Livre Spin Selling

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consulting Amlioration de la performance des hommes et des quipes
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Conseil Formation Coaching
( 06 30 91 91 76
Vos proccupations : Amliorer la performance des hommes et des quipes !
Dvelopper les ventes:

Management commercial Mthodes de vente Pilotage dactivit Relation client
Dvelopper les comptences:

Management Vente Efficacit personnelle Communication
Accompagner les changements:

Accompagnement humain des projets Plan de formation Coaching individuel Tests et valuations
Favoriser la dynamique des quipes:

Team building Cohsion dquipes Coaching dquipes
Notre Mission
est un cabinet spcialis dans lamlioration de la performance des hommes et des quipes. Nous menons principalement des missions sur mesure pour nos clients.
Nous partons des objectifs de lentreprise, de ses contraintes, de ses proccupations pour dfinir avec le responsable un plan damlioration oprationnel. Nous intervenons en formation action Nous mettons en place une formation qui conduit un plan daction de la part des participants Nous suivons et accompagnons les personnes dans la ralisation de leur plan daction jusqu latteinte de leurs objectifs oprationnels. Cette mthode vous permet : 4 Datteindre les objectifs de dpart 4 Doptimiser les temps et les cots de formation 4 De mettre en place un vritable plan de progrs dans le cadre de la formation continue. Nos domaines dintervention sont le management, la vente, le coaching de cadres, de dirigeants et dquipes. Par exemple pour le coaching : Nous accompagnons des quipes commerciales
et leur responsable sur lensemble des lments de la performance commerciale pour les aider atteindre leur objectif.
Ap consulting
Nous travaillons avec des clients de renom et une multitude de PME/PMI.

(HP France, Rseau de distribution HP, Toshiba bureautique, Bouygues Telecom, Kiabi, Setma Europe, Ikon France, Colas Mditerrane, T-systems, Sup de Co Montpellier, Apx/Synstar, Computacenter, Service Maintenance, ASF, Cam Automatismes, Retravailler Provence, , C Pro, Amec-Spie, Vitalrest, Big Fish, Air Liquide Welding, Fibail, Chambre de commerce de Marseille , Igual, CEA cadarache, Ipercast, Groupe Riviera Villages, Jalmat, Forinvest Dakar, SCC, TWC, MGE/APC, Igual, etc.)
Pour raliser ces prestations nous disposons dun rseau de comptences spcialises, certifies sur le plan rgional et national.
Mdiat Coaching et lIFOD 30 Coaches sur la France Success Insights, plus de 200 consultants en Europe
En rsum, Ap consulting vous accompagne dans lamlioration de votre performance.
Didier Delemer
Nous concevons principalement des programmes de formation sur mesure. Nanmoins, un certain nombre de sminaires phares sont rgulirement anims. Ils peuvent servir de base nos conceptions pdagogiques.
Dvellopper lles comptences pour amlliiorer lla performance.. Dve opper es comptences pour am orer a performance
Cohsion dquipes : Favoriser des relations professionnelles efficaces. Entranement la ngociation raisonne et crative . Relation personnelle au temps et gestion des priorits. Manager son quipe au quotidien. Leadership et management situationnel Devenir un manager coach et librer les talents ! Mener un entretien dvaluation. Conduire efficacement des runions
Comment amlliiorer lla performance de votre quiipe de vente? Comment am orer a performance de votre qu pe de vente?
Prospecter et gagner de nouveaux clients en priode difficile. Pilotage de lactivit commerciale et efficacit. Mise en place doutils de gestion et de management de la force de vente. Gagner des projets dans des environnements complexes et stratgiques. Approche financire de la vente en priode de difficile: R.O.I Selling Vente des solutions et services en B to B Entranement vido aux techniques modernes de vente. Armement psychologique du ngociateur. Styles de comportements et PNL. Dfendre ses prix et ses conditions : Ngociation commerciale avance. Manager ses distributeurs et ses clients. Relation client pour les non-commerciaux. Boostez votre force de vente : Le coaching efficace des commerciaux. Atelier de cration dargumentaires et de traitement des objections.
Ap consulting vous accompagne dans votre dveloppement.
Le coachiing iindiiviiduell Le coach ng nd v due Le coaching est aujourdhui considr comme le moyen le plus efficace pour amliorer individuellement ses performances professionnelles. Il vise aider la personne clarifier et atteindre les objectifs fixs, dans le cadre de principes qui permettront l'amlioration des performances, le dveloppement des aptitudes. Profiill de performance iindiiviiduell Success Insights .. Prof de performance nd v due L'analyse de la perception de soi et du regard des autres engendre naturellement une amlioration de la communication et des comportements. Il devient possible d'valuer clairement ses atouts, ses faiblesses, d'laborer des stratgies de russite, de percevoir autrui avec acuit, d'adopter les attitudes qui rpondent aux exigences de l'environnement en dveloppant son adaptabilit et sa flexibilit. Quels comportements ? Quelles motivations ? Quelles comptences ? Pour Quels objectifs ? La mthode Success Insights apporte les rponses prcises ces quatre questions fondamentales lorsquon cherche induire une organisation vivante et performante. La mthode Success Insights est unique en ce quelle allie les travaux de Carl Jung sur les types psychologiques et la thorie des traits de William Marston. Nos comptences : Nos comptences : Matrise doutils puissants et srieux
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SPIN Selling Neil Rackham
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sept 8th, 2009 by Olivier Roland.
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Phrase-rsum du livre : Pendant longtemps, les mthodes de vente se sont focalises sur lart de conclure une vente : les plus grands gourous disaient que cette tape tait la plus cruciale, et que plus on tentait de techniques de conclusions lors dune vente, plus la vente tait susceptible de se faire ; les recherches de Neil Rackham ont montres que cela nest vrai que pour des ventes de faible montant faites principalement des particuliers : il nous explique dans ce livre pourquoi les techniques de conclusion ne fonctionnent pas, et ce quil faut utiliser la place, en sappuyant sur des tudes statistiques tablies sur 35000 entretiens de vente. De Neil Rackham, 1988, 192 pages. Chronique et rsum du livre : Alors quil tait un tout jeune chercheur en psychologie du comportement, qui dveloppait son entreprise de conseil en ventes, Huthwaite, Neil Rackham eut loccasion de tester les modles de comportement commerciaux, conus il y a peu, avec une entreprise du Fortune 100. Les ventes de cette dernire taient environ 30% moins performantes que ce quelles auraient d tre, alors quelle investissait beaucoup dans le recrutement et la formation de ses commerciaux. Le directeur des ventes demanda donc lauteur daccompagner plusieurs commerciaux et de trouver ce qui nallait pas. Ce que Neil Rackham trouva ne plut pas au directeur et ses collgues. Aprs avoir analys 93 entretiens de vente, ses conclusions taient les suivantes : Les entretiens de vente ayant russies taient ceux dans lesquels le moins de technique de conclusion de vente avaient t utilises.
http://www.des-livres-pour-changer-de-vie.fr/spin-selling-neil-rackham/
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Les meilleurs vendeurs ntaient pas du tout ceux qui graient le mieux les objections. Il y avait tout simplement moins dobjections dans les meilleures ventes. Le fait dutiliser des questions ouvertes ou fermes navaient absolument aucun effet sur le succs de la vente ou non. Lquipe a qui il prsenta ces rsultats fut indigne. Cela allait lencontre de tout ce quon leur avait enseign, de tout ce quils appliquaient depuis des annes, de tout ce quils avaient enseigns aux nouvelles recrues : principalement que les trois choses les plus importantes pour conclure une vente sont lart de conclure, la gestion des objections et la dtection des besoins par les questions ouvertes. Chacune des personnes prsentes, qui avaient une longue exprience de la vente, indiqua que de nombreuses entreprises rputes IBM, Xerox, AT&T, Exxon, Kodak, etc utilisait ce modle et lenseignait leurs commerciaux. Le directeur se tourna vers Neil Rackham et lui dit quil ne voulait pas jeter le doute sur ces capacits de recherche, mais que tous ses rsultats allaient lencontre de leur exprience, et que donc il pensait quils taient faux. Cela finit la runion. Etant un jeune chercheur sans exprience, il navait pas la puissance de feu ncessaire pour contrer la sagesse des plus grandes entreprises du monde. Neil Rackham pansa ses blessures dans lavion qui le ramenait chez lui, en pensant queffectivement, les preuves de ce quil avanait ntaient pas trs fortes. Et que sil avait t la place du directeur, il naurait pas cout non plus. Depuis cette runion inconfortable, lauteur et ses collgues ont collects des preuves beaucoup plus convaincantes. Ils ont analyss 35 000 entretiens de ventes pendant 10 ans, en tudiant 116 facteurs qui peuvent jouer un rle dans les performances de vente, dans 27 pays, grce des recherches finances par de grandes entreprises et qui ont cotes des millions de dollars. Grce cela, lauteur pourrait donner au directeur des ventes des rponses convaincantes, comme : Ses formations en vente taient bien pour des ventes de faible montant. Ce que Hutwaite a dcouvert est que les mthodes de vente traditionnelles que ses commerciaux employait ne fonctionnaient pas si les ventes taient dun montant important. Cest pourquoi ses meilleurs vendeurs, qui faisaient le plus de ventes de grande valeur, ne sappuyaient plus sur les techniques traditionnelles de la gestion des objections et de la conclusion de vente. Ils savent prsent que des techniques bien plus efficaces sont utilises par les meilleurs vendeurs dans les ventes majeures. A lpoque ils ne comprenaient pas ces mthodes assez prcisment pour les dcrire de manire convaincante, mais prsent ils sont capables de dcrire au directeur des ventes comment les meilleurs vendeurs utilisent une stratgie puissante dinvestigation appele SPIN et qui, plus que toute autre comptence de vente, est un facteur de succs. Bien que personne de Hutwaite ne le sache lpoque, toutes les grandes entreprises cites par les membres de lquipe devenaient de plus en plus mcontentes de linefficacit de ces techniques traditionnelles de vente. Plus de deux tiers des entreprises cites ont fait appel Hutwaite de 1983 1988 pour redesigner la formation de leurs commerciaux. Lauteur nous expose dans ce livre les rsultats de ces recherches, et nous explique de manire dtaille quelles sont les techniques inefficaces, et celles efficaces en fonction du contexte de vente. Suivez le guide. Chapitre 2 Obtenir un engagement : conclure la vente Quand lauteur a commenc ses recherches et ne savait pas par o commencer, il a plong dans plus de 300 rfrences. Chaque livre sur le vente avait au moins un chapitre dvolu la conclusion. Lauteur tait fascin. L se tenait la rponse magique au fait de gnrer du business. Les techniques de conclusion les plus connues sont :
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La conclusion suppose. Supposer que la vente a dj t faite, en disant, par exemple : O voudriez-vous le faire livrer ? avant que le client nait donn son accord pour lachat. La conclusion alternative. Demander, par exemple, Est-ce que vous prfrez vous faire livrer mardi ou jeudi ?, galement avant que le client nait donn son accord pour lachat. La conclusion cest-maintenant-ou-jamais. Si vous ne pouvez pas prendre votre dcision maintenant, je devrait loffrir un autre client, qui est press dacheter. La conclusion cest-votre-dernire-chance. Le prix augmente la semaine prochaine, donc moins que vous nachetiez maintenant La conclusion du bon de commande. Le commercial rempli un bon de commande avec les rponses du client, puis lui tend le bon, mme si le client na pas manifest de volont dacheter. En plus de ces classiques, il y a des centaines dautres mthodes de conclusion qui ont t dveloppes pendant des dcennies par de nombreux gourous de la vente. Les experts taient unanimes sur limportance de ces techniques de conclusion, et disaient en gnral quil valait mieux utiliser ces techniques le plus tt possible dans la transaction et en utiliser plusieurs. J. Douglas Edwards, dcrit comme le pre des techniques de conclusion, indiquait que les vendeurs succs faisaient leur vente la cinquime technique de conclusion utilise. Le consensus tablissait les points suivants : Les techniques de conclusion des ventes taient fortement relies au succs de la vente. Vous devriez utiliser beaucoup de techniques de conclusion. Vous devriez conclure frquemment pendant lentretien de vente. Dans ce chapitre Neil Rackham rpond aux questions suivantes : Combien de ces techniques de conclusion fonctionnent ? Dans les ventes plus larges, comment des facteurs comme la sophistification de lacheteur et le prix influence le succs de la conclusion ? Au dbut, lauteur tait parfaitement daccord avec limportance de la conclusion, et avait dailleurs obtenu sa premire vente pour son entreprise grce une conclusion alternative du moins le croyait-il. La premire tude portait sur une grande entreprise dquipements de bureau. Une des manires dtablir un lien entre la conclusion et le succs, a raisonn Rackham, tait daccompagner les vendeurs et dexaminer combien de fois ils utilisaient des techniques de conclusion : si elles taient vraiment efficaces, les entretiens menant des ventes devraient montrer une utilisation plus forte de techniques de conclusion. Les rsultats, portant sur 190 entretiens, furent trs diffrents :
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Ainsi, on voit que dans ce cas, lutilisation de nombreuses conclusions provoque une baisse significative du nombre de ventes. Autant pour la sacro-sainte importance de la conclusion dans la vente. Et la recherche nest pas seulement une affaire de chiffres. Assister et analyser 190 entretiens de vente fit natre chez lauteur des sentiments mitigs vis vis de la conclusion, quil peut apprcier aujourdhui comme le dbut de sa prise de conscience de linefficacit de ces techniques. Il nota par exemple un antagonisme distinct chez certains clients, en particulier les acheteurs professionnels, avec lutilisation de nimporte quelle technique de conclusion autre que simplement demander si le client commandait. Par exemple : Vendeur : Donc, Mr Robinson, vous pouvez voir que notre produit est clairement le meilleur pour vous si vous signez juste ici (conclusion suppose). Acheteur : Attendez un moment Je ne vois pas Je nai pas encore dcid. Vendeur : Mais, Mr Robinson, je vous ai montr comment nous pouvons amliorer lefficacit de votre entreprise et vous viter des problmes et des dpenses inutiles donc si vous pouvez choisir quand vous aimeriez tre livr (conclusion suppose) Acheteur : Je ne ferai pas cela. Je ne vais pas prendre ma dcision cette semaine. Vendeur : Mais comme je vous lai expliqu, ce modle est trs demand. Je peux vous en obtenir un maintenant, mais si vous attendez la semaine prochaine, il pourrait y avoir un dlai de plusieurs mois (conclusion cest-maintenant-ou-jamais). Acheteur : Cest un risque que je vais devoir prendre. Vendeur : Est-ce que vous prfreriez une installation dun mois lessai, ou est-ce que ce serait mieux pour votre budget de lacheter directement ? (conclusion alternative) Acheteur : Je vais vous jeter de mon bureau. Dites-moi, est-ce que vous et votre ami dans le coin prfrez partir de votre propre accord, ou dois-je appeler la scurit ? Comme le vendeur le fit remarquer Neil Rackham dun air piteux, il nest pas juste quun acheteur utilise une conclusion alternative pour jeter un commercial. Une tude ne suffit toutefois pas prouver quelque chose, dautant plus quil sagissait l de contredire un consensus. Lauteur et son entreprise ont donc ralises de nombreuses autres tudes dont : - Une enqute demandant 38 commerciaux sils taient favorables ou non lutilisation des techniques de conclusion, et une corrlation tablie ensuite entre leurs rponses et leurs performances :
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Les commerciaux ayant une attitude dfavorable par rapport aux techniques de conclusion de la vente atteignaient 104% de leurs objectifs annuels, contre 83% pour les autres. - Une tude portant sur 47 vendeurs pour dterminer sils avaient un taux de russite plus lev aprs une formation (portant sur lart de bien conclure une vente) :
On voit une nette diminution des performances aprs la formation. Les formateurs argumentrent sur le fait quil sagissait de nouvelles techniques que les commerciaux ne matrisaient pas encore, et que donc une chute temporaire des ventes tait normale. Un bon argument. Il tait prvu une autre tude aprs six mois, mais malheureusement le service commercial fut compltement rorganis, ce qui rendit impossible cette tude. La lumire vint grce une tude commande par une chane de magasins photos qui allait former ses commerciaux aux techniques de conclusion de ventes. La particularit de cette entreprise est quelle avait une politique de rotation de ses vendeurs : un jour un vendeur travaillait un rayon qui vendait des produits bon marchs, comme des films, des cassettes, des accessoires, et lautre jour il se retrouvait un rayon o il vendait des produits beaucoup plus chers, comme des camras haut de gamme, ou de lquipement hi-fi ou vido. Voici les rsultats de ltude pour les biens de faible valeur : Temps moyen de transaction Avant la formation sur lart de conclure une vente 2 min 11 s Nombre de conclusions par transaction 1,3 % de ventes effectues 72%
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Aprs la formation sur lart de conclure une vente Et sur les biens de forte valeur :
1 min 47 s
1,9
76%
Temps moyen de transaction Avant la formation sur lart de conclure une vente Aprs la formation sur lart de conclure une vente 12 min 35 s 8 min 40 s
Nombre de conclusions par transaction 2,7 4,5
% de ventes effectues 42% 33%
De nombreuses informations utiles peuvent tre tires de ces deux tudes, et notamment : Le temps de transaction a diminu dans les deux cas. Le pourcentage de ventes effectues a lgrement augment dans le cas des ventes concernant un petit montant. Le pourcentage de ventes effectues a fortement diminu dans le cas des ventes concernant un fort montant. La diminution du temps de transaction est logique. En forant le client prendre une dcision, les techniques de conclusion acclrent la transaction. Cest une dcouverte intressante, qui montre dj la valeur quont les techniques de conclusion pour les petites ventes : en les appliquant, les magasins peuvent rduire la file dattente des clients et en traiter davantage au cours dune mme journe, augmentant ainsi les ventes. Mais qui voudrait que les vendeurs passent moins de temps sur les ventes les plus importantes ? Sur ce type de ventes, ce que vous voulez en gnral est passer plus de temps avec le client, pas linverse. Toutes ces tudes montrent que les techniques de conclusion des ventes augmentent les chances de faire une vente avec des produits bas prix, mais surtout rduit les chances de vente avec des produits ou services ayant un haut prix. Quelle est la diffrence entre un produit un bas prix et un autre haut prix ? Elle nest pas claire : les produits de la dernire tude indiqus comme haut prix avaient un prix moyen de 109$, ce qui peut paratre peu. Mais si cet effet apparat dj 109$, il ne peut aller quen augmentant au fur et mesure que le prix augmente. Vous pourriez argumenter sur le fait que dpenser 109$ de votre propre argent est plus difficile que de dpenser 10 000 $ de largent de votre entreprise, et vous pouvez avoir raison : personne ne comprend vraiment la psychologie complexe de la taille perue de la dcision prendre. Mais il est certain que les techniques de conclusion, comme toutes les formes de pression, deviennent moins efficaces lorsque la taille de la dcision prendre augmente. Deux autres tudes ajoutent un complment dinformations ces donnes : - Une tude montrant que les acheteurs professionnels, rompus aux techniques de vente, dtestent les techniques de conclusion des ventes car elles leur paraissent manipulatrices. Voici ce que rpondirent 54 dentre eux la question Si vous dtectez quun vendeur utilise une technique de conclusion sur vous, quel effet, sil y en a, cela aura t-il sur vous ? : Plus enclin acheter : 2 Indiffrent : 18 Moins enclin acheter : 34
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- Une tude portant sur la satisfaction des clients dune chane de magasins entre 3 et 5 jours suivants leur achat, et leur corrlation avec les techniques de conclusion utilises sur eux : Satisfaction des clients Vendeurs entrans utiliser des conclusions Vendeurs non entrans utiliser des conclusions 5,8/10 7,7/10 Probabilit dacheter nouveau dans le mme magasin 5,2/10 7,9/10
Il semble donc que les achats fait sous la pression de techniques de conclusion donnent lieu une plus grande insatisfaction des clients aprs coup, et que cela engendre un moindre dsir de racheter quelque chose ensuite dans ce magasin. Cependant, malgr toutes ces preuves qui convergent pour indiquer que les techniques de conclusion sont nfastes aux ventes partir dune certaine valeur, il faut conclure. Sinon voil ce qui risque darriver : Jeune vendeur : Donc, est-ce quil y a quelque chose dautre que je pourrai vous dire sur ce produit ? Client : Non, merci. Je pense que vous avez rpondu toutes mes questions. Jeune vendeur : Bien, bien. Vous tes sr quil ny a rien dautre que je nai pas couvert ? Client : Rien auquel je puisse penser. Jeune vendeur : OK (horrible pause) euh peut-tre que je nai pas parl du double voltage. Client : Oui. H bien, je suis en retard pour un autre rendez-vous, alors Jeune vendeur : (quelque peu dsespr) il a aussi un manuel dinstructions en Espagnol si vous avez besoin de lEspagnol. Client : Ecoutez, Mr Newman, je dois y aller. Jeune vendeur : Hum. Etes-vous sr que jai rpondu toutes vos questions ? Que se passe t-il ici ? Un vendeur inexpriment a peur damener lentretien sa conclusion, par peur du rejet sans doute, avec comme rsultat que le client simpatiente. Le client a besoin que le vendeur le guide un minimum, donc labsence de conclusion de la vente peut avoir un effet tout aussi nfaste que trop. Hutwaite a ralis une tude portant sur 575 entretiens de vente raliss par des commerciaux de American Airlines, et comparant leur taux de succs et le nombre de conclusions utilises dans une vente. Les rsultats sont sans appels :
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Les entretiens sans aucun conclusion ont obtenus un taux de transformation en vente de 22%. Ce chiffre a grimp 61% quand une conclusion a t utilise. Et partir de 3 conclusions, le taux de succs est moindre que si aucune technique de conclusion nest utilise Il faut donc conclure la vente de manire obtenir une progression de la part du client. Dans les ventes mineures, cest simple, soit lentretien se conclut par une vente, soit il ne se conclut pas par une vente. On va rarement dans un magasin dquipement vido pour aller au rayon cassettes discuter des prix avec le vendeur et dire finalement Je vais y rflchir et je reviendrai plus tard. Lorsquil sagit de ventes majeures, cest loin dtre aussi simple. Une minorit dentretiens peuvent aboutir une vente, et cest parfaitement OK : un vendeur chez Airbus ou Boeing peut parfaitement passer trois ans travailler sans prendre une seule commande. Et pendant ce temps, il naura reu aucun refus qui pourrait tre interprt comme un chec. Tous les entretiens permettent de faire une progression lente et modeste vers lobjectif ultime une commande davions. Lauteur propose de dcouper lissue de chaque entretien de vente en quatre catgories possibles pour permettre de se fixer des objectifs et de faire une analyse par la suite : Succs : Les commandes : le client fait un engagement ferme pour acheter. Nous sommes 99% sr dacheter ne sera pas considr comme une commande. Lengagement doit tre irrvocable, et impliquera en gnral une signature sur un document quelconque. Les avances : quand un vnement a lieu, pendant lentretien ou aprs, qui fait avancer vers lobjectif de vente. Typiquement, ce pourra tre laccord dun client pour assister une dmonstration sur site, une autorisation qui vous amnera devant le directeur ou un autre type de dcideur trs haut niveau, un accord pour lancer une phase de test, un accs des personnes qui vous taient auparavant inaccessibles, etc. Echecs : Les continuations : quand la vente continue mais quaucune action spcifique na t dcide avec le client pour avancer. Typiquement cela prendra la forme de Merci dtre venu. Pourquoi ne pas venir nous revoir la prochaine fois que vous serez dans le coin, ou Prsentation fantastique, nous sommes impressionns. Rencontronsnous nouveau une autre fois. Pas de vente : quand le client nonce de manire claire quil nest pas possible de faire affaires.
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Ces distinctions peuvent paratre inutilement compliques, mais les recherches de Neil Rackham montre que les meilleurs commerciaux font une distinction, au moins empirique, entre ces quatre catgories, contrairement aux commerciaux dbutants, qui confondent souvent les continuations avec les avances, voir mme avec les commandes. Dans la plupart des ventes majeures, lobjectif de la majorit des entretiens de vente sera donc dobtenir un engagement ferme du client afin darriver une avance vers la vente. Lengagement propos devra tre le plus haut possible que le client pourra donner de manire raliste. Les vendeurs succs ne poussent jamais le client au del de ses limites maximales. Chapitre 3 : Les besoins des clients dans les ventes majeures Le succs dans le fait dobtenir un engagement dpend de quel point les tapes antrieures ont t bien traites. Les recherches de lauteur suggrent que cest la phase dinvestigation, dans laquelle les besoins du client sont recherches, qui est la plus importante. Quest-ce que le besoin dun client ? Sa volont de rsoudre des problmes qui laffecte. Un acheteur qui se sent honntement 100% satisfait avec la manire dont les choses fonctionnent ne ressent pas le besoin de changement. Quel est le premier signe en chacun de nous qui indique que nous avons un besoin ? Quand notre satisfaction 100% se transforme en satisfaction 99.9%. Et cette insatisfaction peut ventuellement aller croissante de cette manire : Cest presque parfait > Je suis lgrement insatisfait > Jai des problmes avec >
Je
dois changer immdiatement

Ainsi les besoins peuvent : Commencer avec des imperfections mineures Evoluer en problmes clairs, difficults et mcontentement Devenir finalement des envies, des dsirs ou des intentions dagir Dans les petites ventes, la progression de ces tapes peut tre presque instantane. Dans les ventes majeures ce processus peut prendre des annes. Lauteur spare les besoins en deux types : 1. Les besoins implicites. Le client parle de ses insatisfactions, problmes et difficults. Des exemples typiques seraient Nous ne sommes pas satisfaits de la vitesse de notre processus existant ou Je ne suis pas content de notre taux de dchets. 2. Les besoins explicites. Le client parle explicitement de ces envies et dsirs. Des exemples typiques seraient Nous avons besoin dun systme plus rapide ou Nous avons besoin dune machine plus fiable. Les recherches de lauteur montrent que : Les personnes ayant moins de succs dans les ventes ne font pas de diffrence entre les besoins implicites et explicites. Elles les traitent donc de la mme manire. Les personnes ayant beaucoup de succs dans les ventes traitent les besoins implicites de manire diffrente des besoins explicites, souvent sans sen rendre compte. Une tude portant sur 646 entretiens de ventes simples a compt combien de fois le client a indiqu un besoin implicite, et quel est la corrlation entre ce nombre et le succs de la vente :
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Les entretiens succs comprennent presque deux fois plus de besoins implicites que ceux nayant pas aboutis. Un service vendant des produits bas prix a ainsi vu ses ventes augmenter de 31% lorsque ses commerciaux ont t forms faire rvler aux clients ses besoins implicites. Est-ce que cela se vrifie aussi sur les ventes plus larges ? Lauteur a voulu le vrifier en tudiant 1406 ventes larges, dont le montant moyen tait de 27 000 $ :
Ici, la diffrence est trop peu significative et montre quil ny a pas de relation entre les besoins explicites que le vendeur fait dvoiler et le succs ou non de la vente. Pourquoi cette diffrence ? Cela sexplique parce que toute personne qui doit prendre une dcision dachat doit quilibrer deux facteurs : La gravit des problmes que lachat rsoudrait. Le cot de la solution. Cela squilibre de la manire suivante : si le client peroit que le problme est plus important que le cot ncessaire pour le rsoudre, il achtera. Dun autre cot, si le problme est petit et que le
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cot est grand, alors il aura peu de chances dacheter, ce qui est rsum dans la balance Buy/Dont buy propose par lauteur :
Ainsi dans les petites ventes, il suffit de faire dvoiler les besoins implicites pour que la balance penche du cot de lachat. Dans les ventes plus larges, cela ne suffit pas : les commerciaux talentueux sappuient sur les besoins implicites et les transforme en besoins explicites pour amliorer leurs chances de vendre. Ainsi, une analyse des 1406 ventes larges prsentes plus haut, mais portant cette fois sur les besoins explicites exprims lors de lentretien, a rvl les rsultats suivants :
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On voit que le nombre de besoins explicites exprims est deux fois plus levs dans les ventes larges succs que dans celles nayant pas abouti. Ainsi, lobjectif des questions dans une vente large est de dcouvrir les besoins implicites et de les dvelopper en besoins explicites. Voyons comment faire grce la stratgie SPIN. Chapitre 4 : La stratgie SPIN La stratgie SPIN consiste donc dbusquer les besoins implicites, puis les dvelopper en besoins explicites. SPIN signifie : Situation Problme Implication Need-payoff (Besoins combler)
Examinons les un par un : - Questions de situation Ce sont les questions que lon pose au dbut dun entretien, en particulier avec un nouveau client, ou une nouvelle personne. Elles sont du type Quelle est votre position ?, Depuis combien de temps tes-vous ici ?, Prenez-vous les dcisions dachat ?, Quel est votre volume de ventes annuel ?, etc. Les recherches de Hutwaite montrent que : Les questions de situation ne sont pas relates de manire positive au succs. Les entretiens russissant le plus contiennent le moins de questions de situation en gnral. Les vendeurs sans expriences en posent plus que les commerciaux aguerris. Les questions de situation sont une part essentielle de lentretien, mais elles doivent tre utilises avec prudence. Les acheteurs deviennent trs vite ennuys ou impatients si on leur pose trop de questions de situation. - Questions de problme Les vendeurs expriments tendent utiliser plus des questions comme Etes-vous satisfait par votre quipement actuel ?, Quels sont les dsavantages de la manire dont vous grez les choses actuellement ?, Est-ce que cette vieille machine a des problmes de fiabilit ?, etc. Quont en commun ces questions ? Chacune sonde le client afin de dtecter des problmes, difficults et insatisfactions, donc chaque question invite le client parler de besoins implicites. Les recherches de Hutwaite montrent que : Les questions de problme sont plus fortement relies aux succs de vente que les questions de situations. Dans les petites ventes, ce lien est trs fort : au plus le vendeur pose de questions de problme, au plus grandes ses chances de conclure la vente sont bonnes. Dans les ventes larges, cependant, aucun lien fort nexiste : il ny a pas de preuve quaugmenter le nombre de questions de problme augmente vos chances de vendre. Le ratio entre les questions de situation et les questions de problme poses par les vendeurs est en fonction de leur exprience. Les vendeurs expriments posent des questions de problme en plus grande proportion. - Questions dimplication
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La plupart des vendeurs expriments, lorsquils sont placs devant un grand client, font un bon job lorsquil sagit de poser des questions de situation et des questions de problme. Malheureusement, la plupart des personnes sarrtent l. Or comme nous venons de le voir, cela nest pas trs efficace dans les ventes larges. Voyons pourquoi travers un exemple : Vendeur : (Question de situation) Est-ce que vous utilisez les machines Contortomat dans votre service ? Acheteur : Oui, nous en avons trois. Vendeur : (Question de problme) Et est-ce quelles sont difficiles utiliser pour vos oprateurs ? Acheteur : (Besoin implicite) : Elles sont plutt difficiles, mais nous avons appris les utiliser. Vendeur : (offrant une solution) Nous pouvons rsoudre cela facilement avec notre nouveau systme Effilo. Acheteur : Combien cote votre systme ? Vendeur : Le systme de base cote environ 120 000$, et Acheteur : (tombant la renverse) 120 000$!!!! Juste pour rendre une machine plus facile utiliser ! Vous devez rire. Que sest-il pass ici ? Lacheteur peroit un petit besoin implicite, mais ne voit certainement pas que le problme justifie une solution de 120 000$, donc la balance penche en vers le Dont Buy :
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Quaurait pu faire le vendeur ? Utiliser des questions dimplication, de la manire suivante par exemple : Vendeur : (Question de problme) Et est-ce quelles sont difficiles utiliser pour vos oprateurs ? Acheteur : (Besoin implicite) Elles sont plutt difficiles, mais nous avons appris les utiliser. Vendeur : (Question dimplication) Vous dites quelles sont difficiles utiliser. Quel effet cela a sur votre rendement ? Acheteur : (percevant le problme comme petit) Un trs petit effet, puisque nous avons form spcifiquement trois personnes que nous connaissons pour les utiliser. Vendeur : (Question dimplication) Si vous navez que trois personnes qui peuvent les utiliser, est-ce que cela cr un goulet dtranglement ? Acheteur : (Voyant toujours le problme comme non important) Non, cest seulement quand un oprateur de Contormat sen va que nous avons un problme en attendant que son remplaant soit form.
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Vendeur : (Question dimplication) Il semble que les difficults dutilisation de ces machines peuvent entraner un problme de turnover avec les personnes que vous avez form. Nest-ce pas ? Acheteur : (reconnaissant un plus grand problme) : Oui, les personnes naiment certainement pas utiliser les machines Contormat, et les oprateurs ne restent en gnral pas longtemps chez nous. Vendeur : (Question dimplication) Que signifie ce turnover en terme de cot de formation ? Acheteur : (voyant plus) Il faut plusieurs mois pour quun oprateur devienne efficace, donc peut-tre 4 000$ en salaire pour chaque oprateur. En plus de cela nous payons Contormat 500$ pour envoyer nos nouveaux oprateurs une formation leur usine, qui est loigne. Donc ajoutez peut-tre 1000$ pour le voyage. En fait, cela fait environ 5000$ par oprateur que nous formons et je pense que nous devons en avoir form au moins cinq cette anne dj. Vendeur : Donc cest plus de 25 000 $ en formation en moins de six mois. (Question dimplication) Si vous avez form cinq personnes en six mois, il semble que vous navez jamais trois oprateurs pleinement qualifis en mme temps : combien cela vous fait perdre en terme de productivit ? Acheteur : Pas beaucoup. Quand il y a un goulet dtranglement, nous persuadons les autres oprateurs de travailler en heures supplmentaires, ou nous sous-traitons. Vendeur : (Question dimplication) Est-ce que les heures supplmentaires naugmentent pas galement le cot ? Acheteur : (ralisant que le problme est plutt srieux) Oui, nous payons les heures supplmentaires 2.5 fois plus que le taux normal. Mme avec le salaire additionnel, les oprateurs ne sont pas motivs pour effectuer ce travail supplmentaire, ce qui je pense est une des raisons pour lesquelles nous avons un turnover si important. Vendeur : (Question dimplication) Je peux voir quenvoyer du travail lextrieur augmente aussi vos cots, mais est-ce que cest la seule implication qui dcoule de la sous-traitance ? Est-ce que la qualit du travail est affecte, par exemple ? Acheteur : Cest ce donc je suis le plus mcontent. Je peux contrler la qualit de tout quand cest produit en interne, mais pour tout ce qui est fait en sous-traitance je suis la merci des autres. Vendeur : (Question dimplication) Et je suppose que le fait dtre forc denvoyer du travail lextrieur vous met aussi la merci du planning des autres personnes ? Acheteur : Ne men parlez pas ! Je viens juste de passer trois heures au tlphone pour trouver la dernire commande en retard. Vendeur : (rsumant) Donc daprs ce que vous me dites, parce que vos machines Contortomat sont si difficiles utiliser, vous avez dpens 25 000 $ en formation cette anne, et vous avez un turnover qui cote trs cher au niveau des oprateurs. Vous avez des goulets dtranglements dans la production, et cela se traduit par des heures supplmentaires coteuses et vous force sous-traiter. Mais sous-traiter nest pas satisfaisant, car vous y perdez en qualit et avez des livraisons en retard.
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Acheteur : Vu sous cet angle, ces machines Contortomat crent en effet un srieux problme. Que sest-il pass ici ? Un petit problme est devenu un bien plus gros et donc bien plus coteux pour finir par peser dans la balance beaucoup plus que le besoin implicite initial (difficile utiliser) :
La puissance des questions dimplication dans les ventes larges est donc norme, car elles permettent au client de percevoir le problme rgler dans son entiret, et pas de sattacher la superficialit qui nat du train-train quotidien, ce quon appelle avoir le nez dans le guidon. Les questions dimplication ne sont toutefois pas une nouvelle dcouverte : des personnes les posaient bien avant que ces recherches ne les mettent en vidence. Socrate en particulier tait un matre de celles-ci : il suffit de lire nimporte lequel des dialogues de Platon pour sen convaincre. Socrate illustre galement un point important des questions dimplication : elles sont ngatives, et peuvent rendre les clients mal laise vis--vis de leurs problmes. Des vendeurs qui posent trop de questions dimplication peuvent faire en sorte que les acheteurs se sentent dprims ou ngatifs. Bien que peu de vendeurs finissent en tant condamns boire de la cige, il est galement important davoir conscience de cette faiblesse des questions dimplication, et de les contrebalancer par des questions plus positives. - Questions sur les besoins combler Les vendeurs succs utilisent deux types de question pour dvelopper les besoins implicites en besoins explicites : tout dabord ils utilisent les questions dimplication, puis ils utilisent les
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questions sur les besoins combler, pour dabord dvelopper le problme afin quil apparaisse dans tout son srieux, puis en construisant la valeur ou lutilit de la solution. Cest avec ce deuxime type de question que lon peut construire une perception positive de la solution qui empche une perception dfavorable de lacheteur. Des exemples typiques de questions sur les besoins combler sont : Est-il important pour vous de solutionner ce problme ? Pourquoi trouveriez-vous cette solution si utile ? Y a t-il une autre manire dont cela pourrait vous aider ? Ainsi les questions sur les besoins combler permettre daccomplir deux choses : Elles concentrent lattention du client sur la solution, plutt que le problme. Cela aide crer une atmosphre positive dentraide o lattention est porte sur les actions et solutions. Elles font en sorte que ce soit les clients qui vous disent les bnfices. Par exemple, une questions sur les besoins combler comme De quelle manire pensez-vous quune machine plus rapide pourrait vous aider ? pourrait obtenir une rponse comme Cela permettrait certainement rduire les goulets dtranglement de la production, et cela permettrait galement de mieux utiliser le temps de notre oprateur expriment. Ainsi les questions sur les besoins combler sont 1) positives, 2) constructives, et 3) utiles. Elles sont parfois difficiles distinguer des questions dimplication, mais avec cette grille de lecture cela devient simple : Les questions dimplication sont toujours tristes. Les questions sur les besoins combler sont toujours joyeuses. Ainsi le modle SPIN peut se rsumer ainsi : 1. Le vendeur poser des questions de situation afin dtablir le contexte, 2. Ce qui mne aux questions de problme afin que lacheteur rvle les besoins implicites, 3. Qui sont dvelopps par des questions dimplication, qui font que lacheteur ressent le problme plus clairement et pertinemment, 4. Ce qui amnent aux questions sur les besoins combler, qui permettent que lacheteur parle des besoins explicites, 5. Ce qui permet au vendeur dindiquer les bnfices du produit pour lacheteur, ce qui est fortement reli au succs de la vente ! La suite dans le prochain pisode Lire plus de commentaires sur SPIN Selling sur Amazon. Acheter le livre sur Amazon :
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10 Comments on SPIN Selling Neil Rackham

1. #1 remy66 on sept 11th, 2009 at 20:09 Merci pour ce rsum dtaill. Mon cousin a t form cette mthode et il utilise le second livre, le Handbook qui dtaille la mthode SPIN (avec exercices). Lui qui tait scientifique est devenu vraiment trs bon commercial. Et il mentraine. La mise en pratique demande du temps, et un gros investissement personnel, un peu comme lorsque lon veut apprendre lire plus vite. Mais jai vu les rsultats donc cest motivant. 2. #2 Xavier D. on sept 12th, 2009 at 0:51 Cet article est passionnant. Merci donc pour le rsum, jattends la suite avec impatience. Et si cest dans la mme veine, je rassemblerai mes deniers pour acheter le bouquin. Mais il reste une inconnue de taille, comment russir au plus vite prendre du recul lors dune vente, pour changer de comportements et cibler les questions que lon pose au client. Ce genre de choses sacquiert gnralement par lexprience et demande donc du temps comme le faisait remarquer remy66. Lauteur propose t il une solution ce problme?
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3. #3 remy66 on sept 12th, 2009 at 9:51 Un lment de rponse dans le second bouquin (le handbook): > do your homework . Chaque vente demande une prparation intense en amont pour aller plus rapidement lessentiel et se concentrer sur les questions pertinentes implicites. Il est alors plus facile de prendre du recul lorsque lon connait parfaitement le contexte. 4. #4 Olivier Roland on sept 12th, 2009 at 19:15 Xavier et Rmy, le dernier chapitre du livre aborde justement la question de la mise en pratique de toutes ces connaissances. Stay tuned pour la deuxime partie de la chronique, qui paratra demain . 5. #5 SPIN Selling 2 on sept 13th, 2009 at 23:17 [...] Note : ceci est la deuxime partie de la chronique. La premire partie se trouve ici. [...] 6. #6 Michael on sept 14th, 2009 at 16:35 Trs intressant ! On voit encore ici la diffrence entre un bon vendeur et un mauvais commercial. Ce genre de subtilit nest pas vident si lon ne prte pas attention aux dtails. Je vais voir la seconde partie de ce pas 7. #7 Argancel on sept 16th, 2009 at 22:03 Trs intressant en effet. Peut-tre devrait-on conseiller aux vendeurs de lire les dialogues de Socrates Pour ma part, cest vrai que je suis allergique aux techniques de conclusion si je me rends compte quon essaye de me pousser sans que je sente le rel besoin de lachat. Bon allez il faut que je lise la 2e partie A+ 8. #8 The Sales Bible Jeffrey Gitomer on sept 27th, 2009 at 22:13 [...] : les deux premires questions sont selon la terminologie de SPIN Selling des questions de situation (que lon pose au dbut dun entretien pour dcouvrir le client), [...] Nathanael 9. #9 on sept 29th, 2009 at 11:57
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Merci pour cette synthse, je navais pas encore lu le Spin Sellingmais je vois clairement la diffrence comparativement aux ouvrages de Gitomer qui me semblent plus de lordre de loprationnel. 10. #10 Bargaining for Advantage G. Richard Shell on oct 15th, 2009 at 16:25 [...] une tude de Neil Rackham (lauteur de SPIN Selling) et John Carlisle montre que plus un ngociateur est expriment, plus il est probable quil
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sept 13th, 2009 by Olivier Roland.
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X Bonjour utilisateur de Google! Si tu trouves cet article intressant, pourquoi ne pas t'inscrire gratuitement au flux RSS pour lire plus d'articles de ce genre l'avenir ? Powered by Referrer Detector Note : ceci est la deuxime partie de la chronique. La premire partie se trouve ici. Chapitre 5 : Donner les bnfices dans les ventes majeures
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Dans le chapitre 4 nous avons vu comment la stratgie SPIN permet de grer de manire efficace ltape dinvestigation dun entretien de vente. Pour mmoire, un entretien de vente se droule en quatre tapes majeures : Prliminaires > Investigation Dmontrer les capacits > Obtenir un engagement Nous allons voir prsent ce que les recherches dHuthwaite ont trouves sur ltape de dmonstration des capacits. Toutes les personnes qui ont t formes la vente dans les 80 dernires annes ont probablement appris la diffrence entre deux manires de parler dun produit : les fonctions et les bnfices. Ce quelles apprennent est que les fonctions sont des faits propos des produits et ne sont pas persuasives, tandis que les bnfices montrent comment les fonctions peuvent aider les clients et sont beaucoup plus persuasives. Examinons ce que les recherches dHuthwaite ont trouvs ce propos.
http://www.des-livres-pour-changer-de-vie.fr/spin-selling-2/
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- Fonctions Ce sont donc les faits, donnes ou information propos de vos produits ou services, typiquement : Cette machine une mmoire de 2 Go, Nos consultants sont forms la psychologie de lducation, Il y a un contrle redondant en trois tapes. Le consensus est que ces faits sont neutres, et ne sont donc pas utiles pour convaincre le client, mme sils ne font pas de mal. Les recherches de lauteur, portant sur 18 000 entretiens de vente, montrent quant elles que : De manire gnrale, le nombre de fonctions dcrites est lgrement plus haut dans les entretiens qui nont pas aboutis (ceux qui se concluent comme une continuation ou lchec de vente, comme vu dans la premire partie de cette chronique). Mais la diffrence est suffisamment minime pour conclure que les fonctions sont neutres. Dans les petites ventes, il y a une lgre relation positive entre le nombre de fonctions dcrites et le succs de lentretien. Dans les ventes larges, les fonctions ont un effet ngatif quand elles sont utilises tt dans lentretien de vente, et neutre si elles sont utilises plus tard. Les utilisateurs rpondent de manire plus positive aux fonctions que les preneurs de dcisions. - Bnfices Etudier les bnfices fut un peu plus compliqu que prvu. Si tout le monde saccordait sur une dfinition des fonctions, il nen allait pas de mme pour les bnfices. Certains disaient que les bnfices montrent comment une fonction peu aider un client, dautres quun bnfice doit impliquer une baisse des cots pour le client, dautres encore quun bnfice est toute affirmation qui comble un besoin, etc. Aprs avoir dfini des tests pour tester une demi-douzaine de dfinitions en analysant quels types de bnfices taient utiliss dans des entretiens ayant russis et dautres chous, Huthwaite a spar les bnfices en deux catgories distinctes : Lavantage. Ce type montre comment un produit ou un service peut tre utilis ou peut aider un client. Le bnfice. Ce type montre comment un produit ou un service comble un besoin explicite (voir chronique prcdente) exprim par un client. Lavantage est ce qui est enseign la plupart du temps dans les formations de vente. Le bnfice est lui une dfinition invente par Huthwaite, qui la nomm ainsi parce que les recherches montrent que les bnfices sont trs fortement relis aux succs des ventes, quelque soit leur taille. Ainsi, une tude portant sur les performances de 42 vendeurs de Motorola a montr que ceux utilisant des bnfices plutt que des avantages ont augments leurs volumes de vente de 27%. Pourquoi ces diffrences ? Selon Neil Rackham, cela vient du fait vous ne pouvez parler dun bnfice que si vous vous adressez un besoin explicite. Si vous vous adressez un besoin implicite, vous parlez dun avantage. Nous avons vu dans la chronique prcdente que lexpression des besoins explicites tait fortement corrl la russite dans les ventes larges, et que lexpression des besoins implicites ltait dans les petites ventes. Une tude a port sur 5000 entretiens de vente dans une multinationale vendant des machines de haute technologie, dont le cycle de vente moyen tait de 7.8 entretiens avant de dboucher sur une vente. Les chercheurs ont accompagns les vendeurs lors des 5000 entretiens tudis et ont observs la frquence avec laquelle chaque vendeur utilisait des fonctions, des avantages ou des bnfices et les ont compars avec lissue de lentretien. Voici les rsultats obtenus :
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Ainsi les entretiens positifs, cest dire ceux ayant dbouchs sur une avance dans le processus de vente, ou sur une commande, sont ceux dans lesquels ont t utiliss le plus de bnfices. Il faut retenir de tout cela trois points essentiels : 1 : Ne dmontrez pas les capacits du produit trop tt dans lentretien. Dans les petites ventes vous pouvez dcouvrir le problme et sauter directement aux avantages en indiquant comment vous pouvez le rgler, mais cela ne fonctionne pas bien dans les ventes les plus larges. Il est important dans les ventes larges de dvelopper les besoins explicites en utilisant des questions dimplication et de besoin combler avant doffrir des solutions. Beaucoup de clients vous encourageront prsenter vos solutions alors quils ne vous auront pas donns encore dinformations sur leurs besoins. Ils vous diront Venez juste et faites une prsentation de votre produit, et nous dcideront sil convient nos besoins. Si vous tes forc de faire une prsentation des fonctions et des avantages tt dans le cycle de vente, essayez davoir au minimum une pr-runion avec une personne cl du client pour dcouvrir les besoins, afin que votre prsentation comprenne au moins quelques bnfices. 2 : Faites attention aux avantages. Beaucoup de formations la vente, parce quelles sont bases sur des modles appropris aux petites ventes, vous encourage donner des avantages lorsque vous vendez, et pour compliquer le tout, elles appelles souvent cela des bnfices. Ne laissez pas ce type de formation vous perturber : dans les ventes larges, les bnfices sont ceux qui montrent que vous remplissez un besoin explicite. 3 : Faites attention aux nouveaux produits. La plupart dentre nous donnons bien trop de fonctions et avantages lorsque nous vendons des nouveaux produits, parce que ce que nous sommes focaliss sur eux plutt que sur les bnfices clients. Ne laissez pas cela vous arriver. A la place, la premire chose faire est de vous poser la question propos de tout nouveau produit : Quel problme rsout-il ?. Quand vous comprenez le problme quil rsout, vous pouvez planifier des questions SPIN pour dvelopper les besoins explicites. Chapitre 6 : Prvenir les objections Les recherches dHuthwaite montrent les donnes suivantes : La gestion des objections est une comptence bien moins importante que la plupart des formations en vente ne veulent bien le faire croire. Les objections, contrairement une croyance commune, sont plus souvent cres par le vendeur que par lacheteur.
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Dans lquipe de vente moyenne, il y a en gnral au moins un vendeur qui reoit dix fois plus dobjections que les autres dans la mme quipe. Les commerciaux expriments reoivent moins dobjections parce quils ont appris les prvenir, pas les grer. En effet, les recherches dHuthwaite montrent que le type de rponses que les clients vont donner dans un entretien de vente proviennent en grande partie du comportement des commerciaux et de ce quils mettent en avant : Elments mis en avant Fonctions Avantages Bnfices Rponse du client la plus probable Inquitudes sur le prix Objections Support ou approbation
Les recherches montrent en effet une forte corrlation entre le nombre de fonctions mises en avant et les inquitudes des clients sur le prix. Souvent, les publicits pour des objets peu chers comme des montres bon marches mettent en avant de nombreuses fonctions pour dlivrer le message Tant de fonctions pour un prix si petit, alors que les publicits pour les objets de luxe sont beaucoup plus pures et se contentent en gnral de montrer lobjet dans un cadre avantageux, sans lister beaucoup de fonctions. :
Montre bon march : de nombreuses fonctions listes
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Montre haut de gamme : aucune fonction liste Il importe donc de limiter au maximum lnumration des fonctions dun produit ou dun service, car elles augmentent fortement la probabilit que le client lve des objections sur le prix. Ici il importe de distinguer la cause des symptmes : cest le nombre des fonctions qui est la cause des objections sur le prix ; tenter de mieux grer ses objections met en place un traitement curatif, qui sera beaucoup moins efficace que le traitement prventif. De plus, une des dcouvertes les plus fascinantes de Huthwaite est la trs forte relation qui existe entre les avantages mis en avant dun produit, et les objections. Examinons pourquoi avec cette transcription dun entretien de vente qui a eu lieu Dallas en 1981, propos de machines crire lectroniques avec cran (qui furent trs utilises dans les annes 80 avant la gnralisation de lordinateur, du traitement de texte et de limprimante) : Vendeur : (Question de problme) Est-ce que toute cette ressaisie fait perdre du temps ? Acheteur : (Besoin implicite) Oui, un peu. Mais pas beaucoup ici, pas comme dans lautre site. Vendeur : (Avantage) Cest pourquoi nos machines de traitements de texte vous seraient dune grande aide parce quelles liminent le besoin de ressaisie pour vous. Acheteur : (Objection) Ecoutez, nous ressaisissons du texte, cest sr. Mais vous ne nous ferez pas acheter des machines fantaisistes 15 000$ juste pour rduire la ressaisie. Vendeur : (Avantage) Je vous comprend, mais les cots salariaux de la ressaisie peuvent grimper des niveaux trs haut. Un grand plus de nos machines est quelles peuvent vous faire conomiser de largent en rendant vos employs plus performants. Acheteur : (Objection) Nous sommes trs efficaces actuellement et si je voulais mieux faire en terme defficacit je peux penser 16 manires de le faire sans de
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nouveaux traitements de texte. Jai deux machines de traitements de texte xxx ici dans nos bureaux. Personne ne sait grand chose leur sujet. Elles amnent des problmes, juste des problmes. Vendeur : (Question de problme) Ces machines xxx sont difficiles utiliser pour vos employs ? Acheteur : (Besoin implicite) Oui, il est plus facile dcrire la main en le faisant avec la bonne vieille mthode. Vendeur : (Avantage) Nous pouvons vraiment vous aider ici. Nos machines yyy ont un cran, afin que les personnes voient exactement ce quelles sont en train de faire. Cest beaucoup mieux que vos vieilles machines xxx o vous devez vous rappeler de choses comme les codes de format ce que nous affichons automatiquement, afin que nos machines puissent tre utilises plus facilement. Acheteur : (Objection) Vous savez quoi ? Certaines des dames qui travaillent ici snervent propos de machines crire avec des rubans correcteurs. Un cran ? Cela va juste dsorganiser tout le monde. Je finirai par faire plus derreurs que celles que jai maintenant. Vendeur : (Question de problme) Vous avez trop derreurs ? Acheteur : (Besoin implicite) Un peu. Enfin, pas plus que dans la plupart des bureaux, mais plus que ce que jaimerai. Vendeur : (Avantage) Les tests montrent quavec ldition en plein cran et la correction derreurs que nous offrons, votre taux derreur chuterait de plus de 20 pour cent si vous utilisez nos machines. Acheteur : (Objection) Oui, mais toutes ces complications ne valent pas le fait de se dbarrasser de quelques coquilles. Evidemment, les avantages ne sont pas toujours suivi dobjections comme ici. Mais les recherches de lauteur montrent dfinitivement quils ont plus de chance de lever des objections. Cet entretien suit un schma trs classique qui se rpte encore et encore dans de nombreux entretiens de vente : Question de problme > Besoin implicite > Avantage > Objection. A chaque fois lacheteur ne voit pas assez de valeur dans les solutions proposes par le vendeur pour quelles valent linvestissement propos :
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Examinons la mme situation gre par un commercial plus expriment : Vendeur : (Question de problme) Vous avez trop derreurs ? Acheteur : (Besoin implicite) Un peu. Enfin, pas plus que dans la plupart des bureaux, mais plus que ce que jaimerai. Vendeur : (Question dimplication) Vous dites plus que ce vous aimeriez. Est-ce que cela veut dire que certaines de ces erreurs vous causent des difficults dans les documents que vous envoyez aux clients ? Acheteur : Parfois cest arriv, mais pas souvent, parce que je vrifie chaque document important avec attention avant de lenvoyer. Vendeur : (Question dimplication) Est-ce que cela ne prend pas beaucoup de temps ? Acheteur : Trop. Mais cest prfrable au fait de laisser un document partir avec une erreur en particulier si cest une erreur dans les montants envoys aux clients. Vendeur : (Question dimplication) Pourquoi cela ? Etes-vous en train de dire quune erreur dans les chiffres pour conduire des plus srieuses consquences avec les clients quune erreur dans le texte ? Acheteur : Oh oui. Nous pouvons perdre un march, ou nous engager dans un contrat non rentable ou juste tre perus par les clients comme peu soigns. Les personnes
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vous jugent sur des choses comme a. Cest pourquoi cela vaut quelques heures par jour pour relire tout cela alors quil y a dautres choses que je devrais faire. Vendeur : (Question sur les besoins combler) Supposez que vous nayez plus besoin de passer ce temps relire. Que pourriez-vous faire avec ce temps gagn ? Acheteur : H bien, je pourrai prendre un peu de temps pour former mes employs. Vendeur : (Question sur les besoins combler) Et cette formation permettrait daugment la productivit ? Acheteur : Oh, beaucoup. En ce moment, vous voyez, les personnes ne savent pas comment utiliser une partie de lquipement ici ce traceur par exemple donc ils doivent attendre que jai du temps libre pour le faire. Vendeur : (Question dimplication) Donc le temps que vous passez relire vous force galement devenir un goulet dtranglement pour le travail des autres personnes ? Acheteur : Oui. Je suis vraiment dbord. Vendeur : (Question sur les besoins combler) Donc tout ce qui pourrait rduire le temps que vous passez dans la relecture ne vous aiderait pas seulement, mais aiderait aussi la productivit des autres ? Acheteur : Cest vrai. Vendeur : (Question sur les besoins combler) Je peux voir comment en rduisant vos relectures je pourrai soulager le goulet dtranglement actuel. Est-ce quil y a dautres manires dont la rduction des erreurs dans les documents pourrait vous aider ? Acheteur : Bien sr. Les personnes ici dtestent ressaisir. Cela pourrait tre un plus pour leur motivation si moins derreurs signifie moins de temps en ressaisie. Vendeur : (Question sur les besoins combler) Et je suppose que moins de temps pass en ressaisie conduirait galement une rduction des cots ? Acheteur : Vous avez raison. Et cest quelque chose que jai besoin de faire. Vendeur : (rsumant) Donc il semble que votre niveau actuel derreurs conduit des ressaisies qui prennent du temps, ce qui cr un problme de motivation avec vos employs. Si des erreurs, en particulier dans les chiffres, sont envoys vos clients, cela peut tre trs dommageable. Vous essayez de prvenir cela en ce moment en passant deux heures par jour relire tous les documents cls. Mais cela vous transforme en goulet dtranglement, rduisant la productivit de chacun, et vous empchant de passer du temps former votre quipe. Acheteur : Quand vous voyez les choses de cette manire, ces erreurs dans les documents nous causent vraiment des dommages. Nous ne pouvons pas juste ignorer le problme je dois faire quelque chose ce sujet. Vendeur : (Bnfice) Alors laissez-moi vous montrer comment nos machines crire pourraient vous aider rduire vos erreurs et rduire les relectures
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Maintenant le cot et les problmes sont contrebalancs par la valeur que le vendeur a fait percevoir par lutilisation de questions dimplication et sur les besoins combler :
Ceci dit, il est impossible de prvenir compltement les objections, en particulier si votre produit ne peux pas combler tous les besoins de votre client ou si les produits dun concurrent sont clairement suprieurs. Cependant, les recherches de lauteur montrent que lutilisation de la stratgie SPIN permet de diviser par deux le nombre dobjections reues. Chapitre 7 Prliminaires : ouvrir lentretien Les prliminaires sont la premire tape des 4 tapes majeures de la vente : Prliminaires > Investigation Dmontrer les capacits > Obtenir un engagement Ce nest clairement pas ltape qui a le plus excit Hutwaite, et ils ont donc passs beaucoup moins de temps sur celle-ci que sur les autres tapes. Les donnes limites quils ont rcolts et analyss montrent toutefois des diffrences par rapport ce qui est habituellement enseign. Ainsi de nombreux livres insistent sur limportance de la premire impression, allant parfois jusqu dire que la vente peut tre faite ou non en fonction de la premire impression dgage. Cependant, les recherches de lauteur montrent que les apparences initiales sont beaucoup moins importantes que ce que laissaient entendre ces livres. Cela ne signifie pas que cela paye de se prsenter compltement dbraill, avec des habits miteux : un bon niveau dhabillement a probablement un impact positif. Mais ne pensez pas que les petits dtails font une grande diffrence dans le succs dune vente. En tout cas pas dans ltape des prliminaires : les impressions les plus durables et les plus importantes sont faites durant ltape dinvestigation.
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Dans les premires tapes dune interaction avec quelquun, nous sommes souvent submerg dinformations que soit nous ne remarquons pas, soit nous oublions trs vite, et il sagit parfois de choses trs videntes. Vous est-il dj arriv dtre prsent quelquun, et 10 secondes plus tard, davoir oubli son nom ? Pourquoi est-ce que vous oublieriez quelque chose daussi important que le prnom ? Parce que votre esprit est rempli dautres choses, comme ce que vous allez dire ensuite. Beaucoup de premires impressions potentiellement importantes sont ainsi oublis durant les premires minute dun rendez-vous. Depuis les annes 20, on enseigne aux vendeurs quil y a deux manires douvrir avec un succs un entretien de vente : En discutant propos des intrts personnels de lacheteur. La sagesse conventionnelle de la vente dit que si vous pouvez dcouvrir les intrts personnels de quelquun et en discuter, vous pourrez plus facilement et rapidement crer une relation avec lui, et cela amnera au succs de la vente. En faisant une phrase dintroduction positive propos du produit que vous offrez, comme par exemple Mr le client, avec le climat actuel la productivit est le problme principal des dcideurs cls comme vous-mme et notre produit va contribuer votre productivit. Les recherches de lauteur montrent que ces deux mthodes peuvent avoir du succs pour les petites ventes, mais quil est peu probable quelles vous aident pour les ventes larges. La plupart des acheteurs professionnels sont rods aux techniques consistant discuter dintrts personnels et sont blass par celles-ci. Certains voient des commerciaux tous les jours, et en ont assez de toujours perdre un temps prcieux parler de motos, de courses de chevaux ou des dernires nouvelles du petit Gabriel. Au plus un acheteur est un senior, et au plus il pense que son temps est prcieux, au plus dimpatience vous gnrerez si vous passez trop de temps sur des sujets ntant pas en relation avec le business. Et beaucoup dacheteurs sont suspicieux propos des vendeurs qui commencent parler de tels sujets : ils pensent que le commercial nest pas honnte et tente de les manipuler. Hutwaite a de plus examin 300 entretiens de vente pour dterminer si oui ou non une accroche positive et punchy avait un impact sur le succs de la vente. La rponse est quils nont pas trouv de telle relation. De plus, les vendeurs succs ont tendance dmarrer leurs entretiens autrement, alors que les vendeurs plus inexpriments ont tendance utiliser presque tout le temps ce genre douvertures. Neil Rackham recommande donc vous concentrer sur trois choses pour la premire tape de lentretien de vente, en ayant bien conscience que ce nest pas ltape la plus importante : 1 Allez au sujet de lentretien rapidement. Ne tournez pas autour du pot : ltape des prliminaires nest pas la plus productive, et vous devez donc y passer le moins de temps possible, en particulier de temps non productif. Si vous passez trop de temps sur les plaisanteries, vous pourrez manquer ensuite de temps pour les tapes essentielles de lentretien le client devra arrter juste quand vous arriverez un point critique. 2 Ne parlez pas des solutions trop vite. Comme abord dans les chapitres prcdents, offrir des solutions trop tt va crer des objections et rduira grandement les chances que lentretien ne se finisse avec succs. Et si, dans votre cas, cest souvent le client qui vous pose des questions et que vous avez le rle de celui qui nonce les faits et fournit des explications, alors il est probable que vous navez pas tabli suffisamment votre rle de questionneur durant les prliminaires, et que vous navez pas assez de contrle sur lentretien.
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3 Concentrez-vous sur les questions. Ne perdez pas votre temps vous inquiter sur la manire dont vous allez ouvrir lentretien : utilisez ce temps pour prparer plutt quelques questions. Chapitre 8 : Passer de la thorie la pratique Un des mots favoris de lauteur, entlchie, est si peu connu de ceux qui lentendent quils doivent souvent regarder sa dfinition dans le dictionnaire. Cest bien dommage, parce quil remplit un srieux manque dans la langue Franaise, et mrite de se retrouver dans le vocabulaire de tous les jours. Il signifie la ralisation actuelle de ce qui tait un potentiel transformer un potentiel en action pratique plutt quen lgance thorique. Entlchie est le sujet de ce chapitre : transformer le potentiel contenu dans les connaissances de SPIN Selling en actions qui seront utiles de manire pratique pour vos ventes. Il ny a pas de manire facile de convertir les modles thoriques en comptences pratiques. Le fait que vous lisiez cette chronique, ou que vous lisiez ensuite le livre, ne veut pas dire que les connaissances que vous gagnerez se transformeront automatiquement en des capacits de vente augmentes. Le challenge d la fois lauteur et le lecteur de tout livre prtendant tre pratique est lentlchie transformer la thorie en action pratique. Votre challenge est plus difficile que celui de lauteur, car amliorer vos comptences en quelque domaine que ce soit demande beaucoup de travail ; il ny a pas de formule magique pour mieux vendre. Et pour chaque lecteur qui arrivera augmenter ses comptences, une douzaine choueront. Pourquoi est-il si difficile dapprendre des comptences ? Ce nest pas parce que cela demande beaucoup de travail : vous avez dmontr votre capacit de travailler dur dj, en investissant le temps et lnergie ncessaires pour lire cette chronique et ce sera davantage le cas encore si vous lisez le livre. Mais Neil Rackham se demande combien de lecteurs investiront autant defforts pour transformer ce savoir en comptences pratiques. La triste ralit est que nous travaillons en gnral plus dur et avec plus defficacit pour apprendre des connaissances que pour transformer ces connaissances en comptences. Lauteur pense que cest parce que la plupart des personnes nont jamais rflchies aux techniques basiques de lapprentissage de comptences. A lcole notre succs dpend des techniques que nous dveloppons pour apprendre des connaissances, et la plupart dentre nous sommes plutt bons cela. Mais qu fait lcole pour nous aider apprendre des comptences systmatiquement ? A lexception du sport, la rponse pour la plupart des personnes est rien, ou si peu. Comment peux t-on apprendre nimporte quelle comptence efficacement et avec le minimum de douleurs ? Hutwaithe, en formant des milliers de commerciaux de part le monde la mthode SPIN, a trouv que la plupart des personnes peuvent amliorer de manire importante leur capacit apprendre des comptences en suivant quatre rgles simples. 1. Pratiquez seulement un comportement la fois. La plupart des personnes, quand elles travaillent amliorer leurs comptences, essaient den faire trop la fois. Hors les personnes qui arrivent avec succs apprendre des comptences complexes sont celles qui apprennent une chose la fois elles ne sentranent pas moiti sur deux, et essaient encore moins den grer 10 la fois. Donc : Commencez par prendre juste un comportement pratiquer. Ne passez pas au suivant tant que vous ntes pas sr de bien matriser le premier comportement. 2 Essayez le nouveau comportement au moins trois fois. La premire fois que vous essayez quoi que ce soit, cest souvent inconfortable et difficile. Il ny a pas que les chaussures qui font mal la premire fois. Donc :
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Ne jugez jamais si un nouveau comportement est efficace ou non tant que vous ne lavez pas essay au moins trois fois. 3 La quantit avant la qualit. Les tudes de lauteur montrent constamment que la faon la plus rapide dapprendre de nouveaux comportements de vente est en misant sur la quantit, pas sur la qualit. Lorsquun programme de formation la mthode SPIN cre par un client, base sur la qualit des questions poses et trs chre, a t mis en comptition avec le programme de Hutwaite, bas sur le nombre de questions poses par les commerciaux en formation, il a t battu plat de couture en terme de temps et dargent investis, ET de rsultats. Durant une formation, mieux vaut poser 100 questions dimplication moyennes que 10 de la meilleure qualit possible. Donc : Quand vous vous entranez, concentrez-vous sur la quantit : utilisez beaucoup les nouveaux comportements. Ne vous inquitez pas des problmes de qualit, tels que est-ce que vous les utilisez de manire fluide ou est-ce quil y a une meilleure manire de le dire. Ces choses viendront au fur et mesure de vos rptitions. Utilisez le nouveau comportement suffisamment souvent et la qualit viendra delle-mme. 4 Pratiquez dans des situations scurisantes. A la fin dune formation sur les pratiques de ngociation, que lauteur donne parfois, un des participants est venu voir Neil Rackham et lui a dit : Demain, je vais entrer dans une des plus grandes ngociations de ma carrire je vais vendre mon entreprise. Sur quelles leons de ce programme devrai-je me concentrer durant les ngociations ?. Neil Rackham lui rpondit : Oubliez toutes les choses que vous avez appris dans ce programme, sinon vous passerez le reste de votre vie regretter dtre venu ici. Il faut du temps pour matriser une nouvelle comptence. Tant que ce nest pas le cas, ne lessayez pas dans des situations importantes o une mauvaise matrise de celle-ci pourrait entraner des dsastres. Donc : Essayez toujours des nouveaux comportements dans des situations scurises jusqu ce quelles vous semblent confortables. Nutilisez pas les ventes importantes pour pratiquer vos nouvelles comptences. Pour apprendre la mthode SPIN, lauteur recommande de se focaliser avant tout sur la phase dinvestigation, cest dire toutes les questions que vous allez poser aux clients. Si vous arrivez dvelopper vos comptences de questionnement, les autres tapes de la vente viendront en gnral par elles-mmes. Pour cela, il est prfrable de ne pas vous prcipiter sur les puissantes questions dimplication et sur les besoins combler, mais dabord de matriser confortablement les questions de situation et de problme, plus simples. Suivez la squence suivante : 1. Dcidez dabord si vous posez assez de questions, de nimporte quel type. Si vous avez lhabitude de beaucoup parler donc de donner beaucoup de fonctions et davantages alors commencez par poser plus de questions. La plupart des questions que vous poserez seront des questions de situation, mais cest OK. Faites cela pendant plusieurs semaines jusqu ce que vous vous sentiez laise pour poser des questions. 2. Ensuite planifiez de poser des questions de problme. Visez de poser au client des questions propos des problmes, des difficults et des insatisfactions au moins une demidouzaine de fois. Concentrez-vous sur la quantit de questions ; ne vous inquitez pas du fait que chaque question est une bonne ou non. 3. Si vous sentez que vous faites du bon travail pour dcouvrir les problmes des clients, il est temps de passer aux questions dimplication. Elles sont plus difficiles poser, et peuvent demander plusieurs mois de pratique avant que vous ne soyez laise avec elles.
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4. Enfin, quand vous tes laise avec les questions de situation, de problme et dimplication, tournez votre attention sur les questions sur les besoins combler. Au lieu de donner des bnfices aux clients, concentrez-vous sur le fait de faire en sorte que le client vous dise les bnfices. Posez des questions comme Comment cela vous aiderait ?, Que voyezvous comme plus cette approche ? ou Y a t-il dautres manires dont notre produit pourrait vous tre utile ?. Encore une fois, concentrez-vous sur la quantit et non la qualit. Enfin, aprs la planification et laction, il est trs important de revoir les actions que vous avez mis en place et de les analyser. Posez-vous des questions comme : Est-ce que jai atteint mes objectifs ? Si je refaisais cet entretien, quest-ce que je ferai diffremment ? Quest-ce que jai appris qui influencera les futurs entretiens avec ce client ? Quest-ce que jai appris que je pourrait utiliser ailleurs ?
Le livre se termine ensuite sur deux appendices, le premier prsentant les rsultats dtudes prouvant lefficacit des formations la vente SPIN, isoles au maximum dautres facteurs, et le deuxime tant un test vous permettant de savoir o vous vous positionnez par rapport aux techniques de conclusion de la vente. Critique du livre Je pense que la lecture de ce rsum vous aura convaincu de lexcellence de ce livre. Clair, pertinent, sappuyant sur de nombreuses tudes ayant portes sur des milliers dentretiens de vente, il fournit un modle complet pour russir les petites et les grandes ventes mme si laccent est avant tout mis sur ces dernires et des tapes prcises dcrivant ce quil faut faire pour progresser. Lauteur va droit au but, sans fioritures le livre est dailleurs remarquablement court, tout en tant trs complet en prsentant de nombreuses donnes issues de ses recherches, et de nombreuses mises en situation avec des transcriptions prcises dentretiens de vente illustrant les points voqus, le tout tant saupoudr dun humour lger qui aide apprcier davantage lensemble. Le dernier chapitre vaut lui seul lachat de ce livre, car Neil Rackham est lun des rares auteurs sinterroger de manire explicite sur les moyens de passer dune connaissance thorique un savoir pratique et le seul que je connaisse consacrer un chapitre entier sur la question et proposer une progression par tapes, la fois universelle et plus spcifiquement ddi la mthode SPIN, simple et efficace. Il ma fait dcouvrir le mot entlchie, et je crois que je vais lintgrer mon vocabulaire de tous les jours, tout comme je lai fait avec le mot procrastination . Au chapitre des dfauts, il faut voquer le fait que les donnes prsentes manquent de la prcision et de labondance dinformations ncessaires pour en faire de vritables tudes scientifiques incontestables on sent que Neil Rackham doit parfois garder ses clients anonymes mme si je pense que les tudes sont effectues la base de manire scientifique et que lauteur a avant tout cherch simplifier la prsentation des rsultats. De plus, la date de publication du livre (1988) se fait sentir, notamment dans le contexte parfois dat des entretiens de vente et les dates auxquelles ont t ralises les tudes. Je nai jamais suivi de formations sur la vente et je ne sais pas si aujourdhui de nombreuses formations dans ce domaine se focalisent toujours sur lart de conclure une vente et la gestion des objections, ou si le contexte dnonc par lauteur a volu depuis. La focalisation du livre est galement avant tout sur le B2B, et plus spcifiquement les ventes larges dans le B2B, mais le fait que lauteur prenne souvent en contre-exemple les petites ventes du B2C permet paradoxalement dapprendre de nombreuses choses sur lart de conclure une petite vente.
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Ces dfauts sont toutefois extrmement mineurs et je peux dire que SPIN Selling est vraiment un livre qui peut servir dexemple de nombreux autres livres de business : il est trs clair, simple, concis, bourr dexemples, appuys par dinnombrables tudes prcises qui montrent limpact de toutes les techniques prsentes, et propose un chapitre entier vous expliquant comment mettre en pratique vos nouvelles connaissances. Que demander de plus ? Dfinitivement rien. Ce livre est un must-read que je vous recommande au plus haut point. Points forts : Clair et prcis Concis et rapide lire Propose des tapes claires pour progresser dans lart de la vente Nombreuses mises en situation Appuy par de nombreuses recherches ayant portes sur des milliers dentretiens de vente
Points faibles: Les tudes sont souvent prsentes de manire un peu trop simplifie Contexte des exemples un peu dat (dbut des annes 80 pour la plupart) Trs focalis sur les ventes larges dans le B2B Pas traduit en Franais
Ma note : Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ? (Pas encore de Note) Lire plus de commentaires sur SPIN Selling sur Amazon. Dfi PMBA : Cot du livre : Cot total du projet : Nombre de pages : Nombre de pages totales : Temps pour le lire : Temps pour crire cet article : Temps total du projet : 192 6422 2H30 8H 256H 22,77 437,29
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1. #1 remy66 on sept 14th, 2009 at 9:35 Bon, merci beaucoup pour ce rsum. Je lachte et prvois den faire un livre de rfrence dans ma bibliothque. 2. #2 Cedwat on sept 15th, 2009 at 16:23 La mthode parait en effet raliste. On retrouve des observations que lon a pu faire soi mme de manire empirique. Exemples : - lapproche ncessairement diffrente selon que lon vende du consommable ou de la machine - le fait que les acheteurs sont maintenant exasprs par les vendeurs qui sintressent
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leurs enfants, leur passion pour modlisme ou le dernier match de foot - que commencer par numrer les points forts de la solution sans couter attentivement son client est le meilleur moyen pour gnrer une srie dobjections qui reprsenteront bien plus de travail que le fait de dabord couter le client Super intressant. Michel VERDUN 3. #3 on sept 16th, 2009 at 12:04 Merci Olivier pour ce excellent rsum. Jai suivi, il y a 4ans, un cursus de formation de spin selling adapte au mtier de la socit qui memploie. La difficult majeure et la mise en application dans le cadre de vente complexes, o il ya constitution dune quipe de rponse. Chacun des acteurs doit adhrer la dmarche et la matriser, ce qui peut donne lors des soutenances face au client, des rsultats intressants : contradiciton au sein de lquipe par exemple. Il nous a fallu environ un an pour rder la mthode, mais le aux de transformation sest amlior. Aujourdhui je ne vends plus, mais je considre cette approche comme lune des plus efficace. Cordialement. Michel
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