lra:::ajo y sus metas y a lizar la autoridad, dicta_rnetod_osde trabajo, toma.. decision,es. la
cmplear la EI estilo demg,c;r.atico_pe liderazgo describe a un
l2c:6n como una oportu
dirigente que tiende a inyg!.Llcrar a en la toma de decisiones, c!.e1ffiar
"rcbd pua dirigir.
aientar la participacion en la decision de metodos y metas de y
514 PARTE 5 Direcci6n
cmplca la rClroaiimenlaci6n como una oporlunidad para guiar a los subordinados.
Fina[mente, e[ lIder de estilo laissez-faire genera[mente
pieta Dara tomar sus decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor Ics
parezca. Los comportamientos que pod ria exhibir comprenden el
P!9porcionar [os materiales necesarios 0 contestar preguntas. Lewin y sus colcgas de
Iowa se preguntaron cual de estes tres estilos de Iiderazgo era el mas dectivo.
Con cI fin de conlestar a esta pregunta, [os investigadores entrenaron a diversos
adu[tos que dirigfan grupos de j6venes de clubes infanti[es en cada uno de los estilos.
Rapidamente descubrieron que
al compararlo conel estilo democratico y e[ autocratico. Sin embargo, Iii
c.an.tldad de trabajo rea[izado fue el mismo en grupos cqn y.democrti
tieos. Pero la calidad del t@bajqj
democ"raticOS.Los resultados parecen indicar que e[ estilo delliderazgo democriitico puede
conFilbuir ala cantidad y calidad del trabajo. encontr6 la respuesta a la pregunta
del comportamiento de liderazgo efectivo? Lamentablemente no era tan simple.
Estudios .. democratico del lideril_49Q_moslca
Por ejemplo, el estilo de [iderazgo democratico en ocasiones
produjo nive[es de desempeFio mas altos que e[ estilo autocratico, pero en otras ocasio
nes produjo un desempeno de grupo inferior 0 apenas igual al dellider autocnHico. No
obstante, se encontraron resultados mas consistentes cuando se emple6 una medida
de satisfacci6n de los subordinados. Los niveles de satisfacci6n de los miembros del
grupo normalmente fueron mayores, bajo un autq
crata
4
LSlgnifka estoque [as gerentes siempre deben exhibir un estilo del liderazgo
democratico? lYque ocurrira on los gerentes que no estan acostumbrados a perrhitir
que sus subordinados tomen las decisiones?
Este di[ema 10 estudiaron, basicamente en 10 que respecta a la toma de decisiones,
fi.obert Tanne0baum Y_VV!!rren.. Schmic!t, quienes cjesarr.ol@ron un
(vease la figura 16-1).5 Como usted puede observar en e
l
contin uo,
deL!iderazgQ que van. desde .centrado.en_eLjefe
(autocratico) a la izquierda del e.1
ticOja-Ta-derecha del modelo. Eilfa que comportamiento del continuo emplear,
Tannenbaum y Schmidt propusieron a los gereQtes que observaran sus fuerzas internas
(como la comodidad con la alternativa elegida), @sfuerzas intern as del subordinado (como
la disposici6n a asumir (como pre
siones de tiempo). Sugieren, sin embargo, que los gerentes deben dirigirse a la laJ:9a
1f4iW
Usa Conte dejo su antiguo carrero
como inversionista emprendedoro
para formar un "equipo de ensueiio
de cientfficas" y (undo Shomon
Pharmoceutic":s, Ahara dirige 5U
negocio con uno vision de como
/levar su empreso of exilO, mante
niendo fa confionzo y leoltod de los
dentffico5, medicos y etnobot6nicos
que envio por todo el mundo poro
recopilar dotos y revisor resultados
de sus investigacioneS.
estllo lalssezfaire
Describe a un Hder que,
por regia general, da as"
grupo una libertad
ccrnpleta para tamar
decisior-es y terminar un
lrabajo en la forma que
mejor I('s parclca,
CAPITULO 16 5 7 5
Figura 161 Continuo del comportamiento de un lider
Uderazgo centralizado en
................IIIIIIllos subordinados
Uderazgo centra:izado
eneljefe
t t

Area de IIbertad para
los subordinados
EI gerente
loma la
decision y
la anuncia
EI gerente
"vende" la
i decision
t
EI gerente
y
solieita
1
preguntas I
t
EI gerente
presenta
una
decision
tentat'va
sujeta a
cambios
t
EI gerente
plantea el
problema,
presenta
su ge rencias
y toma Ie
i decisi6n
t
EI gerente
define
limitaciones;
pide al grupo
que tome la
decision
t
EJ gereme
permite que los
subordinados
r0ncionen dentro
de los limites
definidos por el
super'or
Fuente: Reimpreso con autorizacion de Ha/vard Business Review. Una Hustraci6n de IIHow to Choose a Leadership Pattern", pDr >i.obert Tannenbaum y Warren
H. Schmidt (mayojudo 1973). Derechos regimados por el President and Fellows of Harvard College. Tod05 10$ derecho5 resNvados.
debido a la influencia positiva que tal
comportamiento puede tener sobre la creciente motivaci6n de los empleados, calidad
enequipo, clima y ei desarrollo de los empleados.
La naturaleza dual del comp-ortamiento de un lider (esto es, haciendo enfasis en el
trabajo a realizar yen las personas dentro del grupo) es tambien una caracterfstica clave
de las otras dos teorias del comportamiento que queremos examinar.
Estudlos de la Unlversidad Estatal de
.
Ohio
la..m6s c1mplia y diful1cJi(;tqteoria del comportamiento, fue el resultildo de una investiga
c;6n lniciada en la Universidad Estatal de Ohio en la cieead
e
de los Estos estu
dios bus<:pJJaEicJG.f1_tifll:ilJ dirnension.es ,indepclldienles del comportamj"l]to de un lider.
Iniciando con mas. de 1,000 dimensiones, eventualmente redujeron la a s610 dos
calegorias que representaban !a mayor parle del comporlamienlo de liderazgo des-crilo
por los subordinados. L1amaron a eslas dos dimensiones estruc[urQ inicial y colJ.lideracioll.
eHructura Inlclal
EI termino eslUJ.Cil!!:a inL<;.i.!l se refiere ill grado en el eual un lider define y
i [qrddt) ('n d CUd) Ill! ril __e_n_.lil melilS. Comprenck
lidr:r dPlint' y c.':.irucLuLl un CC
1
1l1PQrli1ll1icnlo quc.inlcnLa.orgilnizarellrabJjo, lasrelClciones de trabJ1lQ y 1o:'
P.JfH:l y l'i dl' los ')ubort1! I1lclas. Por c:empio, cllidcr con eslruclllra iniciill asigna il los Illiembros del grupo
p.ILl ,1lclllLar
[<lrC.15 pcHUculares, cspera que n1illllellgilll esLll1dares ddinida:, de
m(:t;,.;).
desempcilo y haee cnrasis en cl curnplimicilto de fech,ls de
576 II PAil I E 5 Dir\'ccioll
EI te,mino cOflsideracion se define en el cual
.que se caracterizan pOI l.il_ y_
ideas v Un Ifder que tiene una consideracion elevada
ayuda a los subordinados con sus problemas personales, es amistoso y accesible, y trata a
todos los subordinados por igual. Muestra preocupacion par la comodidad de sus sub
alternos, su bienestar, posicion y satisfaccion.
Extensas investigaciones basadas en estas definiciones enf9_n1!i!!:()r:U]!!S.!:lrllfcJer
J1\. estructura inicial y consideracion (un Ifder alto-alto) alcanza un
los subordinados mas frecuentemente que aquel que
.J::.alificil ya sea estructurajl1icjalli:l en Sin embargo,
el estilo Por ejemplo, el comportamiento
de un Ifder con gran estructura inicial conduce a mas altos niveles de descontento,
ausentismo y rotacion y mas bajos niveles de satisfaccion en ei empleo de trabajadores
que desempenan tareas rutinarias. Otros estudios determinaron que la consideraci6n
alta se relacionaba negativamente con los indices de desempeno dellider 0 el superior.
En conclus,iQQ, los estudios de la Universidad Estatai de Ohio sugieren que el estilo alto
prod_uce pero existe ufinumero suficiente de ex
cepcior:espara indicarlos
Estudios de la Unlversldad de Michigan
Los estudios de Iiderazgo realizados en el Centro de Investigacion de Encuestas de la
Universidad de Michigan, contemporaneos a los que se realizaron los de la Universidad
tenian objetfVOs
comportamiento de los IfcJ e!..e.sJ ",la..Q9.flP_d
ll
? con la efecti\liclll(.tf.i..rU=.Lclmrnpeno.
EI 911!Qo de ML(:bigan tambien del comportamiento del
liderazgo quelamaron oriei1ta@..91(}gr[lpl!?CJdpsyorientado ala
orientad05 a los emplead05 se describieron como lOS que hacen enfasis en las relaciones
lnterpersonales.1oman -un interes personal en las necesidades desus subordiriadclsy
individuales entre los
9L1ccion, en contraste, tienden a hacer 0 de la tarea del
puesto; basicamentejJor el y consi
deran a los miembros del mismo como fines para ese proposito.
Las Q?nclusiones de los investigadoresde Michigan favorecen a los_lid_eres_orienta
doshacia los empleados,. Los Ifderes orientados a empleados esUin asociados con la alta
productividad del grupo y una mayor satisfacci6n en el puesto. Los lideres a
Iii produccio[1 se asociaron con una I:{aja productividad del grupo y menor satisfacci6n
de los trabajadores.
conceptos que desarrollaron cada uno de eslos tres estudios, proporcionaron la
b.)se para el desarrollo de una red para juzgar y evaiuar los estilos delliderazgo. Demos
Ie un vistazo.
Grid gerencial
I3I<1ke y Mouton desarrollaron un punto de vista bidemcnsional del estilo de liderazgo."
Propllsicron lIll grid gerencial basado ell los estilos dc "preolllpaci6n por las perso
11.];''' y "preoClIpilci6n pOf I.) produccion", que en esellcia reflej,mlas dimensioflcs de la
Ullive'r;,i(bd [statal de Ohio de la consideracioll y eslrucluril inici.{y-;,is ciTrnensloncs de
!ligan de 1,1 oricnlJcion i1 los emplcddos y Ii! orientMi6n il 1.1 produccion.
EI Urid, PfcsclltacJo cn 1<1 figUfil 16-2, linle illieve iOlles posiblcs il 10 l.1[go cle
dd,;t'jc, crcdllcio 81 Ccl1egorias dil en 1,1; ClIilles (aer el cstilo de lidef.lLgo
dl' un director. Eigfid no Illuestra los fesuit,ldos sino los [aclorcs domillzlIlles
\,11 (,1 cn[oquc de UI1 Ifder fC'Uit,ldos.
conslderadon
EI grJdo en el cual una
persona lienc relacioncs
de tr,Jbajo que
zan par confi:mzv nlutllll,
rcspclo POf los ideas de
los ,ubordinados y
cOllsicicra::iol1 par

Itder aitoalto
Un "Licr alto 1.\llLo ('1\
c\trUt lura II':ici.ll (OlliO ell
con:.idcraL!('I[l.
grid gcrcndill
Un,] IPll
hid'inl't\)hHl,1I dl,j
li(kr,l,'qo li,l,,;,)dlJ \.<11 1.1
pOI 1.1\
\' pnl 1.1 pll,l.1tH
till!)

Gr[\[i a!onci6n il las pnrsonas
en uusca de rChlClor:es
satis(nctorias conduCQ a una
orgnnl;acl6n comOda y
amistosu. una alm6sfcm
agraoable Y fllma de lrabajo.
Estllo empobrecldo.
un esfuerzo minimo
hacer que se realice el
reCj:uerido e5 apropisdo
para sostenar la membresi.
de 'a organizaci6n.
EI lcabajo so rcall," por
parson,s rcunidas en comitos,
mtcrdopondoncia por un
"<nleres cornu,.," 01110$
prop6sitos de 13 organizaci611
05tO conduce a relacioncs
de connanw y rcspclo.
las operaciones par el
9
..
de las condiciones de tiabajo
manera tal que los elemenlos
humanos intertieran en grado
mfnlmo.
5,5 Estllo a mllad
del camino.
Organizacion adecuada,
el desempeno 85 posibie
por medio de: equilibno
entre la necesidad de
lIevar a cabo el traba;o y
marJener el bienestar de
las personas a un nive!
satisfactorLo.
Figura 162 EI grid gerendal
1
1,9 E.tlla do club 9,9 hUla do
campo.tre. equlpo.

It':

con autorlzadon de HOlYord Business Revfevv. Una ilu5trcdon de "Breakthrough In Organization Deve!opment",
Blake, Jane 5. Moulton, louis B. Barnes y Lar;y E. Greiner, noviembre-diciembre 1964, pag. 136. Derechos
1964 par el Pre,i:Jent and Fellows of Harvard College; todos i05 derechos reservados.
Aun cuando existen 81 posiciones en el grid, las cinco posiciones clave identificadas
por Blakey Mouton son as siguientes:
1,1. Empobrecido: Ellider un esfuerzo minimo para terminar sus tareas.
9,1. Tarea: EI lider se concentra en la eficiencia de la tarea pero muestra poco interes
por el desarrollo y el bienestar de sus subordinados.
1,9. Club compestre: EI ifder se centra en dar apoyo y ser considerado con sus subordina
dos haciendo a un lado su interes por !a eficiencia en la tarea.
5,5. A mitad del camino: EI lider mantiene una eficiencia adecuada en la tarea y un
bienestar satisfactorio.
9,9. Equipo: EI lfderfacilita la eficiencia en la tarea y un bienestar elevado al coordinar e
integrar las actividades relacionadas con el trabajo.
578 PARTE 5 Direcd6n
Dc eslos dcscubrimienlos, Blake y Mouton los gerentes sc desempe
Lamentablemente, el grid no ofrece respuesta a la
pregunti'l de que hace 11 un gerente un Ifder sino s610 un marco pdfa
conceplualizar el estilo delliderazgo. De hecho, apoye la COIl
elusion de que un estilo 9,9 es el mas declivo en todas las situaciones.
9
Resumen de las teorias del comportamlento
Hemos descrilo los intentos mas conocidos e importantes por explicar elliderazgo en tcrllli
nos del comportamiento. Ha habido otros esfuerzos,1 pero enfrentaron el mismo proble
ma que encontraron los investigadores de Iowa, Ohio y Michigan. Tuvieron poco cdo al
identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento de lideraz,!" y el
desempeno satisractorio del grupo. podfanhacerse afirmaciones generales porque los
cambiaban.. Lo que faltaba a estas
teorias era el reconocimiento de los factores situacionales que influyen en el exito 0 en el
fracaso. Por ejemplo, lhubiera podido la 'tnadre Teresa ser capaz de lograr todo 10 que ha
hecho por los pobres y desafortunados a principios del siglo? lHabrfa surgido Ralph Nader
como lider de un grupo activista de consumidores si hubiera nacido en 1834 y no en 1934,
o en Costa Rica en lugar de Connecticut? Parece poco probable, sin embargo, los enfoques
del comportamiento que hemos descrito no pudieron esclarecer tales factores situacionales.
Yveamos a George Loranger de nuestro dilema inicial de un gerente. lSiempre funcionaria
para el un estilo delliderazgo alto-alto sin tomar en cuenta que se encuentre en Pennsylvania
o en Hungrfa? LQue pasaria con un enfoque 9,9? Este tipo de incertidumbres
cjmo aplicar ciertos estilos de liderazgo entodQs las situaciones lIevo a los investigadores a
de com prend er mejar: el ..
TEORIAS DE CONTINGENCIA
Se hizo cada vez mas evidente para los que estudiaban elliderazgo que predecir el exito
en el Iiderazgo requeria algo mas elaborado que aislar unos cuantos rasgos del Ifder 0
comportamientos deseables. fracaso enJa
d1!jo a La relacion entre el estilo del
liderazgo y la efectividad sugeria que, bajo la condicion Q un estiio de liderazgo x seria
apropiado, en tanto que el estilo y seria mas adecuado para la condicion by el estilo z
para la condicion c. Pero, lcuales eran las condiciones Q, b, c, etcE:rera? Una cosa es
decir que ta efectividad delliderazgo depende de la situacion y otra ser capaces de aislar
esas condiciones situacionales.
No han faltado estudios que intentaran aislar facto res situacionales fundamentales
que afectan ta efectividad del liderazgo. AI revisar la literatura sobre el tema, un autor
eneontro que la tarea a desarrollar (esto es, la complejidad, el tipo, ta tecnologia y el
lamano del proyecto) era una variable moderadora significativa; pero tam bien descu
brio estudios que aislaban facto res situacionales como el estilo del supervisor inmediato
del lider, las normas del grupo, intervalo de control, amenazas externas y estres, y la
cu!tura organizaciona!."
Varios yaJi<!p[E;.s_situ.ig:1QJlf!les. ha n
exito que otros y como resultado, han obtenido mayor reconocimiento. Considerare
mos cuatro de ellos: el modelo Fiedler, la teoria situacional de [a
d.eJ3 yel
EI modelo Fiedler
EI primer modelo ar:npiio.de.cc)f1.tlng".f}c:@_9.sJJJ.cjerazgO flle desarrollado PQ[FXE:dEiedierY EI
!}lodelQ..cJe conting de clf: _grupo efectivo
.;"
modelo de contingen.
cia de FIedler
la teoria de los
grupos efectivos
den de un a!usle adecua
do entre el esliio de
interoctuar de un Hder
con sus subordinodos y (I
grado en c1 eual In
sJuacion da c
lnfluenciZl Zl! :/deL
CAPiTULO 16 UdecilZgo 519
Figura 7 6-3 Escala LPC de Fiedler
Agradable
--- ----
Desagradable
8 7 6 5 4 3 2
Amistoso No amistoso
---
8 7 6 5 4 3 2
Rechazante
---_.
Aceptante
2 3 4 5 6 7 8
Colaborador Frustrante
---
8 7 6 5 4 3 2
Falto de
--- --- ----
Entusiasta
entusiasmo 2 3 4 5 6 7 8
Tenso
--- ----
Relajado
2 3 4 5 6 7 8
Distante
--- --- ----
Cercano
2 3 4 5 6 7 8
Frio
----
Calido
2 3 4 5 6 7 8

---
No
8 7 6 5 4 3 2
Apoyador
--- ----
Hostil
6 5 4 3 2
Aburrido
--- ----
Interesante
2 3 4 5 6 7 8
Buscapleitos
--- --- ----
Armonioso
2 3 4 5 6 7 8
Seguro de
--- ----
Titubeante
sf mismo 8 7 6 5 4 3 2
Eficiente
--- ---
I neficien te
8 7 6 5 4 3 2
Pesaroso
--- --- ----
Alegre
cuest!onnr!o del
compaflero de trnbnjo
menos preferldo (lPC,
I>or ,u, sI91,,, en
Ingles)
Un GJL'!'>th.lI1,lri{) qu\.' Il;ide
\) i)'\(l lli:m.:
J U
d I;!'"
6 7 8
Velado
3 2
Fuente: De Fred . Fiedler y Martin M. Chemerj, LecJtfcrs,llip end Ef{eciiw Monagement (Scott, ForC:'I1),1I1 &. Co, 197-1).
con autarizdc16n de bs autores.
!depende de la conjunci6n apropiada entre el estilo dellfder de inter,Kluar COil sus subor
. dinados y el grado en el cualla situaci6n permite. allfder controlar y ejercer influcnci.l. EI
modelo se_bas1\ s:nla premisa dj':. que eierto estilo delliderazgo sera declivo ell
situaeiones difergn.les. La Qi:)'{t;: es definir esos estilos de liderazgo y las diferentes siluacio
nes y luego idcnlificar las comb:naeioncs de esLilo y Call cl fin de'
comprcnder el modelo de Fiedler, veamos la prilllera de cslas variwblcs: el e,tilo de licierclLgo.
Fiedler propane que un fJctor clave. en ('I exito del lidcrillgo esU\ ell cl csjJlo del
liderazgo basico del individuo. Ineluso sllgiere que cl estilo ell' un,l persoll,l ('s de' tim
tipos (muy parecidos a los cOlllporlallliclltos duales aislados por los tcoricos de! (0111
portall1iento) eslo es, 0 eilidcr .:1 las Ureas 0 J 1,15 i"l'IJciOIlCS, f'dril ll1l'tiir
cl e:,lilo ele un Ifoer, Fiedler des,mol!6 el ctleslionario del compancro de lrabiljo me
nos preferido (LPC, por sus siC]la:, en inglcs). Como se fllue,lr,l en 1.1 16-3, C011
tiene 16 pares de adjctivos colltril:,tal1les. Ricjl' J lOS que' l'll
todos los compancros de trallajo que hdll lellido y que a la pcrJllll,l ron Id
580 PARTE 5 l)irL'((I()"
qge menos J;ii}frutarontrabajar al por Ias.
Basado en las respuestas del cuestionario LPC, Fiedler crela
que podia determinarse el estilo de liderazgo de una persona. LCual es su descripcion
de cada uno de estos estilos?
Fiedler crera que sL ejcompanero de trabajo menos preferido era en termin os
(en otras palabras, una califkacion LPC "alta"), el partkipante esta
ba basicamente interesago en buenas relaciones personales con ese companero de trabajo.
o sea, si describe a la persona con la que seria menos capaz de trabajar en terminos favora
bles, usted se catalogaria como o[i<;;ntaqo.o_[g/qci9f1.1".l,. En contrJls1e,..sl usted tt.al. compane:
lode trabajo menos preferido relativamente d.esfavorables. (una baja califica
ci6n LPC), basicamente en ver que el trabajo se haga;
as! serra etiquetado como orienIC2.Qog /anqreaJ., Fiedler reconoce que hay un pequeno
grupo de personas que caen entre estos dos extremos y que no tienen ningun rasgo de
personalidad perfectamente definido. Otro p.JmlO mas que necesitamos establecer sobre el
estilo de liderazgo es que Fiedler supusoque el estilo de un personaes inClato,
por tanto,.filQ. En otras palabras, si usted.es un Ifder orientado a las relaciones,
Y10 mismo ocurre con los que estan orientados a las tareas.
Despues de que el estilo de liderazgo basico de un individuo se ha evaluado por medio
del LPC,
Fiedler identifica tre.Lc!lmemiQnesC;Qntlngenc@ ..--.ql,lt:, sostiene, 105 factores
sjtl,!acionaies clave para determinar la efectividad Estos son los siguientes:
1. Relaggne.s IIder-miembro: EI grado de confianzayresp,<;to que ios subordinados
tienen por su lider; c;alifjcago_como bueno malo.
2. de la tarea: EI_grado en el cuallas
y....:;_ometen.a como altas 0 bajas.
3. poder: EI grado de irrtlu_er:!s:ia que un Ifder tiene sobre activldades
basadas el poder como hQ.ntratar, despedir, disciplinar, promover y otorgar au

Cada situaci6n de liderazgo debe evaluarse en terminos de est as tres variables de con
tingencia. En suma, al mezclar las variables de contingencia, existen ocho
rentes posibles en las cuales un lider podria encontrarse. (Vease el cuadro al pie de la figura
16-4.) Ademas, clasificae.stas ocho situaciones como muy favorables, moderadomente favo
rab/eso muy desfavorab/e:;, para Como muestra la figura 16-4, las situaciones I, II YIII
5e clasifican como muy favorables. Las situaciones IV, V Y VI eran moderadamente favora
bles. Y finalmente, las situaciones VII y VIII se describieron como muy desfavorables.
Con e fin de definir las contingencias especificas para la efectividad del liderazgo,
Fiedler estudio 1,200 grupos en los que compar6 los estilos del liderazgo orientados a
las relaciones frente a los orientados a las tareas en cada una de las ocho categorfas
situacionales. S::oncluyo orientadosa lastareas tiendena desempenarse
mejor en situaciones muy desiavorables. En contraste, los lideres orientados a las rela
ciones parecen funcionar mejor en situaciones moderadamente favorab!es.
Recllerde que segun Fh,:c:lIe r,. el estilo de liderazgo de un individuo es fiLo. Por tanto,
en realidad 5610 hay.dos formas para mejorar la efectividad dellider. En primer lugarj
usled puede presentar a un nuevo lider que mejor se ajuste a la situaci6n. Por ejemplo,
,i IiI situaci6n actual del grupo se califica como altamente desfavorablc, pero es condu
cida por un lider orienlado a las relaciones, el desempeno del grupo podria mejoriH al
rl'emplaLilr a esa person;l con un lider orientado a las tarcas. La segundil altcmativa cs
cMnbiar la situil(ion pMil que se ajuste al lider. bto puede hilcerse al recstruclurar
IMe\)S, incremcntar 0 rcauc1rel poder que ellider ticne :,obre faclorcs como aumcntos
dc sucldo, prol110ciOllCS y aceiones cJiscipiinilrias.
CAPITULO
relaclones lider
mlembro
EI grada de confi.1f1za y
respNo que 105 5dbordi
nad05 lienen en :;u rider.
estructura de la tarea
EI grada en cl cu,)! las
de tr,lt'),:ljo :,('
sOf'nclc:n a
los.
posicion de podcr
[I de it:thlt)lH i:1 (jill'
un hdcr til.;;ll' !lob!!.'
de poch.'r (01''110
(ontrIILlci6f1, dr:.pi{lo,
dis(iplinJ, y
.lUrnl'nlns de \,ILlfItl.
16 illlCrMl)O 581
Figura 16-4 Descubrlmlentos del Modelo Fiedler
e
........

.
,

.
.

.

, .
, .
.
,
.
,
"........ - ..
..... Orlentado a
Bueno
o
II::
<1J
0..
E
QJ
QJ
'"
o
Pobre
............ '"
Favorable
II ill
Buenas Buenas Buenas
Alta Alta Baja
Fuerte Debil Fuerte
teoria del IIderaxgo
sltuaclonal
Una teorfa de contingen
cia que hace enfasis en la
madurez de ios subalter
nos.
Moderado
IV
Buenas
V
Pobres
Alta Alta
Debil Fuerte
VI VII
Pobres Pobres
Baja Alta
Debil Fuerte
las reladones
VIII
Pobres
Baja
Debil
Como un todo, el analisis de los principales estudios realizados para probar !a vali
dez general del modelo de Fiedler Ilevan a una conclusion generalmente positiva. 8to
eS
J
considerable evidencia gue Pero.tal vez se necesiten varia
bles adicionales para lIenar algunos huecos en el modelo. Ademas, existen problemas
con el LPC y el sentido prtktico del mismo necesita estudiarse. Por ejemplo, la 16gica
subyacente en el LPC no esta bien comprendida y los estudios han demostrado que las
calificaciones LPC de los participantes no son estables.
14
tal vez
[2ersona
L
nO--.Jlueda cambiar su estilo de liderazgo para ajustarse a la situaci6n. Con
fiacen;camriiarsus' estilos para hacer fren
te a las necesldades 0 a una situaclon en particular. Finalmente, contin
son complejas y diffcilesde evaluar Con frecuencianoes
facil determinar en la practica que tan buenas son las relaciones If der-miembro, que tan
estructurada esta la tarea y cuanta posicion de poder tiene ellfder.
15
-I:
desventajas, el modelo Fiedler Q9S
digjr:!.guir el ",stilo y la situacion. Veamos los otrosmo
delos de contingencia delliderazgo. ------.-.-. -- ... -. --. -
La teo ria sltuaclonal de Hersey-Blanc::hard
I
SUn!LdgJg..s modelos delliderazgo se-guidos es lateorfa delliderazgo
sitlJa!:iQn atd. epau) H Blanchard--:
16
Ifliderazgosituacion a I es un teoria
de contingencia que hace enfasis en los subalternos. Elliderazgo de exito se alcanza al
)seleCCionar el estilo delliderazgo correcto, que Hersey y Blanchard sostienen es contin
\.gente del nivel de madurez de los subalternos. Este enfoque se ha empleado como un
instrumento importante de entrenamiento en empresas del grupo de las 500 de Fortune
como BankAmcrica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; y tambien se ha aceptado
ampliamente en todas las ramas del servicio militar estadounidenseY Aunque la teorfa
para probar su va1idez, la inciuimosaqui p_or
__ 5U _i ntuitivo.
582 PARTE 5 Direccion
Elliderazgo situilcional es una teorfa de conLll1geneia que haee enfasis en los subalternos.
EI liderazgo de exilo se alcanza al seleccionar 1.'1 estilo de liderazgo adecuado que Hersey y
Blanchard soslienen es contingente al nivel de madurez 0 disponibilidad de los subalternos.
EI enfasis en los 5ubalteCr)9Spllracteterminarla efeclividad delliderazgo refleja real
l1!e_
rl
teque rechazan en cue_nta 10 que el
liderhaga, la efectividad dependede las aeciones de. sus subalternos. Esta dimension
importante ha side soorevaluada 0 subestimada en la mayorfa de las tcorias delliderazgo.
Ellermino ilimosidon, segun la definen Hersey y Blanchard, fi'?:ia <;apacictildy.diWODibi
lidad de .dE: _dtrigir .s_u.p'r2plo.
las.mismas (]imensiones de liderazgo que Fiedler
idcntific6: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey
y Blanchard dan lU1 paso mas alia al conside[i;l[ cada D.I,1r;:gQlas
combinan estilo.s a
Decir EI lider \il 1
Q1JllQ, diversa? tareas.
y?nqer (alta .tarea-aitar.E:Jec,:joQ): EI Iider .ID.uestriL tanto .<:lir:.e5=tivo .r /
CQ...f1J.Q comPQ[tillJJientQ d_e_apoyo.
Pp.r./J.fiJ2or{bEifj larea-altarelacion): la tom a de
del lider es fac:J.lnaLy.cQIIllioi@r.
Deieqor Ellider proporciona !loca 9lr.ecciQ!l.Q.i!P-QYo.
cornEClnente final de

..B.L Las personas sOl}jncapaces y no estan dispuestaUJ'l.5urnir la par
hacer alga. NO.SQlJ..nl
R;:: incapaces,.
Esta n_motivadas, E.E:i9 actualmente
R3: Las capac:esJ ...
__R4: personas ..Lestan dispu".stas a 10 que se res pide.
Segun 10 teoria situacional
de Hersey-Blanchard, un
Ifder elegirfa 5U esti/o
(diciendo, vendiendo,
porticipondc 0 delegando)
bosada en e! nivel de
disposician 0 madurez de
los subalternos.(Cortesfo de
Motorola Inc)
dlspos/don
La capacidad y disposi
cion de las personas a
asumir la responsabilidad
de dirigir su pro pie
comportamiento.
CAPiTULO 16 Uderazgo 583
Figura 16-5 EI modelo del Iiderazgo sltuaclonal
Estilo de lider
Alto
c
:Q
u
Cll

u
"
o
C
E
"
Cll
t:
o
a.
E
o
u
Alta Baja ,
1< >1
Rl 3"
I
R3 " R2 "
Capaz Capaz Incapaz Inca paz
y y no y y no
dispuesto dispuesto dispuesto dispuesto
R4 II
3
:J
a. u
'"
c
:2
Cll

Disposlcl6n del subaitemo
Fuente: Adaptado de P. Hersey y K. Blanchard, Management of Organizatianal Behavior: Ulilizing Humof) Resources, 4tL cd.
1982, p,ig. 152. Adoplada con "uloriz"cion de Prentice.Hall, Englewood C1ifls, NJ.
La Figura 16-5 integra los diversos componentes en el modelo delliderazgo siluacional.
ConForme los subalternos Ilegan a allos niveles de-dis posicion, ell'der responde 110 solo al
seguir disminuyendo el control sobre las actividades, sino al seguir disminuyendo el com
porlamiento de relacion. En la etapa R1 (baios niveles de disposicion), los suballernos
necesilan direcciones claras y especfficas. En la etapa R2, es necesario el cOlllporlamienlo
de alla tarea y alla relacioll. EI comportamienlo de alla tarea COlllpenS,l 1.1 cJrellcia de
habilidades de los subJlternos y el comportailliento de alla relacion Irala de Ililcer Cjue los
seguidores psicol6gicamente "compren" los deseos del IfdC'r. R3 ue,l problemas
molivacionales Cjue se resuelven mejor medianle un eslilo de ilpOyO, nl) eiircclivo y
parlicip(llivo. Finalmenle, ell la etapa R4, ellider no liene Illucho que i1,lccr purque los
seguidores csliln ciispueslos y son capilces de asuillir la respom.1LJilidilei.
T,ll veL habra observado una eSlrecha 2illlililud enlre los cU,llro eslilos de licicrillgo
de Hersey y Blancllard y las cualro "esquillils" del grid gerel1ci,ll. EI c,lilo de "dc(ir"
equiv,lle allfder 9-1; "vellder" cquiville a 9,9; "parlicipar" cs cquivdlcl1lc ,\ 1,9; Y "de
584 PARI E 5 Dirccci{,n
legar" es_lo mismo que el !ider 1,1. LEI liderazgo situacional es entonces, 5610 el grid
gerencial con una diferencia importante: se reemplaza el 9,9 ("un estilo para todas las
ocasiones") por la recomendaci6n de que el estilo "correcto" se sincronice con la dis po
sici6n de los subalternos? Herss:y_y.BlancharcLdken que no.
18
Sostienen que el grid
haceenfasis en personas, 10 cual es una
disnensi6naeactltud. En en el comporta
y pesar de la afirmaci6n de Hersey y Blanchard, esta
es una .9iferenciarelatiyamente La teo ria del liderazgo situacional se com
prende mejor quiza al considerarla como una adaptaci6n bastante directa del marco
del grid para ref!ejar cuatro etapas de la disposici6n de los subalternos_
Finalmente, Ilegamos a la pregunta fundamental, lexiste evidencia que apoye la
teorfa delliderazgo situacional? Como senalamos antes, la teorfa ha recibido poca atenci6n
de los investigadores.
19
Sin embargo, con base en la investigaci6n disponible, las conclusio
nes deben ser cautas. Algunos investigadores afirman que la evidencia proporciona un
apoyo parcial a la teoria,2 en tanto que otros no encuentran apoyo para sus afirmaciones.
21
Por ello, lateor( a situacional.f.9!:ll.9 /a.Jll.ejo r
de contingencia dejlider9.zg.o,debe torn.ars. eO este.JTIomento. con cautela.
Teoria de la ruta-meta-'"
En la actualidad, una de para comprender elliderazgo es la
t!,!oria de la Desarrollada por Bobert House, la teorf a de la ruta-meta fS..ll.n
modelo de contingencia delliderazgo que extraeelementos de jainvestigaci6D.geJ
lidera.zgo de la Universidad Estatal de Ohio y la teoria motivacional de las expectativas.
22
La de la teorfa es que el rol dell.fder es apoyar a sus suba!terDos para alcanzar sus
y proporcionar la necesari'!.xf()."l.apoY2..para asegurarse de que sus metas
sean complltibies los objetivos generalf;.gl..9f.lJPO_Q de 1(1 Qrganizaci6n. EI terminG "ruta
meta" se deriva de creencia que los Ifderes <;:amLno para ayudarE.SUS
s..t:Jbalterngs a que vayan desde donde se encuentran, 1:@3!<:lla consecuci6n de las su
. y que la jornada por el camino sea facilal
Se-gun la teoria de la ruta-meta, el comportamiento de UIJ lid ! para
en la medida que 10 contempJ<;'O.l:;.Q}Tl0_Una fuente inmediata de satis
facci6n 0 como un medio para satisfaccion futura. EI comportamiento de un Ifder es
motivante en la medida que (1) slJbordinado
conting.ente a un desempeno efectivo y (2) proporciona la asesoria, guia, apoyo y
recom pensas necesarias para un desempeno efectivo. Para poner a prueba estas afirma
ciones, House identific6 (uatro cgmportam.ientos 'deJiderazgo:
Uder director: Permite que sus que se espera de ellos, prQgrama
a realizar y proporci()na una gufE-.especifica.de c6mo cumplir las tareas
ala estructurainicio/.9.e.iqs. estudios de la Universidad.E.stataLde Ohio).
L1.der apoyador. Es amistoso y muestra su interes por las necesidades de los suborq.J
nados (en e'sencia, es sinonimo de la dimension de consideroci6n de la Universidad
Esfatal de Ohio).
teoria de In
Lfder Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias
Ll dt' qU(' vI
de tomar una decisi6n.
compOrL.1lnil'!l!o dt' UI'l
Lfder orienlado a !ogros: Establece melas desafiantes y espera que los subordinados !ider (') JCl'jlLlbit' plH,\ 10\
se desempenen a su mas (lilo nivel. -
:-.it'!llprl' Y
l u,lIldo 10 i. Olltl'lllp!t,'n
En cQntrasle con el punto de vislLl de tied!er del cornportamiento de un lider, .H9use como UI1,\ !ueille' dL'
que loslid.cres son f!exibles. La leoria de la rutameta irnplica que elmisnlo lider \"lb[,!(ci6t1 itlll\l',L,!.,,,
cUJlquicra 0 los tres estilos de !idcraLgo dependiendo de la situacioll. itdlll,\.
UYl!UlO 16 lidcr":'j" 585
586 PARTE 5
..
Bt'lh Rondolpll, 9('(1'1111' dl'
Choice Horris, 51' /lama a sf
misma Net 01110 911 N. Dl!lplIe,
de pNcibir problemas enlr,> Sill
supervisort'5, coloco w) carlon
con d irOID de lInO corrdl'ro ('Il
uno de de sa ofid/hl
y ci"5igno lin vchfculo para caci<1
slJpervisor y uno "97 7 " pam ,'II"
misma. Despw?1 de !lila
diswsion de tres /loms {renle a
(renle, Betll I?slabFeci6 dammen
te a todos que conlobo COil 5tJ
colaborccion sin condiciones. Su
estilo delliderozgo combina 1'1
elemento participativo y 1'1
directivo.
Como la figura 16-6 ilustra,Ti; teorfa de la ruta-meta propone dos tipos de variables
1situacionales 0 de contingencia que moderan la relaci6n
(enel:t:.ntor[1o que esta fuera del <:ontr()1 del s!Jbordinado (faEtores que comprenden
\.estructura de latarea, el sistema de autoridad formal y el grupodel"rabajo) yaquellos.
que son parte de las caracteristicas personales del subordinado (locus de control, expe
riencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo decompor
tamiento requerido dellider si los resultados del subordinado deben Ilevarse a su punto
6ptimo, en tanto que las caracterfsticas personales del determinan c6mo
el entorno, el lider y sus comportamientos se interpretanlLa teo ria propone que el
{Comportamiento dellfder sera inefectivo cuando es redundante con fuentes de estruc
ambiental 0 incongruentes con las caracteristicas del subordinado.
Los siguientes son algunos ejemplos de hip6tesis que han evolucionado de la teorfa
de la ruta-meta:

Elliderazgo directivo lIeva a una mayor satisfacci6n cuando las tareas son ambiguas
o estresantes, que cuando estan altamente estructuradas y bien establecidas.

EI liderazgo de apoyo da como resu!tado un alto desempeno y satisfacci6n del
empleado cuando los subordinados desempenan tareas estructuradas.
Elliderazgo directivo se percibira como redundante 0 innecesario entre los subordi
nados con alta capacidad 0 con experiencia considerable.

Mientras mas claras y burocraticas sean las relaciones de autoridad formal, mas
deben los Ifderes exhibir un comportamiento de apoyo y restar enfasis en el com
portamiento directivo.

EI liderazgo directive Ilevara a mayor satisfacci6n de los empleados cuando existe
un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo.
..
Los subordinados con un locus de control interne (aquellos que creen que contro
Ian su propio estaran mas satisfechos con un estilo participativo.

Los subordinados con un locus de control externo estaran mas satisfechos con un
estilo directivo.
Directi6n
Figura 16-6 Teorla de la ruta-meta
factores de contlngencla .
amblental .
Estructura de las tareas
Sistema de autoridad formal
Grupo de trabajo
Comportamiento
delUder .
Directivo
Apoyador
Participativo t
Orientado a logros
factoresde
contingcncia .' .
del subordinado .
Locus de control
Experiencia
Habilidad percibida
EI liderazgo orientado a logros incrementara las expectativas de los 5ubordinados
de que el esfuerzo 105 lIevara a un alto desempeno cuando las'tareas estan
estructuradas con ambigUedad.
La investigaci6n para validar hip6tesis como estas es en general alentadora, si bien
no todos los estudios han encontrado apoyo positivo.23 No obstante,
aJa.teoria, Esto es, el desempefio y la satisfac
ci6ndel emp)eado se
carencias d,ell;:l11pleado 0 el af11biente de trabaj? Sin embargo, si ellider pierde tiempo I
explicando las tareas cuando las tareas ya estan claras 0 e empleado tiene la capacidad I
y experiencia de manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere tal !
comportamiento directivo como redundante 0 hasta insultante.
Modelo de partlclpaclon del IIder
Alia en Yetton desarrollaron un [Tloqelo.,cje P.9.rticjpa.0..4n
dellfder.qlj.e.!i'ia.cLona..
el
.. tt::l'1l.
a
Estos investigadores s.ostienen
ajustarse para reflejar la estructura de la tarea; ya sea rutinaria, no rutinaria 0 cualquier
pu nto ini'ermedio. EI modelo deVio'om y Yetton es 10 que Ilamam05 un modele norma
t!::.o, ya una serie secuencial.d.e
/ la forma de participaciofl
EI modelo se definio como un arbol 0
decisiones que lncorpora slete contmgenclas alrededor de la estructura de la tarea (cuya ! . 9 .
- - - -_..-- .----- \ Que proporClcna un.:>. sene
relevancia puede identificarse mediante e!ecciones de 0 no) y cin(':D estilos9,e '.. de reaias para
alternativos. Estos estilos de liderazgo se describen en la tabla 16-2. --' la fo,;;"a y cantidad de la
trabajo mas reciente desarrollado por Vroom y Arthur Ja90 ha dado como resul loma de decisiones
tado una revision de este modelo.
25
EI nuev.2..fTlode.!o mantiene los mismos cinco estilos participativas en diferen
de liderazgo perc ias incluyendo tes situaciones,
CAPiTULO 16 Liderazgo 581
Estilos de.-lideraZ9,o de participacion de lider de ..
0 toma una decision empJeando la infomnacion disponible
necesaria de los subordinados y entonces usted decide 18 soIU'220i!J [?roblema.
vez diga 0 no a los subordinados 'eual es el problemij al no tener informacion de ellos. EI papel de
sus subordinados en la toma de decision es proporeionarle claramente la informacion neeesaria en
lugar de generar 0 evaluar soluciones alternas.
Consultivo I Comparte el problema con sus subordinados importantes en 10 individual, obteniendo sus ideas y
sugerencias sin reunirlos como un grupo. luego usted toma la decisioD.Jlue pueda 0 no reflejar la
iniluencia de sus subordiO'ados.
Consultivo 11 (CII): C.9..r1J.P...9.rte el problema-'co!l sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y
sugerencias. toma 18 decision que reflejar 0 no la influencia de sus subordinados.
Gfl!p()jliQlO...:.. el problema con sus subgrdinados comJLm.!Q.Q, Juntos generan y evaluan alternativas e
intentan iiegar a un acuerdo (consenso) sobre una soluci6n.
Fuente: V. H. Vroom y P. W. Yetton. Leadmhip and Decision.Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).
factores como la importancia de ta calidad tecnica de la decisi6n, la importancia del
compromiso del subordinado con la decision, nivel de informaci6n del lider acerca de
la decision y la posibiildad de conflicto del subordinado en cuanto a soluciones preferi
das. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que elimina toda la
complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes todavia pueden emplear arboles de
decisi6n para seleccionar su estilo de liderazgo, suponiendo que no hay "areas
sombreadas" (es decir, la situacion de una variable son un definitivo sl 0 no), que no
hay restricciones de tiempo graves y que los subordinados no estan dispersos
geogrMicamente. La figura 16-7 ilustra uno de estos arboles de decisi6n.
La investigacion para probar el modelo original de participaci6n dellider fue muy
alentadora.
26
Pero el nuevo modelo, que es una extension directa de la version de 1973,
tambien es consistente con nuestro conocimiento actual sobre los beneficios y los cos
tos de la participacion. De esta manera, en este momento tenemos muchos motivos
para creer que.i=lmodelorevisado pfopon:igfla una guia excelente para ayudar a los
gerentesa elegirel estiio delliderazgC!. [llcls.apropiado en diferentes situaciones.
Resumen de las teorias de contlngencla
Las teorfas de contingencia nos Ilevan a cerrar el circulo en nuestro intento por com
prender el liderazgo efectivo . .hl.decldir ':mejor estilo de estas teorias de
reontillgeneia reconoeen los tres elemento clave de cualquier situaci6n de liderazgo: el
lider y su estilo (rasgos), los subordinados y c6mo ellfder interactua con ellos (campor
tamiento dellfder), y la situaei6n delliderazgo (eontingencias situacionales). Cada una
las teorias que hemos presentado nos han ayudado a comprender mejor como
funciona el liderazgo en las organizaciones. Sigamos nuestro ancilisis del liderazgo ill
eonocer algunas de lils mas recientes perspectivas del liderazgo.
ENFOQUES EMERGENTES SOBRE LlDERAZGO
Conc!uimos nuestro Jllalisis de las [eorias dellider<lLgo;]1 preselltMlrQ,S ('Iller
gentes sobre el lema: u.J1il!eorfade la atribuei6n delliderzlLgo, ellideraLgo clrisrnillico
y ellideriugo transformacionill versus tral15ilccionill. Si hay un lellla que CHacteriee los
enfoqucs de estil seccion, es quc suponcil un punto de vista 111,\s pri'ictico quc IdS Ire,
588 PARTE 5 ll;','cci6n
Figura 16-7 EI modelo de partldpacl6n de I1der revlsado (arhol de dedslones Impulsado
por el t1empo-problemas de grupo)
':'Que tan irnportante es Ja caUdad tecnica de esta decision?
':'Que tan importante es el compromiso del subordinado con la
decisi6n?
Wene suficiente infonnacion para tomar una decisi6n de aita
cali dad?
bien estructuraco el problema?
Si usted fuera a tomar la decision solo, ':'esta razonablemente
seguro de que sus subordinados estanan comprometidos con
la decision?
':'Comparten los subordinados las metas organizacionales a
alcanzar al resolver este problema?
':'Es posible un conflicto entre los sUbordinados sobre las
so!uciones preferidas?
.:.Tienen los subordinados infonmacion suficienle para
una decision de alta calidad?
SI AI
N0-l:1Il:=-=Si D-Ngi- Gil
.


SI r.r.'I--S'
. I No No
No Gil
NO. CII
Alto SI All
m
m:
. -Sf. -----:- No
Alto BaJD __ CI
-No_
Est"do del ." - CII
problema I
---=--Ai
Bajo ..
"- -BajO-----s-:-==---
l:lli I No------ Gil
Fuenre:V. H. Vroom y A. G. )ago, The New LeaderShip: Managing Porricipa(ion in O'Yanizolicm. (Englewood Cliffs. NJ: PrenliceIi"Ii.
1988), pag. 184. Con autorizaci6n.
teorias anteriores, con la excepcion de las teorias de los rasgos. Los siguientes enfoques
anidcrazgo __
Teoria de la atrlbudon del Ilderazgo"1
En cl capitulo 13, analizamos la teoriil de lil en rclacion con la percepcion. La
leorla de las alribuciolles lambien se ha utiiizado piHa ayudar a explicar la perccpcion
dclliderazgo.
La leoria de la iltribucion, como recordara, se ocupa de que lcngall sen lido las
relaciones causa-decto. Cuando algo sl:cede, las personils alribuirlo a una cierta
teo ria de la atrlbuclon
del Iiderazgo
P'opo:le que el liderazgo
es 561" Una atribuci6n que
las personas hacen acerca
de otros individual,
IIderazgo carlsmatico
Los 5ubalternos hacen
atribuciones de capacida
des de liderazgo heroica;
o cLando
obsePlan dert05
tamientos.
causa. La teorfa de la atrlbud6n delliderazgo dice que elliderazgo es s610 una alribu
Alcmplcarel marco de las
atribuciones, los investigadores han encontrado que las personas tienden a catalogar a
los Ifderes como poseedores de caracterlsticas como inteligencia, personalidad abierta,
grandes habilidades verbales, emprendedores, comprensivos y dedicados.
28
De manNa
similar, el modelo del lider alto-;llto del estudio de la Universidad Estatal de Ohio se ha
'as--atrH;-licio-nes delas-personas fa quc:constituye
unbuc[lIIder.
29
Es decir, a pesar de la situaci6n, un estilo de liderazgo a
__percibirse CClr1io el mgjgr. A.nivel atribuciones por que
las personas tienden a aLribuir ya sea 10 exlremadamente negativo 0 10
pOsltivo de\"desempei\o . Tambien ayuda a explicar lil
vwnerabilidairde losdTrectores ejecutivos cuando sus organizaciones sufren fuertes relro
cesos financieros, sin importar sl tienen ellos algo que ver 0 no. Tambien aclara por que
estos directores tienden a recibir el credito por resultados financieros muy de
nuevo, sin importar cuanto es 10 que ellos hayan contribuido.
Uno de los temas mas interesantes en la literatura sobre la teo ria de la atribuci6n de
Iiderazgo es la percepci6n de que efectivos casi siemye son como
consistentes 0 firmes en sus decisiones, Una de las explicaciones de por que lacocca y
Ronald Reagan (durante su primer periodo como presidente de Estados Unidos) fueron
percibidos como lfderes, fue que los dos estaban plenamente comprometidos, muy firmes
y fueron consistentes con las decisiones que tomaron y las metas que establecieron. La
evidencia indica que ellfder "heroico" se una caysa dificil
pero por su
del IIderazgo
La teo ria delliderazgo una la !eorja _d_elaatrjbuci6n. Dice
que los subalternos atribuyen capacidades de liderazgo heroicas 0 extraordinarias cuando
observan ciertos comportamientos.
32
Los estudios sobre liderazgo carismatico, en su
mayor parte, se han dirigido a identificar aquellos comportamientos que establecen
diferencias de los Ifderes carismaticos sabre sus contra partes no carismaticas.
Varios autores han intentado identificar las caracteristicas !?ersonales dellfder carismatico.
Robert House (conocido por su teorfa de la ruta-meta) ha identificado tres caracteristi
corj@nz? elevada extrema, dominante, y fuerte convlcd6n en-sus creenclasTiWarn:n
Bennis, despues de estudiara-;;oventade losl[deres efectivos y deexito en Estados
Unidos, encontr6 que tenfan cuatr:.g aptitudes comunes: tenfan una fuerte visi6n 0
sentido de prop6sito; QQ.dfan esa visi6n en terminos claros con los cuales
podfan identificarse sus subalternos; en la
consecuci6n de su visi6n; ,
Sin embargo, el [lalisis mas reciente y am plio 10 han complementado Jay Conger y
Univt:rsis:l.asJ Entre sus conclusiones, proponeri-que los
I[deres carismaticos tjenen_ul)?_m<:_t'!.idealizada que quieren alcanzar y un
con esa meta, 5011 percibidos como P'QcQcoI1'{g[l<;ion?jt;:j, son
en sf mismos co.mo agentes de un cambio radical mas
q\J!; admini?.tr(.l90r:.es_cje_l_ 163resum'elas caracterlsticasclaveque
parecen dislinguir a los IIderes caris maticos de los no carismaticos.
LQue podemos decir ace rca del efecto de los lideres caris maticos en sus suba1ter
nos? Un grupo creciente de investigaciones muestra correlaciones impresionantes en
tre elliderazgo carismatico y un alto desempeno y satisfacci6n entre los subaltern05.
36
rLas personas que trabajan para I[deres carismaticos estan motivados para efectuar un
\ esfuerzo adicional en el trabajo Yt porque tienen agrado par sus lideres, expresan una
t.rnayor satisfacci6n.
590 PARTE 5 Direcci6n
LINDA ISENHOUR, GERENTE GENERAL,
OPERACIONES DE RED TELEFONICA
DE BELLSOUTH
Pam las personas que viven en d sur de Florida, e) 24 de agosto de 1992 es una
fecha que no olvidaran pronto. Fue entonccs cuando la tormenta mils devas
tadora en la historia de Estados Unidos, el Huracan Andres los azot6. Linda
Isenholll; gercnte geneml de operadones de red telef6nica de I3cllSollth en el sur de
Florida fue la persona encargada de asegurarse de que la infraestructura de comuni- QUE HACEN LA
caciones, incluyendo las antenas de microondas del Ejerdto y la Guardia Nacional DIFERENCIA
que acudieron durante la emergencia, siguieran operando tanto en la tormenta, como
durante el esfuerzo masivo de limpieza posterior. Tambien, en un plano mas personal,
debia asegurarse que 105'1.3 millones de clientes residenciales y comerciales tuvieran
servido telef6nico para que la gente pudiera llamar pidiendo ayuda y avisar a SllS
familiares que estaban a salvo.
37
Ser un lider efectivo en mornentosde crisis exige habilidades de direcci6n extraor
dinarias, jY Linda Isenhour las Hene! Lo primero que hizo fue asegurarse de que las
familias de sus empleados y la propia estuvieran a salvo. La gente no puede concen
trarse en su trabajo si teme que su familia este en peligro, as! que tan pronto como se
emitieron los avis os de tormenta, el personal encargado de mantener las comunicado
nes abiertas fue advertido para que viera por la seguridad de sus familias. Tambien se,
hizo acopio de todos los planes para atender emergencias y fueron puestos en pr,kti- ,
ca. Una vez que la tormenta golpe6, la tarea principal del equipo de desastres fue
evaluar los daflos de inmediato. La devastaci6n causada por la tormenta fue evidente
conforme los empleados empezaron a reportarse. Mas de 1,000 de los 2,600 elementos
perdieron sus hogares, las lineas de energia el,ktrica fueron derribadas por todas .
partes y arboles caidos bloqueaban casi todas las calles. Para ayudar a los empleados
y que pudieran incorporarse a sus labores cuanto antes, Linda dispuso que se estable
deran refugios en las instalaciones de BellSouth y que fundonara una linea de ayuda
de emergencia, Uno de los problemas mas urgentes que habra resolver antes que
IQs empleados pudiesen iniciar las labores de reparad6n de telef6rucas y,
equipo, era el cui dado de los nmos. Muchos empleados se reportaron dispuestos a
ayudar, perono tenian quien cuidara a sus hljos. Antes de que pasaran cuarenta y
ocho horas de que ocurriera el desastre, ya estaba funcionando un centro de emergen
cia de cuidado infantil. Tuvieron muchos problemas personales que hubo que atender,
pero elliderazgo efectivo de Isenhour durante la terrible crisis mantuvo las interrup
dones de servido telef6nico en el sur de Florida al mfnimo.Afortunadamente, no
todos los gerentes tienen que enfrentar problemas tan drastic os como este, pero es
importan te saber que hasta en momentos de crisis, elliderazgo efectivo puede hacer
la diferencia.
-,
CAPITULO 16 Liderazgo 591
TABLA 16-3
CARACTERISTICAS CLAVE DE [OS t:iDERES CARISMATICOS ,.
, ~ f '
1. Confianza en sf mismo. los Ifderes carismaticos tienen una confianza absoluta en su
juicio y habilidad.
=.:-.:..:.:::= Tienen una meta idealizada que propone un futuro mejor que el de! statu quo. Mientras
mayor sea la disparidad entre'esta meta idealizada y el statu quo, mas probable sera
que los seguidores atribuyan una visi6n extraordinaria allfder.
3. Capac/dad de articular la vision. Son capaces de esc!arecery establecer la vision en
terminos que sean comprensibles para los demas. Esta articulacion demuestra una compren
sion de las necesidades de los seguidores y, por tanto, acrua como una fuerza motivadora.
4. Convicciones firmes acerca de la vision. los Ifderes carismaticos son percibidos como
poseedores de un fuerte compromiso yestim dispuestos a asumir altos riesgos persona
les, incurrir en altos costos y hasta practicar el autosacrificio para alcanzar su vision.
S. Comportamlento que va mas alia de /0 _gT"!!inar'Q. Emprenden un comportamiento que se
percibe como novedoso, nada convencional y contrario a las normas. Cuando tienen
exito, estos comportamientos evocan sorpresa y admiracion en los seguidores.
6. Presentac/on como un agente del cambio. los Ifderes carismaticos se perciben como
agentes del camblo radical, mas que como guardianes del statu quo.
\ 7. Sensibilidad ambiental. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones
\ ambientales y lOS recursos necesarios para producir II cambio.
Fuente: Basado en lay A, Conger y R, N, Kanungo. "Behavioral Dimemions of Charismatic Leadership", en Jay A Conger y
R, N, Kanungo. Chalismotic leadership (San Francisco: Jassey-Bas>, 1988). pag, 91,
5i el cansma es aeSeabJe, LPueden las personas aprender a ser lideres carismiHicos?
LO nacen los lideres carismaticos con estas cualidades? 5i bien una pequena parte de la
mayoria todavia piensa que el carisma no puede aprenderse, la mayoria de los expertos
g e e n ~ q u e los individuos pueden entrenarse para exhibir comportamientos carismaticos.
3B
Por ejemplo, los investigadores han tenido exito escribiendo guiones para que estu
diantes de administraci6n de negocios no graduados, "desempenen" un roJ carismatico.
39
A los estudiantes se les ensen6 a articular una meta superior, comunicar grandes expec
tativas de desempeno, exhibir confianza en la capacidad de los subordinados para cumplir
esas expectativas, y simpatizar con las necesidades de sus subordinados; aprendieron a
Michael Tiemann,
fundador de Cygnus
Support. una cmpresD de
r6pido crecimienla de
apoya en programocioll
para COmpul0l}oro5, ticlle
lodos las wmcter(,liW5
de un {ider corismaUco,
592 PARTE 5 Dice'eei""
proyectar una presencia poderosa, confiada y dinamica; y practicaron empleando un
tone de voz cautivante y atractivo. Para aprender aun mas las dinamicas y la energfa del
carisma, los Ifderes fueron entrenados para evocar caracterfsticas carismaticas no ver
bales. Alternaban entre caminar y sentarse en los filos de sus escritorios, inclinarse hacia
los subordinados, mantener un contacto visual directo yadoptaron una postura relaja
da y expresiones faciales animadas. Estos investigadores encontraron que los estudian
tes podian aprender a proyectar el carisma. Mas aun, 105 subordinados de estos Ifderes
obtuvieron un mayor desempeno en sus tareas, ajuste a las mismas y ajuste allfder y al
grupo, que los subordinados que trabajaron en grupos dirigidos por !fderes no
caris maticos.
!In ultimo punto sobre el temE.=.el IiqeCClbgo
para alc'!.nzar altos niveles de desempefio de los empleados. Tal vez sea
pJ.ado .. .. Esto puede
explicar par que, cuando surgen los lideres carismaticos, es que sea enJa
Q2litica! .. r.e Jigi6n 0, e.. .. .. d.L!cto radical
D2.ente nuevo 0 .. .. Franklin D. Roosevelt
presento una vision para salir de la Gran Depresi6n. Martin Luther King, Jr., no cedio en
su deseo por obtener la equidad social por medios pacfficos. Steve Jobs obtuvo una
lealtad y compromiso absolutos del personal tecnico que supervisaba en Apple Computer
a fines de la decada de los setenta y principios de los ochenta al articular una visi6n de
computadoras personales que habrfan de cambiar espectacularmente la vida de las
personas. Los Ifderes carismaticos, de hecho, Rueden convertirse en una
vez.!1ue)9.. la .. .. 41 2.Por que?
Porque la exagerada 0 en sf misfI)o del Ifder carismatico con
frecuencia PI.ol?II';,m..a. EI 0 ella QO son capaces pe ...cif:!Ilas,
se sienten inc6modos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a
mantener una creencia injustificada de su visi6n "correcta" de los problemas.
lIderazgo transaccJonal y transformaclonal
-'- -._--'. -------------,.._-_._----
La rama final de investigaci6n que queremos abordar, es el inten2s que ha
despertado diferenciar a los lideres transformacionales de los transaccionalesY Como
vera, ya que los Ifderes transformacionales tam bien son carismaticos, existe cierta
sobreposici6n entre este tema y nuestra revisi6n anterior sobre elliderazgo carismatico,
L.a mayor parte las te9rfas ge liderazgo capitulo (por ejem
plo, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modele de Fiedler, la teorfa de la
., yel modelo-departfCipaCion delTlder) los
Estos Ifderes guian 0 motivan a sus subalternos en direcci6n a las metas establecidas al
.. roles y'tareas.Pero'exlsteofrci tlP9 .de.. 1ider que inspira
a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizaci6n yes
capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subalternos. Estos son los
Ifderes transformacionales y comprenden a Leslie Wexner de la cadena de tiendas al
menudeo The Limited, Herb Kelleher de Southwest Airlines y Bill Gates de Microsoft.
"prestan atenci6n a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en 10
Lndividual; cambian la percepci6n de los'problemas de sus subalternos al ayudarlos a
vcr' sus antiguos problemas de una nueva forma; y s_9.!l.filPil.s:e..s despc:rtar
e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar
las mc:tas de grLipo. .
'Ellidc:razgo tr,msaccional y el lramformacionalJ:lO debcn. COl1siderarsc: como enfo ..
ques opueslos para hace:r que las cosas se "even a cabo,') Elliderazgo lranslormacional
selevanla por encima delliderazgo lransaccional. EI liderazgo trJnsformacionai produce
nLy.eles de: csfucrlO y dcsempcno del subordinado que van mas alia de 10 que o(urriria
!ideres transacdonales
Udcrcs que guion 0
motiVen a sus subal\ernos
en dirccd6n ;) 1;15 mctils
cstoblccidas ai esclaeecer
los rcquerimienlos de 10\
roiL', y 1,15
lideres
trnmformnclonl1lcs
Ud"I'" que' pre"l,,!)
.ltl'!)cil.)n illdividu.llihld,l,
"'['Illulo illldcClll,1I Y
PO!'d.'L'rl G11I:' III ,1.
Herb Kelleher, dl' Soulhwcsl
Airlilles, c.\ recollocido corna 1111
lidL'r IrOlllformacionol. Aqui,
Herb opar<'ce ell lIna f11()locidelo
l1arley qlle Ie file obseqlliodo por
los pilolos de SOlllhlV"ll en 10
reuni6n onllal dl' It, colnp(1I1io.
(Corlelio de SOlJlhwesl Airlinc.I.)
can un enfo9.!,!e transaccional exclusivamente. Mas aun, elliderazgo transformacional es
'11 lider qu-e-s"u:S- subiilternos
y que no vayan mas alia;
intentara infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista
establecidos, sirloeVentualme"nteTos esfabI ecraos "po-r"eTlfdel''': off --- ..
que apoya la so.bre el
transaccional es abrumadora. Por ejemplo, diversos estudios realizados entre oficiales
militares-est"adourilde-nse-i,-"canadienses y alemanes encontro, a todo nivel, que los lide
res transformacionales son evaluados como mas efectivos que sus contrapartes
transaccionales.'5 Los gerentes de Federal Express evaluados por sus subalternos como
que exhibfan mas liderazgo transformacional fueron evaluados por sus superiores in
mediatos como personas de alto desempefio y mas "promovibles":6 En suma, la evi
general indica que elliderazgo transformacional comparado con el transaccional
esta mas estrechamente correlacionado con indices de rotacion mas bajos, mayor pro

ductividad y mas alta satisfaccion de los empleados.'7
! , I
( PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LlDERAZG!l \
-Como puede verse de la revision anterior sobre las diversas teorias y modelos
el concepto de un "Iiderazgo efectivo" se esta constantemente refinando conforme los
investigadores siguen estudiando el liderazgo en las organizaciones y descubren mas
acerca de 121. Veamos mas de cerca algunas de las cuestiones contemporaneas delliderazgo"
_los Ji'deres y el poder
Presentamos el concepto del poder por vez primera en el capitulo 10 al analizar las
relaciones de autoridad en la estructura de la organizacion. Recuerde que el poder es la
capacidad de influir en las decisiones. Ya que el liderazgo se refiere al proceso de in
pader legftlma
fluencia, necesitamos ver como los lideres adquieren el poder. John Bertram
EI poder de una per50na
Raven han identificado del poejer:legiti_lllo, recompensa,
e5 re5ultado de 5U
tJ,,:o,__ referente.'8 .. ---" "
p05icion en Ja jcrarquia
organizacionai rormal
la autoridad son 10 mismo. EI poder legftimo representa el
lambien liamada aulori poder que una persona tiene como p_osicion..enla jerarquia_Clrganizacional
dod. tienen poder de recompens.a)'
594 PARTE 5 Direccion
pero el poder legitimo es mas amplio que el poder de presionar y recompensar. Espe
_-ilficamcjltermmprengg la aceptacion de los miembros de una organizacion a la au'tori
daa di CuaridciTosalrectores de'escuela, piesidentes de bancos 0 capitanes
del ejercito hablan (suponiendo que sus directivas se consideran dentro de la autoridad
de su posici6n), maestros, cajeros y tcnientes escuchan y normal mente obedecen.
del poder coerdtivo I,l definen y
La persona reacciona a cste poder por el temor 0 los resultados negativos que podrfan
ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacion, 0 la amcnaza de la aplicaci6n de
sanciones ffsicas como infligir dolor; despertar la frustraci6n por la restriccion de movi
miento; 0 el control por la fuerza de necesidades fisiol6gicas 0 de seguridad.
gerente, generalmente tiene cierto Puede ser capaz de suspender 0
capaz de asignarles actividades de trabajo que les sean des
agradables. Hasta puede tener la opcion de despedir empleados. Todo esto representa
accion coercitiva. Pero Q.Q es Por ejem
plo, un subordinado que esta en posic(6n de avergonzar a su jefe en publico y que em
plea este poder exitosamente para obtener una ventaja, esta utilizando la coercion.
Los individuos cum
plen los deseos 0 directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos;
por tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como
valiosas, tendra un poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que
otra persona valore. En un context? organizacional, pensamos en terminos de dinero,
evaluaciones de desempeFio favorables, promociones, asignaciones de trabajo y territo
rios preferidos, etcetera. ,
EI poder coercitivo y el de recompensa en realidad son cqntrapartes el uno otro.
Si usted puede quitarle algo de valor positivo a otro 0 infligir un valor negativo en el 0 ella,
tiene poder coercitivo sobre esa persona. Si puede dar a alguien algo valioso 0 retirar
algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre esa persona. De nuevo, como
con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para poder ejercer influencia por
medio de las recompensas. Recompensas como la amistad, la aceptacion y la alabanza
estan disponibles para todos dentro de la organizaci6n. En la medida que un individuo
busque tales recompensas, su capacidad de dar 0 retenerlas Ie da a usted poder sobre
ese individuo.
EI poder de exe.erto es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una
0 'Wi- co!,!ocimiento. En ,!'..:{P.l9.:_
sion del conocimiento tecnico, el poder de experto se ha convertido en una fuente de
poder de gran-rmporfanciaerilas'orgamzaciones. vueIT6
m..M hivueTtomas y mas para
alcanzar las metas de la organizaci6n. Conforme un empleado incrementa su conoei
miento de informacion que es fundamental para a operaci6n de un grupo de trabajo y
en la medida que este conocimiento no 10 poseen otros, el poder de experto se fortale
ceo Para ilustrar el punto, si un sistema de computaci6n es fundamental para una uni
dad de trabajo y 5i un empleado, lIamemosle Chris, sabe como reparario y nadie mas en
un drculo de 300 kilometros a la redonda puede hacerlo, la unidad de Chris.
Si el sistema se cae, Chris puede emplear su experiencia para obtener fines que nunca
podrfa alcanzar unicamente por su autoridad del puesto. En tal situacion, es de esperar
que el gerente de la unidad trate de que otros se capaeiten en el funcionamiento del
sistema de computo 0 contratar a alguien mas con este conocimiento para reducir el
poder de Chris. Conforme mas se puedan dupliear las actividades especializadas de
Chris, el poder de experto disminuye.
L.'l.Q.ltjrnil...c.ategClria !1l1IJ:!..
en
c:
i
C!... ql1.
e
. Fref1
c
b
referente. la identificacion con una tiene
5i yo 10 admiro y me identifico con usted, usted puede ejer
poder coercltlvo
Poder que radica en la
amenaza de aplicacion de
sanciones fisleas como el
infligir dolor, despE'ftar la
frustracion par 10 restric
cion de movimientos; 0
controlar par 10 fuer.za
necesidades basicas
fisioiogicas 0 de seguridad.
poder de recompensa
Poder que produce
beneficios 0 recompensas
pos!tivas:
pod-er de experto
Influenda que resu:ta de
la experlellcia, habilidades
especiales 0 conocimien
tos,
poder referente
Poder que surge de ia
identificac.i6n ,con una
persona que tiene
recursos 0 caracterisUca.s
personales deseables,
CAPITULO 16 Liderazgo 595
cer poder 50 1re mf porque yo quiero complacerlo(E, poder referente se desarroila de la
fadmiracion a otro y el deseo de ser como esa persona. Podria considerar a la persona
t<;..on la cual se identifica como poseedor de carisma. 5i usted admira a alguien al grado
de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona, el interesado posee un
poder referente sobre usted. En las organizaciones el individuo carismatico (sea gerente
o no) puede influir en superiores, iguales y subordinados.
Como mencionamo$ al principio de esta secci6n, el
(proceso de influencia) que los lideres tienen sob,e sus subalternos y como emplean
este poder para afectar el comportamiento y el desempeno de los subalternos. 1.9$
,dot:. p.oder. Por ejemplo, un
gerente puede determinar que necesita emplear su poder legitimo y el referente para
influir en sus sU'bordinados y que acepten un cambio organizacional proyectado. Cuan
do Olin Poo/.Products, una division de Olin Chemicals que elabora productos qufmicos
utilizados en las piscinas, paso por una reestructuraci6n importante bajo su gerente
general, Doug Cahill, un desastroso incendio en una de las instalaciones de producci6n
de la compania destruy6 una gran cantidad de inventarios justo al principio de la mejor
temporada para la compafifa. EI incendio y una incertidumbre resultante de "i.que
sucedera ahora?/I facilmente pudo haber destruido el esfuerzo de reorganizaci6n. Sin
embargo Cahill emple6 tanto su autoridad como el carisma para Ilevar a 105 empleados
de su compania durante periodo dificil.
49
.. de.autorldad
Como hemos descrito en diferentes secciones a 10 largo del texto, los gerentes se incli
nan cada vez mas a dirigir mediante la delegaci6n de autoridad a su personal. MiJlones
de individuos y grupos de empleados estan tomando las decisiones de operaci6n clave
que directamente afectan su trabajo. Desarrollan presupuestos, programan cargas de
trabajo, controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y enfrentan actividades
similares que hasta hace muy poco e,an contempladas como exclusivas dentro de las
funciones de un gerente.
__ de autoridad esim pulsado par dos fuerzas. En
fWlJ:1ellugar est a la de decisiones rapidas de parte de las personas que mas
saben acerca de 105 el poder de toma de decisiones a
niveles mas bajos. Si las organizaciones han de tener exito en la competencia dentro de
una economJa global dinamica, tienen que ser capaces de tomar decisiones y poner en
pr<lctica cambios con rapidez. esta la realidad de que la reducci6n del
tamano de las organizaciones a fines de la decada de los ochenta y 105 primeros anos de
la de los noventa deja a rTluchos de control mucho grandes
John Martino, gerellie de
ingellieria indus/riol de 10
division I. V. 5yslmn rlf IlUX/t'f
t/co/{hwre Corpora/iull ell
North COI'<', Cmolino del
Norte, flo dciegudo tll
(1uloriuu{/ {i .\u.\ t'I!J/J!'utiu.\
como pO! tt' dcl/
1
rnyrl1l1!tJ
! hh'fI11yO dl'
ColJdod (QU'!.
696 PAHTE 5 Direcci6n
que los que tenian antes. Para hacer frente a las exigencias y una carga de trabajo
mayor, los gerentes tuvieron que delegar la autoridad a su personal.
i.EI movimiento de delegaci6n de autoridad es inconsistente con la perspectiva de
contingencia delliderazgo? iSi y no! se esta vendiendo, en algunos drculos, como una
panacea universal. Esto es, se afirma que la delegaci6n de autoridad funcionara en cual
quier parte. Esta perspectiva universal es un enfoque de anticontingencia alliderazgo. En
contraste
t
donde una fuerza de trabajo tiene el conocimiento, las habilidades y la expe
riencia para hacer los trabajos de manera competente y donde los empleados buscan
autonomia y poseen un locus de control la delegacion de autoridad a las perso
nas mediante la delegaci6n y la participacian
t
seria consistente con las teorias de contin
gencia como elliderazgo situacional y la ruta-meta. Por ejemplot no es una coincidencia
que los esfuerzos de delegaci6n de autoridad casi siempre van acompanados de un entre
namiento intenso. mayores habilidades, capacidades y a
la que_ a.u.torid.ad tenga
_ !
Hubo una epoca en que la pregunta "Ldirigen de manera diferente hombres y mujeres?"
podia haberse caracterizado por un planteamiento meramente academico: interesante
pero no muy importante, pero eso ya no es valido actual mente. Millones de
ahora 9!,!e.nciales. Millones mas se uniran a los niveles de gerencia
en los proximos ailos. Los mitos del genero acerca del liderazgo pueden afectar
adversamente la contrataci6n, las evaluaciones de desempeno, las promociones y otras
decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres. Asf que este
tema de actualidad debe atenderse.
Sin embargo, una advertencia en primer terminG: Este tema se presta a muchas
controversias.
50
Si los estilos mascuiino y femenino son diferentes, lim plica esto que
uno es inferior? Mas aunt si existe una diferencia, Lsignifica que al etiquetar los estilos
de liderazgo por genero se fomenta la asignacion de estereotipos? No son preguntas
que se puedan ignorar facilmente y deben considerarse. Regresaremos a elias mas ade
!ante en esta secci6n.
La evidencia En arios recientes se han conducido diversos estudios que se han enfoca
do en e! genera y el estilo delliderazgo.
51
Su homPJ5'.:;sJas
Especificamente, las tienden a adoptar un
y _ IT.'. 1.os hQQlRIS',S. Es
mas factible que las mujeres fomenten la participaci6n, compartan el poder y ia informa
ci6n e intenten fortalecer e\ valor en sf mismos ante sus
irlC!l,lsi6n y ccmtactos y habilidadesinterpersonales
otro_s. Las mujeres tienden a emplear el moti
vando a otros al transformar su interes personal en las metas de la organizacion.
52
Es mas factib!e que los bombres empleen de mando y de,con
Dependen de la autoridad formal su posicion Los
homb'res empleanenider'
ll
z'iiiFa'r;silccional, entregando recompensas por el buen tra
bajo y castigos par el malo,5}
Existe un calificador interesante para estos descubrimientos. diri
a ser mas democralicas que los hombres deciina wando las mujeres se
J':I0:Jerltran enpu.esl()s los hombres. ApMenlemenle las normas del grupo
y :05 eslereolipos de los roles masculinos sobrepasan las prcferencias person ales asf que las
n1ujeres abilildonall sus estilos nalurales en lales puestos y ucluan ll1as ilulocraticilmenle.
iEs.me/or ser diferenfcl Pueslo que los hombres hisloricamenle hall tenido en sus
manos id mayor pilrle de los pueslos de IidcraLgo en las organizuciones, puede caerse en
CAPiTVlO 16 ! idcr.l/l]o 597
la tentaci6n de suponer que 13 exisLencia de las diferenciJs entre hombres y I11lJjcrcs
automaticamente favorecerfa a 105 hombres. No necesariamente ocurre as!. En lils orgdnizJ
eiones actuales, lil rlexibilidad, el trabajo en equipo, la confianza y compartir la informacion,
rapidamente desplazan las estructuras rfgidas, el individualismo compelitivo, el conLrol y cI
mantener secreLos. Los mejores gerentes escuchan, motivan y dan apoyo a su personal. Inspi
ran e influyen mas que controlan. Y hablando en terminos generales, las mujcres ptlreCell
hacerlo mejor que 105 hombres. Como ejemplo especifico, el uso extendido de los equip05
interfuncionales en las organizaeiones significa que 105 gerentes efecLivos debell cOllvcrlirse
en negoeiadores habiles. EI eslilo de liderazgo de las mujeres las califican mejor para negociar.
No hacen enfasis en victorias, perdidas y compelencia como 10 hacen 105 hombres. Las muje
res consideran las negoeiaeiones en el conlexto de una relaeion continua, esforzandose por
que la otra parte sea una ganadora por sf misma y a 105 ojos de 105 demaS.
54
Algunas Ideas como conc/us/On La evidencia de las investigaciones presentadas su
giere una relacion general entre el genero y el estilo de liderazgo. Pero ciertamente, el
genero no implica No todas las mujeres Ifderes prefieren un estilo democrati
co. Ymuchos hombres emplean el liderazgo transformacional. Por tanto, necesitamos
ser cautelosos al etiquetar estilos de liderazgo por genero. Referirnos a un "estilo feme
nino de liderazgo", por ejemplo, puede crear mas confusion que claridad. Ademas, la
investigacion que hemos estudiado ha examinado 105 estiias de liderazgo no la efectivi
dad del liderazgo. Conocer que estilo es efectivo, dependera de la situacion. Asi que
aunque hombres y mujeres difieran en sus estilos de liderazgo, debemos tener cuidado
de no suponer que uno siempre es preferible sobre el otro. Hay, por ejemplo, organiza
ciones con obreros inexpertos y faltos de motivacion que desempei'ian tareas ambiguas
en donde el liderazgo directive demostrara ser masefectivo. Ademas, ambos generos
deben buscar un estilo de liderazgo que sinergicamente combine 10 mejor de los enfo
ques masculino y femenino.
55
Un ultimo punta, algunas personas son mas flexibles para ajustar sus comporta
r,:ientos de liderazga a situaciones distintas que 10 que pueden hacer otros.56 llna..vel
I dicho esto, tal vez sea mejor pensar en el genero como una tendencia del comporta
I miento en el liderazgo. Una persona puede, por ejemplo, tender hacia un estilo
Lparticipativo pero emplear uno autocratica porque la situacion requiere este ultimo.
t' Estllos de IIderazgo y dlferenclas culturales,
Una conclusion general que surge de la literatura sobre el liderazgo es que 105
un estilo unico. Aunque no se Ie
menciona explicitamente, la cultura nacional es ciertamente una variable situacional de
importancia al determinar que estilo de liderazgo sera mas efectivo. Por ejemplo, un
estudio delliderazga en Asia revelo que los gerentes asiaticos prefieren lideres que son
tomadores de decisiones competentes, camunicadores efectivos y que apoyan a los
empleadosY Ademas, piense de nuevo en nuestro "Dilema de un gerente" inicial y
veamos como Loranger quiere adaptar su estilo de liderazgo a las expectativas cultura
les de su nuevo lugar de residencia .
. nacional de los subordinados puede afectar el estilo de liderazgo. Un Ifder
no puede elegir su estilo a voluntad. "Lo que es factible depende en mayor grado del
condicionamiento cultural de los subordinados de un dirigente".58 Por ejemplo, un
estilo manipulador 0 autocratico es compatible con una gran distancia del poder y
encontramos altas calificaciones de distancia del poder en paises arabes, del Lejano
Oriente y latinoamericanos. Las calificaciones de distancia del poder tambien deben ser
un buen indicativo de la dis posicion de los empleados a aceptar un liderazgo participativo.
Es mas probable que la participacion sea efectiva en culturas con baja distancia de
poder como Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia.
598 PARTE 5 Direccion
LOS GERENTES RESPONDEN A "EL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 1
Si bien reconocemos que es extremo, el reta de liderazgo que enfrcntn d senor Loranger
de establecer una empresa de producci6n didente en Hungria, no es muy difc
rente a la que enfrenta cualquier corporad6n l11ultinadonal cuando sus opera
clones se extienden a un pais extranjero. Cuando esto oeurre, es importilnte
que todas las suposiciones, acerca de la cultura y etica de trabajo entre la
fuerza de trabajo local, sean puestas a prueba antes de poner en practica
cllalquier estrategia para cambiar la direccion del esfuerzo de trabajo
mediante cambios en las relaciones form ales para reportarse 0 estilos de
liderazgo. En otras palabras, jconozca su situaclon!
Iniciaria este proceso al identificar y trabajar de cerca con los lideres
oficlales y no oficiales del grupo administrativo actual y ia fuerza de trabajo.
Por medio de elios trataria de obtenef'una comprensi6n del sistema actual de
control e incentivos que se utiliza para dirigir y motivar ala fuerza de trabajo.
Tambien seria importante comprender las nuevas expectativas que los empleados
puedan tener como resultado de los cambios dramatic os que su pais experimenta, al
avanzar hada la democracia y una economfa de mercado libre. Comprendiendo esto,
Loranger estara en mejor posici6n de poner ell practica un estilo de liderazgo que no solo
satisfaga las necesidades actuales de su fuerza labora!, sino que tambien facHite e1 movi
mien to hada la comprensi6n de nuevas expectativas de los trabajadores.
La teoria de liderazgo siruacional de Hersey-Blanchard con su enfogue en los sub alter
- nos y su "disposici6n", parece ideal para resolver este dilema gerencial, siempre y cuando el
grueso de la fuerza laboral pueda clasificarse de manera apropiada en una de las cuatro
etapas de disposici6n de la teoda. Una vez establecida, podra aplicarse el estilo de liderazgo
apropiado para esa etapa de disposici6n. El estilo de liderazgo tambien podra modificarse
can e1 tiempo como reconocimiento a cualquier alteracion en la madurez de la fuerza de
trabajo, conforme las expectativas de los empleados cambie. La clave para la implementaci6n
exitosa de la teorfa esta, por supuesto, sujeta a la capacidad de Loranger para identificar
d6nde se encuentra su fue.rza de trabajo en el continuo de disposidon empleado e,r la teoda.
Tambien necesita fomentar un cambio en los empleados de forma que sea consistente can
los objetivos de negocios de su compaida. Al reconocer las condiciones u.nicas de su Usitua
cion", Loranger puede proponer un estilo de liderazgo apropiado.
Paul F. Betzold, FACHE
Presidente y Director Ejecutivo
Hospital Presbiteriano
Charlotte, Carolina del Norte
I
iE" ocaslo"es el IIderazgo es \
La creencia de que algun estilo de liderazgo siempre sera efectivo sin importar la situ a
cion, puede no ser valida. posible que no siempre el Iiderazgo sea importante? La
informacion proveniente de numerosos estudios demuestra que situacio
nesLsLJalqulercomportamiento __,,)(hlbi'l_unlider cqrece ..de otras
r:l9 la b. ras,
"sustitutos de
CAPITULO 16 Liderazgo 599
LOS GEREN"fES RESPONDEN A IIEL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
i,Habla h11ngaro el senor Loranger? Si no es aSl, como sospecho, debe recibir en primer
lugar un curso intensivo de idioma. La meta no es dominarlo al grado de poder
cond ucir una reunion de negocios, sino empezar a comprender los detalles
sutiles del idioma para que pueda obtener W1a comprension de las reacciones
de sus nuevos trabajadores. Tambien debe demostrar a sus empleados y su
nueva comW1idad W1a seriedad de proposito y compromiso con ellos.
Ademas, debe contratar a W1 h11ngaro respetado y conocedor para que sea
su i n ~ r p r e t e y asesor en cuestiones dellenguaje.
Con frecuencia el cambio produce tensiones en cualquier orgaruzacion
aunque se haga con el apoyo de todos. Loranger Ipari Kft. tiene frente as!
un camino diffcil porque no s610 los trabajadores estanm temerosos y tens os
por este cambio subito a un nestilo de negocios occidental", sino que el
liderazgo de Ia compaftia estara tense porque se lanza a una aventura, mas que
todo por presiones extemas (el temor de percler a Ford como cliente) y no por su
propio proceso de planificacion estrategica. Para rematar, Loranger ha reubicado a su
familia, aSl que tendra las presiones agregadas de que ese aspecto tambien funcione.
Todos tendran que ser pacientes y toIerantes con 10 que enfrenten en el extranjero.
Loranger debe ubicar a los trabajadores con mayor antigiiedad y determinar cuales
son sus papeles y como Ia planta estaba organizada antes de su llegada. Debe tratar de
determinar los niveles de habilidades y capacidades de estos empleados para vr si son
cap aces de poner en pnktica los cambios. Tal vez pudiera ser capaz de construir sobre
practicas anteriores aceptadas y comprendidas (como la antigiiedad, Ia jerarquia en Ia
organizacion, etcetera) para iniciar la transferencia a su manera preedda de hacer
negocios. Con el fin de ganarse respeto de su nueva fuerza de trabajo, debe mostrarse
conocedor y abierto. Debe tratar de mostrar algunas de las Hformas estadounidenses de
hacer negocio" al promover Ia participaci6n de los empleados, de manera que afraiga a
ese personal a su nuevo entomo de trabajo. Hasta podrfa tratar de celebrar alg11n
acon,tecimiento (por ejemplo el mes cumplido de Ia nueva compaftia u observar aIg11n
dfa festivo estadounidense 0 h11ngaro) con una reW1ion para todo el personal y as!
ayudar a "romper el hielo" y promover la buena voluntad.
Delegar la responsabilidad operativa a ciertos empleados podria ser una buena
forma de iniciar la participacion de los trabajadores en un proceso de toma de decisio
nes compartido y tecnicas de asesorfa. Tambien podrfa ayudarlo celebrar reuniones con
empleados selectos, 0 gropos de trabajo. Comunicar las expectativas de desempeno
(como niveles de produccion, ingresos, costos, productividad, salarios, etcetera) sera
importante para crear un sentido de estabilidad para la fuerza de trabajo. Es muy impor
tante asignar un tiempo adecuado para que el "asi son las cosas" se convierta en el "asi
seran ahora". Es vital que Loranger reconozca que los cambios no pueden hacerse de la
noche a la manana y luego compartir su tiempo con los empleados.
Ree DeDonato
Director, Bibliotecas de Graduados
Universidad de Columbia
Ciudad de Nueva York, Nueva York
600 PARTE 5 Dir('cciol1
Por ejemplo, ca @c:Jell gJQprdin.aj_c>s n
tacion "profesional" 0 la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto de liderazgo.
Estis caraderfSticas pueden reemplazar la necesida-;::rcleisubordinadoael'apoyode l;n-iidero
la capacidad de crear una estructura y redudr la ambiguedad de las tareas. De manera similar,
puestos que inherentemente carecen de ambiguedad y de rutina, 0 que son intrinsecamente
satisfactorios, pueden colocar menores exigencias en la variable del liderazgo. Finalmente,
caracteris!icas
!I9idos,. 0 ..
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en
la pagina 570.
,. A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad
formal inherente a sus puestos. En contraste, los Ifderes pueden designarse 0 surgir
dentro de un grupo. Los Ifderes pueden influir en otros para que se desempei'ien
mas alia de las acciones dictadas por la autoridad formal.
2. Se han encontrado seis caracteristicas que distinguen a los lideres de los que no 10
son: empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sl mismos,
inteligencia y conocimientos relacionados con el trabajo. No obstante poseer estas
caracterlsticas no es una garantia de liderazgo ya que ignoran los facto res situacionales.
3. Segun los estudios realizados por Lewin y sus colegas en la Universidad de Iowa, los
Ifderes emplearan uno de tres estilos de comportamiento: autocratico, democrati
co 0 de laissez-faire. Tannenbaum y Schmidt propusieron un continuo de compor
tamientos de liderazgo con respecto a la toma de decisiones, yendo desde uno
centrado en el jefe (autocratico) hasta centrado en el subordinado (democratico).
La investigacion realizada en la Universidad Estatal de Ohio identifica dos dimensio
nes independientes del comportamiento dellider: estructura inicial y consideracion.
Otro estudio de comportamientos de liderazgo realizado por investigadores de la
Universidad de Michigan tambien encontro dos dimensiones del comportamiento
dellider que ell os lIamaron orientado a empleados y orientado 0 10 produccion.
4. Los dos comportamientos dellfder empleados en el grid gerencial son los de pre
ocupaci6n por las personas y por la produccion. Los cinco estilos de liderazgo clave
identificados en el grid son 1,1 (empobrecido); 9,1 (tarea); 1,9 (club campestre);
5,5 (a mitad del camino); y 9,9 (equipo).
5. EI modelo de contingencia de Fiedler identifica tres variables situacionales: relacio
neslfder-miembL(l( de la tarea y posicion de poder. En situaciones que
son muy favorables 0 muy desfavorables, los Ifderes orientados a la tarea tienden a
desempenarse mejor. En situaciones moderadamente favorables 0 desfavorables,
los Hderes orientados a las relaciones son los preferidos.
6. La teorla situacional de Hersey y Blanchard propone que existen cuatro estilos de
!iderazgo: decir, vender, participar y delegar. EI estilo que un Ifder elija, depende de la
disposicion 0 madurez de los subalternos. Conforme los subalternos alcanzan mayores
nivcles de madurez, ei lider responde reduciendo el controi y la purticipacion.
7. EI modeloruta-mcla propone dos clases de variables de contingencia: los del medio
ilmbiente y 105 que 5011 parle de las Cilrilcterlsticas pcrsonales del subordinildo. Los
!fderes selecciofliln un comportamiento especffico, directivo, ilpoyildor, p<lrticipativo
u orientado a logros, que seil congruente con las exigencias del enlorno y ius carac
tcristicJS del subordinildo.
cAPirULO 16 L,dcfaz(jo 601
8. La tcoria de la alribuci6n de I:derazgo propone que no es mas que una atribuci6n
que las personas hacen sobre otras individuos. Empleando eI marco de la atribu
cion, los investigadores han encontrado que las personas tienden a caracterizar a
105 lideres como poseedores de caracteristicas como inteligencia, personalidad abier
ta, grandes habilidades verb ales, agresividad, comprension y disposici6n al trabajo.
9. Los IIderes carism;3ticos tiencn confianza en sl mismos, poseen una vision de un'\
futuro mejor, tienen una fuerte creencia en esa vision, desarroilan comportamien- \
tos no convencionales y se perciben como agentes radicalcs del cambio. '
10. Los lideres transaccionales gufan a sus subalternos en direcci6n a las metas establecidas al
esclarecer los requerimientos de papeJes y tareas. Loslideres transformacionalesinseiran
a sus subalternos a trascender de sus propios intereses por 61eneStllfde-fil-organizacion"
y son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subalternos.
11. French y Raven identificaron cinco fuentes 0 bases de poder que un lider puede
legitimo, coercitivo, de recom pensa;'expertoy referente:--'- ---.----..
12. La investigacion que las liderazgg
mas demoCf<ltico 0 participativo, en tanto que es mas probable que-los l10iTibres
empleen un estilo directivo, de comando y control. La cu1tura nacional de ios subor-
dinados afectaran la eleccion de un-estilode liderazgo efectivo. Por ejempJo,
un estilo manipulador 0 autocratico serra mejor para culturas con una gran distancia
de poder como en los paises arabes del Lejano Oriente y de America Latina. Siguien
do estas mismas Ifneas, la participaci6n sera probablemente mas efectiva en culturas
con corta distancia del poder como en Noruega,Suecia, Finlandia yDinamarca..
13. Los Ifderes podrian no ser importantes cuando ciertas variables individuales reempla
zan la necesidad del apoyo de un lider 0 la capacidad de crear estructura y reducir la
ambigUedad de las tareas; cuando los puestos no son ambiguos, rutinario_s.. _0___..
camente satisfactoriosj 0 cuando algunas caracteristicas organlzaCionales como me
tas explicita.s, reg las y procedimientos 'rfgidos, 0 grupos de trabajocoheslvosactuan
.. como 5ustitutos de liderazgo formal. - ..... .... ----.
PREGUNTAS DE REPASO
1. LComo puede ser alguien un gerente pero no un Ifder, un Ifder pero no un gerente
y tanto gerente como Ifder?
2. [Por que un gerente debe ser un Ifder efectivo?
3. lCual es el grid gerencial? LEn que se parece a las otras teorfas del comportamien
to? que difiere?
4. LAfectarian las caracteristicas de personalidad de un subordinado la forma como
este reacciona a varios estilos de liderazgo? Explfquelo.
5. [Que similitudes y diferencias puede percibir en estos modelos de contingencia:
Fiedler, ruta-meta, y Hersey-Blanchard?
6. Segun el modelo de participaci6n dellfder, [que contingencias dictan el grado de
participacion que un lider debe ejercer?
7. [Que es la teorfa de la atribuci6n de liderazgo?
8. LEI carisma siempre es conveniente en las organizaciones? [Las personas pueden
aprender a ser lideres carismaticos? Expliquelo.
9. lCuales son las diversas fuentes de poder que un lider puede emplear? LConsidera
que alguna de las fuentes de poder es mas efectiva que las otras? Expliquelo.
10. lPodemos decir si los estilos de liderazgo masculinos 0 femeninos son mejores?
lPor que sf 0 por que no?
602 PARTE.5 Direcci6n
PREGUNTAS PARA DISCUSION
1. LCu:iles son algunas de los rasgos personales que considera podrian ser utilcs para un
lider? L5erian estos rasgos mas valiosos en algunas situaciones que en oLras? Expliquelo.
2. LQue teorias del liderazgo, 0 parte de elias, parecen demostrar una capacidild de
prediccion razonable?
3. (Que tipos de poder estan a su alcance? LCu51es emplea mas? iPor que?
4. LConsidera que la mayoria de los gerentes emplean un enfoque de cOfltingencia
para incrementar su efectividad deiderazgo? Discutalo.
5. Cuando a la persona promedio se ie pregunta en la calle y se Ie pide que explique
por que un determinado individuo es un lider, tienden a describir a la persona en
terminos de competente, consistente, seguro de sf mismo, que inspira una vision
compartida, que despierta entusiasmo para la consecucion de metas y que apoya a
sus subalternos. LPuede reconciliar esta descripcion con los conceptos de ,iderazgo
presentados en este capitulo? r
EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
lEs un lider carlsmatlco?
AI leer este capitulo usted sabe que un lider caris matico tiene ciertas caraeteristieas que
comprenden la confianza en sf mismo, vision, capacidad de articular la vision, fuertes
convicciones acerea de la vision, comportamiento que va mas .alla de 10 ordinarfo, la
apariencia de ser agente del cambio y sensibilidad al entorno. Este ejercicio de
autoevaluacion mide su potencial carismatico.
Instrucciones Las siguientes afirmaciones se refieren a las formas posibles en las que
usted podria comportarse hacia otros cuando asume un papel de liderazgo. Por favor
lea cada oracion con cuidado y decida hasta que grado tiene aplicaci6n para usted.
Luego encierre en un @ el numero apropiado.
En muy alto grado 1
En alto grado 2
En grado moderado 3
Hasta cierto grado 4
En menor 0 ningun grado 5
Usted ...
1. Presta atencion a 10 que otros dicen cuando hablan 2 3 4 5
2. Se comuniea claramente 2 3 4 5
3. Es digno de confianza 2 3 4 5
4. Se preocupa por los demas 3 4 5
5. No dedica demasiada energia a evitar el fraeaso 2 3 4 5
6. Hace que el trabajo de 'os demas sea mas 2 3 4 5
7. Parece enfocarse en las problemas principales de una
situacion 2 3 4 5
8. Logra transmitir 10 que quiere con eficacia aunque
a menudo de manera poco acostumbrada 2 3 4 5
9. Puede confiarse en usted para cump!ir sus campromisos 2 3 4 5
cAPiTULO 16 liderazgo 603

10. Posee un gran respeto por sf mismo 2 3 4 5
11. Disfruta tomar riesgos cuidadosamente calculados 2 3 4 5
12. Ayuda a los demas para que se sientan mas competentes
en 10 que hacen 2 3 4 5
13. Tiene una serre de prioridades clara mente establecida 2 3 4 5
14. Esta en contacto con relacion a como se sienten los demas 2 3 4 5
15. Pocas veces cambia de parecer una vez que ha asumido
una posici6n clara 2 3 4 5
16. Hace enfasis en los puntos fuertes propios y de los demas 2 3 4 5
17. Parece mas artimado cuando participa a fondo en un proyecto 2 3 4 5
18. Muestra a lOS demas que todos son parte del mismo grupo 2 3 4 5
..
~
19. Hace que 105 demas se centren en los problemas que usted
considera importantes 2 3 4 5
20. Comunica sus sentimientos y sus ideas 2 3 4 5
-
21. Hace saber a los demas cual es su posicion 2 3 4 5
.:...
22. Parece saber como se "ajusta" en un grupo 2 3 4 5
23. Aprende de sus errores, no los considera como desastres,
sino como aprendizaje 2 3 4 5
24. Es divertido tenerlo cerca 2 3 4 5
fuente: Marshall Silshkin y William C. Morris, Experiencing Management. 1987 por Addison-Wesley Publishing Company,
Inc. Reimpreso con autorizacion del editor.
Vea clave de calificacion en la pagina CC-1
EjERClClO DE DILEMA ETiCO
EI liderazgo significa poder e influencia. EI uso 0 mal uso del poder puede generar
problemas Hicos en cuanto a 10 que es correcto y 10 que 110 10 es. Lea la siguiente situa
ci6n y responda las preguntas.
Su jefe esta insatisfecho por la forma en que uno de sus colegas maneja un
proyecto y Ie ha transferido a usted el proyecto. Se Ie ha dicho que trabaje
con este colega para determinar que esta hecho ya, analizar otra informa
cion necesaria que pudiera tener y preparar un informe del proyecto para el
final del meso Sin embargo, su colega esta bastante molesto par el cambio y
asignaciones y no Ie ha proporcionado la informaci6n que necesita ni siquie
rCi para empezar, mucho menos para completar el proyecto. No podra cum-
con su fecha de terminacion a menos que obtenga esta informacion.
PRECUNTAS
1. iPercibe un dilcrnil cLico en esta siluacion? Explfquclo.
2. (Que tipo de podcr piHcce estar cmpleando su colega? lQuc Lipo de influcncia po
drfa emplear pMil gililarse su coopcrClcioJl?
3. Si sc viera envuelto en una sitJilcion COIllO esta, ,que haria?
604 PARTE 5 Drccci6n
OficiJta de vida uJtiversitaria JJ desarrollo
Middletown Comm1lnity College
A: Karen Sweeney, Directora d.e actividades estudiantiies
DE; t\1 Martinez, Vicepresid.ente de vida universitaria y desarrollo
ASUNTO: Programa de entrenamiento en liderazgo para presidentes de las
organizaciones estudiantiles de la tmiversidad.
Estey completz;mente de acuerdo con tu recomendacion de que necesitarnos un
programa de entrenarniento en liderazgo para los presidentes recien erectos de
las diversas organizaciones estudiantiles de !a universidad. Creo o,ue
lideres estudiantiles se beneficiarlan de tal programa. tQuieres integrar vn 6; upo
de trabajo en ei que te incluyas tu y a una persona de la oficina del presidente y a
otra de servicios financierosf Me gustarla que este equipo prepare una propuesta
de dos paginas. Creo que tal vez qu:eras reclutar a Jerry Chin del Departamento de
adrninistrac!6n para que te ayude. He trabajado con el antes en otros proyectos
y sus percepciones y contribuciones fueron rnuy utiles.
Por favor de13cribe en tu propue13ta temaf3 de liderazqo conf3idl'm1 ru equi
po que pudieran abarcarf3e. Proqrama e!proyecto para que tenqa una dU/';3.::ion de
10 hora13. Tambitfn de13arrolla alquna13 13uqerencia13 para pre13entar la informaciOn
de manera que 13ea atractiva para 1013 ef3tudiantef3. SI decidimo13 poner e:3te pro
qrama en practfca durante fa Jltima parte de e13te f3emef3tre, neCe13itd(77{:,; empe
zar de inmedlato. ror tanto, ipodrfa tener tu qrupo este infol1ne a fincs de fa
5emana proxima?
[ste os Lin CilSO [ieticio de 10 que f,Jodriil ser Lilli] sitUZlciOIl Flie clJbcrJdo con propti,itos
didiinicos y Sll inlencion no cs lil de refic'Jr positive a negativcrnentc f,Jr.iccicas aclll1inistrdli
vas dc Middletown Community Co!lege,

.,
No es s610 un suefio fantastico
MuchoR tendemos a pensar que la delegaci6n de atltoridlld es adecuada para empleados
can mllcha educad6n, que tiemm el conocimiento y las habilidades para mllnejar las
rcsponsabilidades adicionales de la toma de decisiones. Pero que para los obreros, no hay
forma de que tenga exilo. Despues de todo, par algUn motivo, en este tipo de posiciones
los empleados necesitan una estrecha guia y direcci6n. Necesitan elliderllzgo directivo de
su gen.mte. Sin embargo, Tom Warner, un plomero de ctlarta generaci6n que se hizo cargo
del negocio familiar Warner Corporntion, en Maryland
t
decidi6 dirigir su fuerza de traba
jo, en Sll mayoria a nivel obrero, permitiendo)es dirigir. .
Grandes presiones de Ia competencia y un nicho de mercado que desapareda rapid a
mente obligaron a Warner a realizar serios cambios en la forma como administraba su
negocio de 260 E'lcmentos. Decidi6 que la lnejor fonna de revitalizar su compania y
asegurar su futuro era delegar autoridad a sus plomeros, electricistas y tecnicos en
calefacci6n, ventilaci6n y aire acondicionado: dejarlos dirigir en lugar de siem
pre seguir las instrucciones de alguien mas. i.Que implicaba este desacostum
brado tipo de liderazgo?
En esencia
t
los obreros altamente calificados de Warner se convirtieron en
"propietarios" del negocio aunque siguen trabajando para la Corporaci6n
Warner. Actualmente, unos 80 obreros son "directores de area tecnica" (DTA) 10
eual significa que son responsables del desarrollo de clientes y de darles servicio
en la ubicaci6n designada. Ademas, son.responsables de las ventas y mercadotec
nia, de conseguir nuevos clientes, hacer presupuestos, negociar, estimar costos y
dar el servieio a clientes dentro de su area. Y los de DTA estan en Iibertad de dedicar
el esfuerzo necesario para hacer creeer sus negodos locales como 10 estimen necesario.
i.Por que qllerriml hacer eso los DTA? Una caracteristica fundamental del programa DTA es
1m generoso sistema de incentivos que asegura que estos tecnicos a mvel obrero realicen el
esfuerzo adieional necesario para complacer a los clientes. De hecho, muchos de los DTAestan
ganando mas de 100,000 d61ares al ano. Tambien, Warner prepara y entrena a los DTAen habili
dades de administraci6n efectiva y de liderazgo incluyendo tern as pnkticos como ac:lministra
ci6n del tiempo, desarrollo de campanas publicitarias y el manejo de quejas de los clientes.
lHa tenido un efecto delegar la autoridad a los obreros en las utilidades de la compaiiia?
S6lo veamos las cifras: al finalizar el anD fiscal de 1993, los ingresos de la compaNa fueron de
15.6 millones de d61ares con un ingreso despues de impuestos de 544,000 d61ares: un margen
de aproximadarnente e13.5 por ciento. En el ano fiscal de 1994, al entrar el prograrna DTA a
toda su capacidad, los ingresos crederon a 20.3 millones de d61ares con un ingreso neto de 1.3
millones de d6lares: un margen de alrededor del 8.3 por ciento. Las ventas de 1995 se proyec
taron a poco mas de 31 millones de d61ares con una utilidad de 4.8 millones. Pem un indicador
tal vezmas revelador del exito del prograrna es que los resultados financieros son 10 que Tom
Warner llama: "hace dos anos tenia que pensar en todo, y la gente 5610 esperaba mis instruc
eiones. Ahora
t
nuestro personal acude con sus propias ideas y me he convertido mas en un
director de animadores que en un !ider".
PREGUNTAS
1. Describa el estilode liderazgo de Tom Warner empleando el modelo situacional de Hersey
Blanchard.
2. Describa su liderazgo empleando la teor!a de la ruta-meta.
3. L C6mo ejerce su papel de lider Tom Warner al delegar la autoridad a sus empleados?
4. ,Por que considera que este estilo de liderazgo funciona en esta situad6n? LConsidera
que es aplicable para todos los obreros? ,Por que si 0 pOI' que no?
i_Fuente: Basado en Jay Finegan, "Pipe Dreams", Inc., .905to de 1994, pSgs. 64-70.
6Q6; . PARTES Direcci6n
Un tipo de liderazgo desacostumbrado
Quiza nunca haya oido hablar de Fernando Mateo. No obstante, esta demostrando ser
un verdadero Jfder en la credente lucha contra la violencia y el crimen indeseables en
las calles de nuestros vecindarios. Muchos de nosotros nos contentamos con observar
y quejamos acerca del mal uso que se h1lce de las armas, pero Mateo no estuvo satisfe
ChO con limitarse a observar ... tenla que hacer algo.
Muchas personas se burlaron de la idea de Mateo de ofrecer productos 0 dinero a
cambio de que los propietarios entregaran sus armas. Ahora, nadie piensa en su idea
como una broma. S610 en la ciudad de Nueva York donde hay mas de un mi1l6n de
armas, en su mayor parte adquiridas ilegalmente, dentos de ciudadanos respondieron
entregando sus armas a la estaci6n de policia I1llinero 34, en un vecindario con uno de
los indices de homicidios mas altos de la ciudad. EI propietario de Wl arma que partici
p6 en el programa de intercambio decIar6, "se trata de lma buena idea y me dije, me
tillire al grupo y entregare el arma. Ta). vez salve la vida de alguien un dia".
En realidad fue el hijo de catorce aftos de Mateo quien Ie inspir61a idea de
intercambiar armas por juguetes. Mateo recuerda, "me levante a las cuatro de la
maftana y escribi'juguetes por armas' en una hoja de papel. Al dia siguiente fui
y adquiri2,500 d61ares en certificados de regalos en Toys R Us". Asi naci6 el
programa de juguetes por armas, poco antes de Navidad. En 5610 tres dias, 310
armas fueron entregadas. Eso significa siete veces mas que 10 que el departamen
to de policia de Nueva York habia recuperado en los dos y medio aftos ante rio res.
Basado en su exito con el programa en la Ciudad de Nueva York, Mateo se
dirigi6 al Oeste hasta Los Angeles para promover su programa.de intercambio de
armas. Una integrante del consejo municipal de Los Angeles decIara, "considero que
algtmas veces las personas creen que till solo hombre no puede hacer la diferencia,
pero este caballero nos ha demostrado 10 contrario". De hecho, Mateo ha sido tan
persuasivo sobre el potencial y el exito de su programa de intercambio de bienes por
armas, que los propietarios que entregan sus armas ahora pueden adquirir bue la
ropa, no 5610 juguetes 0 dinero; gracias a los patrocinadores corporativos que han
decidido participar en la campana.
Hay poco en los antecedentes de Mateo que indicariin su capacidad de convertir
este programa en un exito y convencer a las personas de participar en el. Naci6 en la
Republica Dominicana, pero tiene till carmo especial por su patria adoptiva, Estados
Unidos. Cuando lleg6 al pais era ac6lito de la Iglesia de su comunidad. Pero siendo
adolescente, abandon6 los estudios y estableci6 su dornicilio en till vecindario dWcii.
En pra.cticamente cada cuadra de este vecindario alguien era asesinado casi a diario 0
se vendian drogas. Sin embargo, Mateo super6 estos obstaculos y hoy es el propieta
rio de una tienda de alfombras en la Ciudad de Nueva York. Est. decidido a retribuir
algo. Dice, "necesitamos mantener el impulso en movimiento. Tenemos que asegurar
nos que esto siga extendiendose y que siga funcionando". Su filosofia es que el vasa
no est. medio vacio ...esta medio lleno. Su entusiasmo e interes son una inspiraci6n.
-.
PREGUNTAS
1. LEs un llder Mateo? LPor que si 0 por que no?
2. LC6mo podria la teoria de liderazgo carismatico explicar el exito ~ e Mateo con su
programa de intercambio de armas?
3. LQUe papel de.sempenan las actitudes politic as y sociales actuales en el surgimiento
de lideres? Discutalo respecto a Fernando Mateo.
Fuente: "Fernando Mateo", ABC News World News Tonight- Person orthe Week, 7 de enero de 1994.
CAPiTULO 16 Liderazgo 607
DESPUES DE LEER ESTE CAPITULO,
SERA CAPAZ DE:
1 Definir la comunicaci6n y
explicar per que es importante
para los gerentes
2 Describir el proceso de
comunicacion
3 Enumrrar las tecnicas para
superar las barreras de la
comunicaci6n
4 Jdentificar los comportamientos
relactonados con escuchar
activamente de manera efectiva
5 Identificar los comportamientos
relacionados con una
retroalimentaci6n efectiva
6 Descr:ibir los factores de
contingencia de la delegacion
7 Jdentificar Jos comportamientos
relacfonados con una
delegacion efectiva
8 Describir los pasos para
analizar y resolver las
situaciones de conflicto
9 Explicar cuando un gerente
querda estimuJar el conflicto
10 Comparar la negociacion
distributiva e integradora
Comunicaci6n
y habilidades interpersonales
EI dilema de un gerente
Tom Colesberry, presidente de Ruiz Food Products, una compania de eomi
da mexicana con sede en Dinuba, California, sabe 10 importante que es
comunicarse con efectividad tanto con clientes como con empleados.
1
En
especial Ie preocupa mantener canales de comunicacion abiertos con sus
empieados y asegurarse que cuentan con la informacion que necesitan paril
hacer su trabajo de maneril adecuadil. Sin emb<lrgo, Colesberry enfrentJ
un par de retos pilra hacerlo.
En primer termino, Sli compJi'ila esta en rapicio erecimiento. En eUiltro
aiio:" e! nllillero de se nil duplicado il mas de 1,200. Eltamill10
de fuerzJ de trilbiljo haec dined que Colesberry se cOlllunique personi1!
mente, por l1lucilo que 10 quierJ
J
eOI1 todos y cildil uno de empleados
sobre unJ base cliari;) 0 Semdl1d1. Hilsla la eomunicilci6n inlerrersonal entre
609
los empleados se lia visto arectada por el crecimiento de la companla conrorme la
composicion de los grupos de trabajo cambian y se integran nuevos elementos.
El otro reto a la comunicacion que enfrenta Colesberry es que muchos de sus em
pleados hablan un buen espanol y muy poco ingles. Aun cuando el mismo Colesberry
no habla buen espanol, algunos de los supervisores de la compania sf 10 hacen. Sin
embargo, esto significa que Colesberry esti! limitado en su eleccion de canales de co
municacion de la compania y en su deseo de tener intcrcambios de comunicaci6n
frecuentes y abiertos con su personal. Ademas, al desarrollar sus acUvidades de lrabajo
diarias, empleados y supervisores no solo tienen que enrrentar las barreras acostumbra
das de una comunicacion efectiva, como las emociones individuales y percepcion selec
tiva, sino que tambien deben enfrentar las barreras del idioma.
Si bien la situacion de comunicacion en Ruiz Food Products puede parecer en extre
mo diffcil, Colesberry esta decidido a continuar con exito el crecimiento de su compa
nia y sus intentos por mantener una comunicacion frecuente y abierta con el personal.
lQue sugerencias daria usted a Colesberry para asegurarse que pueda comunicarse con
la mayor efectividad posible con sus empleados?
~ ~
"QUE HARIA USTED?
Tom Colesberry de Ruiz Food Products reconoce la importancia de
la comunicacion efectiva con los empleados de su compania. La
comunicad6n entre gerentes y empleados proporciona la in
formacion necesaria para que el trabajo se haga de manera
efectiva y eficiente en las organizaciones. No cabe duda que
la comunicacion esta enlazada fundamental mente al desem
peno gerencial.
2
En este capitulo presentaremos conceptos
basicos de la comunicacion interpersonal. Explicaremos el
proceso de comunicacion, los metodos para comunicarse,
las barreras a la comunicaci6n efectiva y formas para superar
esas barreras. Ademas, ya que la mayo ria de las habilidades
interpersonales dependen en mayor grado de la comunicaci6n
efectiva, tambien revisaremos en este capitulo las habilidades
interpersonales basicas que todo gerente necesita para ser efectivo.
Comprenden escuchar activamente, proporcionar retroalimentacion,
delegar, administrar conflictos y negociar.
COMPRENSION DE LA COMUNICACION
La importancia de la comunicacion efectiva para los gerentes no se exagera, por un
motivo especifico: todo 10 que un gerente hace incluye la comunicacion. No algunos
CQsas, sino todo. Un gerente no puede tomar una decisron--smteiltrff'iic5i'i'ilaci6n. Esa
informacion debe comunicarse. Una vez que se toma una decision, la comunicacion
debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabra que se tomo una decision. La mejor
idea, la 5ugerencia mas creativa 0 el plan mejor elaborado no puede tomar forma sin la
comunicacion. Por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicacion
efectiva. No estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades de comuni
cacion por sf mismas hacen un gerente de exito. Sin embargo, podemos que las
fhabilidades de comunicacion inefectivas pueden Ilevar a un flujo constante de proble
Lmas para los gerentes.
610 PARTE 5 Direcci6n
/
lQue es fa comunlcaclon1 I
\
La comunicaci6n comprende la de significados. 5i no se ha transmitido
informacion 0 ideas, la comunicaci6n no se ha dado. EI orador que no es escuchado 0
el escritor que no es lefdo no comunica. La pregunta filos6fica, "si un arbol cae en un
bosque y nadie 10 oye, (hace algun ruido?/I debe, en un contexto de comunicaciones,
contestarse de manera negaliva.
No obstante, para que una comunicaci6n tenga exito, el significado debe difundir
se y comprenderse. Una carta esc rita en portugues dirigida a una persona que no lee el
idioma, no puede considerarse una comunicacion hasta que haya sido traducida a un
lenguaje que la persona lea y comprenda. La comunicacion es la transferencia y com-]
prensi6n del significado. La comunicacion perfecta, sl tal cosa existiera, se darfa cuando
una idea 0 pensamiento transmitido 10 percibe el receptor tal como fue contemplado
por el emisor.
Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicacion con frel
cuencia es erroneamente definida pof el comunicador como un acuerdo en lugar
una claridad de comprension.
1
5i alguien esta en desacuerdo con nosotros, asumiremos
que la persona simplemente no comprendio nuestra posicion. En otras palabras, mu
chos de nosotros definimos la buena comunicacion como que alguien acepte nuestros
puntos de vista. Pero yo puedo entender con claridad 10 que usted dice y no estar de
acuerdo con sus palabras. De hecho, cuando los observadores concluyen que debe
existir una falta de comunicacion porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un
analisis cuidadoso frecuentemente revela que tiene lugar una gran cantidad de comuni
cacion efectiva. Cada uno comprende perfectamente la posicion del otro. EI problema
es que la comunicacion efectiva se esta equiparando con un acuerdo.
Un punto final antes de contin,uar. Nuestra atencion en este capitulo se centrara en
la <:.9!!!.lmi,!cion interpersonal. Esta es una cOQ1J:!nicacion entre dos 0 mas
en individuos y no en
toda la organizaci6n el flujo de la comunicaci6n
organizacional, las redes de la comunicacion y e! desarrollo de sistemas de informacion ge
renciai) sera cubierta en el capitulo 20 en nuestra revision de los sistemas de control de
informacion.
:E cacion
Antes que la comunicaci6n pueda'Oiirse, debe existir un proposito, expresado como un
mensaje a transmitir. Este pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. EI mensaje se
convierte a forma simb61ica (Hamada codificacion) y pasa a traves de algun medio
(canal) al receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (lJamada
decodificacion). EI resultado es la transferenc;a de significado de una persona a otra.'
La figura 17-1 muestra el proceso de_c.oro.uulc.aJ:lQn. Este
por siete elementps: (1) la fuente de la comunicacion, (2) el mensaje, (3) la codifica
cion,' (4) e(cana
l
, decodificacion, (6)
mas, .s:.':i?i'oces decir, con
la tra.Qsmis[on del mensaje).Efemplos comunes de ruido comprenden impresioniloFgi
ble, estatica teJef6nica, falta de atenci6n del receptor 0 los ruidos de fondo de la maqui
naria en una planta de produccion. Recuerde que cuaiquier cosa que interfiera con la
comprensi6n, ya sea interna (como una voz baja del orador 0 del emisor) 0 extern a
(como las voces fuertes de compaFieros de trabajo que charlan en un lugar cercano)
puede ser ruido. EI ruido puede crear distorsiones en cualquier momento del proceso
de comunicacion. Puesto que el efecto del ruido externo en la efectividad de la comu
nicacion es evidente por si mismo, veamos algunas de las fuentes intern as potenciales
de distors:on en el proceso de comunicacion.
comunlcaclon
la (r.nsferenCI a
comprensi6n
del significado.
comunlcaclon
Interpersonal
Comunicaci6n entre
dos 0 mas personas
en la cual las partes
son tratadas como
individuos y no como
objelo5.
mensaJe
Un proposito a transmitiL
codlflcad6n
Convertir Un !':lensaje
en 5i mbolos.
canal
EI medio mediante el cual
un mensaje vlaJa,
decodlflcaclon
VolVer a tradl.1clr
el mensaje de un emisor.
proceso
de comunJcac[on
las s'ete eta pas
en la5 wales el sign:ficado
es trans!':litido
y comprendido.
ruldo
PertJrbaciones
que interfieren
con la transrr. i s16n
de un rnensaieo
CAPiTULO 17 Comunicaci6n y habilidades interpersonal"" 6lt
Figura 171 EI proceso de comunlcacl6n


i Una Existen clJill!Q..
! nes afectan el mensaje codificado: hilbilidad, actitudes, t!=Lsistem-a
,
Si los autores de un Iibro de texto no tienen las habilidades requeridas, su mensaje no
Ilegara a los estudiantes en la forma deseada. Nuestro exito para comunicarnos can usted
depende de nuestras capacidades para escribir. EI exito total de una persona como
comunicador tambien comprend-e, hablar, leer, escuchar y razonar. Como revisamos en
e! capitulo 13, nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas
preconcebidas sabre numerosos temas y estas ideas afectan nuestras comunicaciones.
Ademas, estamos restringidos en nuestra actividad comunicativa par nuestro nivel de
conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar 10 que no sabemos; y
si nuestro conocimiento es dema21ado extenso, es posible que nuestro receptor no com
prenda el mensaje. Claramente, @cantidad_Ee conocimiento que tenemos acerca de un
tema afecta el mensaje que buscamos enviar. Finalmente, de la misma manera que nues
tras actitudes influyen en nuestro comportamiento, 10 mismo ocurre con nuestra posici6n
en el sistema sociocultural en el que vivimos. creencias y valores JtoQo parte de
nuestra cultuca) actuan para influir en nosotros como fuentesde CO[TH.inicacion. Piense
de nuevo en nuestro-i'Dilema de un inicial y como Tom Colesberry qUiere ser un
comunicador efectivo. AI codificar sus ideas en mensajes cuando quiera comunicarse con
sus emp1eados, tendra que depender de sus habilidades, actitudes, conocimiento y siste
ma sociocultural a fin de reducir distorsion del proceso.
EI mensaje en sf mismo puede causar distorsion en el proceso de comunicacion, sin
importar el medio empleado para transmitirlo: mensaje es el produClO fisico
legL "Cuando hablamos, lenguajeesenhen5iljC:Tuando
escribimos, la escritura es el Cuando pintamos, el cuadro es el mensaje. Cuan
do gesticulamos, los movimientos las expresiones del rostro, son el mensa
je".5 Nuestro :!lSnsaje se ve ilfectado por el c60igo 0 grupo de slf'!lbglos quc cmplea
mos para transmitir clsignificado, el contcnido del misrno y las decisiollcs que
la fucnte hacc .'II selcccionar y arrcglar tanto como conlenido. Cad,l tlno de
_eslgs puede paJa distorsionaI cI
EI canal cs el medio clC9ido por el emisor parJ cnviJr un ._ Los CJIl,lb
comullcs son cl <lire para Ii) p<llabra hablada y cl para Iii palabra escriLa. Si usted
decide trJnsmitir a un amigo en una a frenle, algo que Ie ocurrio
durante el dra, rsla utilizando palabras habladas y geslos para lransmilir su men5ilje.
Pero lienc clccciones. Un (por ejcmplo, unJ invilaci6n a ,lila fic!>la)
612 P,.\Rlt 5 uirecci6n
puede comunicarse oralmente 0 por escrito. En una organizaci6n, ciertos canales son
mas apropiados para ciertos mensajes. Obviamente, si el edificio se esta quemando, un
memorandum para comunicar e! hecho serra por demas inapropiado. Si algo es impor
tante, como la evaluaci6n de desempefio de un empleado, un gerente pod ria emplear
diversos canales; por ejemplo, un analisis ora! seguido de una carta por escrito que
resuma los puntos. Esto reduce el potencial de distorsi6n.
8 receptor es va diri9lo. Pero de que el
mensa;e pueda recibirse',_lossimtJolos en el deben traducirse a una forma que pueda ser
comprendida por el receptor. Esta es la decodificacion del mensaje.Tal como el codificador
estabalimitado por sus habilidades, actitudes, conocimientoy sistema sociocultural,...s:.L
receptor tam bien estara limitado por estos mismos factores. De la misma manera, que
la fLiirnte-debittener haoTflaades para-escril)ir ohabTai-;-el receptor debe ser capaz de
'eer 0 escuchar y ambos deben ser capaces de razonar. El nivel de conocimientos de una
persona influye en su capacidad de recibir informacion tal como influye en su capaci
dad de enviarla. Mas aunt las actitudes previas del receptor y sus antecedentes cultura
les pueden distorsionar el mensaje transmitido.
EI enlace final en el proceso de comunicaci6n es la retroalimentacion. :'Si una fuen
te de comunicacion decodificael mensaje codificado, si el mensaje vuelve a pasar por el
sistema, tenemos retroalimentacion".6 Es decir, la retroolimentaci6n regresa el mensaje
af'emisoryle proporciona un medio para verificar si se logro una comprensi6n.
Metodos de comunlcaclon
----'
Los metodos de comunicacion mas generalmente empleados por las personas en las
organizaciones son la interacci6n verbal u oral, las comunicaciones escritas, la comuni
cacion no verbai y los medios electr6nicos, En esta secci6n describiremos brevemente
cada metodo. AI leer este material, piense en cuales metodos de comunicaci6n efecti
vos podrfa emplear el director de Ruiz Foods en nuestro "Dilema de un gerente" inicial.
Q!J!l Las personas se comunican entre sf con mayor frecuencia al hablar, 0 sea, la comu
nicacion oral. Formas comunes de la comunicaci6n oral comprenden discursos, discusio
nes de grupo formales frente a frente, discusiones informales y los rumores. La tabla 17-1
resume las ventajas y desventajas de esta (y las otras formas) de comunicaci6n.
La 'iE:'ntaja principal de la comunicaci6n oral es que un mensaje verbal puede
tra!!sf1]itirse y recibirse una Si el receptor esta inse
guro del mensaje, Una-refro-ilTimentaci6n rapida permite al emisor detectar la inseguri
dad y corregirla. Sin embargo, es el potencial de
especial si el mensaje debe_ pasar por varias personas. Mientras -mas personas se yean
involucradas, mayor sera el potencial de distorsion. En una organizaci6n en la cuallas
decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la jerarqufa, existe
una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen.
fscrita Las comunicaciones escritas comprenden memorandums, cartas, publicacio
nes peri6dicas de la organizaci6n, tableros de aviso 0 cualquier otro dispositivo que
transmita palabras 0 simbolos escritos. (Wase la tabla 17-1 para conocer las ventajas y
desventajas de este metodo de comunicaci6n.)
Cuando Ius comunicaciones son complejas 0 extensas, puede ser importante tcner
un registro permanente, tangible y vcrificable. Y ya que poner ,1190 por escrito obliga a
una persona il pensar con mayor cuidado 10 que quicre lransmitir, Ius comunicaciolles .
escrilas cstadn probablemente bien pensadas, serall 109ic(15 y claras.
5i bien la escritura pueda scr m55 precisil, tambien requiere mucho mas ticmpo. De
hecho, tal vel pueda ustcd decir 10 mismo en diez quince minutos pcro Ie lci-n1arfa
TABLA 17-1
VENTA)AS V DESVENTAJAS DE LAS DIVERSAS fORMAS DE COMUN1CACI6N
METODO DE
COMUNICACION
Oral
Escrita
No verbal
Medios electr6niccs
comunicaciones
no verbales
Comunicaci6n transmitida
sin palabras.
lenguaJe corporal
Gestos, configuraci6n
facial y otros movimlentos
del cuerpo que transmiten
significado.
entonad6n verbal
Enrasis dado a las palabras
o Irases qce transmiten
significado.
VENTAJAS
Transmlsl6n raplda
Retroallmentaci6n raplda
Reglstro permanente
Registro tangible
Registro verificable
Transmlte significado
Rapido
Relativa-mente barato
Ademas, vaase Escrita
DESVENTAJAS
Mayor potencial de dlstorsl6n
Toma mas tiempo
Falta de retroalimentaci6n
Puede ser mal interpretado
. Problemas de seguridad
Ademfls, vasse Escrita
una hora escribirlo. Otra es que las comunicaciones escritas no tienen un
Iiilecanismo de retroaljmentacion automatica. No hay evidencia de retroalimentaci6n
Lde que el mensaje se ha recibido y comprendido. .
!lo Algunos de 105 metodos de comunicaci6n significativos [!050n .. ni orales ni
tstos s_0J11ago.mun)caciones f!o Una fuerte 0 la un
semMoro Ie dice a u5ted algo palabras. Cuando un instructor universitario imparte
clase en una 5ala de conferencias grande, no nece5ita palabras que Ie digan que sus
alumnos estan aburridos cuando sus miradas se vuelven vidriosas los estudiantes
empiezan a leer el peri6dico escolar. De manera similar, cuando los papeles empiezan a
moverse y las libretas se cierran, el mensaje es claro: el tiempo de clase esta por termi
nar. EI tamano de la oficina de una persona 0 la ropa que lIeva, tambien transmite
mensajes a los demas. No obstante, las areasde_comunicacion no verbal mas conocidas
iQD..eUengwaji: corporal y ia entonacion verbal. -----------
EI termino -jiiiiiuaKc-i,rp.Qiafse'refiere a 105 gestos, expresiones y o.tros
fTl_ovlfTlientos del cuerpo. Un rostro con el ceno 'porejemplo, dice algo dife
rente a una sonrisa. Los movimientos de manos, expresiones faciales y otros gestos
pueden comunicar emociones 0 temperamentos como agresion, temor, timidez, arro
.9ancia, alegria e ira.
T EI termino entonaci6n verbal se refiere al enfasis que alguien da a las palabras 0 a las
Ifrases. Para mostrar como la entonacion puede cambiar el significado de un mensaje, con
-sidere al estudiante que hace una pregunta a su instructor. 5i el instructor responde II Lque
quieres decir con eso?" la reaccion del estudiante cambiara, depend:endo del tone de la
respuesta del instructor, Un tono suave y tranquilo crea un significado diferente de uno que
tenga tonos asperos y haga enfasis en la utima palabra. La mayorfa de nosotros contempla
rfa la primera entonacion como que proviene de alguien que sinceramente busca una
aclaraci6n, en tanto que la segunda sugiere que la persona es agresiva 0 esta a la defensiva.
EI hecho de que un. men.sajeJlQy_e!..QaI, no
puede menospreciarse. LPor que? Porque el componente no verbal tal vez lIeve el ma
yor significado. Un i..ll\lestigador encontr6 que el 55 de__:..:,--,-,.. ..
614 PARTE 5 Direcci6n
M
fI golprlco de un lapiz, cI
usa cxoycrado de lal mOnOl
o /losla 10 illclinoci6n de !Ina
mbezo fluedcn significar
dllercntes grados de
enlUsiu;/lIo 0 rcceplividad
entre las pC{)Onal r.ie ello
IOlogralia.
deriva de la expresi6n facial y la posici6n flsica, por ciento del to no verbal y 5610 el 7
de las,palabras pronunciadas,7 La mayorfa de nosotrOs"s'abemos que los
responden a c6mo decimos algo, mas que a 10 que decimos. Aparentemente
las personas no son muy diferentes.
Medios electronicos Actualmente dependemos de diversos medios electr6nic05 com .
'piejos paratransmitir nuestras comunicaciones. Ademas de los medios mas comunes (el
telefono y el sistema de altavoces) tenemos la televisi6n de circuito cerrado, computadoras
activadas por la voz, reproducci6n xerografica, programas multimedia, maquinas de fax y
un cumulo de dispositivos electronicos que podemos emplear junto con la palabra 0 el pa
pel para crear una comunicacion mas efectiva. Tal vez ei de mas rapido crecimiento es el
correo electronico (e-mail). EI correo electronico ofrece a los individuos la capacidad de
'ill instante ytransmitir mensajes escritos por medio de computadoras que
esfan enlazadas con los programas adecuados. Los mensajes se colocan en la terminal del
receptor para ser lefdos a su conveniencia. EI correo electronico es rapido y economico y
puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas al mismo tiempo. $.us
otras ventajas y desventajas generalmente van en paralelo las comunicaciones escr.itas.
Barreras a la comunlcacl6n efectlva'
En nuestro analisis del proceso de comunicacion observamos el potenCial de la distorsion.
lQue causa la distorsi6n? Ademas de las distorsiones generales identificadas en el pro
correo electronlco
ceso de comunicacion, existen otras barreras para la (e-mail, por sus sfglas
en Ingles)
filtradon .La filtracion es la manipulacion deliberada de la informacion para hacerlaJ
Transmisi6n instantanea
parecer mas favorable para el Por ejemplo, cuando un gerent;;dice a su 1'0
de memajes escritos entre
computadoras que estan
que el quiere escuchar, el gerente esta filtrando la informacion.
eniazadas.
EI grado de la fiitracion tiende a estar en funci6n de la posicion en la estructura
la organizacion y la cultura de esta. Mientras mas nivees verticales existan en la jerar_
ffltraclon
qUia de una organizacion, mas seran las oportunidades para filtrar. La cultura organizacionaJ
La fnonip:.;laci6n
alienta 0 desalienta la filtraci6n por el tipo de comportamienta en el que hace enfasis
defiberada
por media de recompensas. Mientras mas enfasis hagan las recompensas organizacionales
de la inforcnacion
en el estilo y !a apariencia, mas estaran motivados 1o gerentes a alterar las comunicacio
para hacerla parecer mas
nes a 50 favor. favorable pJra ei receptor.
CAPiTULO 17 Comunicaci6n y habilidades Interpersonales 615
EI correo electronico permite
10 tronsmision instantaneo
de mensojes personoles de
cua/quier longitud, ((artesIa
de NEXT.)
Percel!fMIJ Hemos mencionado la percepci6n selectiva en varias ocasiones
a 10 largo de este libro, En el proceso de comunicacion el selectivamente ve y
escucha las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experien
cia, antecedentes y otras caracterfsticas personaJes./Ei receptor tambien proyecta sus
intereses y expectativas en las comunicaciones al aecodificarla5,/EI entrevistador de
reclutamiento que espera que una solicitante mujer anteponga fa familia a su carrera
vera segura mente esto en todas las solicitantes, sin importar 51 elias se manifiestan de
esa forma, Como dijimos en el capitulo 13, 110 vernos.la realidad; en lugar de ello,
10 que vemos y 10 lIamamos realidad.
. -
'
_La manera c.2mo se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la
.!orma como 10 frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de
diferente manera, dependiendo de si estamos contentos 0 preocupados. Las emocio
nes extremas como el jubilo 0 la depresion seguramente perjudicaran la comunicacion
efectiva. En tales casos, con frecuencia ignoramos nuestro pensamiento racional y obje
tivo y 10 5ustituimos por juicios emocionales. Lo mejor es evitar tomar decisiones cuan
do este alterado, ya que no estara pensando con toda claridad.
f
LenguaJe Las palabrastienen significados diferentes para personas distintas. La edad,
-edUcacion y antec'edentes culturales son tres de las variables mas evidentes que influyen
que emplea una persona y las que da a las palabras. Ellenguaje
que Carl Sagan emplea es muy diferente al que utHiza un obrero de fabrica que solo
estudio la secundaria. Este ultimo, de hecho, seguramente tendrfa problemas para en
tender mucho del vocabulario de
Las diferencias horizontales y verticales en una organizacion tambien pueden crear
barreras. La diferenciacion horizontal crea especialistas que desarrollan su propio len
guaje profesional 0 tecnico. La diferenciaci6n vertical tambicn puede causar problemas
de lengu.1je, Tomenlos, por ejemplo, las p(llabras wolas e incentivos Clue pueden teller
diferenci.1S en su significado a diferentes niveles de la gerencia." La alta gerencia con
frecuencia habla de 1.1 necesidad de incentivos y cuotas y, sin embMgo, esos tcrminos
implican manipulaci6n y crean resenlimiellto entre 105 gerentes de menor nivel.
Hasta los empleados que trabajan paril U"!1 Illisma pero en diferentes
geogrMicas (aigunos hasta en paises distinlos) emplean terminos y [rases uni
61B PAIlTE 5 Djrc'(clon