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M1 STRATEGIE TD N2 GROUPE 3 Charline ISSON Martijn KLERKS Marion SAVIN Pierre SKAPSKI Mathieu VERNETTE

Quand le secteur gazier se divise, Les acteurs sorganisent

Analyse du rle et de lvolution des parties prenantes dune entreprise, ainsi que de leur impact sur la stratgie.

TD du 26/10/2011

SOMMAIRE

ANALYSE EXTERNE.3
Analyse du macro-environnement3 Analyse de lindustrie.4 Identification des FCS.6

ANALYSE INTERNE.8
Chane de valeur de GDF.8 Analyse des ressources et comptences..9 Durabilit de lavantage concurrentiel.9

ROLE DES PARTIES PRENANTES DANS LA STRATEGIE DE GDF.11


Contradictions entre les attentes des diffrents groupes dacteurs12 Carte des parties prenantes de GDF avant 200013 Carte des parties prenantes de GDF entre 2000 et 2004.14 Carte des parties prenantes de GDF aprs 200415

GDF est une entreprise qui a t cre en 1946 par la loi de nationalisation de llectricit et du gaz. Il sagit dun group nergtique franais spcialis dans le transport et la distribution du gaz naturel. Depuis 2004, lentreprise est cote en bourse (Euronext). En juillet 2008, GDF a fusionn avec Suez et le nouveau groupe sappelle dsormais GDF Suez. Jusque dans les annes 2000, GDF disposait dun rel monopole. Aujourdhui, avec louverture des marchs de lnergie en Europe, GDF doit faire face la concurrence sur le march intrieur franais. Comment GDF a su sadapter cette nouvelle situation tout en tenant compte de ses diffrentes parties prenantes ? Nous allons tout dabord analyser lenvironnement externe de lentreprise puis une analyse interne en tenant compte des diffrentes priodes marquantes de lentreprise. Enfin, nous verrons quelles sont les parties prenantes de lentreprise et leur volution dans le temps.

ANALYSE EXTERNE ANALYSE DU MACROENVIRONNEMENT Historiquement, lEtat franais a toujours t contre la libralisation des marchs de lnergie. Cet tat de fait dcoule des lourds investissements engags par lEtat dans les infrastructures (rseau de gaz, lectricit, rseau ferr), qui est donc peu enclin laisser filer une source de revenu et de contrle politico-conomique. Cependant, sous la pression de lUnion Europenne, la France a du cder son monopole et ouvrir le march de lnergie la concurrence. Cette perte de pouvoir de lEtat profite la Commission de Rgulation de lEnergie (CRE), qui est maintenant charg de contrler le respect des rgles de la concurrence. De par son enjeu stratgique majeur, le march du gaz est aussi soumis dautres alas politiques internationaux, comme par exemple les conflits successifs entre lUkraine et la Russie menaant lapprovisionnement en gaz de lEurope de louest (le point culminant de ce conflit politique se situe en janvier 2009). Sur un plan conomique, le secteur gazier profite de laugmentation continue des cours du ptrole partir de 2003, pour atteindre leur point culminant en 2008. Cependant les prix du gaz augmentent aussi de leur ct, mme si cette augmentation est proportionnellement moindre que celle des cours du ptrole. Depuis 2004, le capital de GDF est ouvert et lentreprise est donc cote en bourse, de mme que ses concurrents. Le secteur est donc soumis aux variations des marchs financiers et peut tre perturb par leur fragilit depuis la crise des subprimes . Lopinion publique franaise est encore fortement attache limage du march nergtique comme un service publique. Sa libralisation a donc entrain des craintes de dtrioration des services fournis et daugmentation des prix (mme si leffet recherch est inverse). Ces craintes se matrialisent par de nombreuses grves et manifestations des employs et des syndicats. Les consommateurs ont de leur ct ragis travers les associations de consommateurs (telle UFC Que Choisir). Ces associations ont un pouvoir non ngligeable sur le march, en dnonant les abus et drives des entreprises ou en ayant un rle de prescripteur, par lintermdiaire de comparaisons entre les acteurs du march.

Sur un plan technologique, le march du gaz a rcemment t dynamis par le dveloppement de techniques permettant dextraire un nouveau type de gaz : les gaz non conventionnels, tel le gaz de schiste. Cette technologie a fortement augment les rserves potentielles mondiales de gaz. Le secteur du gaz, comme le secteur de lnergie en gnral, un fort impact sur lenvironnement cologique. La monte de la conscience cologique oblige donc les entreprises prendre de grandes prcautions, surtout en matire dimage. En effet, les associations cologiques prennent une importance considrable et possdent un rel pouvoir de nuisance, particulirement sur le plan mdiatique. Il faut cependant noter que le gaz est une nergie moins polluante que le charbon ou le ptrole, lexception du gaz de schiste, dont lextraction est trs fortement nuisible pour lenvironnement, a tel point quelle est interdite sur le territoire franais. Le secteur gazier est soumis diffrentes lois. La premire est la directive energtique europenne de 1996 dcidant louverture du march la concurrence. Cette loi a t transpose en droit franais en 2004 (concurrence pour tous les clients hors mnage) puis en 2007 (concurrence totale). Egalement, le secteur est affecte par les diffrentes lois, conventions et protocoles internationaux sur les gaz a effet de serre et lenvironnement, comme par exemple le protocole de Kyoto. ANALYSE DE LINDUSTRIE Afin danalyser lindustrie du secteur gazier, nous allons utiliser le modle des 5+1 forces de Porter. Ce modle va nous permettre didentifier le pouvoir de ngociations de chaque groupe dintervenant dans lindustrie. Ainsi nous pourrons valuer lattractivit de celle-ci. Le graphique ci-contre prsente chaque force selon la note qui lui a t attribue (de 1, pouvoir de ngociation faible, 5, pouvoir lev). Pour plus de clart, nous dtaillerons chaque force par pouvoir de ngociation dcroissant.

Selon cette classification, la force qui semble la plus importante est celle de la puissance publique, reprsente ici par lUnion Europenne et par lEtat Franais. Ces deux entits disposent dun pouvoir de ngociation trs fort vis--vis dune entreprise comme GDF. Ainsi cest lUnion Europenne qui a contraint la France ouvrir son march intrieur la concurrence en 1996. LEtat Franais a russi conserver le monopole de GDF jusquen 1999, mais il a dut cder devant les injonctions de Bruxelles. Ainsi cest la puissance publique qui a contraint GDF passer dun statut dEtablissement Public caractre Industriel et Commercial (EPIC) celui de Socit Anonyme (SA). Le rle de cette force est donc suffisamment important pour changer le statut juridique de lentreprise. Par ailleurs, lEtat Franais reste actionnaire majoritaire au sein de GDF, ce qui lui permet de conserver un fort pouvoir de ngociation. Ainsi les prix appliqus par lentreprise ses clients sont encore ngocis avec lEtat, ce qui impacte directement le rsultat et la marge.

Enfin il faut noter que le secteur nergtique en gnral (et donc le gazier en particulier) est considr comme stratgique, en ce sens quil garanti lindpendance de lUnion Europenne vis-vis des autres puissances mondiales. Aussi toute dcision dimportance dun des grands acteurs du march est forcment dpendante de ngociations politiques. Pour ces diffrentes raisons, nous pouvons considrer que le pouvoir de ngociation de la puissance publique est extrmement important. Lautre force qui peut tre considr comme tant au mme niveau que la puissance publique est le pouvoir de ngociation des fournisseurs. En effet GDF est fortement dpendant des producteurs de gaz naturel. Les rsultats de lentreprise sont fortement corrls au niveau des prix dcids par ces producteurs, sans quelle ait la possibilit de les influencer. Par ailleurs, leur nombre tant limit et compte tenu du fait que les producteurs sorganisent pour dfinir des volumes de production, GDF ne dispose pas de solutions alternatives. Il est galement intressant de compter les collectivits publiques parmi les fournisseurs. En effet, celles-ci peuvent tre classes dans cette catgorie si lon considre quelles sont propritaires des rseaux de distribution de gaz. A ce titre elles peuvent dcider quelle entreprise elles souhaitent concder les droits dexploitation et quel prix. Une fois de plus GDF doit se conformer ces tarifs sous peine de ne pas avoir accs au rseau et de devoir ensuite payer des redevances une entreprise concurrente. Lintensit concurrentielle intra-sectorielle est lgrement moins importante que les deux prcdentes forces, mais elle reste un lment de premier plan dans lindustrie. Nous considrons dans cette force les entreprises trangres que louverture du march franais la concurrence risque dattirer. Les nouvelles entreprises cres a posteriori de louverture en France (Poweo ...) seront considres dans la force Nouveaux entrants potentiels . Ainsi les entreprises trangres reprsentent une menace principalement du fait de leur taille et de leur puissance financire. Ces lments rendent crdible deux scnarios : une arrive en France avec des moyens importants pour prendre rapidement une part de march consquente, ou une menace de rachat hostile vis--vis de GDF. Cest dailleurs cette menace qui a conduit la fusion GDF-Suez en 2007. Lobjectif tant alors datteindre une taille critique rendant difficile toute menace dOPA hostile ( lpoque de la part de litalien Enel). Cependant, la menace des grandes entreprises trangres de simplanter sur le march franais est galement limite par le statut doprateur historique de GDF, qui lui confre un certain crdit auprs des clients. Cette affection pour lentreprise franaise et son statut dancienne entreprise publique encore fortement dtenue par lEtat constitue un avantage certain sur une entreprise trangre. Les clients de GDF disposent galement dun pouvoir de ngociation assez lev. Celui-ci sexplique tout dabord par la libert quils ont dsormais de choisir librement leur fournisseur. Cest le cas depuis 1999 pour les professionnels, 2004 pour les collectivits publiques et 2007 pour les particuliers. Par ailleurs, dans le cas des clients particuliers, le pouvoir de ngociation est renforc par le rle des associations de consommateurs. Mais GDF a su rpondre la menace reprsent par chaque type de client, en accordant certaines concessions. Pour les particuliers, la riposte consiste en deux actions. Tout dabord lentreprise sest engage bloquer le prix pendant plusieurs annes, rpondant ainsi aux inquitudes des associations. Un Fond de Solidarit Energie a mme t cr pour les foyers les plus dmunis. En contrepartie GDF a brandi une menace implicite ceux qui souhaitaient essayer un concurrent. Lentreprise a en effet fait savoir que les clients qui la quitterait puis souhaiteraient revenir ne bnficieraient plus des tarifs ngocis par lEtat, mais quils entreraient dans une tarification de march . Cette menace augmentant fortement les cots de transaction, on peut raisonnablement penser quelle a permis de conserver un certain nombre de clients.

Pour rpondre au risque de dpart de ses clients professionnels, GDF a dvelopp des offres durables spcialement pour cette cliente (via la marque Gaz de France Provalys). Lobjectif de celles-ci est de sinscrire dans des politiques de dveloppement durable des clients (Bilan Carbone ...). Gdf se pose ainsi en vritable partenaire des entreprises et non plus en simple fournisseur. Enfin, concernant les collectivits publiques, GDF sinscrit dans des dmarches de dveloppement des territoires, une nouvelle fois pour tre un partenaire plutt quun fournisseur. Ainsi, alors que le pouvoir de ngociation des clients semble important dans la thorie, nous pouvons constater que les diffrentes stratgies concurrentielles mises en place par GDF permettent de limiter ce pouvoir un niveau raisonnable. La force suivante concerne les produits de substitution. Il sagit ici du fioul, de llectricit ou du chauffage au bois. Cette force est modre car, pour les foyers existants, le passage dune nergie une autre est couteux, ce qui tend rendre les clients dune source dnergie captifs. La menace concerne plutt les logements neufs. La dernire force concerne les nouveaux entrants potentiels. Cest dans cette force que nous avons classifi les entreprises cres pour profiter de louverture du march (Poweo ou Direct Energie par exemple). Pour ces entreprises le march est attrayant compte tenu de sa taille, mais aussi car il tait auparavant lapanage dune seule structure prive. Or les structures publiques nayant pas une bonne rputation quant leur efficacit (notamment en termes de cots), les nouveaux entrants peuvent esprer trouver des moyens de rationaliser les dpenses que lentreprise publique naura pas mis en uvre, et ainsi disposer dun avantage concurrentiel. On constate cependant que lentre de ces nouveaux acteurs et surtout leur russite est perturbe par deux facteurs. Tout dabord le statut dentreprise publique de GDF joue en sa faveur (notamment auprs des particuliers), ainsi que nous lavons vu plus haut. Lentreprise bnficie du rle de premier entrant. Par ailleurs, lindustrie gazire ncessite une intensit capitalistique assez importante, comme toutes les industries de rseau. Cela constitue une barrire lentre et prserve donc les entreprises dj en place, comme GDF. Nous pouvons donc constater que lindustrie gazire franaise est confronte un certain nombre de forces concurrentielles. Celles-ci sont relativement importantes (voir le diagramme sectoriel). Nous pouvons donc considrer que cette industrie est relativement peu attractive, en dbut du volume daffaire auquel elle correspond. En effet les contraintes sont extrmement importantes et constituent de vritables barrires lentre. IDENTIFICATION DES FACTEURS CLES DE SUCCES Les analyses menes prcdemment nous permettent didentifier les facteurs cls de succs quune entreprise comme GDF doit imprativement possder pour oprer sur le march du gaz en France. Comme nous lavons vu prcdemment, cette industrie est une industrie de rseau. Cela implique que le premier entrant dispose dun avantage certain. En effet cest lui qui contrle la majeure partie du rseau et qui peut donc imposer certaines conditions dans la ngociation commerciale. GDF dispose donc de cet avantage, dautant plus quelle fut lentreprise publique dtentrice du rseau (aujourdhui gr par GrDF). Cela procure un double atout dimage et dimplantation commerciale, qui renforce la prsence auprs des clients ( comparer au modle de pure player commercial de Direct Energie pas exemple).

Un autre facteur cl de succs concerne la capacit maitriser les cots, en termes dapprovisionnement, de fabrication et de commercialisation. Ce facteur peut tre maitris par Facteurs cls de succs : lobtention dune taille critique qui permet davoir un certain poids sur le march. En ce sens, la fusion avec Maitrise du rseau Suez permet GDF de renforcer sa position face aux Implantation commerciale grandes entreprises trangres. Taille critique Par ailleurs la capacit financire de Capacit financire lentreprise est cl compte tenu de lintensit Appui politique capitalistique de lindustrie. Une nouvelle fois la fusion avec Suez, mais aussi le soutien de lEtat, est un avantage certain pour GDF. Le dernier facteur cl de succs est le soutien politique des autorits publiques. En effet lnergie est un secteur stratgique, donc toute dcision ncessite dtre valid par le pouvoir politique, nationale ou europen.

ANALYSE INTERNE CHAINE DE VALEUR DE GDF Ayant dcrit l'environnement de Gaz de France, nous nous tournons maintenant vers l'analyse de l'organisation elle-mme. En effet, certaines parties de GDF ont t externaliss au dbut des annes 2000, suite la directive de la Commission Europenne dont nous avons parl cidessus. Nous commencerons cette section donc par l'analyse de cette externalisation et de ses effets, en utilisant la mthode de la chane de valeur, de Michael Porter. La chane de valeur dcrit tous les catgories d'activits dans une organisation qui, ensemble, crent un produit ou un service. Plus largement, le rseau de valeur indique toutes les activits, galement externes l'entreprise, qui sont ncessaire pour produire quelque produit ou service. Les deux mthodes sont utilises pour analyser la position stratgique d'une organisation. Le graphique ci-dessous dcrit la chane de valeur de Gaz de France avant 2000 : ltablissement Public caractre Industriel et Commercial (EPIC) a le monopole d'exploitation du rseau gazier et de la livraison du gaz en France.

La situation d'aprs 2004 est dcrit dans le graphique ci-dessus : Gaz de France a t coup en deux, c'est maintenant sa filiale GrDF qui s'occupe de l'exploitation du rseau et qui livre 26 clients. Au premier plan, il ne reste GDF (fusionn Suez depuis 2008) que la livraison et donc la

commercialisation du gaz la socit n'est plus qu'un des 26 clients. Comme le risque que porte la concentration sur une activit cur est trop important, GDF est oblige de se diffrencier ce qu'elle fait. Aprs tout, l'option de jouer sur les cots est quasi-inexistante : en 2005, la socit a mme d augmenter ses tarifs de 12%. De plus, chaque mesure qui vise baisser les cots aurait provoqu et a provoqu de fortes ractions, non seulement sociales, mais aussi du cot des environnementalistes, comme Greenpeace. D'un autre cot, c'est exactement la directive de l'UE qui a permis GDF de se diffrencier : la cession des activits d'exploitation ainsi que la privatisation, c'est--dire l'ouverture de son capital, ont, d'une certaine faon, libr Gaz de France. Depuis sa conversion en S.A., Gaz de France n'est plus tenue avoir des mtiers sur toute la longueur de la chane de valeur, et peut donc se concentrer sur un mtier et, comme nous avons dit, se diffrentier depuis cette situation-l ce qui permet d'avoir des conomies de gamme (economies of scope). De plus, cette concentration d'activits et de comptences favorisent une meilleure raction aux tendances du march. De ce point de vue, les dveloppements de GDF dans ces dix dernires annes serait une bndiction dguise. ANALYSE DES RESSOURCES ET COMPETENCES Pour approfondir lanalyse interne de Gaz de France, nous allons dtailler ses ressources et comptences. Tout dabord, concernant les ressources de lentreprise, GDF dispose dun capital humain consquent compos de plus de 50 000 collaborateurs. De plus, avec un capital social de prs de un milliard deuros, dtenu 80% par lEtat, GDF dispose de sources de financement trs importantes. Les 20% restants appartiennent aux salaris (2%) et aux particuliers (18%) ce qui montre leur intrt et leur confiance vis--vis de la socit. Gaz de France a dvelopp de nombreux partenariats avec : - les industriels et universitaires (pour faire progresser la recherche dans le domaine cologique.) - les collectivits : rle de client et rle important de prescripteur (fait la promotion de GDF). - Suez : alliance avec lentreprise depuis 2008. De plus, GDF est implant partout sur le territoire ce qui lui confre un atout indniable. Enfin, lentreprise consacre un budget important la recherche et au dveloppement dont plus de 2/3 au dveloppement durable. Pour finir, une ressource intangible non ngligeable est la bonne image de marque de lentreprise qui lui cre de la valeur. En ce qui concerne les comptences, Gaz de France dispose de collaborateurs qualifis, expriments et qui ont des savoirs faires spcifiques leur mtier. De plus, lentreprise possde des comptences transversales qui lui permettent de grer au mieux les processus internes (par exemple, la gestion des rseaux de distribution) et de ngocier des accords avec lEtat (demander une hausse des prix par exemple). Afin danalyser la rsistance des ressources et comptences, nous devrions utiliser le modle VRIST (Valorisable, Rare, Non imitable, non Substituable, non Transfrable). Cependant le document prsent ne fourni pas suffisamment dinformations pour en dduire une analyse valorisable. Aussi nous nutiliserons pas ce modle. DURABILITE DE LAVANTAGE CONCURRENTIEL Lavantage concurrentiel de GDF repose majoritairement sur son statut dancienne entreprise publique et de premier entrant. En effet, compte tenu de la structure du march, cette position est fortement valorise est permet de mettre en place des barrires lentre qui sont

autant de freins larrive de concurrents. Lentreprise bnficie ainsi dune bonne image auprs des clients. De plus elle possde une excellente maitrise du rseau. Cela est d plusieurs facteurs. Le premier tient au fait quelle grait historiquement le rseau, avant de cder cette activit GrDF, qui reste une filiale 100% de GDF. Par ailleurs, ses relations avec les collectivits publiques sont bonnes grce son ancien statut. Une autre source davantage concurrentiel de GDF repose sur sa bonne implantation commerciale, par comparaison avec ses rivaux. Enfin lentreprise dispose dappuis politiques intressants, qui lui permettent de compenser sa relative faible taille par rapport dautres entreprises europennes du secteur. Lavantage concurrentiel est relativement solide pour le moment, mais sa durabilit repose plus sur un statut de premier entrant que sur une relle stratgie de dveloppement. On ne peut ainsi pas le considrer comme extrmement rsistant en cas dattaque dun gant europen. Nous ferons des recommandations en conclusion de ce dossier pour dvelopper et scuriser la position de GDF et son avantage concurrentiel.

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ROLE DES PARTIES PRENANTES DANS LA STRATEGIE DE GDF Parties prenantes Clients : - Particuliers - Entreprises Attentes - Obtenir les prix les plus avantageux tout en ayant un service de qualit. - Respect cologique. Moyens de pression - Possibilit daller voir la concurrence. - Moins nombreux et plus importants, sils ont de gros contrat ils peuvent faire pression - Influence la prise de dcision des consommateurs, limage de marque de la socit. Elles ont aussi un impact sur les organismes publics par le biais dactions, de ptitions, de manifestations

- Associations de consommateurs

Donner la meilleure satisfaction aux consommateurs

Salaris : - Reprsentants du personnel - Syndicats de salaris

Conditions de travail Grves, manifestations, satisfaisantes avec une revendications, ngociations rmunration la hauteur de syndicales, prudhommes. leur implication et se sentir valoris dans leur secteur industriel. Prennit de lentreprise. - Donner une image positive de sa politique et maximiser les profits dune entreprise anciennement publique. -Attente stratgique : avoir un groupe dnergie puissant pour ne pas tre dpendant dautres pays, proccupations environnementales - Conserver lexploitation des rseaux de distribution du gaz - Le meilleur prix de la part de lentreprise qui va exploiter son rseau - Rgulation du march par des lois, dcrets (fixation des prix) - Doit donner son accord pour les fusions/acquisitions

Organismes publics : - LEtat et ses ministres

- Les collectivits territoriales

- Concder ou non le droit dexploitation du rseau dautres entreprises que GDF.

- LEurope et (Commission principalement)

ses instances - Respect des normes et des europennes (libre europenne rgles concurrence)

- Les commissions de spcialistes (Commission de Rgulation de

- Encourager les entreprises rpondre certains critres

Lgislatif : quand une rglementation est vote les pays sont obligs de les appliquer - Financier : elle peut donner des aides ou sanctionner avec des amendes Peuvent dnoncer les entreprises non-respectueuses de

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lEnergie, Mdiateur National de (dveloppement durable) lEnergie, Carbon War Room) - Respect des rgles de concurrence et de dontologie -Rglements amiables des litiges - Bonnes informations des consommateurs Acteurs conomiques : - Les fournisseurs (les producteurs - Obtenir et maintenir les contrats avec les entreprises de de gaz naturel) distribution de gaz (cherchent couler leur stock de gaz au meilleur prix) - Les gestionnaires de rseaux et - Donner une image positive de distributeurs (Etat et collectivits sa politique et maximiser les profits dune entreprise territoriales) anciennement publique. - Conserver lexploitation des rseaux de distribution du gaz Acteurs financiers : - Les actionnaires (Individuels, - Retour sur investissement et investisseurs institutionnels, dividendes levs investisseurs publics)

leurs attentes.

- Blocage de lapprovisionnement (exemple de lUkraine avec la Russie)

- Rgulation du march par des lois, dcrets (fixation des prix) - Concder ou non le droit dexploitation du rseau dautres entreprises que GDF. - Prises de dcisions lors des assembles gnrales. - Possibilit de retirer leurs participations au profit des concurrents - Vente des actions - Attributions de prix comme celui de la pire entreprise en matire de RSE - Mauvaise publicit, actions mdiatises. - Appels des associations de consommateurs, des mdias, des ONG, manifestations - Influence la prise de dcision des consommateurs, limage de marque de la socit, lobbying.

Socits civiles : - Associations et ONG

- Respecter lenvironnement et leurs principes

- Riverains - Mdias

- Etre respects par lentreprise (au niveau de la pollution, des dplacements de population) - Obtenir des informations. - Transparence des dcisions.

CONTRADICTIONS ENTRE LES ATTENTES DES DIFFERENTS GROUPES DACTEURS Suite ltude des attentes des diffrentes parties prenantes, nous avons pu constater que les entreprises et les consommateurs pouvaient avoir des intrts divergents. En effet, les acteurs conomiques (fournisseurs, producteurs et organismes publics) cherchent maximiser leur profit et donc augmenter leur rentabilit en produisant en masse et ce, souvent au dtriment des clients qui recherchent le meilleur prix associ un service de qualit.

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De plus, cette production de masse peut aller lencontre du principe de dveloppement durable dfendu par les ONG ainsi qu la volont des riverains dtre pris en considration lors de llaboration des dcisions de lentreprise. Les salaris veulent de meilleures conditions de travail, optimiser leur salaire et avoir une scurit de lemploi. A linverse, les actionnaires voient ces attentes comme des dpenses supplmentaires pour lentreprise et donc un manque gagner pour leurs dividendes. La divergence dattentes des parties prenantes se ressent aussi quant la vision dans le temps de leurs diffrents objectifs. En effet, les actionnaires sont dans une logique court terme (volont de percevoir des dividendes rapidement et de manire rgulire) tandis que les organismes publics, les ONG et les acteurs conomiques vont laborer des stratgies et des politiques long terme. Enfin, lEurope est pour la libralisation du march alors que les reprsentants pensent que ceci est nfaste (fusion GDF Suez). Ainsi, il reste difficile pour lentreprise de satisfaire lensemble des parties prenantes. Elle est donc amene faire des choix suivant ses objectifs atteindre et limage quelle veut donner. CARTE DES PARTIES PRENANTES DE GDF AVANT 2000

ONG, associations...

Organismes publics Clients

Riverains

Mdias

GDF

Salaris

Producteurs Actionnaires

Parties prenantes secondaires

Parties prenantes primaires

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Organismes publics Producteurs Salaris Clients ONG, associations Riverains Mdias Actionnaires

Parties prenantes primaires GDF est une entreprise entirement publique. Elle est donc contrle uniquement par lEtat. Ce sont eux qui fournissent la matire premire indispensable lactivit de GDF. Sans main duvre qualifie, lentreprise ne peut fonctionner. Sans clients, lentreprise ne peut raliser de profit.

Parties prenantes secondaires

Pas une menace relle la survie de lentreprise. Surtout un pouvoir dinfluence. LEtat tant majoritairement actionnaire, le poids des actionnaires individuels est ngligeable

CARTE DES PARTIES PRENANTES DE GDF ENTRE 2000 ET 2004

ONG, associations...

Organismes publics Clients

Riverains

Mdias

GDF
Producteurs

Salaris

CONCURRENTS

Actionnaires

A partir de lanne 2000, le march gazier a t ouvert la concurrence pour les clients professionnels. Ainsi, les concurrents de GDF sont devenus des parties prenantes de lentreprise.

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Nanmoins, leur impact est rest limit, cest pourquoi les concurrents sont rests des parties prenantes secondaires entre 2000 et 2004. CARTE DES PARTIES PRENANTES DE GDF APRES 2004

ONG, associations...

Organismes publics Salaris Mdias Clients

Riverains

GDF
ACTIONNAIRES Producteurs

concurrents

Les actionnaires sont devenus des parties prenantes primaires de lentreprise car le capital de GDF a t ouvert des actionnaires tiers tels que les salaris ou des particuliers. Leur rle de financement (entre autres) est donc essentiel la survie de lentreprise. Nanmoins, l'tat franais ayant 80% du capital social de GDF, l'intrt des actionnaires serait plutt la continuit de GDF, et pas la prise des risques. Les efforts de GDF vis--vis ses actionnaires seront donc minimums les actionnaires qui ont un intrt peru lev vont tre gards informs, mais pas plus que cela. Par contre, les producteurs sont, partir de 2004, devenus des joueurs-cl, vu que leur intrt peru est lev (GDF restant le plus important fournisseur de gaz franais), ainsi que l'intrt peru de GDF (ses producteurs ayant dsormais un pouvoir de ngociation assez important). Jusqu'ici, les parties prenantes de GDF laissent l'entreprise tranquille. Cependant, ces parties prenantes peuvent, moyen et long terme, augmenter leur force.

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CONCLUSION ET RECOMMENDATIONS STRATEGIQUES D'aprs notre analyse externe, les principaux enjeux du march du gaz concernent l'approvisionnement (fluctuant suivant les conflits politiques en Europe de l'est) et la monte d'une conscience cologique gnrale. Sur un plan interne, GDF se doit de prenniser sa matrise du rseau, conforter son implantation commerciale auprs des particuliers comme des entreprises, en rendant coteux le fait de changer de fournisseur (frais de semelles). Il est important aussi de dvelopper sa capacit financire auprs des marchs financiers comme de l'tat franais, son actionnaire principal. Il importe donc pour GDF de diversifier ses fournisseurs afin de diminuer sa dpendance vis-vis du gaz russe. L'entreprise pourrait, par exemple, diversifier sa gamme de fournisseurs vers le gaz de biomasse, ce qui serait aussi excellent pour son image d'entreprise responsable socialement et cologiquement. De plus, la diversification vers la commercialisation d'lectricit via sa marque Dolce Vita serait galement un moyen de continuer son expansion long terme. L'expansion de cette marque peut se faire facilement en direction des nergies renouvelables : le gaz de biomasse se transformant aisment en lectricit. GDF pourrait ainsi se crer une image d'innovateur cologique et de producteur crdible d'lectricit comme de gaz. L'avenir de GDF comme de tout le secteur de l'nergie doit passer par les nergies renouvelables. Par ailleurs, lentreprise va devoir envisager de se dvelopper linternational. En effet, le march franais tant limit, elle est condamne voir sa part de march sroder au profit de gants industriels toujours plus importants. Ainsi son seul moyen de rester dans la course et de dvelopper ses activits en allant chercher des relais de croissance linternational.

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