CUESTIONES HACIA UN MANAGEMENT POST-CARTESIANO SOCIALES Y ECONMICAS 33 SEPTIEMBRE 2003 - AO I - NMERO 2

HACIA UN MANAGEMENT POST-CARTESIANO: CONOCIMIENTO, INNOVACIN Y LENGUAJE

JUAN CARLOS LUCAS RESUMEN
El presente trabajo es una reinterpretacin de la teora de la creacin de conocimiento organizacional, desde una perspectiva que definimos en forma general como postcartesiana. El enfoque propuesto, se basa en aportes tericos provenientes de campos muy diversos y que, a nuestro entender, constituyen un nuevo paradigma emergente. De todos esos aportes ser de particular importancia para nosotros la llamada perspectiva ontolgica. Este marco interpretativo nos permite mostrar distinciones claras para las formas tcitas y explcitas de conocimiento, en sus dimensiones individual y colectiva y en sus mltiples interrelaciones. Por otra parte, en el trabajo se distinguen tres formas principales de cambio en la organizacin: la regeneracin de los procesos operativos, el reposicionamiento competitivo y la recreacin de la oferta empresarial. La propuesta pone en primer plano la necesidad de desarrollar habilidades para la accin y no slo conocimientos puramente tericos, como desde una perspectiva cartesiana tradicional. Esta mirada pone de relieve, adems, el rol del lenguaje en la creacin de conocimiento e innovacin.

1. Introduccin: la preocupacin por la innovacin 1.1 Contexto actual de la actividad empresaria

Existe un amplio consenso acerca de dos fenmenos que impulsan el cambio en el mundo de hoy: la deriva cientfico-tecnolgica y la globalizacin.1 A continuacin se describen algunos rasgos de estos fenmenos:

1.1.1 La deriva cientfico-tecnolgica El cambio tecnolgico de hoy responde a tres olas principales, la infotecnologa, la biotecnologa y la nanotecnologa, que sugieren que el cambio producido en el mundo durante el siglo XX parecer insignificante dado el desarrollo exponencial que se prev
FLORES F., Confianza y Solidaridad en el Mundo que Viene, XXII Encuentro Nacional de la Empresa, ENADE 2000, Santiago de Chile; TETENBAUM, T., Shifting Paradigms: From Newton to Chaos, Organizational Dynamics, Spring 1998, pgs. 21-32.
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durante el siglo XXI. Los expertos consideran que cada una de estas tecnologas producir al menos una revolucin industrial de alto impacto en los prximos veinte aos.2 Adems, estas olas interactuarn entre s generando campos de desarrollo completamente nuevos, y ofrecern, seguramente, algunas de las oportunidades de beneficios y algunos de los peligros ms grandes enfrentados por la humanidad en lo que va de su existencia. La primera de estas olas es la Infotecnologa, caracterizada por la generacin de un aumento vertiginoso de la capacidad de cmputo y de telecomunicacin. A modo de ejemplo recurdese el fenmeno de masificacin de la comunicacin de banda ancha a bajo costo. La segunda ola, la Biotecnologa, y sus avances recientes en la dilucidacin de cdigos genticos, impulsar desarrollos en el mbito de la salud y la produccin, y un cambio en el concepto de reproduccin y de familia. Por ltimo, la Nanotecnologa y su manipulacin del mundo de lo minsculo generar enormes posibilidades de produccin de nuevos tipos de materiales, generando aplicaciones insospechadas como la construccin de circuitos electrnicos donde los elementos bsicos para su construccin sean molculas de diversos tipos. Estos circuitos sern inmensamente poderosos y baratos quedando su valor depositado en la creatividad del diseo involucrado. Es importante sealar que es de esperar que estas reas de la tecnologa experimenten en los prximos veinte aos, un desarrollo exponencial similar al evidenciado en los ltimos veinte aos por la tecnologa de microchips. Los chips de computacin han incrementado su capacidad en 16000 veces durante dicho perodo. Lo anterior implica que veremos la invencin de una amplia variedad de productos y servicios que difcilmente podemos imaginar y que harn obsoletos a muchos de los existentes hoy en da. Esta fuerza de cambio se ver impulsada, adems, por una gran sinergia entre estas tres olas de cambio tecnolgico.

1.1.2 La globalizacin
En el mundo de hoy crece la interconexin a travs de un flujo de informacin, capital y bienes. Esto hace crecer la interdependencia y la generacin de fenmenos transterritoriales, la posicin geogrfica comienza a ser una barrera cada vez ms pequea para hacer negocios, inversiones o aunar voluntades. En el mundo globalizado que se est articulando, cualquier empresa puede generar negocios en cualquier lugar. Por otra parte cualquier empresa puede recibir la presin de la competencia de jugadores establecidos en algn pas remoto que eventualmente hagan obsoleta su propia oferta.

1.2 Consecuencias del cambio acelerado 1.2.1 Generacin de nuevas oportunidades y amenazas
Se est produciendo una expansin de los mercados y una intensificacin de la competencia por dichos mercados. Estudios de McKinsey anticipan la generacin de 50 billones de dlares adicionales en bienes y servicios para el ao 2020 en el mercado global.
2 STANLEY WILLIAMS, R., Technological Waves for the Next 20 Years, TNTY FUTURES, http:/ /www.next20years.com.; JURVETSON, S., The new convergence: infotech, biotech and nanotech, http:/ /www.drapervc.com.

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Esto permite imaginar la generacin de mltiples nichos de actividad y la globalizacin de muchas industrias que hoy no lo estn, as como la aparicin de industrias totalmente nuevas. El cambio tecnolgico y la globalizacin estn impulsando una intensificacin de la competencia por la participacin en dichos mercados. Basta pensar como ejemplo en la presin que ha sufrido la industria automotriz, o la de la pelcula y papel fotogrfico en USA por la presin de jugadores asiticos. Por otra parte, estn apareciendo crecientemente formas de inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La presin del cambio tecnolgico est generando cambios de carcter exponencial y de naturaleza discontinua. Hoy en da se convierte en una obsesin para las empresas, el adquirir la agilidad que les permita reconfigurarse permanentemente para competir en este escenario. Adems, la velocidad del cambio tecnolgico tambin genera una aceleracin en la dinmica de los negocios (ciclos de vida de productos cada vez ms breves) y de nuestras vidas personales. Los sucesos del 11 de septiembre del 2001 muestran que la aceleracin de los cambios en el mundo no slo se est generando una multiplicacin de oportunidades, tambin se multiplican amenazas: terrorismo, conflictos culturales y tnicos, guerras y deterioro medio ambiental. Este escenario global genera desazn en los cuadros directivos de las empresas, que perciben que sus herramientas cartesianas para lidiar con sus circunstancias parecen haber perdido poder. El planeamiento racional se vuelve una quimera. Los managers describen su actividad caracterizndola como crecientemente compleja, paradojal e impredecible.

1.2.2 Generacin de nuevas abundancias y escaseces Flores, en el trabajo antes citado, plantea la necesidad de tomar conciencia de lo que denomina las nuevas abundancias y escaseces generadas en el mundo, como producto de los cambios antes descriptos. Hoy son abundantes el capital, la capacidad de cmputo y telecomunicacin y el acceso a personas y firmas especializadas. Por otra parte son escasos el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalizacin en un entorno tendiente a la dispersin. Es interesante notar respecto a este ltimo punto la preocupacin comn entre los managers respecto de la administracin de su tiempo y del enorme volumen de informacin que reciben a diario. Esto llev a algunos autores a hablar del advenimiento de la economa de la atencin. Desde esta perspectiva la preocupacin central en la economa ser: cmo lograr y mantener la atencin: de clientes, proveedores, empleados, socios, etctera3. En los ltimos aos se consolid la idea de que las empresas exitosas en este escenario deben ser capaces de mayor flexibilidad, creatividad y aprendizaje rpido. Exploraremos, entonces, las respuestas que han podido dar las empresas frente a este entorno tan cambiante. 1.3 Derivas del management frente a la aceleracin de los cambios
Para analizar los cambios en el management durante los ltimos aos, comenzaremos por definir nuestro punto de partida: la empresa tradicional.

1.3.1 La constitucin de la empresa tradicional Durante gran parte del siglo XX las empresas se desarrollaron en un contexto de cambios muy lentos y graduales, tanto en lo que hace a la dinmica competitiva, como a
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DAVENPORT, T. H., and BECK, J. C., The Attention Economy, HBS Press, 2001.

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la evolucin de las tecnologas. Durante esos aos se desarroll el llamado Management Cientfico. Esta forma de entender la actividad empresaria se caracteriz por una manera particular de resolver el problema de la productividad del trabajo manual. Quien resolvi dicho problema fue Frederick W. Taylor (1856-1915) al analizar el trabajo en trminos de movimientos y tiempos, y a la luz de estas distinciones ensayar un rediseo de los procesos de trabajo de manera de generar aumentos de productividad. Dicha actividad qued en manos de los ingenieros, generando una separacin entre las actividades de ejecucin del trabajo y la actividad de diseo. El desarrollo de esta disciplina es el factor clave del xito de la propuesta de Taylor. Dicho enfoque optimizara las actividades individuales de los obreros estandarizndolas. El desarrollo de esta propuesta gener una verdadera revolucin social y econmica.4 En los aos siguientes a los aportes de Taylor, Henry Ford (1863-1947) resuelve el problema de la coordinacin de tareas individuales a travs de la invencin de la lnea de montaje. Este nuevo aporte termin de delinear lo que seran las caractersticas distintivas de la empresa industrial en las dcadas subsiguientes. La empresa que hoy denominamos tradicional se caracteriza por un trabajo preponderantemente manual y fundamentado en la destreza fsica. La clave de su productividad radica en el diseo de movimientos y tiempos y la coordinacin de las actividades a travs de la lnea de montaje. El cerebro de esta organizacin se asienta en la actividad del ingeniero encargado del diseo de las operaciones de fabricacin. De esta manera, el mando y control se transform en la forma de regulacin del trabajo dentro de la empresa. Este mecanismo, que consiste en impartir ordenes precisas y controlar su estricto cumplimiento, implica dos rasgos distintivos. El primero de ellos es el establecimiento de un techo a la productividad del obrero, coincidente con el cumplimiento estricto de lo que se le instruye. El segundo rasgo caracterstico es que dicha forma de trabajo requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo, el miedo a las consecuencias de no cumplir las instrucciones impartidas. Las caractersticas descriptas llevan a la figura del capataz como autoridad en la empresa tradicional. Se genera as una estructura organizacional piramidal y jerrquica orientada a la estandarizacin de los procesos de trabajo.

1.3.2 La deriva de la eficiencia operativa En este trabajo sostenemos que la mejora continua es la continuacin natural de las ideas de Taylor, esto fue claramente expresado por Gary Hamel5:
La ms grande realizacin de la era industrial fue la idea del mejoramiento continuo, y sigue siendo la religin secular de la mayora de los administradores. Su primera aparicin vino con la administracin cientfica de Frederick Wislow Taylor. Entre sus muchos descendientes se cuentan el concepto japons de kaizen y las ideas de la dcada de los 90 sobre reingeniera y planeacin de recursos empresariales. Taylor es el padrino espiritual de todo gerente y consultor que quiera describir, medir y modernizar un proceso de negocios. Aprendizaje organizacional y gestin del conocimiento son primos hermanos del mejoramiento continuo. Se encaminan ms a mejorar que a diferenciarse.
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ECHEVERRA, R., La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, Grnica, HAMEL, G., Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2000.

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Frente a la reduccin progresiva de los beneficios, las empresas reaccionaron en principio, con iniciativas de reestructuracin que asumieron diferentes denominaciones. Los procesos de reestructuracin que suelen involucrar reduccin de costos generales, reduccin de personal, concesin de poderes a los empleados, racionalizacin de la cartera de negocios, etctera, se transformaron en moneda corriente. El Total Quality Managment (TQM) continu esta reaccin y la reingeniera (Business Process Reengineering-BPR) la profundiz. El TQM instaur prcticas de mejora continua de la calidad en los procesos de produccin y el BPR analiz y redise los procesos de la empresa eliminando los que se considerara que no generaban valor.6 El benchmarking se transform en una disciplina fundamental para conocer las mejores prcticas en un mercado dado. El incremento de la conciencia acerca del valor fundamental del conocimiento y su flujo dentro de la organizacin, dio lugar a la generacin del Knowledge Management.7 As, se hizo comn en la organizacin hablar de capital intelectual, capital intangible, capital de innovacin, capital estructural, etctera. A esta evolucin de los procesos internos de produccin y gestin que denominamos deriva, la asociamos con la bsqueda permanente de procesos que aumenten la eficiencia y productividad de las operaciones de las empresas. El imperativo es jugar mejor mi juego. Se genera de esta manera un gran alineamiento organizacional (sintona entre propsitos, sistemas, cultura, etc.) a expensas de una baja flexibilidad (facilidad con la que la organizacin cambia de rumbo), orientando la empresa hacia el mejoramiento de su operacin. Estos procesos suelen conducir a una convergencia de prcticas que hacen que rpidamente se produzca una asimilacin de los procedimientos ms efectivos para la mejora de la eficiencia que se difunde a todo un sector industrial, dejando de ser un elemento diferenciador en un perodo muy breve. Este fenmeno tiene un efecto negativo en los niveles de beneficios de las empresas.

1.3.3 La deriva del posicionamiento competitivo

Hacia mediados del siglo XX, ya se haban desarrollado grandes corporaciones basadas en el paradigma de funcionamiento tayloriano. En esta etapa emerge el planeamiento corporativo como una respuesta a los problemas que enfrentan los managers para la coordinacin de decisiones y el mantenimiento del control en empresas crecientemente complejas. As, hasta principios de los aos 70 exista un gran entusiasmo por las tcnicas cientficas para la toma de decisiones (anlisis costo-beneficio, programacin lineal, etc.). Durante los 70 las circunstancias cambiaron. Las crisis petroleras dieron inicio a una nueva era de inestabilidad macroeconmica combinada con una competencia internacional incrementada. Estos cambios hicieron necesaria una transicin del planeamiento corporativo a la gestin estratgica enfocada en la necesidad de alcanzar competitividad. A finales de los 70 y principios de los 80 los conceptos y marcos para el desarrollo de la estrategia empresaria se orientaron hacia el anlisis de la estructura de los sectores industriales y la competencia. Ahora el foco se orientara hacia el posicionamiento competitivo de la empresa.8
HAMMER, M., y CHAMPY, J., Reingeniera, Norma, 1994. (Original en ingls 1993). NONAKA, I., y TAKEUSHI, H., La organizacin creadora de conocimiento, Oxford, 1999. (Original en ingls de 1995); VON KROGH, G., ICHIJO, K., and NONAKA, I., Enabling Knowledge Creation, Oxford, University Press, 2000. 8 PORTER, M., Estrategia Competitiva, CECSA, 1982.
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Hacia finales de los 80 y principios de los 90 el inters acerca del rol de la estrategia en la construccin de ventajas competitivas deriv en un desplazamiento de la atencin hacia aspectos internos de la empresa. Con la aparicin de la propuesta del Business Model de la consultora McKinsey primero, y con la propuesta del Anlisis de la Cadena de Valor despus9, la atencin comenz a enfocarse ms y ms sobre la organizacin. A mediados de los 90 emergi una nueva forma de interpretar el proceso de formulacin de la estrategia: el enfoque basado en los recursos. Hasta entonces, la estrategia era vista, primariamente, en trminos de seleccin de industrias y segmentos, y de obtencin de una ventaja competitiva mediante la implementacin de una estrategia genrica de liderazgo en costos o diferenciacin. El enfoque basado en recursos enfatiza, en cambio, que la llave para la obtencin de beneficios no est en hacer lo mismo que hacen las otras firmas ubicarse en las industrias ms atractivas e implementar la estrategia genrica apropiada sino en explotar las diferencias existentes con las dems firmas, mediante el desarrollo, proteccin y explotacin de los recursos, capacidades y competencias distintivas de la firma. Hamel y Prahalad10 acuaron el trmino de competencias esenciales para distinguir aquellas capacidades fundamentales para la estrategia y performance de la firma. De todos modos, la preocupacin por la dinmica competitiva de las firmas sigui estando presente debido a la enorme rapidez de los cambios y la inestabilidad de los mercados y su globalizacin. Esto dio lugar a la utilizacin de la Teora de Juegos para tratar de desarrollar marcos de anlisis para entornos hipercompetitivos. A esta evolucin del pensamiento estratgico que denominamos deriva, la asociamos con la bsqueda permanente de posiciones singulares respecto de los competidores dentro de un dado sector, cuya explotacin pueda asegurar la performance de las empresas. El foco de los esfuerzos se concentra en la competencia, con el imperativo de cambiar mi forma de jugar. Se genera de esta manera una mayor flexibilidad organizacional, al orientar la empresa hacia la adaptacin a un entorno de creciente cambio. Como seal recientemente Gary Hamel11, se observa en muchas industrias un fenmeno denominado convergencia estratgica, que consiste en el hecho de que las estrategias de los principales competidores en un dado sector se parecen cada vez ms entre s. La convergencia suele darse en torno a una tendencia ortodoxa dominante y resulta de la imitacin de las estrategias que han producido xito en algn competidor. Este fenmeno da lugar a la reduccin de los mrgenes de todo el sector.

1.3.4 La Deriva de la innovacin

La descripcin anterior nos muestra cmo las estrategias de las empresas y las prcticas encarnadas en sus sistemas de gestin, en tiempo breve convergen en estrategias y prcticas ortodoxas relativamente homogneas al interior de cada sector industrial. Este hecho ha generado la idea de que adems de una estrategia y sistemas de mejora continua, las empresas necesitan propiciar cambios inesperados. Cambios que durante un determinado perodo de tiempo las hagan nicas en su sector. En pocas palabras, necesitan innovar.
9 PORTER, M., Ventaja Competitiva, CECSA, 1987; GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Inc., 1998. 10 HAMEL, G., y PRAHALAD, C., Compitiendo por el Futuro, Ariel, 1995. (Original en ingls de 1994). 11 HAMEL, Gary, ob. cit. en nota 5.

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Al igual que Gary Hamel, Tushman y OReilly III12 lo expresaron as recientemente: Para triunfar tanto hoy como maana, los gerentes tienen que jugar dos juegos diferentes. Primero, deben mejorar continuamente en la competencia a corto plazo, que requiere del perfeccionamiento en la sincronizacin de la estrategia, la estructura, la gente, la cultura y los procesos. La eficiencia en s misma no asegura el xito a largo plazo. De hecho, el xito de hoy puede inducir al fracaso de maana. Para adquirir un xito duradero, los gerentes deben dominar tambin otro juego: comprender cmo y cundo ha de iniciarse una innovacin revolucionaria, y, a su tiempo, un cambio revolucionario organizacional. La habilidad para jugar ambos juegos es crucial para sobrevivir y para mantener el xito a largo plazo. Siguiendo esta idea los autores introducen el concepto de organizacin ambidiestra, una organizacin que pueda jugar ambos juegos al mismo tiempo y que no muera presa de su propia eficiencia y xito en el pasado. Ahora bien, cmo concluyo que una empresa est innovando? Existe una corriente de pensamiento acerca de la innovacin expresada por autores como Tidd et al,13 que conciben el proceso innovador como un proceso en el cual se integran los cambios tecnolgicos y los cambios en el mercado con los consecuentes cambios organizacionales en busca de una mejora de performance. Esta perspectiva se ha constituido en un rea del management dedicada especialmente a la gestin de la innovacin. Estos autores plantean la existencia de distintos grados y tipos de innovacin. La innovacin podra tener dos tipos bsicos: innovacin de producto o servicio, involucrando cambios en los productos/servicios que la empresa ofrece; e innovacin de procesos, que involucra cambios en la forma en la que los productos o servicios son generados y ofrecidos al consumidor. Una segunda dimensin del proceso innovador es el grado de novedad de la innovacin en cuestin. Siguiendo a estos autores consideramos tres grados de innovacin que conllevaran distintos impactos sobre las ventajas competitivas para las firmas que las adoptan. Las innovaciones incrementales mueven contnuamente la frontera de costo/beneficio. Las innovaciones radicales, ofrecen un producto o servicio altamente novedoso o nico que permite un premium pricing. Por ltimo, las innovaciones disruptivas son aquellas que reescriben las reglas del juego competitivo, creando una nueva proposicin de valor. A medida que aumenta la originalidad de la innovacin, aumenta consecuentemente la posibilidad de capitalizacin de dicha innovacin por nuevos entrantes que aportan una visin diferente de posibilidades, no contaminada por la historia previa. Los modelos tradicionales de ciclos de vida de innovacin de productos y procesos, sugieren que se dan desplazamientos de innovacin radical a innovaciones incrementales y de innovacin en producto a innovaciones en procesos a medida que la industria va madurando. Este es un aspecto importante a tener en cuenta ya que las formas de gestionar distintos tipos de innovacin pueden ser muy diferentes.
TUSHMAN, M. L., and OREILLY III, Charles, Winning Through Innovation, 1997. TIDD, J., BESSANT, J., and PAVITT, Managing Innovation: Integrating technological, market and organizational change, Chichester: Wiley & Sons, Second Edition, 2001.
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Existe una concepcin ms reciente del proceso de innovacin, expresada por Gary Hamel. Este autor considera que la unidad de anlisis para la innovacin ya no es un producto ni un servicio: es un concepto de negocio. De este modo, la innovacin conceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Segn Hamel, la competencia no es entre productos o compaas, sino entre conceptos de negocio. La innovacin conceptual sera una metainnovacin, ya que por tomar todo un concepto de negocio como punto de partida, va ms all de la innovacin que slo se concentra en productos o tecnologa. La Figura 1, muestra, en base al trabajo de los autores mencionados, un espacio de innovacin que creemos sintetiza adecuadamente los distintos tipos y grados de innovacin mencionados.

Figura 1: Espacio de innovacin

Se han desarrollado varios enfoques para el management de la innovacin que intentan liberar la creatividad de las personas para orientarla hacia la innovacin: Risk Management14 , Entrepreneurial Management15, Intrapreneurship16, etctera. A esta evolucin de la gestin de la innovacin que denominamos deriva, la asociamos con la bsqueda permanente de nuevas ofertas de valor que generen nuevas ventajas competitivas. El foco de los esfuerzos se concentra en los clientes, con el imperativo de crear nuevos juegos. Se genera de esta manera una orientacin a la innovacin permanente, expresada en la invencin de nuevas ofertas, que conlleva una flexibilidad organizacional muy elevada.
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World Economic Forum/ Booz Allen & Hamilton, Strategic Leadership Project, First Report,

15 GOSHAL, S., BARTLETT, C. A., El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa, Paidos, 1998. (Original en ingls de 1997). 16 PINCHOTT III, G., Intrapreneurship: Why you dont have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur, Harper & Row, 1985.

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La Figura 2, muestra un resumen del concepto de derivas de desarrollo expuesto hasta aqu. Esta figura muestra un espacio generado a partir de dos dimensiones. La primera de ellas la denominamos alineamiento17, y se refiere a todas las iniciativas que orientan a la organizacin hacia la mejora continua de sus procesos internos y la sintona de dichos procesos con los propsitos y estrategia de la empresa, las comunicaciones y otras caractersticas culturales clave que generan la consistencia entre el comportamiento individual y el organizacional. El alineamiento, entonces, mantiene a una

Figura 2: Derivas de desarrollo del Management.

organizacin enfocada y en movimiento hacia un conjunto fijo de aspiraciones. En las organizaciones orientadas al alineamiento predomina el mejoramiento continuo. La segunda dimensin que denominamos flexibilidad, se refiere a las iniciativas que impulsan a la organizacin a generar cambios en los objetivos y estrategia, que fueron sus rectores hasta ese momento. La flexibilidad es entonces, la capacidad de reorientar la organizacin en una nueva direccin cuando las aspiraciones se desplazan. En las organizaciones orientadas a la flexibilidad predomina la bsqueda de la diferenciacin continua. Existe un consenso generalizado hoy en da acerca de la necesidad de las organizaciones de mostrar simultneamente coherencia y agilidad, aunque para algunos estos atributos puedan parecer mutuamente contradictorios. En la ltima figura vemos como la Deriva de la eficiencia operativa orienta a la organizacin hacia un mayor alineamiento a expensas de una prdida de flexibilidad. La orientacin exclusiva hacia la mejora de los procesos internos puede propiciar organizaciones esclerticas y burocrticas que no pueden salirse de su camino. La Deriva del posicionamiento competitivo orienta a la organizacin hacia una flexibilidad adaptativa. Dados los rpidos cambios generados en el entorno donde las empresas operan, se requie17

Este trmino se inspira en el trabajo mencionado en la cita 14.

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re de la habilidad para detectar y manejarse exitosamente en relacin con los cambios en el medio externo. La orientacin exclusiva hacia la flexibilidad adaptativa puede propiciar organizaciones que tienden a actuar reactivamente frente a las jugadas de los competidores llegando tarde a los procesos que estn construyendo el escenario futuro de la competencia. Por ltimo, la Deriva de la innovacin orienta a la organizacin hacia una flexibilidad creativa basada en la invencin, entendiendo que la fuente de diferenciacin ms sustancial para sostener la competitividad de las empresas se relaciona con la posibilidad de innovar continuamente para lograr satisfacer clientes de manera singular. En muchos casos la innovacin puede incluso llevar a la generacin de nuevos mercados. Sin embargo, las empresas que se orientan exclusivamente a generar innovacin sin prestar atencin a la coherencia de sus procesos internos y a su posicionamiento competitivo pueden producir caos y dilapidacin de recursos debido a la existencia de esfuerzos duplicados, conflictivos o errticos. Entendemos estas derivas como caminos de desarrollo del management que no necesariamente se dan de forma excluyente en cada organizacin. Las entendemos ms bien como formas alternativas en que los managers piensan la gestin de sus empresas y en las que pueden influir las caractersticas especficas del sector en el que la empresa acta. Consideramos, sin embargo, que la mayora de las empresas priorizan y desarrollan sistemas de gestin basados en la eficiencia de los procesos internos. En este trabajo sostenemos la necesidad de generar sistemas de gestin que posibiliten el desarrollo simultneo de estos tres enfoques: Innovar, mediante el rediseo de la oferta, con el foco en los clientes presentes y futuros, Adoptar una posicin competitiva singular, mediante una regeneracin estratgica, con el foco en la competencia, Desarrollar eficiencia operativa, mediante un rediseo de los procesos de negocios, poniendo el foco en los procesos internos de la organizacin como medio para satisfacer a los clientes.

1.4 La innovacin y las prcticas del management

En las ltimas dcadas se han planteado numerosos modelos tericos que intentan describir el proceso de innovacin en las empresas.18 En el presente trabajo no ser nuestro inters el desarrollo de una teora o modelo del proceso innovador originado en la generalizacin a partir del anlisis de la innovacin en distintas empresas y en diversos contextos. Consideramos que la tarea de estudiar casos de empresas innovadoras y elaborar modelos que describan tericamente su funcionamiento, si bien nos permiten formalizar y distinguir ciertos aspectos importantes del proceso innovador, est condenado al fracaso como herramienta para la prctica de la innovacin en las empresas. La elaboracin de modelos se realiza siempre a posteriori, buscando comprender un fenmeno del pasado, que da lugar a los resultados que actualmente estudiamos. Mientras consideramos esos fenmenos o casos exitosos del pasado, hay otras empresas y personas que estn contribuyendo a la invencin de las innovaciones del maana, para cuya comprensin no nos servirn los modelos que hoy estamos ocupados en construir.
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AFUAH, A., La Dinmica de la Innovacin Organizacional, Oxford, 1999. (Original en ingls de

1997).