Vous êtes sur la page 1sur 37

Remerciement

Mon stage naurait jamais pu tre effectu dans de bonnes conditions sans lamabilit de nombreuses personnes auxquelles je tiens exprimer tous mes remerciements et ma gratitude.

Je tiens remercier la direction de Afric Phar de mavoir accord loccasion deffectuer mon stage au sein de son honorable tablissement.

Je saisis cette occasion pour exprimer les mmes sentiments lgard de mon aimable encadrant Monsieur Taoufik ALLIOUI, pour sa disponibilit et ses conseils.

Je remercie galement Monsieur GHANDARI, qui na pargn aucun effort pour me guider vers la bonne voie afin de bien russir mon travail. Je lui exprime toute ma reconnaissance.

Enfin je remercie tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce rapport.

SOMMAIRE
Introduction3 Chapitre1 : Prsentation du secteur pharmaceutique au Maroc..4 I- Le secteur pharmaceutique au Maroc......5 1) La pharmacie dans lconomie nationale5 2) Chiffres cls5 3) Historique du secteur pharmaceutique6 4) Les acteurs du secteur.7 5) Les investissements.7 6) La rglementation du secteur..8 II- Les mdicaments au Maroc8 1) Le prix du mdicament...8 2-) La qualit du mdicament.9 3-) La distribution de mdicament..9 III- Le Maroc et les accords internationaux..10 1) Les accords de libre change10 IV- Lanalyse de loffre et de la demande11 1) Loffre...11 2) La demande...11 Chapitre 2 : Prsentation de lentreprise Afric-Phar.12 I- Historique..13 II- Fiche technique13 III- Activits et marchs14 IV- Reconnaissance Qualit..14 V- Structure organisationnelle..14 1) Lorganigramme de lentreprise...14 2) Description de lorganigramme16 A- Direction financire.16 a) Service comptabilit gnrale.16 b) Service contrle de gestion.......16 c) Service achat.16 B- Direction marketing et ventes..17 a) Service marketing..17 b) Service promotion.18 c) Service ventes19 C- Dpartement logistique.20 D- Dpartement qualit.21 Chapitre 3 : Prsentation de la mission.23 I- Mission accomplir..24 II- La place du systme de contrle de gestion dans la structure d afric-phar ..24 1) La mthode des cots standards...24 2) La mthode des cots complets25 III- Problmatique.27 1) Processus sirop..28 2) Analyse du processus de ralisation de sirop30 3) Cartographie des activits lies au processus Sirop..31 Conclusion....37

Introduction
La thorie constitue le levier central du monde des affaires, puisquelle met en exergue les principaux aspects de la gestion des entreprises tout en ouvrant la voie vers une meilleure orientation. Nanmoins, elle ne peut donner ses fruits que si elle est confronte aux exigences du march et la ralit du terrain de travail tant au niveau sociologique quau niveau socioconomique. Ainsi, Effectuer un stage au sein dune entreprise savre tre trs utile pour tout tudiant. En effet, cest grce aux travaux effectus que nous arrivons nous familiariser avec le monde du travail. La vie active exige une formation spcifique que lon ne peut apprendre que dellemme ; cest lensemble des stages effectus qui nous aident dcouvrir le sens de responsabilit, dengagement, de ngociation Rsoudre un problme spcifique, comprendre le processus dune tche dtermine, appliquer nos acquis et nos connaissances thoriques, observer le droulement dune action sont tous des lments qui contribueront de prs ou de loin notre familiarisation avec la ralit professionnelle. Ainsi, en tant qutudiante en 3me anne lEcole Nationale de Commerce et de Gestion, jai choisi la Socit Afric-Phar comme un moyen de dcouverte pour acqurir une vraie exprience et mesurer surtout ma capacit dadaptation, dintgration, de travail de groupe et de collaboration. A cet gard, mon rapport va prsenter dans un premier lieu mon tablissement daccueil en loccurrence Afric-Phar et de son secteur dactivit, sa fiche signaltique et sa structure organisationnelle. Dans un second lieu, jexposerai la mission qui ma t alloue notamment la critique du systme de contrle de gestion existant. En conclusion, jessaierai de prsenter les diffrents apports de ce stage dans ma vie professionnelle et mon point de vue concernant lorganisation de la socit Afric-Phar .

Chapitre 1 : Prsentation du secteur pharmaceutique au Maroc

I-

Le secteur pharmaceutique au Maroc :


1- La pharmacie dans lconomie nationale :

Le march pharmaceutique marocain est anim autant par les principaux acteurs du march du mdicament dans le monde que par des socits nationales. Cette diversit, matrialise par la prsence de 35 sites de production, permet doffrir toutes les gammes thrapeutiques. Par ailleurs, le secteur a produit plus de 259 millions dunits en 2008, permettant de couvrir, dans la rgularit et la continuit, prs de 70 % des besoins locaux en mdicaments. Actuellement, le secteur pharmaceutique exporte en moyenne 8 10 % de sa production vers des pays europens, arabes, asiatiques ou encore africains. Ces exportations pourraient enregistrer une progression plus forte. Il est certain que lexport demeure un axe stratgique consolider, dautant plus que notre pays jouit dune situation privilgie, la croise de plusieurs continents. De lavis de tous les observateurs, aussi bien nationaux quinternationaux, lindustrie pharmaceutique marocaine est un ple de croissance en raison des technologies acquises, de son savoir-faire dsormais reconnu par les instances internationales et des performances quelle ralise tant au niveau des quantits produites que de la qualit des mdicaments. Ainsi, les termes performance, qualit, technicit, savoir-faire, comptence, investissement, thique reviennent toujours pour qualifier notre industrie. 2- Chiffres cls : SYNTHESE Nombre de laboratoires membres de lAMIP CA global (en milliards de dhs) Emplois directs et indirects dans lindustrie pharmaceutique Nombre de pharmacie au Maroc Nombre de grossistes Taux dencadrement Investissement depuis 1998 Fabrication locale Importations Exportations Nombre dunits produites Consommation par habitant Qualit LES CHIFFRES CLES 2010 26 7.9 40000 11000 environ 50 20% 300 millions de dhs/an 65% de la demande 35% de la demande 8 10% de la production 282 millions dunits 400 dhs/an environ Conforme aux normes internationales

3- Historique du secteur pharmaceutique : Cest dans les annes soixante quest ne lindustrie pharmaceutique marocaine et ce par la volont politique des plus hautes instances de lEtat. En effet, au lendemain de lindpendance, le Maroc importait encore la presque totalit des mdicaments ncessaires notre population et cela par lintermdiaire de simples comptoirs commerciaux qui se chargeaient de leur rpartition auprs des grossisteries et des pharmacies. Mais cette dpendance lgard des importations ne pouvait satisfaire les pouvoirs publics lheure o la majorit des pays recherchaient la matrise et lautosuffisance en matire dapprovisionnement en mdicaments. Cest ainsi que lEtat dcide dabord dencadrer de manire rigoureuse lexercice de la pharmacie sur notre territoire par la mise en place du Dahir de fvrier 1960 qui dfinit les conditions dexploitation dun mdicament, quil sagisse de son importation, de sa fabrication ou encore de sa distribution en gros et de sa dlivrance au dtail. Dautre part ds 1965, une circulaire du Ministre de la Sant impose la fabrication locale progressive des diffrentes formes pharmaceutiques. Le ministre nautorise limportation que les produits ne reprsentant que de faibles quantits consommes ou ncessitant une technologie sophistique et trop coteuse. Le rsultat est plus que satisfaisant; alors que le Maroc ne comptait que 8 units industrielles en 1965, il en est plus de 25 dans les annes 80. Tous les grands groupes internationaux adhrents cette politique en sinstallant leur propre compte ou en association avec des partenaires locaux. De mme, alors que la fabrication locale des mdicaments ne couvrait en 1960 que 15 % de nos besoins, elle atteint dans les annes 80 prs de 80 % de la consommation locale. La croissance du secteur a t rgulire et relativement leve. Sur la priode 19801995, son dveloppement est rest vif, avec un taux de croissance de plus de 10 % par an en moyenne. Le march doublait presque tous les cinq ans. Linvestissement a suivi cette courbe ascendante. Aprs un rythme annuel de 25 millions de dirhams partir de 1985, celui-ci atteint 100 millions en 1990, 250 millions en 1995 et 259 millions en 2009. Les industriels se sont alors engags dans un programme dinvestissement permanent afin damliorer leur outil de production et la qualification de leurs personnels. Les rsultats ont alors t au rendez vous: lindustrie pharmaceutique marocaine se place dsormais au 2me rang en Afrique, juste aprs lAfrique du Sud. Chaque anne, prs de 300 millions de dhs sont investis dans nos usines.

4- Les acteurs du secteur : Secteur public : Le ministre de la sant: Cest un acteur trs important, il dfend les intrts des citoyens. Sa principale mission est de veiller ce que le mdicament soit de bonnes qualits sans effets secondaires gnants, disponible, accessible et bien utilis. LAMIP: est une association professionnelle but non lucratif reprsentant le secteur de lindustrie pharmaceutique dans son ensemble. Elle a pour principal objectif dassurer le soutien et la dfense des intrts conomique et professionnels de ses adhrents. Cre le 11 octobre1985, elle compte 26 adhrents dont Afric-Phar. Secteur Secteur priv : Pharmacies: Acteur principal de lindustrie pharmaceutique puisquil a un contact direct avec le consommateur final savoir le citoyen. Ils achtent les produits des grossistes avec une marge de 30% fixe et les revendent aux patients. Il est cependant possible mais trs rare que les pharmacies recourent directement aux laboratoires pharmaceutiques pour achat de mdicaments et ceci quand le cot du mdicament est lev et de ce fait le laboratoire dcide de raccourcir le circuit de distribution pour diminuer leurs charges et par consquent pargner une marge importante pour le patient. Grossisterie: elle a un contact direct avec les laboratoires pharmaceutiques desquels elle achte une grande quantit de mdicaments et se charge par la suite de sa distribution auprs des pharmacies et hpitaux avec une marge de 10%. Les laboratoires pharmaceutiques: Acteur principal de lindustrie pharmaceutique dont le rle est dassurer la dcouverte, le dveloppement et la mise au point de mdicaments toujours plus efficaces, leur production dans des conditions assurant leur scurit et leur qualit, leur diffusion partout o ils peuvent contribuer la sant des populations et leur surveillance aprs commercialisation (pharmacovigilance). 5- Les investissements : Pour assurer une croissance soutenue et durable, linvestissement est un passage oblig. Il nest pas dentreprise qui enregistre une quelconque performance sans intgrer les investissements dans son processus dvolution long terme. Lindustrie pharmaceutique marocaine a fait sienne ce principe de croissance. Certes pour renforcer son rle et mieux rpondre aux besoins des marchs, mais aussi pour prserver lindispensable qualit qui doit accompagner la production du mdicament. Ainsi les programmes dinvestissements nont jamais manqu une industrie qui appartient au cercle des pays dont lOMS reconnat la conformit aux standards internationaux. Depuis la fin des annes 90, ces programmes dinvestissements se sont acclrs afin de mieux insrer le secteur dans la performance.

Ils gravitent en moyenne chaque anne autour de 300 millions dh et sont affects autant la modernisation de loutil de production qu la formation des personnels. Parce quelle sinscrit dans la dure, lindustrie pharmaceutique marocaine reste fermement engage dans ses programmes dinvestissement lesquels, ne manqueront pas de samplifier dans les annes venir pour rpondre aux exigences toujours croissantes des marchs. Pour sengager dans ce nouvel avenir, lindustrie pharmaceutique exige de notre part le dploiement de mesures indites afin de lui permettre de survivre dans un environnement concurrentiel rsolument hostile caractris par des restructurations, des fusions..., autant de mouvements qui imposent des refontes de stratgies allant du renforcement de laction commerciale au dveloppement des programmes dinvestissement. Il ne fait aucun doute que la cl du succs futur rside dans la modernisation de loutil de production afin de russir une qualit toujours meilleure des cots toujours plus comptitifs. 6- La rglementation du secteur : La loi n 17-04 portant code de mdicament et de la pharmacie et faisant objet du Dahir n 1-06-151 du 30 chaoual 1427 (22 novembre 2006) a t publie dans le BO n 5480 du 15 Kaada 1427 (07 dcembre 2006) aprs avoir t adopte par le Parlement avec ses deux chambres et ce conformment la constitution du Royaume Ce code permettra : De doter le secteur doutils juridiques et organisationnels ncessaires pour la protection du consommateur, du pharmacien et du fabricant, dactualiser et de dvelopper larsenal juridique mme douvrir lindustrie pharmaceutique aux nouveaux capitaux et dtendre son champ dactivits. A lindustrie pharmaceutique daugmenter le niveau des investissements en sintroduisant en bourse et en recherchant des bailleurs de fond nationaux et trangers, les opportunits de dveloppement linternational tant importantes; ce code permettra galement linstallation de nouveaux investisseurs souhaitant crer des filiales pharmaceutiques au Maroc....

II-

Les mdicaments au Maroc :


1- Le prix du mdicament :

La dtermination du prix des mdicaments suit une procdure rigoureuse. Elle diffre selon que les mdicaments sont imports ou fabriqus localement et toute rvision de prix est soumise laccord du Ministre de la Sant. Les prix des mdicaments au Maroc sont encadrs et les orientations politiques vont dans le sens de lencouragement de la baisse des prix pour certaines classes thrapeutiques.

Le ministre de la sant propose actuellement un nouveau systme de fixation afin de : Mettre en place un cadre rglementaire actualis, applicable, transparent et quitable (pour les produits la fabrication locale et les produits limportation). Amliorer laccessibilit aux mdicaments en matrisant les cots. Apporter des solutions adaptes lenvironnement pharmaceutique national LAMIP a commandit une tude sur les prix des mdicaments au Maroc intitule: le secteur pharmaceutique marocain: ralits sur les prix des mdicaments et intrt du secteur et ce suite au rapport publi en Novembre 2009 par la commission des finances et du dveloppement conomique de la chambre des reprsentants, sur les prix des mdicaments au Maroc. Cette tude a montr clairement que la plus importante part de la consommation (92% du volume) se fait au niveau des mdicaments dont le prix est infrieur 100 Dirhams. Elle a galement montr que les prix et cots ont une tendance gnrale baissire. LAMIP exprime sa volont de traiter le prix du mdicament dans son contexte gnral sans oublier que le principal frein laccs aux soins en gnral et aux mdicaments en particulier reste linsuffisance de la couverture par l'assurance maladie et la faiblesse du pouvoir dachat. LAMIP a exprim, sa volont de sengager tout faire pour faciliter laccs aux mdicaments aux citoyens. 2- La qualit du mdicament : La production du mdicament connat 4 niveaux de contrle: Par le Laboratoire National de Contrle du Mdicament (LNCM), qui dpend de la Direction du Mdicament et de la Pharmacie et qui soumet loctroi de lAMM (autorisation de mise sur le march) de multiples conditions de contrle. Par le laboratoire, directement sur chacun des lots fabriqus. Par le Ministre de la Sant qui peut tout moment procder un contrle par lInspection de la pharmacie. Par le pourvoyeur de licence qui a de nombreuses exigences. Les experts sont unanimes pour reconnatre lindustrie pharmaceutique marocaine les exigences dune assurance qualit sans cesse amliore. Depuis une trentaine dannes, est instaur au Maroc un systme dassurance qualit conforme aux exigences des Bonnes Pratiques de Fabrication et des textes rglementaires en vigueur. 3- La distribution de mdicament : La distribution du mdicament est faite par le biais de laboratoires fabricants, de grossistes (rpartiteurs) et de dtaillants (pharmaciens dofficine). Au Maroc en 2008, on dnombre plus de50 grossistes et 10000 pharmacies. 9

Laboratoire-grossiste-pharmacie-consommateur est le circuit prdominant pour la distribution de mdicaments: prs de 90% des produits transitent par ce circuit pour le march intrieur. Par ailleurs, les laboratoires livrent directement prs de 10% des produits aux pharmacies. La mme proportion est adresse aux cliniques semi- publiques et aux hpitaux.

III- Le Maroc et les accords internationaux :


1- Les accords de libre change : Dans le cadre de sa stratgie globale douverture et de libralisation, le Maroc a procd, durant la dernire dcennie, lactualisation du cadre juridique rgissant ses relations commerciales avec ses partenaires travers la conclusion daccords de libre change aussi bien avec son principal partenaire qui est l'Union europenne UE quavec un certain nombre de pays arabes de lassociation europenne pour le libre change AELE et la Turquie. Ainsi, dans le cadre du processus de Barcelone (novembre 1995) qui vise la formation dun espace euro mditerranen de libre change lhorizon 2012, le Maroc a conclu un certain nombre daccords de libre change avec ses partenaires europens et mditerranens notamment: Laccord dassociation sign en fvrier 1996 entre le Maroc et lUE qui est entr en vigueur en mars 2000, prvoit linstauration progressive dune Zone de Libre Echange Industrielle en 2012

10

Laccord de libre change avec lAELE sign le 19 juin 1997 et appliqu depuis mars 2000 Dans ce mme cadre, le Maroc a engag un processus de libre change avec certains pays arabes la lumire des nouvelles relations quentretiennent ces pays avec lUE ainsi: des accords de libre change bilatraux ont t signs avec les pays ci aprs: o LEgypte en mai 1996 et entr en vigueur le 29 avril 1999. o La Tunisie en mars 1999 sur le plan rgional, signature en fvrier 2004 de laccord quadripartite entre le Maroc, lEgypte, la Tunisie et la Jordanie en application de la dclaration dAgadir intervenue en mai 2001. En ce qui concerne les autres pays arabes, le Maroc sest attel diversifier ses dbouchs et consolider ses acquis auprs de ses partenaires commerciaux que ce soit au niveau bilatral (Emirats arabes unies) ou rgional dans le cadre de la ZLE arabe entre en vigueur partir de janvier 1998. Signature dun accord de libre change avec la Turquie. Enfin signature dun accord de libre change entre le Maroc et les Etats-Unis en juin 2004.

IV- Lanalyse de loffre et de la demande :


1- Loffre : Les oprateurs des divers secteurs de lconomie nationale, y compris celui de lindustrie pharmaceutique, sont amens agir dans un environnement plus libral et plus concurrentiel. Il est question, aujourdhui de relever le dfi de la mondialisation et dassumer les consquences de louverture et de la comptitivit. Regroupements, fusions, absorptions, prises de contrle, concentrations verticales et horizontales sont les matres mots du contexte conomique actuel. A limage du march mondial, le march national de lindustrie pharmaceutique connat le phnomne de concentration. Les rapprochements et les alliances entre les multinationales de lindustrie pharmaceutique ont, inluctablement des rpercussions sur les filiales marocaines. 2- La demande : Lindustrie Pharmaceutique marocaine satisfait plus de 70% des besoins nationaux en mdicaments. Les 30% restants sont assurs par les importations de produits faible volume de consommation provenant surtout de pays europens. Ltude des classes thrapeutiques montre que la part prpondrante revient aux mdicaments de lappareil digestif, du mtabolisme, des anti infectieux, et du systme nerveux central, ceux-ci reprsentent la moiti du march. La structure de la consommation montre que lensemble des classes thrapeutiques est couvert par loffre locale et que les mdicaments de lappareil digestif, du mtabolisme, des antis infectieux et du systme nerveux central sont prpondrants dans la consommation marocaine.

11

Chapitre 2 : Prsentation de lentreprise Afric-Phar

12

Fond en 1966 par le Docteur Omar CHAOUI, la socit AFRIC-PHAR vise mettre la disposition des mdecins et des patients des mdicaments de qualit, au meilleur cot, afin de contribuer l'amlioration de la prise en charge des malades et au dveloppement de la sant. Depuis leur existence, les laboratoires dAFRIC-PHAR se sont forgs une place parmi les plus grands laboratoires nationaux. Ils nont cess dvoluer, grce lextension de leur gamme de produits et lamlioration constante de leur comptence industrielle et commerciale. Les laboratoires AFRIC-PHAR assurent la fabrication, le contrle et le conditionnement de nombreuses spcialits pharmaceutiques, notamment : antalgiques et antipyrtiques, anti-inflammatoires, antibiotiques, antifongiques, antidpresseurs, adsorbants intestinaux, antiseptiques et dsinfectants, antiacides, etc. Situ 10 Km au nord de Casablanca, les laboratoires dAFRIC-PHAR occupent une superficie nouvelle de 5500 m2 (sur un nouveau terrain) ainsi que 7000 m2, dont 5000 m2 couverts et rpartis autour des activits suivantes : Fabrication des formes liquides et pteuses, magasin matires premires, magasin produit fini et magasin retours. Fabrication des formes sches. Laboratoire de contrle qualit. Direction Marketing et ventes. Administration. Rfectoire. Ressources humaines. Maintenance.

I-

Historique :

Les laboratoires AFRIC-PHAR ont t crs en 1966 par des pharmaciens marocains pour la fabrication des mdicaments destins au march local marocain. Fort de son exprience sur le march national, AFRIC-PHAR a connu sa premire extension en 1997 par la construction dun nouveau site de production satisfaisant aux normes nationales et internationales. Lvolution de lentreprise pourrait se rsumer comme suit : 1966 : Cration du laboratoire AFRIC-PHAR. 1997 : AFRIC-PHAR opte pour la construction aux normes internationales et dun nouveau site de production. 2002 : AFRIC-PHAR ouvre son capital au groupe portugais TECNIMEDE. 2004 : AFRIC-PHAR obtient la certification ISO 9001/V2000 pour lensemble de ses activits pharmaceutiques.

II-

Fiche technique :

Raison sociale : Laboratoires AFRIC-PHAR Sige social : Route ctire Casablanca Mohammedia N111, Km 12.400 Ain Harrouda . Date de cration : 1966. Capital social : 23.400.000 Dhs. Forme juridique : Socit Anonyme. Effectif : 162 personnes.

13

Superficie : 7000 m2 dont 5000 m2 sont couverts. Site Web : www.africphar.com

III- Activits et marchs :


Les Laboratoires AFRIC-PHAR fabriquent dans leur site une large gamme de produits gnriques ou sous licences trangres (plus dune dizaine de commettants), touchant plusieurs formes galniques et diffrentes classes thrapeutiques (sachets, glules, comprims, poudres, liquides, pteux, granuls et ampoules buvables). La commercialisation des produits pharmaceutiques suit la rglementation en vigueur (circulaire 48 et 49) et rpond aux exigences des bonnes pratiques de fabrication et du dossier dAMM. Dans le cas de quelques formes galniques spcifiques, les laboratoires AFRICPHAR ont recours la sous-traitance ou limportation. Cest le cas des injectables, collyres et pommades ophtalmiques. Les spcialits pharmaceutiques sont ensuite livres aux diffrents clients concerns : Hpitaux. Grossistes. Pharmacies. Cliniques.

IV- Reconnaissance Qualit :


Les laboratoires AFRIC-PHAR sont : agres par le ministre de la sant publique marocain pour la fabrication des mdicaments. agres par le ministre portugais Infarmed. agres par le ministre de la Sant Libyen. agres par le ministre de la sant du cte divoire. Reconnus GMP par les commettants. Certifis par le groupe AFNOR International ISO9001-2000 en 2004 (premier Laboratoire Pharmaceutique Marocain avoir certifi lensemble de ses activits pharmaceutiques) Les investissements humains et industriels permanents permettent au laboratoire AFRICPHAR de rpondre aux exigences leves des standards internationaux de l'industrie pharmaceutique. En effet, les laboratoires dAFRIC-PHAR collaborent avec des partenaires internationaux de renom, tels que : ALCON CUSI (Espagne), TECNIMEDE (Portugal), GENZYME (France), BIOCHEMIE (Autriche)etc.

V-

Structure organisationnelle :

1- Lorganigramme de lentreprise :

14

15

2- Description de lorganigramme : A- Direction financire : a- Service comptabilit gnrale : Sur la base dune demande dachat produite selon les procdures dachat, le service achat tablit un bon de commande, aprs avoir tudi les devis comparatifs des fournisseurs. Le fournisseur choisi reoit le bon de commande, tablit la facture et un bon de livraison, pour livrer la marchandise. A son tour, ds la rception de la marchandise, le magasinier tablit le BEM (Bon dentre de marchandise). A partir de cette tape, vient la responsabilit du service comptabilit gnrale, puisque cette dernire rassemble le bon de commande, le bon de livraison; la facture et le BEM pour la vrification et limputation comptable dans le systme ; ensuite le service comptabilit remet les lments la trsorerie pour paiement. La trsorerie tablit un ordre de paiement. Les chques ou les traites, mis pour le rglement, sont contrls par le chef comptable pour tre viss avant signature. Aprs signature des chques ou effet par la Direction Gnral; la trsorerie enregistre les ordres de rglement en comptabilit. b- Service contrle de gestion : Le service contrle de gestion a pour fonction la matrise des cots et lamlioration des performances de la socit, il intervient directement aprs limputation comptable. Ce service est une sorte de systme de mesure qui utilise des outils suivants : Comptabilit gnrale et analytique. Les tableaux de bord. Fonction budgtaire Le rle du service contrle de gestion se rsume comme suit : Apporter des explications. Aide la prise de dcision. Quantifier les objectifs de la socit. Veiller la ralisation des objectifs. Prendre des mesures correctives

Le contrleur de gestion intervient sur laffection des budgets et ngocie le budget demand par chaque direction, il procde aussi un suivi mensuel pour vrifier sil y a des drapages dans les budgets, ensuite tablit un rapport la Direction Gnrale. c- Service achat : Le service achat se charge de lacquisition des besoins de lentreprise, cest une fonction extrieure de lenvironnement entreprise. Le service se partage en deux branches, les achats pharmaceutiques et les achats divers.

16

les achats pharmaceutiques : ces achats concernent tous les produits pharmaceutiques comme les matires premires, les articles de conditionnement, les produits finis et semi finis. Cependant ce service agit selon une procdure bien dtermine qui se prsente comme suit : o La ralisation dun PDA (plan directeur achat), ce dernier organise les besoins exprims par le laboratoire, avec une prcision de la quantit, son matricule et la date prvue pour lutilisation. o Aprs avoir dfini et spcifi lachat, le service achat passe la consultation du fournisseur convenable, ensuite tablir un bon de commande afin de lenvoyer au fournisseur. Les achats divers : ces achats concernent lacquisition du matriel dquipement et tous les besoins du personnel, afin davoir les ncessits et le matriel du travail. Ainsi que cette branche agit de la mme procdure, sauf quon divise les besoins en deux catgories, les besoins ncessaires et les besoins secondaires : o Les besoins ncessaires: sont les besoins trs utilisables et les prix sont connus et dtermins. o Les besoins secondaires : sont les besoins rarement utiliss, ds lors, il faut consulter plusieurs fournisseurs, et ngocier afin de choisir le fournisseur convenable. La fonction dachat prend fin aprs avoir acquis les besoins demands, ces derniers sont prsents avec leur facture. Les deux branches du service achat se ralisent selon un budget dtermin par la Direction Gnrale, cest pour cela quil faut chercher optimiser les cots tout en gardant le mme produit. Aprs avoir prsent la direction financire, qui regroupe les quatre services, ces derniers optent au bon fonctionnement et la continuation du travail. Cependant on procdera la prsentation de la direction marketing et ventes. B- Direction marketing et ventes : a- Service marketing : Au Maroc, le secteur de lindustrie pharmaceutique est un secteur bien organis en raison de la prsence des acteurs connus lchelle mondiale et dont la performance croit chaque anne et aussi dun systme de contrle de la part du ministre de sant. Pour faire face la concurrence et rpondre aux besoins du march, AFRIC-FHAR est tenue de recourir aux prvisions afin danticiper les besoins du march et de faire face la demande. Ainsi la direction marketing et ventes tablit des prvisions de vente pour anticiper sur la demande et prparer ainsi les achats et la production pour rpondre aux besoins du march. Pour que ces objectifs soient ralisables, une tude de march est faite chaque anne, tenant compte des facteurs externes et internes.

17

Lenvironnement : cest tenir en compte de tous les concurrents directs et indirects, en tudiant leurs forces, leurs faiblesses, ainsi que les opportunits existant dans le march. Ceci permettra de bien positionner le produit et dterminer les cibles. Les moyens : pour raliser les objectifs, il est ncessaire de dterminer les moyens qui seront mis en place aussi bien sur le plan humain (nombre des dlgus, chefs de produit) que sur le plan matriel et actions marketing dvelopper. Les classes thrapeutiques : pour mieux se positionner sur le march pharmaceutique, ltude des classes pharmaceutiques nous permet de mieux sinformer sur les produits, leur position et leur part du march. Cette tude est essentielle pour la ralisation dune stratgie marketing. LIMS (Information Mdicale Statistiques) est loutil indispensable pour une tude marketing de tous les produits pharmaceutiques existant dans le march marocain. Une fois tous ces lments runis, la stratgie consiste tablir un plan marketing pour la socit en tenant compte des forces, des faiblesses des laboratoires et des opportunits quoffre le march ainsi que les menaces exerces par les facteurs externes. Le plan marketing dterminera la stratgie globale du laboratoire durant toute lanne, ainsi quun plan dactions pour chaque produit. b- Service promotion : Le service promotion se focalise essentiellement sur les actions des dlgus, ces derniers sont lintermdiaire entre la socit et les clients au niveau de la prsentation des produits. Les dlgus doivent avoir certains critres afin de raliser un bon travail, et qui sont comme suit : - Etre bien form en marketing. - Avoir un bagage mdical. - Matriser les techniques de vente. - Avoir la comptence de persuader et de convaincre ses clients. - Etre jour, et connatre les changements au niveau du march. - Saisir les opportunits. Cependant les dlgus sont sanctionns par la ralisation dun rapport la fin de lexercice : Combien de mdecins contacts. Combien de pharmacies. Combien de visites par semaine. Quelle est la taille des concurrents et leur part du march.

Il y a deux genres de dlgus, les dlgus mdicaux, et les dlgus pharmaceutiques. les dlgus mdicaux : sont chargs de contacter les mdecins, sans aucun rsultat sur place, ds lors le rsultat se peroit au niveau des analyses des ventes des produits.

18

Les dlgus pharmaceutiques : sont chargs de contacter les pharmacies, cependant le rsultat est sur place. Les dlgus sont les porteurs de linformation au niveau de la socit. A partir de leur rsultat, la socit prend des dcisions, comme par exemple : Lancer des appels doffres. Organiser des manifestations. lancer des promotions. renouveler lemballage. Prise en charge pour les mdecins.

Nanmoins ces dcisions sont ralises selon un budget bien dtermin par la Direction Gnrale, par exemple : le budget du dlgu mdical par visite ne doit pas dpasser 6000DH. c- Service ventes : Le service des ventes est charg de transactions avec le client, car il effectue plusieurs procdures concernant le client. Le traitement de la commande : Cest le service commercial qui reoit la commande et vrifie : - Le nom du client - Le cachet du pharmacien - Le nom du reprsentant - La quantit Ensuite le service commercial donne la commande au service des ventes pour vrifier les lments suivants : Le transport qui est charg de livrer le client Le cachet du pharmacien Le nom du reprsentant La quantit Les coordonns bancaires La solvabilit du client (sil est en situation rgulire ou non).

Si une de ces conditions nest pas respecte, le service rend le bon de commande au service marketing. Sinon, on procdera la saisie du bon de commande AFRIC-FHAR, qui doit tre valid, puis envoy au magasin des produits finis qui dite un bon de livraison, aprs avoir vrifi la situation des stocks, puis le service facturation tablie la facture qui va accompagner la marchandise pour le rglement. Le traitement dun avoir : En cas de retour dun avoir, cest le magasinier qui le reoit, il tablit son rapport pour le dpartement assurance qualit et pour la comptabilit. Ds que le dpartement assurance qualit reoit lavoir, il procde sa vrification puis dcide en fonction des rsultats du contrle.

19

Si lavoir est accord, le service assurance qualit renvoi lavoir, accompagn dun rapport la comptabilit afin de le saisir sur systme. Aprs avoir men une prsentation globale de la direction marketing, et mettre le point sur des lments essentiels, on procdera une prsentation des dpartements visits, qui sont la logistique et lassurance qualit. C- Dpartement logistique : Le dpartement logistique gre les flux physiques, et assure la coordination entre la direction marketing et la production, ainsi quelle traduit les prvisions tablies par la direction marketing en un PDP (plan directeur production), qui serviront pour la production, afin de rpondre aux besoins des ventes. Aprs avoir reu les fiches de prvisions, la logistique lintgre sur le systme de lentreprise, afin de lancer un PDA (plan directeur achat). la planification Pour effectuer la planification, la logistique suit un processus bien dtermin, qui permet lapprovisionnement et la gestion de la production : Aprs llaboration des prvisions de vente par la direction promotion et marketing, la logistique traduit ces prvisions en un plan de fabrication. Elle doit tenir compte de deux lments essentiels : Des donnes de base : le stock de scurit, le dlai de fabrication, le dlai de contrle et la taille du lot. Des prvisions de vente : le stock doit disposer de produits finis suffisant et raliser des ventes.

Ensuite, il faut tablir un plan dapprovisionnement qui concide avec le plan de fabrication, donc le plan dapprovisionnement traduit le besoin de fabrication en quantit achete : excipients, principes actifs et articles de conditionnement. Lapprovisionnement et gestion du stock Le service dapprivoisement permet de calculer le besoin net et d viter des situations graves : - Rupture de stock de produits finis, (manque dun article ou dune matire premire) - Situation de sur-stockage (avoir des quantits suprieures aux besoins) Cependant ce service suit un processus, qui se caractrise comme suit : - faire des prvisions de ventes - calcule du besoin net - plan approvisionnement - plan dachat - demande dachat - rception

20

Aprs ce processus il faudrait rviser les prvisions de ventes, les plannings de fabrication et ceux dapprovisionnement, et comparer les ralisations par les prvisions, pour pouvoir agir face aux changements imprvisibles. A fin de veiller au respect du processus, le service planification lance des ordres de fabrication (OF), et de conditionnement (OC), dans les dlais ncessaires. D- Dpartement qualit : Le Dpartement Qualit, a pour principale mission, de garantir la conformit des produits et des systmes. Le systme de Management de la qualit reprsente lensemble des directives prises en compte pour la mise en uvre de la politique qualit, travers un certain nombre dobjectifs ncessaires pour la matrise et lamlioration des diffrents processus. Le responsable du management de la qualit a lautorit et la responsabilit requises pour que le management puisse exister. La mise en uvre du management de la qualit va donc bien au-del du simple contrle de conformit mais vise une amlioration continue du systme. Selon la roue de Deming, il s'agit de : o Planifier : tablir les objectifs et les processus ncessaires pour fournir des rsultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'entit. o Faire : mettre en uvre tout ce qui doit tre fait pour garantir, priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l'entit. o Vrifier : surveiller et valuer les rsultats obtenus ainsi que dterminer les actions entreprendre pour rsorber les carts constats, et o Corriger : entreprendre les actions pour corriger les carts ainsi qu'amliorer de manire continue, les performances des activits ou produits. Cette exigence normative suit la norme de qualit ISO1900- 2000, elle comporte plusieurs chapitres qui se focalisent sur un certain nombre dexigences respecter imprativement. On cite par exemple : - Dterminer des primtres d application - Dterminer des exigences relatives la documentation - Tenir jour un manuel qualit - Matrise des documents et des enregistrements - Ecoute client - Planification - Management des ressources Cette norme part de lexpression des exigences clients vers la satisfaction du client. La certification: est le moyen d'attester, par l'intermdiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un organisme fournir un service, un produit ou un systme conformes aux exigences des clients et aux exigences rglementaires. Le processus : est un groupement dactivits, disposant de ressources, permettant la transformation des lments dentre en lments de sortie en y apportant une valeur ajoute 21

pour le client. Lapproche processus est une dmarche de management dynamisme, lamlioration continue et la matrise des interfaces.

qui apporte le

Les diffrents types de processus : - Processus management ou pilote : Politique, stratgie, technologie et innovation - Processus support ou de soutien : ressources, formation, informatique, comptabilit - Processus de ralisation : produit, conception, vente, fabrication, prestation. Procdure : La procdure : est un document qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en uvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte la connaissance de tous ; les processus cls de l'organisation. Assurance Qualit : Un deuxime volet de gestion de la qualit propre lindustrie pharmaceutique porte sur lAssurance Qualit. Les bonnes pratiques de fabrication constituent le rfrentiel rglementaire que tout laboratoire pharmaceutique doit appliquer, sous la tutelle du ministre de la sant. Les BPF donnent les lignes directrices suivre pour la matrise des cinq lments essentiels, les 5M qui interviennent dans lassurance qualit du mdicament : Main doeuvre (personnel : direction, encadrement et excution) ; Matriel (locaux et quipements) ; Milieu ; Mthodes (procds et procdures) ; Matire (matire premire, articles de conditionnement...).

Lassurance qualit est donc un large concept qui regroupe lensemble des mesures prises pour sassurer que les mdicaments fabriqus sont de qualit requise pour lusage auquel ils sont destins. On cite parmi les fonctions du dpartement qualit : Etablissement et dveloppement des procdures et des instructions de travail. Formation et sensibilisation du personnel sur la qualit. Optimisation et amlioration du fonctionnement des processus, faire des propositions partir des analyses critiques par le biais des audits. Ralisation des enqutes de satisfaction Audits internes. Contrler lhygine. Amlioration des systmes.

Ds lors, le Dpartement Qualit est un maillon essentiel dans lorganisation dune entreprise, sa prsence est primordiale pour face aux exigences des consommateurs, des partenaires industriels et des autorits locales.

22

Chapitre 3 : Prsentation de la mission

23

I- Mission accomplir :
Comme je lai cit pralablement dans lintroduction de ce rapport, mon stage de cette anne portera donc sur laccomplissement dune mission trs prcise portant sur lune des fonctions de lentreprise. Etant donn ma spcialisation en finance, il est tout fait lgitime que ma mission porte donc sur une problmatique dordre financire. Cest pour cela que jai dcid de passer mon stage de deux mois au dpartement financier dAFRIC-PHAR, en ayant comme mission lvaluation et la critique du systme de contrle de gestion existant.

II- La place du systme de contrle de gestion dans la structure d afric-phar :


En participant laccomplissement de certaines tches au sein du laboratoire pharmaceutique, je me suis persuad que le systme de contrle de gestion existant offre un cadre de contrle reposant sur deux outils savoir : - La comptabilit analytique permettant la dtermination des diffrents cots de revient des produits et ce, en se basant essentiellement sur la mthode des cots complets. - La fonction budgtaire permettant de cerner et de contrler les diffrentes dpenses des diffrents centres de cots de l'entreprise en utilisant la mthode des cots standards. Ce systme permet dapporter un contrle de cot efficace servant offrir des explications qui constituent des lments cls dans le cadre de la prise de dcisions stratgiques pour lentreprise. Ceci tant, on abordera en premier lieu la fonction budgtaire pratique par lentreprise tout en analysant la mthodologie sur laquelle elle se base pour llaboration des diffrents budgets. 1- La mthode des cots standards : Les cots peuvent tre calculs : - ex post : ce sont des cots constats ; on parle aussi de cots rels. - ex ante : ce sont des cots prtablis qui serviront, le moment venu de normes, d'objectifs ou de simples prvisions. Selon leur objet, ils sont dsigns par cots standard, devis, budgets de frais, cots prvisionnels. Lentreprise AFRIC PHAR utilise la mthode des cots standards afin de rpondre aux besoins essentiels de la fonction budgtaire qui repose principalement sur la comparaison entre les cots calculs (cots complets) et les cots prtablis (cots standard). Les cots standards sont des cots valus priori. Ils permettent de fixer des cots prvisionnels, valuer les performances des sections en mesurant des carts et permettent danalyser lorigine de ces carts pour que par la suite, lentreprise puisse corriger le tir. La mthode des cots standards ncessite : La fixation du niveau normal dactivit: Une nomenclature des matires utilises dans chaque produit propos par AFRIC PHAR (les quantits consommes par

24

unit fabrique), les gammes opratoires (temps MOD et Machine pour la fabrication d'un produit). Llaboration dun budget des diffrentes sections (centres de cots), dans le cadre du contrle budgtaire, ce qui permettrait de calculer des carts sur charges directes (matire et MOD) et sur charges indirectes.

Aprs avoir calcul le cot des produits au cours de lexercice N, le laboratoire pharmaceutique considre ce cot comme tant le cot standard de lexercice N+1. 2- La mthode des cots complets : On parle de calcul de cots complets lorsque ces cots calculs tiennent compte de toutes les charges supportes par l'entreprise, de cots partiels lorsqu'on ne prend en compte dans le calcul qu'une partie de ces charges : soit les lments directs, c'est--dire affectables sans ambigut aux produits, soit les lments variables, c'est--dire variant proportionnellement avec les quantits produites ou vendues. En ce qui concerne la mthode utilise dans la dtermination des cots des produits, on distingue en particulier en comptabilit analytique : Comme tout processus, le calcul des cots de revient des produits fabriqus vient aprs le calcul du cot de production et du cot dachat. Pour le calcul du cot dachat, la socit utilise la mthode du cot moyen unitaire pondr qui prend en compte le prix dachat des matires premires, les droits de douanes, les frais dimportation (Transit, fret) et lassurance. Les cots de production, reprsentant tout ce qu'ont cot les produits semi-ouvrs ou finis, ou les services crs par l'entreprise, c'est--dire le cot des matires, fournitures et services consomms et des autres cots engags par l'entreprise au cours des oprations de production, jusqu'au stade qui prcde immdiatement leur stockage ventuel et/ou leur vente. Les cots de revient des produits vendus qui, outre le cot des produits pris en stocks, incluent une quote-part approprie de charges "hors production", soit gnralement des charges financires et des charges de recherche et dveloppement, d'administration et de distribution. Sur le plan de la dtermination des cots, le laboratoire AFRIC PHAR se base essentiellement sur des nomenclatures permettant une modlisation des diffrents calculs de cots des diffrents produits. Chaque produit a sa propre nomenclature dtaillant les diffrentes quantits des diffrentes matires premires consommes par ce dernier, les nombres dheures de la main duvre, lamortissement de la machine qui fabrique le produit et les frais gnraux de production. Donc cela revient dire que les nomenclatures des produits ne changent pas en terme de quantit utilise des diffrents lments du produit, mais il est vident que les cots changent danne en anne.

25

Parmi les lments rentrant dans le processus de fabrication du produit, on peut distinguer des charges variables et des charges fixes. Prenons titre dexemple une nomenclature dun produit X fabriqu au sein du laboratoire AFRICPHAR :
Niveau 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Composant 6154140401 6052111701 6154111703 6153111701 7899950025 7999950020 7799950101 7655991001 6052110801 6154111702 6052111706 6052111706 6052111707 6052111707 7899950025 7899950020 7799950102 7655991001 6154170303 6154170303 6154111704 4026161001 5655991902 7899950025 4033161001 7999950020 7799950220 7655991001 4036160802 4128140502 Dsignation Matires premires Matires premires Matires premires Matires premires CONTROLE QUALITE FG DE PRODUCTION LIGNE COMPRESSION MAIN DUVRE P Matires premires Matires premires Matires premires Matires premires Matires premires Matires premires CONTROLE QUALITE FG DE PRODUCTION LIGNE ENROBAGE MAIN DUVRE P Matires premires Matires premires Matires premires Articles de conditionnement Articles de conditionnement CONTROLE QUALITE Articles de conditionnement FG DE PRODUCTION LIGNE BLISTER & CONDT MAIN DUVRE DE P Articles de conditionnement Articles de conditionnement Qt 0.09 1.00 0.007 0.009 0.005 0.006 10.00 0.008 0.08 0.0005 0.001 0.00099 0.006 0.00564 0.0006 0.001 10.00 0.002 0.05 0.04 0.15 0.0006 0.03 0.0001 2.00 0.00540 2.00 0.0045 1.50 0.00374 U.S GR GR KG KG HR HR UN HR GR KG KG KG KG KG HR HR UN HR GR GR GR KG UN HR UN HR UN HR UN KG Prt % 4.00 4.00 4.00 22.80 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5.00 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 5.00 5.00 PMP 20.00 2.00 4.00 16.00 120.00 30.00 0.0450 100.00 10.00 300.00 42.50 42.50 30.00 30.00 150.00 210.00 0.0152 100.00 20.00 20.00 1.58 100.563 15.00 210.00 1.25 210.00 0.00458 100.00 0.025 25.00
Valeur PMP

1.80 2.00 0.028 0.144 0.6 0.018 0.45 0.8 0.8 0.15 0.0425 0.042075 0.18 0.1692 0.09 0.21 0.152 0.2 1.00 0.8 0.237 0.0603378 0.45 0.021 2.5 1.134 0.00916 0.45 0.0375 0.0935

= 14.67

26

Comme on peut le voir, cette nomenclature comprend des charges lies : - aux matires premires consommes, - la main duvre, - lutilisation des machines pour chaque niveau de production, - au conditionnement du produit (encartonnage, tiquetage), - et aux frais gnrs par les centres de cots et qui sont rpartis sur la base des cls de rpartition.

III- Problmatique :
Les comptabilits analytiques traditionnelles ont essentiellement deux objectifs lis des proccupations court terme dont l'horizon est born par l'exercice comptable : Eclater le rsultat entre les diffrents produits, pour dtecter ceux qui posent des problmes de rentabilit. Rpondre l'obligation lgale d'valuation des stocks sur la base des cots de production complets.

Toutefois, il existe toujours des anomalies et des dysfonctionnements quant la matrise des cots indirects. Comment laborer des critres de contrle qui incitent les responsables matriser les cots indirects et rflchir leur formation dans le cadre d'une analyse stratgique non borne par l'horizon de l'exercice. La solution actuellement dveloppe et qui constitue justement le noyau de cette problmatique, rside dans ce que l'on appelle la comptabilit par activits, souvent appele mthode ABC, (Activity Based Costing). L'ide est de moins se proccuper de rattacher les cots aux produits, mme si l'on est encore oblig de le faire pour respecter la contrainte lgale d'valuation des stocks, et de se centrer sur l'analyse des cots des activits, tout particulirement celles qui gnrent les cots indirects. Le laboratoire AFRICPHAR dispose dun systme de contrle de gestion structur et organis permettant davoir suffisamment dinformations filtres afin de permettre lentreprise de prendre des dcisions stratgiques pouvant rivaliser avec une concurrence qui devient de plus en plus acharne. Cependant, il est de plus en plus primordial, de sintresser la recherche de nouveaux outils pouvant combler le manque gagner qui est la matrise des cots indirects que lentreprise pourrait ventuellement ignorer et qui pourraient servir doutil de diffrenciation long terme. Aprs mainte rflexion sur le sujet, jai dcid de faire une simulation du modle ABC sur le systme de contrle de gestion du laboratoire AFRICPHAR, afin de dcouvrir de nouveaux aspects constituant des opportunits conomiques pour lentreprise. Afin denrichir cette analyse, il me semble intressant de prendre un processus comme exemple afin de concrtiser notre simulation. Le processus que jai choisi de traiter est celui 27

du Sirop vu que ce dernier regroupe un certain nombre doprations quon retrouve dans la plupart des autres processus. 1- Processus sirop :

28

29

2- Analyse du processus de ralisation de sirop : Au dbut, la direction gnrale prpare les prvisions de ventes qui sont par la suite raliss par le dpartement marketing et vente. Sur la base de ces prvisions, le dpartement logistique identifie les besoins de fabrication et ralise le plan directeur dapprovisionnement. Sur la base de ce dernier flux, le service achat procde lachat des matires premires (au cas o la quantit des matires premires nest pas suffisante pour rpondre aux besoins de fabrication) et des articles rpondant aux besoins identifis par le dpartement logistique. Ces matires premires et articles sont ensuite stocks et mis en quarantaine par le dpartement magasin matires premires. Aprs leur stockage, le pharmacien responsable contrle les matires premires pour certifier leur conformit. Si ces derniers sont conformes, le service ordonnancement et lancement, procde llaboration dun ordre de fabrication qui est ensuite envoy au dpartement production, pour la fabrication du produit concern. En fait, les matires premires passent par latelier fabrication pour le mlange et la filtration. Aprs chaque opration, un chantillon est prlev et envoy au laboratoire pour un contrle de conformit. Si le test est positif, le produit en cours passe par ltape de la rpartition avant quil ne soit conditionn (tiquetage, encartonnage et le conditionnement tertiaire). Aprs ces tapes, le produit fini est envoy au laboratoire pour un dernier contrle avant le stockage au magasin produit fini.

30

3- Cartographie des activits lies au processus Sirop:


Services Direction gnrale Direction Marketing Et Vente Activits Elaboration Des prvisions de ventes Identification des besoins de fabrication Achat matires Stockage matires premires Elaboration de lordre de fabrication Fabrication du produit des Direction financire Direction Logistique Service Achat MMP Atelier Fabrication Laboratoire Atelier Conditionnement MPF

(mlange des matires filtration) Contrle conformit des produits Conditionnem ent du produit (tiquetage, encartonnage ) Contrle final du produit fini Stockage des produits finis de et

MMP : Magasin Matires Premires MPF : Magasin Produit Finis : Opration faite par le service

31

Mis part ces activits quon pourrait dfinir directement partir du processus de production, on pourrait ventuellement identifier dautres activits qui gnrent des cots mais qui ne sont pas prdfinis par le processus. Globalement ou pourrait distinguer des : Activits lies aux achats : o Achat des matires et emballages o Gestion des approvisionnements Activits de production : o Mlanger o Conditionner Activits de support la production : o Diriger les ateliers o Lancer la production o Grer la qualit Activits de commercialisation : o Commercialiser vers les hpitaux o Commercialiser vers les grossistes o Commercialiser vers les pharmacies o Commercialiser vers ltranger o Commercialiser via les appels doffre (ministre de la sant) Activits lies la logistique : o Transporter et manutentionner o Grer les stocks Activits lies ladministration des ventes : o Facturer Activits lies ladministration financire : o Recouvrer les crances o Comptabiliser et administrer

32

Voici la nomenclature quutilise le laboratoire AFRICPHAR pour calculer le cot dun Sirop (X) :
DESIGNATION Matires premires Matires premires Matires premires Bouchon Carton CONTROLE QUALITE Matires premires Etiquette Etui Matires premires FRAIS GENERAUX DE PRODUCTION Matires premires LIGNE LIQUIDE MAIN D'OEUVRE PRODUCTION Matires premires Matires premires Matires premires Prospectus Matires premires Matires premires PMP 0,04 13,73 2,65 3,69 1,31 1,25 0,91 1,26 4,87 10,79 8,06 1,47 24,97 3,62 0,55 0,18 0,09 0,64 1,96 1,11 PRIX DE REVIENT 83.15

33

Voici la fiche de calcul du cot de revient quon pourrait utiliser pour le mme Sirop (X) selon lapproche ABC :
Description Unit doeuvre Quantit Cot unitaire Prix de vente (H.T) Cot matires Matires premires Bouchon Etuis Etiquette Carton Prospectus Le Kg Lunit Lunit Lunit Lunit Lunit 0.10 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 334.80 3.69 4.87 1.26 1.31 0.64 33.48 3.69 4.87 1.26 1.31 0.64 1.00 138.80 138.80 Total Cots

Total matires Marge sur cot matires Activits lies aux achats Gestion des approvisionnements 8% 45.25 Lunit

45.25 93.55

3.62

Activits de production Atelier mlange : cot machine Atelier mlange : cot MOD Atelier conditionnement : cot MOD Lunit Lheure Lheure 24.97 2.715 0.905

Activits de support la production Grer la qualit Lheure 1.25

Activits lies la logistique Grer les stocks Lunit 1.00 1.25 1.25 1.50

Activits lies la commercialisation Activits lies ladministration des ventes Facturer Recouvrir les crances

0.30 1.25

Activits de conception des produits Tester des produits Lunit Lunit 1.00 0.44 0.44 83.45

Cot de revient du produit

34

Au terme de cette analyse, l'entreprise est clate en un grand nombre d'units lmentaires. Si ce dcoupage fin est adapt une meilleure matrise de la consommation des ressources, grce une gestion attentive des activits, il l'est beaucoup moins pour ce qui est du calcul des cots d'objets ou de services plus globaux. Il est donc ncessaire de simplifier le modle en regroupant les activits. Ce regroupement s'opre lors du choix des units d'uvre permettant de passer du cot des activits celui des objets auxquels elles concourent. A noter que ces "objets", au sens large, ne sont plus ncessairement les produits finaux vendus par l'entreprise, mais peuvent tre aussi des processus, c'est--dire des ensembles d'activits enchans les unes au autres en rponse un objectif commun global (prparation d'un plan, calcul d'un cot de revient, homologation d'un fournisseur, traitement d'une rclamation, dveloppement d'un nouveau produit, etc.). Une faon commode de mener cette simplification consiste croiser dans un tableau les activits et les facteurs de causalit. Exemple :

Un certain nombre, gnralement restreint, de ces facteurs de causalit sont communs plusieurs activits et agissent transversalement aux fonctions et aux services identifis dans l'organigramme. On fait alors l'hypothse que l'action sur ces facteurs aura une grande influence dans l'entreprise car elle se propagera dans toutes les activits concernes, dont on constate gnralement qu'elles ont entre elles des relations de type "clients fournisseurs". Le regroupement de ces activits permet de constituer des processus. Mais on notera sur cet exemple que les activits A1, A2, A3 et A11 participent a priori plusieurs processus. La simplification par regroupement des activits devra alors se faire de manire approximative, par exemple en hirarchisant les facteurs de causalit de ces activits et en ne retenant pour chacune que le plus important (s'il s'agit d'activits de support, on peut

35

quand mme accepter de ventiler leurs cots sur les processus concerns). En fait, l'analyse et l'identification des processus comme centres de regroupement d'activits est gnralement plus complexe que dans cet exemple, car les facteurs de causalit lists dans le tableau peuvent tre corrls entre eux, ce qui doit inciter en simplifier la liste avant d'identifier les centres de regroupement ou processus. Pour chaque centre de regroupement, on connat alors : l'ensemble des ressources qu'il consomme, la nature du facteur de causalit commun, appel inducteur de cot qui a t retenu comme unit d'uvre, le volume de cet inducteur, le cot unitaire de cet inducteur.

36

Conclusion
Les modes de reprsentation des organisations donnent souvent une vision restrictive de la ralit vcue de lentreprise. Une organisation des responsabilits par ligne hirarchique et par fonction devient inadapte face aux volutions conomiques et technologiques. Devant les enjeux actuels daugmentation de la comptitivit, savoir mieux organiser les diffrentes ressources disponibles est essentiel. Face un march domin par la demande, lentreprise doit amliorer ses performances en dveloppant des avantages concurrentiels qui lui permettront de distancer ses concurrents. Notamment, lorganisation tend se diversifier par le dveloppement dactivits de support, qui contribuent la recherche davantages concurrentiels en matire de stratgie, de marketing, de recherche et dveloppement. Lentreprise doit en permanence sadapter et rechercher alors la flexibilit qui lui permettra de passer plus facilement dune situation une autre, dinnover rapidement et de passer dun niveau dactivit un autre. Le contexte de lentreprise oblige celle-ci maintenir et dvelopper son efficacit, aussi bien au niveau de ce quelle propose comme produits, quau niveau de sa faon de fonctionner. Mais cette efficacit est dautant plus difficile obtenir que lentreprise soit complexe et diversifie. En somme, le laboratoire AFRICPHAR reprsente une organisation considrable au niveau de son fonctionnement et de sa force de production. Le systme de contrle de gestion existant au sein du laboratoire permet sans aucun doute didentifier les diffrentes forces et faiblesses en terme de cots et de dgager des rsultats pertinents en terme dimage fidle. Ceci tant il faut dire que toute entreprise est amen dvelopper des qualits servant amliorer la rentabilit de lentreprise et ce, en recherchant continuellement de nouveaux outils lui permettant doptimiser sa matrise de cots et dorganisation.

37