Novembro de 2010, Santiago, Chile

Alianas estratgicas com fornecedores: um estudo sobre a evoluo do relacionamento cliente-fornecedor nos processos logsticos
Gustavo Rossa Camelo (PPGEP/UFSC) Antnio Srgio Coelho (PPGEP/UFSC) Renata Massoli Borges (PPGA/UNISUL) Resumo
O mundo dos negcios est cada vez mais competitivo e isso exige das organizaes solues e alternativas para se diferenciarem, inovarem e assim se sobressarem no mercado em que atuam. Diante desta conjuntura globalizada e altamente competitiva cresce a importncia da cooperao, colaborao e integrao dos participantes de uma cadeia, visto que hoje a competio j no mais entre duas empresas, mas sim entre cadeias produtivas. O presente artigo tem como objetivo: examinar como o relacionamento entre cliente e fornecedor, atravs de uma viso integrada da cadeia logstica, pode otimizar os processos produtivos e logsticos; analisar como a sinergia criada, cliente-fornecedor, atravs de uma boa gesto da cadeia possibilitar s empresas um aumento significativo no rendimento de seus esforos, em conjunto; e, demonstrar que possvel atuar de forma competente, em toda a cadeia, desde os fornecedores at o cliente final, de modo a suprir, adequadamente e com custos competitivos, as demandas do mercado, alm de, demonstrar exemplos de alianas estratgias com fornecedores nos quatros processos da logstica (suprimentos, interna, distribuio e reversa). Palavras chave: Relacionamento, cliente, fornecedor, cadeia, logstica.

1 Introduo
No de hoje que as empresas concorrem umas com as outras, de modo acirrado, em busca de crescimento sustentvel e lucrativo. A globalizao aumentou significativamente essa competio entre economias, empresas e pessoas. Diante dessa conjuntura global, a logstica percebida como uma das principais ferramentas gerenciais para a obteno de vantagens competitivas. Responsvel pelo planejamento, implementao e controle de todos os fluxos adiante e reverso de bens, servios e informaes desde o ponto de origem ao ponto final, a logstica evoluiu para o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos - SCM, que implica todo o planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logsticas. Inclui tambm a coordenao e a colaborao entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios e clientes. Sob a perspectiva do SCM, o atual conceito de fornecedor, aquele que fornece uma mercadoria ou presta um servio ao cliente, tambm passa por uma transformao do fornecimento de produtos ou prestao de servios a cooperao, colaborao e integrao com os principais processos de negcios existentes na cadeia logstica. A formalizao de alianas logsticas sinrgicas entre fornecedores e clientes assume um papel de grande importncia no panorama econmico contemporneo, pois, diferente de uma simples relao de fornecimento e/ou prestao de servio (relao focal), explora os vrios pontos de contato (fortalezas) que ambas as empresas possuem (relao multifocal) proporcionando ganhos com a otimizao dos processos produtivos e logsticos da cadeia de abastecimento.

2 Logstica, gerenciamento da cadeia de suprimentos e alianas estratgicas

A Logstica, como conceito, um legado da antigidade, pois nasceu da necessidade dos militares em garantir os suprimentos enquanto seus exrcitos se deslocavam da base s posies mais avanadas. J nos antigos imprios de Bizncio, Roma e Grcia existiam oficiais com o ttulo Logistikas, responsveis por assuntos financeiros e de distribuio.

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O dicionrio Aurlio ao definir o termo, ainda mantm o antigo vinculo com as operaes militares:
Logstica uma ramificao da cincia militar que trata do planejamento e diz respeito aquisio, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos).

Como conceito empresarial, ou de negcios, a Logstica surgiu na dcada de 50, deflagrada pela complexidade crescente no suprimento de materiais para diferentes atividades de negcios, e da expedio de produtos para a cadeia de suprimentos globalizada o que passou a exigir especialistas, conhecidos como Logsticos da Cadeia de Suprimentos. Quanto atual definio, para Ribeiro e Gomes (2004):
[...] logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenamento de materiais, peas e produtos acabados, sua organizao e dos seus canais de distribuio de modo a poder maximizar a lucratividade da empresa e o atendimento e satisfao dos clientes a baixo custo.

A Logstica desde a sua origem ps-Segunda Guerra Mundial at os dias atuais passou por diversas transformaes. Diversos autores procuraram detalhar essa evoluo da Logstica Empresarial em suas obras. A caracterizao e a compreenso da evoluo da Logstica so de grande valia para o os estudos das Alianas Estratgicas. Novaes (2007) ao estudar sobre os aspectos evolutivos da Logstica dividiu esta em quatro fases, a saber: Quadro 1: As fases da evoluo da logstica
1 Fase (At 1950) Atuao Segmentada Ao isolada de empresas buscando racionalizar custos e maximizar lucro individual; Estoque como meio de garantir o balanceamento e o atendimento da demanda ao longo da cadeia de suprimentos; Sistemas de informao manual e lento; Caractersticas 3 Fase (1950 - 1980) Integrao Flexvel 2 Fase (1950 a 1980) Integrao Rgida Uso da integrao modal para baratear custos de transportes; Integrao Rgida e no cooperativa entre participantes da cadeia produtiva (fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas); 4 Fase (Atual) Integrao Estratgica A Logstica como elemento estratgico na manuteno e conquista de mercados consumidores; Busca da minimizao de Estoques; A Funo de Transporte adquire maior importncia na cadeia como elementos de minimizao de custos logsticos; Integrao dinmica e flexvel aos pares entre participantes da cadeia de suprimentos; Uso intensivo da tecnologia da informao (internet, intranet, cdigos de barra, softwares de armazenagem e roteamento); Integrao plena entre todos os participantes da cadeia logstica num relacionamento tipo ganhaganha com ganho potencial mximo para toda a cadeia;

Fonte: Adaptado de NOVAES (2007).

A primeira fase, denominada de Atuao Segmentada, originou-se aps a Segunda Guerra Mundial e objetivava preencher lacunas da demanda existente no mercado consumidor. Para tal, aproveitava a capacidade ociosa, os novos processos de produo em srie (com destaque para a linha de montagem desenvolvida por Ford que permitira a produo em larga escala de produtos) e as tcnicas da Organizao Racional do Trabalho, proposta por Taylor, que objetivava aumentar a eficincia ao nvel operacional. Neste perodo caracterizado pela produo em massa dos produtos, os estoques assumiram o papel principal de uma cadeia logstica. A nfase nos estoques decorre da dificuldade em administr-lo. Nesta fase era comum
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excesso de estoques, o que representa altos custos operacionais e oportunidade do capital empatado. Paralelamente a isso, nesta poca no havia ainda disponveis os sofisticados sistemas de informao, comunicao e de informtica o que dificultava a definio dos nveis de estoques. Este era revisto periodicamente. Vale destacar que nesta fase os departamentos e as atividades logsticas no estavam sincronizadas dentro de uma viso sistmica da empresa. Estas atividades de um sistema logstico (tais como: Compras, Estoques, Manufatura, Distribuio) no alinhadas e atuando isoladamente comprometiam os nveis de servios ao cliente. Na segunda fase, Integrao Rgida, o maior enfoque logstico passa a ser no transporte. Devido a fatores como a crise do Petrleo, que encareceram os custos de transporte, o aumento da populao, urbanizao, frotas de veculos e a expanso das cidades, as atividades de transporte passam a ter um papel de destaque nos fluxos logsticos, com o objetivo de minimizarem os custos e aumentaram a eficincia do sistema logstico. Esta fase marca o incio do processo de integrao das atividades logsticas. Apesar da introduo da informtica nas operaes logsticas, esta integrao dos diversos departamentos e dos participantes da rede logstica se deve principalmente ao transporte. Este, por estar presente em todas as operaes logstica (suprimentos, manufatura, distribuio e reversa) assume a funo de integrar os canais e as atividades logsticas. Para Novaes (2007) esta segunda fase caracteriza-se como [...] uma busca inicial de racionalizao integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rgida, pois no permitia a correo dinmica, real time, do planejamento ao longo do tempo. A terceira fase da Logstica, da Integrao Flexvel, ainda de acordo com Novaes (2007) caracterizada pela [...] integrao dinmica e flexvel entre os agentes da cadeia de suprimentos, em dois nveis: dentro da empresa e nas inter-relaes da empresa com seus fornecedores e clientes. Nesta fase a Logstica passa a ter um enfoque mais integrado, estimulado principalmente pela revoluo da tecnologia da informao. At ento, os departamentos e as atividades logsticas no estavam sincronizadas dentro de uma viso sistmica da empresa. A Logstica Integrada prope uma integrao interna de todos os integrantes envolvidos em uma cadeia por meio de processos interligados e compartilhados, visando agrupar as diferentes atividades da empresas relacionadas aos processos de produo e distribuio de seus produtos aos clientes e consumidores finais. Esse agrupamento que permite empresa melhor controle e maior integrao e comprometimento dos departamentos, que originalmente tinham a viso limitada de sua rea de atividade. A resultante a prevalncia dos interesses coletivos sobre os individuais, importando o envolvimento que cada departamento tem sobre a distribuio dos produtos finais e conseqente influncia em toda a empresa. Para Novaes (2007), na terceira fase da Logstica:
Passa-se a observar maior preocupao com a satisfao plena do cliente, entendendo como tal no somente o consumidor final, como tambm todos os elementos intermedirios, que por sua vez so clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento.

A quarta fase da Logstica, da Integrao Flexvel, uma evoluo natural das fases anteriores. Esta se fundamenta no conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Supply Chain Management, que implica todo o planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logsticas. Inclui tambm a coordenao e a colaborao entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios e clientes. De acordo com Novaes (2007):
Nas trs primeiras fases da Logstica, a integrao entre os vrios agentes da cadeia de suprimento se dava basicamente em termos puramente fsicos e operacionais: troca de informaes, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto de preos e de responsabilidades. Na quarta fase da Logstica ocorre um salto qualitativo da maior importncia: as empresas da cadeia de suprimento passam a trata a questo logstica de forma estratgica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operaes, focalizando os procedimentos logsticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar solues novas, usando a Logstica para ganhar competitividade e para induzir novos negcios.

A evoluo da Logstica ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos representa uma integrao interna e

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externa de atividades, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente final. (FILHO & LIVA, 2008). Em sntese, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra suprimento e gesto da demanda de forma linear e cruzada com outras empresas, considerando que a integrao ultrapassa a simples cooperao entre clientes e fornecedores. Vo alm, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logsticos (terceirizados) e governo troquem planos e informaes, de modo a tornar uma cadeia logstica mais eficiente e competitiva. neste ltimo estgio da Logstica, aos quais os agentes da cadeia de suprimentos passaram a trabalhar mais prximos, trocando e compartilhando informaes, que ganha relevncia as alianas estratgicas, como forma de parcerias entre agentes de uma cadeia. Wood e Zuffo (1998), assim como Novaes (2007), tambm realizaram estudos sobre a evoluo do conceito da logstica. Estes dividiram a logstica em cinco fases (zero, primeira, segunda, terceira e quarta) atribuindo perspectiva dominante e focos de cada uma, conforme a Quadro 2. Quadro 2: Evoluo do conceito de logstica.
Fase zero Administrao de materiais Primeira fase Administrao de materiais + distribuio Segunda fase Logstica integrada Terceira fase Quarta fase Supply chain management + efficient consumer response * amplo uso de alianas estratgicas, comakership, subcontratao e canais alternativos de distribuio.

Perspectiva dominante

Supply chain management

Focos

* gesto de estoques * gesto de compras * movimentao de materiais

* otimizao do sistema de transporte

* viso sistmica da empresa * integrao por sistema de informaes

* viso sistmica da empresa, incluindo fornecedores e canais de distribuio

Fonte: WOOD JR, T., ZUFFO, P. K. Supply Chain Management. RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 38, n.3, Jul./Set. 1998, p.59.

Este estudo sobre gesto da cadeia de suprimentos, supply chain management, realizado por Wood e Zuffo (1998), mostrou que, quase totalidade das empresas brasileiras encontram-se nos estgios iniciais da logstica. [...] no incomum encontrar empresas que ainda no despertaram nem mesmo para a importncia de controlar e reduzir estoques. Poucas so as que implementaram o conceito de logstica integrada e rarssima so as se encontram em estgios avanados, integrando no somente interna como externamente todas suas atividades, estendendo a coordenao dos fluxos de matrias e de informaes aos fornecedores e ao cliente final. O ltimo estgio da logstica, tanto para Novaes (2007) quanto para Wood e Zuffo (1998), enfatiza a coordenao e a colaborao entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios e clientes. neste momento que ganha fora as alianas estratgias com os fornecedores (comakership) como forma de otimizar os processos produtivos e logsticos da cadeia de suprimentos.

3 Alianas estratgicas no gerenciamento da cadeia de suprimentos

As alianas estratgicas so acordos harmnicos de cooperao em que duas ou mais empresas se combinam para ganhar vantagens competitivas e benefcios mtuos. Para Thompson e Formby (1998): [...] as alianas estratgicas so acordos entre empresas onde o objetivo a cooperao de conhecimentos para a obteno de vantagem competitiva sustentvel. Em geral, as alianas estratgicas se classificam em duas classes: contratuais e joint ventures (HENNART, 1988). Aliana contratual qualquer forma de relacionamento cooperativo entre duas ou mais empresas, gerenciada mediante contratos, com o propsito de planejar, projetar, desenvolver, produzir e comercializar produtos ou servios, e onde no se cria uma nova empresa para gerenciar a relao. Por meio de uma aliana contratual, a Ford Motor Company e a Caterpillar Inc e a SAP AG se uniram, em 2002, para o desenvolvimento
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de uma soluo de software focada na cadeia de suprimentos de peas avulsas para reposio e que permitir as empresas a elevar os nveis de servio para peas de reposio e a reduzir os custos relacionados com a logstica. Joint ventures uma forma de associao cooperativa de duas ou mais empresas, podendo ser definitiva ou no, com o propsito de planejar, projetar, desenvolver, produzir e comercializar produtos ou servios. As joint ventures, ao contrrio das alianas contratuais, envolvem a criao de uma nova empresa para gerenciar essa relao. Parceiros nessa joint venture fornecem capital e outros recursos para que essa nova entidade e compartilham as receitas, despesas e controle da empresa. A exemplo, a LSI Logstica e o Expresso Mirassol firmaram em 2009 uma joint venture que une as expertises das empresas e oferece ao mercado solues completas e integradas no segmento de logstica. Com 50% de participao para cada scio, 60 clientes e 100 operaes, esta parceria tem por objetivo transformar empresas num nico provedor de solues em logstica, cobrindo todos os fluxos de movimentao de materiais nas cadeias de produo e de distribuio, desde materiais provenientes de fornecedores de matria-prima, passando pela indstria de transformao e complementando com a entrega de produtos acabados ao mercado consumidor. Alm disso, a unio proporciona ganhos de produtividade e agrega valor para os clientes. Na histria dos negcios a cooperao entre empresas tem sido obscurecida pela estrutura competitiva. Destarte, as relaes entre as empresas, no geral, apresentam um carter maquiavlico, onde uma empresa se une a outra objetivando vantagens e benefcios em detrimento ou no da outra. Para Wanke (1996, p. 1):
As prticas tradicionais de negcios entre duas ou mais empresas, geralmente do tipo ganhaperde, vm sendo progressivamente substitudas pelo desenvolvimento de alianas interorganizacionais sofisticadas, conhecidas muitas vezes por alianas logsticas.

Todavia as parcerias nas cadeias logsticas ganham foras com o reconhecimento de dependncia entre as empresas para o sucesso no mercado, e com o desenvolvimento de benefcios conjuntos atravs da cooperao, a fim de alcanar superioridade no setor. A essncia e o sucesso das parcerias na cadeia logstica, para Christopher (1997 apud MARINI, GONALVES e GIACOBO, 2004 p. 3) est: [...] no gerenciamento dessas relaes para reduzir conflitos, evitar duplicao e desperdcio e desenvolver solues cooperativas para problemas comuns. Como as empresas querem sinergia e compromissos com prazos longos, estendem o relacionamento em direo a uma parceria. Nesse arranjo, as empresas cedem parte de sua autonomia operacional, em um esforo para perseguir, conjuntamente, metas especficas. Em essncia, o objetivo das parcerias construir, de forma cooperativa, a combinao de recursos das empresas participantes, a fim de melhorar o desempenho, a qualidade e a competitividade dos integrantes. (BOWERSOX & CLOSS, 2006). O gerenciamento da cadeia de abastecimento, supply chain management, em sntese, integra suprimento e gesto da demanda de forma linear e cruzada com outras empresas. Trata-se no s do envolvimento de todas as atividades logsticas, mas, tambm da coordenao e a colaborao com parceiros que podem ser fornecedores, intermedirios, prestadores de servios (terceiros) e clientes. Para Marini, Gonalves e Giacobo (2004, p. 3): O supply chain management requer o desenvolvimento de uma relao cooperativa entre clientes e fornecedores. Isto implica na troca de informaes e na formalizao de relaes de comprometimento entre as empresas envolvidas. Para que haja este comprometimento, imprescindvel existir confiana mtua entre as empresas, clareza e compromissos definidos, realizao de investimentos especficos e esforo para conseguir, conjuntamente os objetivos e metas estabelecidos. Estes elementos tornam propcio o desenvolvimento do Comakership.

4 Alianas estratgicas com fornecedores nos processos logsticos (comakership)

Como j visto, a Logstica nos ltimos tempos sofreu grandes transformaes deixando de ter uma caracterstica meramente tcnica e operacional, ganhando contedo estratgico.

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Sob essa perspectiva logstica, o atual conceito de fornecedor, aquele que fornece uma mercadoria ou presta um servio ao cliente, tambm passa por uma transformao do fornecimento de produtos ou prestao de servios a cooperao, colaborao e integrao com os principais processos de negcios existentes na cadeia logstica. Para uma empresa uma das atividades mais importantes e crticas para o negcio a rea da Logstica, que responsvel pelo fornecimento adequado e atempado de bens e servios ao cliente final, contribuindo assim com os objetivos estratgicos da empresa. Logo assim, uma das principais responsabilidades da gesto logstica de uma empresa desenvolver uma relao adequada com seus fornecedores. Assim, nos ltimos anos, muitas empresas vem seus fornecedores como parceiros estratgicos para o desenvolvimento de seus negcios, e isto, envolve o estabelecimento de relaes baseadas na confiana e no longo prazo, de modo que ambas as partes possam se beneficiar da relao estabelecida. Para Spekman, Kamauff e Myhr (1998) o relacionamento entre determinada empresa e seus fornecedores podem ser classificadas quanto complexidade e importncia estratgica em: negociaes de mercado aberto, colaborao, coordenao e cooperao.

Figura 1: Progresso dos relacionamentos cliente-fornecedor

Fonte: SPEKMAN et al. (1998)

Desta forma, ao analisar a Figura 1, percebe-se uma evoluo dos relacionamentos entre cliente-fornecedor, do estgio de inicial de negociaes, em que a comercializao de um bem ou servio no requer nenhum compromisso alm do decorrente da transao propriamente dita, para o estgio final da colaborao, que exige altos nveis de confiana, comprometimento e de compartilhamento de informaes entre os envolvidos. Para Merli (1998) o relacionamento cliente-fornecedor perpassa basicamente por quatro fases, a saber: Quadro 3: Evoluo da relao cliente-fornecedor
Abordagem convencional: Melhoria da qualidade Integrao operacional Esta a fase inicial do relacionamento entre os clientes e os fornecedores. O cliente d prioridade ao preo. E fornecedor busca apenas fornecer um produto com preo baixo. Desconfiana quanto qualidade. Nesta fase inicia-se um relacionamento mais duradouro. o primeiro estgio do comaker. O cliente da prioridade qualidade eliminando os fornecedores que no tm qualidade. um passo alm no relacionamento comaker. O cliente da prioridade ao controle dos processos. Inicia-se a participao do fornecedor no projeto do produto e investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento. Os clientes podem financiar programas para os fornecedores para a implantao de sistemas de melhoria de qualidade. Relacionamento do tipo comakership. uma parceria nos negcios. Nesta fase h o gerenciamento comum dos processos e procedimentos, e tambm, um fornecimento sincronizado com qualidade assegurada.

Integrao estratgica
Fonte: MERLI, 1998

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Estas quatro fases propostas por Merli (1998) complementadas com as apresentas por Spekman et al, (1998) apresentam o conceito de comakership como o ltimo estgio do relacionamento cliente-fornecedor. O COMAKERSHIP (Co-fabricao) uma evoluo da relao cliente-fornecedor, sob uma viso integrada da cadeia de abastecimento, por meio de processos interligados e compartilhados, com o fim de promover a competitividade global da cadeia. Para Merli (1998): Comakership uma relao evoluda entre cliente e fornecedor e considerado um fator prioritrio na estratgia industrial. Trata-se de um processo de fabricao em que o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as vrias etapas do projeto do produto, desde o planejamento e design do produto ao processo de produo. Configura-se em um relacionamento de longo prazo baseado em confiana, visando otimizar os processos produtivos e logsticos de todos os membros do canal de abastecimento. Dentre as vantagens apresentadas por este modelo de relacionamento com os fornecedores esto: os ganhos em sinergia ao combinar as fortalezas das partes; operaes mais rpidas e flexveis; riscos compartilhados; transferncias de tecnologias; melhora a comunicao, atravs de contatos diretos e frequentes com os envolvidos; maior a qualidade dos produtos e servios; maior a produtividade dos envolvidos e menor custos. Para ilustrar este estgio avanado da relao cliente-fornecedor, sob a perspectiva do comakership, a seguir apresentado casos de sucessos de algumas parcerias no mbito da cadeia de suprimentos, nos quatro processos logsticos, a saber:

4.1 Logstica de suprimento

A logstica de suprimentos responsvel pelo planejamento e operacionalizao do suprimento, tratamento logstico dos produtos, gesto dos estoques e opcionalmente pela atividade de compras. A EMBRAER, empresa brasileira lder mundial na fabricao de jatos regionais, em parceria com seus fornecedores, visando reduzir os gastos com os estoques, sincronizou o recebimento dos suprimentos com o uso deles na linha de produo. A estratgia foi adotada devido aos altos custos logsticos, principalmente porque o lead time (tempo entre o momento de entrada do material at a sua sada do inventrio) mdia da ordem de 20 25 dias. A fbrica de So Jos dos Campos dista cerca de 8.000 km, em mdia, dos seus fornecedores, em sua maioria, localizados nos Estados Unidos e Europa. Trata-se de uma desvantagem competitiva em relao ao seu principal concorrente, a canadense Bombardier. A principal tarefa da EMBRAER negociar com fornecedores em todo o mundo e celebrar contratos que integrem, de forma sincronizada, as diferentes cadeias de suprimentos envolvidas. Da mesma forma, para driblar a forte competio do mercado e reduzir custos, a Embraer passou a terceiriza parte significativa de sua produo dentro de um modelo de parceria de riscos. Entre as vantagens da parceria com os fornecedores esto: o compartilhamento de custos e riscos, a criao de laos de longo prazo entre as indstrias. Para Zil Miranda, autora de O Vo da Embraer, a competitividade brasileira na indstria de alta tecnologia: O sistema de parcerias foi uma grande inovao, a capacidade de gerenciar uma cadeia complexa de fornecedores hoje um dos maiores ativos da Embraer (MIRANDA, 2007).

4.2 Logstica interna

A logstica interna especializada no fluxo de matrias primas e de produtos acabados em fbricas, armazns e centros de distribuio. A Volkswagen Caminhes e nibus de Resende RJ introduziu um modelo diferente e pioneiro de produo: consiste em trazer para dentro da fbrica os fornecedores e delegar a eles a montagem dos veculos, num sistema conhecido como consrcio modular. Trata-se de uma nova forma de parceria no mbito da cadeia logstica. Neste consrcio os fornecedores responsabilizam-se pela cadeia de fornecimento e pela logstica interna, inclusive pela produo.
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Idealizado por Jos Igncio Lopez (ex-GM) e vice-presidente da Volkswagen, o consrcio modular se fundamenta na repartio da responsabilidade no processo produtivo e consiste trazer para dentro da fbrica os fornecedores e delegar a eles a montagem, na linha de produo, de todos os componentes dos veculos l produzidos (caminhes e nibus), conseguindo assim, reduo nos custos e estoques e, por conseqncia, vantagem competitiva. A VW aliou-se a sete fornecedores, denominados modulistas, que passaram a responsabilizar-se pela logstica de suprimentos e pela logstica interna, inclusive produo, no galpo da Volkswagen. Operando sob o mesmo teto, com polticas integradas e decises por consenso, se objetiva alcanar maior valor agregado ao produto fornecido, sendo a Volkswagen a aglutinadora e lder do consrcio. A ao da grande contratante restringiu-se ao valor da forma (projeto) e ao valor de posse (relacionado a marketing, linhas de financiamento, etc). Tambm ficou por conta da VW o controle de qualidade do produto final, realizado com extremo rigor. Os valores de lugar (transporte) e de tempo (estoques) ficaram por conta dos modulistas. Na fbrica, os fornecedores compartilham com a Volkswagen a infra-estrutura, inclusive restaurante e ambulatrio. Outro fator que favorece a integrao que todas as empresas, inclusive a Volkswagen, esto organizadas sob um nico sindicato, que permite a adoo da mesma tabela salarial e dos mesmos benefcios. No Quadro 4 mostram-se alguns dados sobre o local da experincia, agora, uma realidade. Quadro 4: Consrcio Modular - Volkswagen Caminhes e nibus
Localizao rea total rea construda Capacidade Atividades Funcionrios Data da Inaugurao
Fonte: VWTVPRESS, 2009.

Rodovia Presidente Dutra, km 296. Rua Volkswagen, 100 Resende, Rio de Janeiro. 2.000.000 m 1.000.000 m, sendo 110.000 m de prdios. 125 caminhes/nibus dia (produo atual: 240 unidades/dia). - Produo de chassi para caminhes e nibus - Centro Tecnolgico de Caminhes 294 da Volkswagen + 562 parceiros + 125 terceiros 01 de novembro de 1996

Construda para ser o Centro Mundial de Produo de Caminhes e nibus da Volkswagen, a fbrica representou um investimento de US$ 250 milhes. De acordo com a Imprensa da Volkswagen Caminhes e nibus (2008):
Quase dez anos aps sua inaugurao, a nova unidade bate recordes de produo, ultrapassando a marca dos 100 mil caminhes e nibus produzidos outros 1.500 foram montados na fbrica provisria entre 1995 e 1996. A capacidade tcnica atual de at 57,6 mil veculos/ano.

Com sua linha de montagem construda em apenas 153 dias, a nova fbrica est localizada na cidade de Resende, a 150 km do Rio de Janeiro e 250 km de So Paulo. Ocupa uma rea de 1 milho de metros quadrados, com 110 mil metros quadrados de prdios. Hoje, 4.500 pessoas trabalham ali. Noventa e dois por cento dos funcionrios so da regio. A produo diria de 240 veculos divididos em dois turnos de trabalho. A implantao do segundo turno em outubro de 2005 gerou 400 novas vagas no total. (VWTBPRESS, 2008). No sistema de Consrcio Modular, sete parceiros ficam responsveis pela montagem completos dos conjuntos (kits): Maxion (montagem do chassi), Arvin Meritor (eixos e suspenso), Remon (rodas e pneus), Powertrain (motores), AKC (armao da cabina), Carese (pintura) e Continental (tapearia). Ver quadro 5.

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Quadro 5: Parceiros da VW no Consrcio Modular Resende, RJ

Maxion Arvin Meritor Remon Powertrain AKC Carese Continental
Fonte: VWTVPRESS, 2009.

Montagem de chassis Eixos, suspenso e molas Rodas e pneus Caixa de cmbio e motores Armao da Cabina Pintura Tapearia

Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades de Logstica, Engenharia do Produto, Garantia do Processo e da Qualidade. O sistema permite reduo de custos de investimentos e produo, diminui os estoques e tempo de produo dos veculos, aumentando a eficincia e a produtividade, alm de tornar mais flexvel a montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final. Os parceiros no participam do lucro final dos produtos: continuam sendo fornecedores, s que agora tambm montam as peas que vendem. Na fbrica, compartilham com a Volkswagen a infra-estrutura, inclusive restaurante e ambulatrio. (VWTBPRESS, 2008). O prprio projeto de construo civil inovador: o piso da fbrica est preparado para suportar at cinco toneladas de peso por metro quadrado; a fbrica totalmente climatizada a primeira no Brasil mantendo a temperatura interna entre 6 e 9 graus inferior externa; as portas so controladas a laser, para evitar a sada de do ar resfriado; os chassis so conduzir por via area para a linha de montagem. A empresa oferece ao mercado domstico uma linha completa de produtos, com 28 modelos de caminhes e oito chassis de nibus. Este ano, a linha de chassis para nibus conta com nove modelos que tambm so exportados para 31 pases, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Bolvia, Colmbia, Venezuela, Paraguai, Equador, Repblica Dominicana, Costa do Marfim, Nigria e Arbia Saudita. (VWTBPRESS, 2008).

4.3 Logstica de distribuio

A logstica de distribuio responsvel pela administrao dos materiais a partir da sada dos produtos da linha de produo at a entrega do produto ao cliente. MRS Logstica fechou parceria para transportar a produo da fbrica da VCP, diviso de papel e celulose do grupo Votorantim, at o porto de Santos. Na unidade instalada em Jacare, no interior de So Paulo, a VCP produz perto de 900 000 toneladas de celulose por ano. A questo era como escoar a produo at o porto de Santos. Depois de dois anos e meio de pesquisas, chegou-se ao projeto final. A MRS reformou uma linha ferroviria que passava perto da fbrica -- desativada h muitos anos -- e a VCP construiu em sua fbrica um terminal para o carregamento dos trens. O servio incluiu algumas adaptaes dos vages utilizados pela VCP. Uma delas foi a vedao dos compartimentos para que a celulose no entrasse em contato com a gua. A segunda, para aumentar a rapidez no processo de carga e descarga, foi a criao de um vago que abrisse nos dois lados (semelhante s dos caminhes que transportam bebidas). "Temos um contrato de dez anos de exclusividade com a VCP, o que possibilita esses investimentos" afirma Julio Fontana Neto, presidente da MRS. (EXAME, 2006). Estima-se uma reduo da ordem de 25% no custo do frete operacional, em comparao ao modal rodovirio, alm de ganhos com regularidade, tempo de carregamento no porto, menos riscos de acidentes e uso de um meio de transporte menos poluente. Com o sucesso dessa parceria na logstica de distribuio, a VCP j estuda para os prximos anos adotar o mesmo modelo para a logstica de suprimentos. Hoje a madeira que abastece a produo da fbrica de Jacare trazida de trem at uma parte do percurso e, em So Paulo, embarcada em caminhes. Todo o lote proveniente do Rio Grande do Sul, mas a VCP j objetiva transportar tambm por ferrovia os lotes de madeira oriundos dos municpios paulistas de Capo Bonito e Itapetininga.
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4.4 Logstica reversa

Logstica reversa a rea da logstica que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo ou descarte. A Umicore, empresa de reciclagem de baterias recarregveis e celulares firmou uma parceria com a Claro e a GM&C Logstica para ampliao do programa Claro Recicla. O programa, lanado pela operadora em 2008, permite que usurios de celulares de qualquer operadora possam depositar seu celular, bateria ou acessrio fora de uso para reciclagem em cerca de 3.500 pontos de coleta disponveis pelas lojas e agentes autorizados. Todo o material coletado pela GM&C Logstica ser enviado para um processo de reciclagem da Umicore, realizado em suas fbricas na Sucia e na Blgica. A Umicore recupera o metal contido nas baterias e celulares, que volta ao ciclo industrial para fabricao de novos produtos, evitando que dejetos sejam descartados na natureza. Dentre as vantagens da parceria firmada e do processo de reciclagem e reutilizao do metal presente nas baterias e celulares esto: Reduo da extrao de metais e elementos qumicos preciosos do solo do planeta; Reduo da contaminao do solo e lenis freticos; Reduo do lixo txico em aterros comuns; Sensibilizao frente a um tema de fundamental importncia na atualidade, na formao de uma conscincia ecolgica; Possibilidade de oferecer um equipamento em desuso para ser reaproveitado em novos materiais etc.

5 Concluses
Com estes quatro exemplos mostra-se que a formalizao de alianas logstica sinrgicas entre fornecedores e clientes proporciona ganhos com a otimizao dos processos produtivos e logsticos da cadeia de abastecimento. A cadeia de suprimentos pode ser entendida como a gesto do relacionamento entre fornecedores e clientes, visando atender melhor o cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo. Deve estar claro para as empresas que trabalham num modelo de cadeia de suprimentos, que a sinergia criada, clientefornecedor, atravs de uma boa gesto da cadeia possibilitar s empresas um aumento significativo no rendimento de seus esforos, em conjunto, atravs do aumento do valor do produto ou do servio ao cliente. Conseqentemente, a empresa desenvolver uma vantagem competitiva. Destaca-se durante o texto a necessidade da coordenao, manuteno do foco no cliente e na competitividade. Para isso, a estratgia das alianas, bem como das empresas que a formam, precisa ser compatvel. A reduo do tempo de ciclo do canal e a implantao de um sistema puxado pela demanda podem contribuir efetivamente para as empresas, uma vez que os altos nveis de estoques esto entre os principais geradores de custos para as cadeias. O sucesso de uma aliana entre fornecedor e cliente est na criao das competncias por meio de aes coordenadas, do alinhamento das estratgias, da sincronizao dos elos e da conectividade. isto que tornar as empresas competitivas em longo prazo.

Referncias Bibliogrficas
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Disponvel

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