INSTITUTO TECNOLGICO DE VERACRUZ

Nombre: Flores Granados Mariel

Materia: Seminario de tica

ENSAYO DE LA TICA EN LA ADMINISTRACIN

Catedrtico (a): Garca Cuan Teresa

Fecha: 12- diciembre- 2012

INDICE

Introduccin ...................................................................................................... 3 tica en la administracin ................................................................................ 4 Por qu lo gerentes deben ser ticos? .......................................................... 5 Problemas ticos que enfrentan los gerentes .................................................. 7 Modelos de moralidad en la administracin ..................................................... 9 Administracin inmoral ..................................................................................... 10 Administracin moral ........................................................................................ 11 Administracin amoral ...................................................................................... 12 Toma de decisiones ticas ............................................................................... 13 Determinacin del clima tico de la organizacin ............................................ 15 Nuevas tendencias de la tica en la administracin ......................................... 16 Teora feminista ............................................................................................... 16 Teora del participante de la empresa .............................................................. 16 Teora del contrato social, tica y naturaleza, y pragmatismo ......................... 17 Doce mitos en la tica de los negocios ............................................................ 18 El mito doble moral .......................................................................................... 18 El mito de la argumentacin ............................................................................. 18 El mito del saber misterioso ............................................................................. 19 El mito del mitote (organigrama) ...................................................................... 19 El mito del buen negociante ............................................................................. 19 El mito puritano ................................................................................................ 20 El mito del ppila ............................................................................................... 20 Conclusin ....................................................................................................... 21

INTRODUCCION

Adems de los aspectos en la toma de decisiones y los problemas ticos que presentan los gerentes, tambin enfrentan dilemas ticos durante el desempeo de sus responsabilidades de liderazgo. Ya sea que se dediquen a planificar, organizar, motivar, comunicar o a llevar a cabo alguna otra funcin propia de la gerencia, tienen que hacer frente al hecho de que los temas del bien y el mal, imparcialidad y parcialidad, y justicia o injusticia, se desliza subrepticiamente en sus decisiones, actos o comportamientos. Los gerentes en todos los niveles y en las funciones enfrentan situaciones en las que los factores ticos desempean un papel decisivo. En el presente trabajo se analizaran los aspectos especiales de la tica en la administracin, abordando temas como; porque los gerentes deben se ticos, los problemas ticos que ellos enfrentan, los modelos de moralidad en la administracin, toma de decisiones ticas y la funcin que debe desempear el gerente en la determinacin del clima tico de su organizacin.

TICA EN LA ADMINISTRACION
Resea general
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Comenzaremos por definir lo que es contenido tico, son todos aquellos problemas, decisiones o actos que contienen temas el bien frente al mal, la imparcialidad frente a la imparcialidad o la justicia frente a la injusticia. La tica gerencial o la tica de la administracin, se relaciona con las situaciones que los gerentes enfrentan en su vida profesional, que estn imbuidas de contenido tico. Cuando se habla de tica en el campo de la administracin es preciso distinguir, entre lo que se observa que hacen en la actualidad los gerentes, que se denomina tica descriptiva, (es decir, se describe lo que los gerentes hacen efectivamente en funcin de su tica o de sus actos y decisiones respecto a su carcter tico), y lo que deberan hacer como gerentes ticos, que se denomina tica normativa, (es decir, lo deben hacer). La tica de la administracin puede considerarse un componente de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Existe una expectativa cada vez mayor respecto a que las compaas no solo tienen que ser rentables y acatar la ley, sino que tambin deben ser buenas ciudadanas corporativas. Por lo tanto, puede afirmarse que las cuatro responsabilidades sociales de las compaas son las siguientes: Ser rentables. Acatar la ley. Tener prcticas ticas. Ser filantrpicas o buenas ciudadanas corporativas.

Por supuesto es importante destacar el componente tico como parte de lo que una organizacin hace mas all del mnimo indispensable. El punto central por tratar es el componente tico de la RSC, y se hace hincapi en lo que esto significa en la actualidad para los gerentes de las organizaciones.

POR QU LO GERENTES DEBEN SER TICOS?

La respuesta a esa pregunta seria porque los gerentes deben mantener su legitimidad como agentes en la sociedad, ya que esta espera que ellos sean ticos y se muestren receptivos a las expectativas de la sociedad y de sus propios participantes. Desde la perspectiva de la filosofa moral, los gerentes deben ser ticos porque es correcto. Entre algunas de las razones que a menudo se dan respecto al porqu los gerentes deben ser ticos se encuentran las siguientes, que expone Rushworth Kidder, l indica que los gerentes han empezado a descubrir que la tica solida tiene un efecto prctico en el rengln de resultados financieros: Los valores compartidos crean confianza. La congruencia conduce a lo predecible en la planificacin. Lo predecible es esencial para el manejo de las crisis. La seguridad en tales recompensas genera lealtad. Las compaas valen lo que vale su personal. A los consumidores les importan los valores. A los accionistas tambin les importan los valores. El liderazgo tico impide la reglamentacin opresiva. Las sociedades eficaces dependen de los valores en comn. La tica es una forma de seguro. Un examen de estas razones revela dos categoras generales de justificacin: 1.- La sociedad y los participantes en la compaa esperan que los gerentes hagan lo que es correcto, bueno y justo. 2.- Ser tico conviene a los intereses de las organizaciones y los gerentes. Ha quedado muy bien establecido que ser tico conviene mucho a los intereses de largo plazo de las organizaciones y los gerentes. Las prcticas ticas en la administracin evitan que las organizaciones y los gerentes tengan problemas.

El ambiente creado por el grupo directivo afecta sensiblemente los actos y comportamientos de los empleados e, incluso, puede conducir a prcticas poco ticas que resultan costosas para la gerencia y la organizacin. Existen razones poderosas y persuasivas para que los gerentes acten de manera tica y fomente el comportamiento tico dentro de sus organizaciones.

PROBLEMAS TICOS QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

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De acuerdo con Ferrell y Fraedrich una cuestin tica es un problema, una situacin u oportunidad que exige que un individuo o una organizacin elija entre varios actos que han de ser evaluados como buenos o malos, ticos o faltos de tica. Michael Josephson ayuda a comprender un problema tico manifestando que la conducta tiene dimensin tica importante si en ella hay deshonestidad, hipocresa, deslealtad, injusticia, ilegalidad, actos injuriosos o falta de responsabilidad. Los gerentes arrastran problemas ticos en los niveles personales,

organizacionales, ocupacional/profesional, sociales y globales. Vitell y Festervand identifican conflictos entre los intereses de las compaas o los gerentes y la tica personal. Estas cuestiones surgen entre los gerentes y sus conflictos con grupos de personas que tiene un vnculo econmico directo con la empresa, como los clientes, proveedores, empleados, competidores, autoridades minoristas. Los directores generales mencionaron temas especficos que, en su opinin, constituan problemas ticos, los cuales se catalogaron como sigue: Capital de aportacin: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los productos. Derechos: proceso comparativo, acoso sexual, privacidad. Honestidad: seguridad de los expedientes del personal, regalos reguladoras y gubernamentales, superiores, mayoristas y

inapropiados, pagos no autorizados a funcionarios extranjeros. Ejercicio del poder corporativo: comits de accin poltica, prevencin de riesgos en el lugar de trabajo y seguridad de los productos. Qu dilemas ticos surgen a han surgido en el transcurso de su vida profesional? Se identificaron con mayor frecuencia los siguientes problemas ticos o morales:
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Respecto a los empleados: seguridad del empleo, condiciones adecuadas de trabajo. Respecto a colegas y superiores: decir la verdad, prcticas cuestionables. Respecto a los clientes: trato justo, decir la verdad. Respecto a los proveedores: trato justo, relacin equilibrada. Respecto a otras personas que tiene un vnculo econmico directo con la empresa: restricciones legales.

El conflicto surge entre los valores o la tica personal del gerente y los de su empleador, empleados, o cualquier otro grupo de personas directamente relacionadas con la compaa que tengan algn inters en la decisin.

MODELOS DE MORALIDAD EN LA ADMINISTRACION

Al pensar en el comportamiento, los actos o las decisiones de la gerencia, a menudo resulta imposible catalogar con precisin tales actos como morales o
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inmorales. En un intento por comprender el comportamiento de la gerencia, se agrega una tercera categora: la moralidad. Carroll ha presentado tres modelos de moralidad de la administracin que ayudan a entender mejor los tipos de conducta que pueden manifestar los gerentes: administracin inmoral, moral y amoral. Estos tres modelos sirven de base al anlisis y la comparacin. Uno de los objetivos fundamentales de considerar los tres modelos de moralidad de la administracin consiste en comprender con mayor precisin la gama completa de comportamientos de la gerencia en los que la tica o moralidad es una de sus dimensiones primordiales. Hay dos posibles hiptesis en relacin con los tres modelos de moralidad que son tiles para la tica de la direccin de las compaas: Hiptesis 1. Se refiere a la distribucin de los tres tipos entre la poblacin gerencial. Esta hiptesis de la poblacin plantea que, en la poblacin gerencial en su conjunto, los tres tipos manifiestan una distribucin normal, de modo que la administracin amoral ocupa la parte media, que es tambin la mas grande, de la curva moral. Hiptesis 2. Podra llamarse hiptesis individual. De acuerdo con este punto de vista, cada uno de los tres modelos de moralidad de la administracin coexisten y se manifiestan, en distintos momentos y en diversas circunstancias en cada gerente. Ninguna de las dos hiptesis mencionadas se ha comprobado empricamente. Sin embargo, constituyen materia de reflexin para los gerentes que se esfuerzan para evitar los tipos inmorales y amorales.

ADMINISTRACIN INMORAL

La administracin inmoral es un estilo que no solo carece de principios o preceptos ticos, sino que tambin se observa en ella una oposicin decidida y activa a lo que es tico. Este punto de vista sostiene que los motivos de la gerencia son egostas y que a esta solo le importa su propio beneficio o el de su organizacin. Si la actividad de la administracin se opone activamente a lo que se considera tico, significa que la gerencia es capaz de distinguir entre el bien y el mal, y no obstante, elegir actuar mal. Segn este modelo, los objetivos de la gerencia son puramente egostas, si el individuo acta en beneficio propio, o se centra exclusivamente en la rentabilidad y el xito organizacional, si el individuo acta como agente o representante de su empleador. La estrategia prctica de la administracin inmoral consiste en aprovechar al mximo las oportunidades de obtener beneficios organizacionales o personales. EJEMPLO Los ejemplos de administracin inmoral son fciles de identificar, ya que con frecuencia se relacionan con actos ilegales o fraudes. En litigios, juicios penales e investigaciones federales, los funcionarios corporativos, incluidos el presidente ejecutivo y el del consejo de

administracin, admitieron haber ganado millones de dlares en cohechos para conseguir negocios. Confesaron haber aceptado sobornos de proveedores, malversado los recursos financieros corporativos, exagerado las utilidades y proporcionando prostitutas a los clientes. Uno de los funcionarios de la compaa aseguro que la codicia fue su perdicin. Los registros indican que los ejecutivos de Frigitemp permitieron que floreciera una cultura corporativa de trapacera. Con el tiempo, la compaa tuvo que declararse en quiebra debido a la mala conducta de la gerencia. ADMINISTRACIN MORAL
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En el extremo opuesto de la administracin inmoral se encuentra la administracin moral, es decir, la que observa principios elevados de comportamiento tico y normas profesionales de conducta. La administracin moral se esfuerza por ser tica en funcin de su inters y aplicacin de las normas ticas y los principios profesionales de conducta, motivos, objetivos, orientacin hacia la legalidad y estrategia general de funcionamiento. La moral aspira a triunfar mediante los principios mantenidos respecto a normas, como la imparcialidad, la justicia y el orden legal establecido. La administracin moral adoptara lo que Lynn Sharp Paine denomino estrategia de integridad. Una estrategia de integridad se caracteriza por una concepcin de la tica como fuerza motriz de la organizacin. En la estrategia de integridad, los valores ticos ofrecen un marco de referencia comn y sirve para unificar las diferentes funciones, lneas de negocios y grupos de empleados. EJEMPLO Cuando McCullough Corporation, fabricante de motosierras, se retiro en protesta de la Asociacin de Fabricantes de Motosierras porque dicha

asociacin combata las normas de seguridad reglamentaria para las peligrosas sierras, este hecho ilustro la administracin moral. McCullough sabia que sus productos industriales eran peligrosos y desde hacia aos instalaba frenos en las cadenas de las sierras, aun cuando no exista la obligacin legal de hacerlo. Tiempo despus se retiro de la asociacin porque este grupo se opona a las reglamentaciones gubernamentales para fabricar productos que ofrecieran menos riesgos.

ADMINISTRACIN AMORAL

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Hay dos clases de gerentes amorales: involuntarios y deliberados. 1.- Gerentes amorales involuntarios: no son morales e inmorales, pero tampoco tienen conciencia de lo que son, o se muestran sensibles al hecho de que sus decisiones de negocios cotidianas pueden producir efectos nocivos en las otras personas relacionadas directamente con la compaa. Carecen de percepcin o conciencia tica, es decir, actan en su vida organizacional sin pensar en que sus actos tienen una faceta o dimensin tica. O tal vez, son negligentes o insensibles a las consecuencias de sus actos en los participantes en la empresa. 2.- Gerentes amorales deliberados: creen que las organizaciones ticas ataen solo a la vida privada, no a los negocios. EJEMPLO Uno de los primeros ejemplos de la toma amoral de decisiones ocurri cuando los departamentos de polica estipularon que los aspirantes a ingresar en dichas corporaciones tenan que medir 1.75 metros de altura y pesar 80 kilogramos para reunir los requisitos necesarios para ser oficial de polica. Estos departamentos simplemente no tomaron en cuenta los efectos adversos e involuntarios que su polica tendra en las mujeres y en ciertos grupos tnicos que, en promedio, no alcanzan dicha estatura o peso.

TOMA DE DECISIONES TICAS

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La toma de decisiones constituye el ncleo del proceso de la administracin. Si hay algn acto o proceso que sea sinnimo de administracin es la toma de decisiones. Pese a que es menester mejorar el desempeo general de los gerentes en los sectores publico y privado, existe el imperativo especial de mejorar la toma de decisiones ticas por parte de los gerentes. Petrick y Quinn exponen cinco razones por las que los gerentes deben ser ms ticos al tomar decisiones: 1.- Los costos de la conducta carente de tica en el lugar de trabajo. 2.- La falta de conciencia respecto a actos directivos, ticamente cuestionables, relacionados con esta funcin. 3.- La erosin generalizada de la integridad y la exposicin a riesgos ticos. 4.- Las presiones de corrupcin global que amenazan la reputacin gerencial y organizacional. 5.- Los beneficios de una mayor rentabilidad y orden organizacional intrnsecamente deseables. Un principio de tica en los negocios es un concepto, una directriz o regla que si se aplica al enfrentar un dilema tico, ayuda a tomar una decisin tica. Laura Nash propone un mtodo muy prctico para tomar decisiones ticas. Argumenta que hay 12 interrogantes que los gerentes deben plantearse sistemticamente en el intento de tomar una decisin tica: 1. Ha definido el problema con precisin? 2. Cmo definira el problema si estuviera del otro lado de la valla? 3. En primer lugar, Cmo fue que ocurri esta situacin? 4. A quin y a qu es usted leal como persona y como miembro de la corporacin? 5. Qu propsito persigue al tomar esta decisin? 6. Cmo se compara el propsito con los resultados probables?
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7. A quin podra lastimar su decisin o acto? 8. Es posible reunir a las partes afectadas para que analicen el problema antes de que usted tome la decisin respectiva? 9. Est usted seguro de que su postura ser tan valida dentro de un periodo largo como lo parece en este momento? 10. Podra revelar su decisin o acto sin ningn reparo a su jefe, directo general, el consejo de administracin, su familia o sociedad en su conjunto? 11. Cul es el potencial smbolo de su acto si este se comprende? Y si se interpreta de modo equivocado? 12. En qu circunstancias hara usted alguna excepcin a su postura? Blanchard y Peale recomiendan que los gerentes se hagan estas preguntas antes de tomar una decisin, y llaman a estas tres preguntas la prueba de tica. 1.- Es legal? Infringir las leyes civiles o la poltica de la compaa? 2.- Es equilibrada? Es justa con todos los afectados en el corto plazo, as como en el largo plazo? Promueve relaciones en las que todas las partes ganan? 3.- Cmo me har sentir respecto a mi mismo? Me enorgullece? Me sentira bien si mi decisin se publicara en un peridico? Me sentira bien si mi familia se enterar? Si se respondieran las preguntas anteriores de forma equivocada, los gerentes se motivaran a reconsiderar su decisin.

DETERMINACIN DEL CLIMA TICO DE LA ORGANIZACIN

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A medida que se desva la atencin de los actos personales y la toma de decisiones del gerente, resulta imperativo que ste, en su carcter de lder, considere con mucho detenimiento el contexto dentro del cual ocurre el comportamiento y la toma de decisiones; la organizacin. Para manejar la tica en una organizacin, el gerente necesita darse cuenta de que el clima tico de la misma es solo una parte de su cultura corporativa global. El clima moral de la organizacin es un fenmeno complejo en el que influyen de manera muy considerable los actos, las polticas, decisiones y ejemplos de la gerencia. Aguilar llega al extremo de decir que el clima tico corporativo es capaz de vigorizar e impulsar una compaa muy bien dirigida y muy bien colocada, ya que favorece la expresin de ideas creativas y fomenta el seguimiento colaborador. Los componentes importantes del clima o la cultura ticos de una organizacin incluyen: El liderazgo de la alta direccin. Los cdigos de conducta. Los programas de tica. Los objetivos reales. Los procesos que conducen a la toma de decisiones ticas. La comunicacin eficaz. La imposicin de sanciones disciplinarias a los infractores de la tica. La capacitacin en tica.

NUEVAS TENDENCIAS DE LA TICA EN LA ADMINISTRACIN

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Las tendencias intentan desarrollar teoras que se relacionan de manera ms directa con las instituciones de negocios e intentan vincular el mbito de los negocios y la sociedad, donde se analizan los problemas relativos a la respuesta social corporativa y la poltica pblica, con el campo de la tica en los negocios. Estos nuevos enfoques comprenden la teora feminista, la teora del participante en la empresa, la teora del contrato social, tica y naturaleza, y pragmtica. TEORA FEMINISTA El termino filosofa feminista es engaoso y divisorio a su manera, si se toma demasiado literalmente, ya que parecera comparar los mejores modos de pensar feminista con los modos de pensar masculinos, mas censurables. Lo que el movimiento se propone captar es entender de modo mas cabal la naturaleza del pensamiento humano en general, que rebasa la comprensin del pensamiento humano como el de un separado. TEORA DEL PARTICIPANTE DE LA EMPRESA Las corporaciones deben tomar en cuenta las necesidades, los intereses y la influencia de los afectados por sus polticas y operaciones. Una definicin representativa es la que ofrece Carroll, quien sostiene que puede considerarse que el participante en la empresa es cualquier individuo o grupo capaz de afectar o que resulta afectado por los actos, las decisiones, las polticas, practicas u objetivos de la organizacin. As pues, un participante en la empresa es un individuo o grupo que tiene algn tipo de inters en lo que la compaa hace, y puede afectar tambin a la organizacin de un modo u otro.

TEORA DEL CONTRATO SOCIAL, TICA Y NATURALEZA, Y PRAGMATISMO

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El contrato cambiante entre las empresas y la sociedad se basaba en el punto de vista de que la bsqueda resuelta del crecimiento econmico produca efectos colaterales nocivos que imponan costos a la sociedad. Tal contrato representa la reduccin de estos costos sociales de hacer negocios inculcando en las compaas la idea de que tiene la obligacin de trabajar por el mejoramiento social y econmico. Se pide a las empresas que asuman ms responsabilidades que nunca con la sociedad y que sirvan a una gama ms amplia de valores humanos. Lo que se pide a las empresas de negocios es que contribuyan ms a la calidad de vida en vez de limitarse a suministrar cantidades de productos y servicios. El pragmatismo tambin desestima el absolutismo en la tica, sin caer en el relativismo. No proviene del adoctrinamiento de principios abstractos, sino de la sensibilidad ante situaciones concretas y demandas de las valoraciones humanas en su diversidad y carcter comn subyacente. Esta filosofa ofrece una base epistemolgica para normas de cualquier tipo, basadas no en la racionalidad abstracta, sino en la sensacin original, rica y elusiva de las races primitivas en la vida comunal. Rosenthal y Buchholz sostienen que el pragmatismo es inherentemente pluralista, con lo que se ofrece una base para un enfoque plurista hacia la tica de los negocios, que no cae en el relativismo, que requiere sensibilidad ante las situaciones concretas, en contraste con la aplicacin de reglas, y que vence el individualismo atomista dentro de la visin relacional del yo y la comunidad.

DOCE MITOS EN LA TICA DE LOS NEGOCIOS

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El mercado dista de ser transparente, limpio de trampas y especulaciones. Los hombres de a pie, es decir, la infantera de la sociedad, reclaman una actitud tica en los dos grandes espacios tecnoestructurales; el mercado y el estado. La tica de los negocios se construye a partir de un concepto filosfico del hombre, o queda reducida a un discurso mas o menos cursi y filantrpico, si no es que se convierte en un instrumento de manipulacin utilitarista. Por admiracin a Aristteles, a continuacin se presentan 12 mitos que giran alrededor de la tica de los negocios. EL MITO DOBLE MORAL

Existe una tajante divisin entre lo privado y lo pblico. Falso

Ciertamente existen asuntos que son privados y asuntos que son pblicos. El actor de la vida social es un hombre real, con creencias, convicciones, cualidades y hbitos de conducta. Es absurdo suponer que las convicciones y cualidades ticas son algo que pueda ponerse y quitarse. En el mundo real, lo privado y lo pblico se entremezclan, pues el actor de la vida social es uno. EL MITO DE LA ARGUMENTACION

La tica de los negocios no requiere de fundamentos tericos. Falso

La tica asume una visin del hombre y una visin de la vida. La tica de los negocios se inserta, lo quiera o no el consejo de administracin. La tica, llmese tica de los negocios o tica profesional, esta insertada en una tradicin. Consolidar una visin del ser humano y del mundo. No hay tica sin una teora de felicidad humana. Hablar de tica de los negocios sin hablar de vicios y virtudes, de bien y mal y de finalidades ltimas. Quienes se dedican a la

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tica de los negocios, y tambin sus destinatarios, deben definir una postura clara sobre el hombre y su finalidad. EL MITO DEL SABER MISTERIOSO

La tica de los negocios no se puede ensear. Falso

El mito de la intransferibilidad de la tica arranca de un malentendido: suponer que la tica es una habilidad sin respaldo terico. La tica de los negocios, como cualquier aplicacin de la tica, no es un conocimiento terico, es un conocimiento prctico. En el caso de la tica los saberes prcticos se adquieren ejercitndose. No se aprende tica sin prctica, pero una tica solida requiere orientacin de otra persona. EL MITO DEL MITOTE (ORGANIGRAMA)

tica es un problema de organizacin. Ambiguo

El entorno poltico, social, econmico y cultural influye decisivamente en los valores aceptados por la empresa. Los valores corporativos influyen en los miembros de la organizacin. Sin embargo, hay una fractura entre la organizacin e individuo. El individuo vive en la organizacin, pero conserva siempre un margen de autonoma. EL MITO DEL BUEN NEGOCIANTE La tica en los negocios es un valor agregado La tica no es un bien que se agrega al producto. La tica no puede contabilizarse ni medirse, se encuentra presente a lo largo de todo el proceso de produccin. La tica es un modo de vida, y se manifiesta tanto en el mundo laboral como en la esfera familiar.

EL MITO PURITANO
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No deben premiarse las actitudes ticas. Falso, por puritano

El empleado no debe ser tico por el premio, pero la institucin debe facilitar las conductas ticas. Las cualidades no son algo que pueda comprarse. El director de empresa debe hacer que la prctica de las virtudes sea algo atractivo en su empresa. EL MITO DEL PPILA

La tica consiste en un conjunto de prohibiciones

La tica de los negocios, es una norma para el ptimo uso de la naturaleza humana. Solo comportndose ticamente los hombres podran explotar todas las capacidades de la naturaleza. Es errneo pensar que la conducta irracional, es decir, el comportamiento no tico, hace al ser humano.

CONCLUSION

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Para concluir se puede decir que la tica dentro de la administracin y la sociedad ha llegado a ser una cuestin importante en las ltimas dcadas. Para que la comunidad empresarial revierta la alta estima en las empresas y la tica de la administracin se requieren esfuerzos muy grandes. Una parte de estos consiste en comprender que significa tica de la administracin, porque es importante y como debe integrarse a la toma de decisiones. Uno de los desafos ms formidables dentro de una organizacin es evitar la administracin inmoral, tanto de los gerentes, como de los empleados y transitar del modo amoral a la administracin moral en el liderazgo, comportamiento, toma de decisiones, polticas y prcticas. La administracin amoral exige liderazgo, demande que los gerentes identifiquen las situaciones vulnerables en las que la amoralidad podra imponerse si la gerencia no las considera de manera flexiva y cuidadosa, requiere que los gerentes comprendan y sean sensibles a todas las personas que se relacionan directamente con la organizacin y los intereses de cada uno de estos grupos. Si todo esto se logra dentro de una organizacin, los objetivos deseables de la administracin moral sern alcanzables.

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