TEXTRON COMPANY Textron Company es un gran complejo industrial establecido en muchsimos lugares, dedicado a fabricar y comercializar una extensa

variedad de aparatos elctricos y otros afines. En 1994 abarcaba casi 400 ramas distintas de produccin y en su catlogo figuraban ms de tres millones de artculos. La cifra de ventas de aquel ao alcanz un total de 4.941 millones de dlares, y sus beneficios netos ascendieron a 237 millones de dlares. El nmero total de empleados era de unos 262.000. A principios de los aos 1990, Textron Company inici en la explotacin de la empresa, una amplia descentralizacin de mandos y responsabilidades. El "departamento de productos" se convirti en unidad fundamental de la organizacin. En 1994 haba ms de cien departamentos de esta ndole. La empresa reconoca que si esta descentralizacin haba de ser realmente eficaz, se necesitaba un sistema perfeccionado de control de direccin. Tambin reconoca que cualquier sistema perfeccionado de control precisara un mejor sistema de medir los resultados de la gestin. Para satisfacer esta necesidad, la empresa formul un "proyecto de mediciones" y cre un organismo especial para llevar a cabo este proyecto. Este caso resume las principales caractersticas de este proyecto, con especial atencin a la medida de los resultados de la gestin en los "departamentos de productos". El Proyecto de Mediciones El proyecto de mediciones se formul en 1992. La responsabilidad del proyecto recay sobre los servicios contables, uno de los departamentos de servicios funcionales de la empresa. Para llevar a cabo este proyecto, se cre un organismo permanente denominado en principio "Servicio de Mediciones". Uno de los primeros pasos en el proyecto de mediciones, fue el de fijar una serie de principios por los que se deba regir el proyecto. Cinco de los principios fijados fueron: 1. Las mediciones estaban destinadas a medir los resultados de la gestin de las unidades que componen la organizacin, ms que las de los directores de aquellas unidades. 2. Las mediciones haban de servirse de ndices comunes de resultados, pero no estndares comunes de resultados. (Por ejemplo, el porcentaje de rendimiento de las inversiones podra ser el ndice de resultados comn a todos los departamentos de productos, pero el estndar segn este ndice podra ser 12 por ciento para un departamento y 25 por ciento para otro).

3. Las mediciones se haban de concebir como una ayuda a la formacin de un juicio para la valoracin de los resultados, pero no deban reemplazar al juicio.

4. Las mediciones haban de dar el peso especfico adecuado a los resultados futuros as como a los actuales, a fin de facilitar la conservacin del equilibrio entre los resultados a largo y corto plazo. 5. Las mediciones se haban de seleccionar para que facilitasen la accin constructiva, no para restringir dicha accin. El proyecto global de mediciones se dividi en tres subproyectos principales: 1. Mediciones operacionales de los resultados de un departamento de productos. 2. Mediciones funcionales de la labor de ingeniera, fabricacin comercializacin, financiacin, laboral, relaciones humanas en la fbrica y de los componentes legales de la organizacin. 3. Mediciones de la labor de direccin en s - planeamiento, organizacin, integracin y de los resultados de aplicar las mediciones mismas. El primer paso a dar en el subproyecto relativo a las mediciones operacionales consista en responder a la siguiente pregunta: "Teniendo en cuenta que una buena medida del resultado conjunto ha de reflejar que existe un equilibrio entre las distintas funciones y entre los distintos aspectos de la direccin (por ejemplo, planeamiento, organizacin) cules son las reas concretas para las que se deberan idear ndices de medida de resultados?". Para encontrar una respuesta a esta pregunta, la empresa realiz un cuidadoso anlisis de la naturaleza y el objeto de los aspectos fundamentales del trabajo realizado por cada unidad funcional, con el fin de escoger aquellos objetivos funcionales que fuesen de suficiente importancia en bien del negocio1en su conjunto y que se haba de denominar "reas clave de resultados".

La palabra "negocio" se toma aqu como refirindose a un departamento de productos, no a toda la empresa.

reas Clave de Resultados A fin de determinar si un rea, identificada de acuerdo con el anlisis ms arriba citado, era suficientemente fundamental para llenar los requisitos de "rea clave de resultados", la empresa formul un criterio en forma de la siguiente pregunta: "El fracaso continuado en esta rea impedira el progreso de Textron Company y su hegemona dentro de una economa recia y competitiva, an cuando los resultados de todas las dems reas clave fueron buenos?".

Como resultado del anlisis y aplicacin de este criterio se eligieron ocho reas clave de resultados. Estas fueron las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Rentabilidad. Penetracin en el mercado. Productividad. Primaca en los productos. Formacin del personal. Actitud de los empleados. Responsabilidad pblica. Equilibrio entre objetivos de largo y corto alcance.

A continuacin se describe cada una de estas reas clave de resultados. Rentabilidad El ndice utilizado por Textron Company para medir la rentabilidad era la "cuanta de los beneficios residuales". Los beneficios residuales se definan como el beneficio neto (despus de pagados los impuestos) deducido el coste del capital invertido. Este "coste del capital" era un determinado porcentaje (digamos, el 6 por ciento) del activo neto asignado al departamento; conceptualmente era equivalente a un cargo en concepto de intereses por el capital invertido. Los conceptos que se manejaron a fin de establecer una medida satisfactoria de la rentabilidad, se expresaban as: 1. Un ndice que reconociese la contribucin de las inversiones de capital a la obtencin de beneficios. 2. Un ndice que reconociese lo que el trabajo y el esfuerzo humano aportan a los beneficios. 3. Un ndice que reconociese las "realidades de la vida de toda la empresa" (es decir, que estuviera de acuerdo con las

necesidades de Textron Company y los objetivos de toda la organizacin). 4. Un ndice que sirviera para que los directores pudieran tomar decisiones que fuesen consistentes con el inters de la empresa en su conjunto. En el curso de seleccin y perfeccionamiento de la medida de rentabilidad, el Servicio de Mediciones estudi otros varios ndices ms comnmente usados tales como el "rendimiento sobre las inversiones", "porcentaje beneficios respecto a las ventas" y "porcentaje de beneficios respecto al valor aadido". La escasa consistencia de estos coeficientes o ndices se expres as:

"... la piedra de toque de un ndice debe ser su eficacia para conducir la direccin descentralizada a tomar decisiones en el mayor inters de toda la empresa, ya que los esfuerzos de los directores funcionales tienden naturalmente a mejorar los resultados de su propio departamento en trminos del ndice utilizado para su valoracin. Esta prueba pone de relieve la poca consistencia del ndice de "rendimiento sobre la inversin" y de todos los restantes ndices tales como "porcentaje de beneficios sobre las ventas". Todos ellos tienden a disimular la tendencia a centrar la atencin en el mejoramiento de los ndices, ms que en mejorar la cuanta total de los beneficios. Concretamente, un departamento que obtenga buenos resultados en trminos del ndice tendr tendencia a tomar decisiones considerando ms el cambio que dichas decisiones produciran en el valor actual del ndice para ese departamento que los dlares de beneficio que estn en juego en la decisin. Esto tiende a poner un freno en el proceso de crecimiento y expansin porque tiende a frenar el incentivo a crecer en aquellos negocios que son ms rentables". Penetracin en el mercado Los resultados en esta rea se midieron en trminos de la parte del mercado total que se hubiese conseguido durante un determinado perodo. Esta medicin se expres como "porcentaje del mercado total". El mercado, en este sentido, se expresaba en dinero u otro tipo de unidades: kilowatios-amperios, etc. La primera consideracin de importancia al formular las mediciones de la posicin en el mercado, es la determinacin de lo que constituye una lnea de productos y lo que constituye el mercado de cada lnea de productos del negocio. La lnea de productos se puede definir como la agrupacin de productos segn los objetivos para que sirven o las necesidades fundamentales que satisfacen.

Esta definicin es algo imprecisa ya que una lnea de productos puede tener una amplia clasificacin, como relojes, o puede obedecer a una clasificacin ms concreta, como relojes despertadores, relojes de cocina o relojes de chimenea. Adems, las lneas de productos pueden interponerse de modo que determinado producto puede estar incluido en varias lneas. De aqu que la agrupacin concreta de los productos por lneas de productos se tiene que conocer exactamente. Puede que haya grandes diferencias en la interpretacin de los que constituye el mercado de una determinada lnea de productos. Por consiguiente, es muy importante que los departamentos de productos identifiquen cada una de sus lneas, teniendo en cuenta: 1. Si el mercado incluye, no solamente productos en competencia directa, sino tambin productos en competencia indirecta (cocina elctrica contra cocinas elctricas; cocinas elctricas contra toda clase de cocina - elctricas, de gas, de petrleo y dems). 2. Si el mercado incluye ventas de todos los competidores nacionales o solamente de aquellos que facilitan sus datos a las asociaciones de fabricantes.

3. Si el mercado incluye las importaciones, o si en el mercado nacional compiten vendedores extranjeros. 4. 5. Si el mercado incluye las ventas para la exportacin. Si el mercado incluye ventas circunstanciales.

6. Si se considera el mercado representado por las ventas a distribuidores, detallistas o consumidores. En otras palabras, al establecer mediciones para conocer la posicin en el mercado debe existir un claro acuerdo sobre lo que concretamente se incluye en la lnea de productos y lo que constituye el mercado. El objeto de establecer definiciones precisas para estos dos factores es, naturalmente, el de evitar que se caiga en el error de creer que progresamos ms de lo que en realidad lo estamos haciendo, simplemente por causa de un fallo en identificar la naturaleza y el alcance de nuestra competencia.

Productividad Aunque el concepto de productividad es relativamente sencillo -una relacin entre la produccin de productos y servicios (outputs) y los recursos consumidos en su produccin (imputs) este concepto result difcil de operacionalizar para hacerlo servir de medida de resultados. En la economa nacional en general, ha habido la costumbre de considerar la productividad simplemente en cuanto al volumen de la produccin por unidad de trabajo realizado. Sin embargo, en cualquier industria determinada, el trabajo es solamente uno de los factores que contribuyen a la produccin. Por consiguiente, la empresa trat de encontrar un ndice que cumpliera dos condiciones: 1) ampliar la definicin de factores que contribuyen a la produccin para recoger el hecho de que tanto el capital como el trabajo contribuyen a mejorar la productividad, y 2) suprimir de la medida aquellas mejoras aportadas por los proveedores de materiales. En cuanto a los outputs (bien producidos o servicios prestados) la empresa se decidi por medirlos en trminos de "valor aadido" (es decir, ventas realizadas menos coste de los productos o servicios comprados a proveedores exteriores). Los imputs se calcularon como la suma del importe de la nmina ms las cantidades destinadas a amortizaciones. La decisin de tomar como variable el importe de la nmina en lugar de las horas trabajadas se justific en trminos de dar un cierto peso a los distintos grados de trabajos y habilidad requerida para desempearlos. La inclusin de las cargas de amortizacin intentaba reflejar el consumo de recursos de capital. Todos los factores deban reajustarse segn los cambios que se produjeran en el nivel de los precios para que los cambios en el consiguiente coeficiente reflejaran ms aproximadamente los verdaderos cambios de la productividad.

Primaca en los productos La primaca en los productos se defini como "la capacidad de un departamento para encabezar a la industria en lo que respecta a la creacin y aplicacin de los conocimientos cientficos y tcnicos ms avanzados en las esferas de la ingeniera, fabricacin y comercializacin para el desarrollo de nuevos productos y el perfeccionamiento de la calidad o para aumentar el valor de los productos existentes". Para que esta definicin fuese prctica, se establecieron procedimientos para la peridica valoracin de los productos de cada departamento. Estas valoraciones

se encaminaban a facilitar repuestas a las siguientes preguntas: 1. Cmo se comparaba cada producto con el de la competencia y con los estndares de la misma empresa? 2. Dentro de la empresa dnde se llev a cabo la investigacin sobre la cual se bas el producto? 3. Quin era el creador del producto bsico y de los perfeccionamientos posteriores? Los procedimientos de valoracin se basaban principalmente en consideraciones cualitativas ms que cuantitativas. Las valoraciones las realizaban los tcnicos especialistas de los sectores de ingeniera, mercados, contabilidad y fabricacin. En general, estos tcnicos trabajaban en el departamento de productos para el cual se estaba realizando la valoracin. Para facilitar el mayor grado de uniformidad posible, se utilizaban impresos estndar. Las "tendencias" reveladas por estas valoraciones en determinado plazo de tiempo, se consideraban tan importantes como la informacin concreta revelada por una valoracin correspondiente a un perodo concreto. Formacin del personal Al objeto de medicin, la formacin del personal se defini como "el sistemtico adiestramiento de jefes y especialistas para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa; hacer reserva para un mayor mejoramiento individual y para paliar efectos de jubilaciones, y facilitar el crecimiento y la expansin de la empresa". La direccin de Textron Company defina la formacin del personal como constituida por "programas en cada rea funcional, como son la ingeniera, fabricacin, comercializacin y finanzas, y programas destinados a desarrollar la profunda comprensin de los principios de direccin. Estos programas deban concebirse para facilitar una corriente continua de empleados promocionales en potencia, en nmero suficiente para cada cargo. Y al mismo tiempo, estos programas haban de fomentar la competencia y la iniciativa para un mayor mejoramiento individual".

Tres medidas se integraron en la medicin de los resultados en esta rea clave; 1) valoracin de la calidad fundamental de los distintos programas o tcnicas patrocinados por un departamento de productos para la formacin de sus empleados; 2) confeccin de una lista de los hombres adiestrados disponibles, as como sus mritos para los puestos claves que eventualmente se habran de llenar dentro

del departamento, y 3) valoracin de la eficacia con que el departamento realizaba los programas de formacin de personal. La primera medida consista en unos juicios respecto a lo adecuado de los siguientes elementos del proceso de formacin. Reclutamiento. Se realizaba bien la labor de seleccin de candidatos para el proceso de formacin?. Adiestramiento sobre la marcha. Qu programas haba disponibles para el entrenamiento de candidatos; facilitar informacin y conocimientos, tanto sobre los asuntos generales de la empresa como detalles del trabajo, y para el adiestramiento avanzado de aquellos que ya haban estado algn tiempo en su puesto de trabajo?. Revisin y asesoramiento. Exista alguna disposicin para revisar peridicamente la actuacin de los empleados; para discutir con una persona el calibre de su labor; para aportar colaboracin y asesoramiento y para identificar talentos especialmente prometedores?. Colocacin. Qu se haca para procurar que el personal reclutado se colocara en puestos de trabajo ajustados a sus intereses y capacidades; que los ms prometedores se turnasen y que los ascensos se concedieran a los ms merecedores?. La segunda medida se haca sobre la base de cuadros de antecedentes personales y procedimientos similares. Estos procedimientos se dirigan principalmente a la determinacin de los antecedentes de adiestramiento de cada uno de los individuos que figuraban en la lista, por ejemplo, aquellas con ttulo de alguno de los programas patrocinados por la empresa; aquellos contratados fuera de la empresa y aquellos que alcanzaban sus puestos sin haberse beneficiado de ningn programa patrocinado por la empresa. El grupo de investigacin seal dos coeficientes estadsticos para obtener la tercera medida. El primero de aquellos fue el coeficiente del nmero de individuos promovidos (tanto dentro del departamento como por traslado a otro departamento) en un plazo dado (normalmente un ao), con respecto al total de individuos considerados como "merecedores de promocin" durante el mismo perodo. El segundo coeficiente estaba ligado al procedimiento para calificar el personal utilizado por toda la empresa. Al final de cada ciclo de revisin de resultados, se analizaban las hojas de calificacin de un departamento determinado para determinar las proporciones de empleados cuya actuacin se consideraba que, a) mejoraba, b) no haba variado, y c) empeoraba.

Actitud de los empleados Al objeto de encontrar medidas de resultados en esta rea clave, el grupo defini la actitud como "un punto de vista general hacia los objetos, acontecimientos o personas, que puede servir para influir en la conducta futura". Para la medicin de las actitudes, se utilizaron dos sistemas de enfoque fundamentales. El primero exiga la utilizacin de ndices estadsticos, como son el ritmo de produccin, el absentismo, el nmero de quejas, las faltas de puntualidad y los accidentes sufridos. El segundo enfoque exiga el examen peridicos de los empleados por medio de cuestionarios. En el primer enfoque se notaron algunas deficiencias; 1) los ndices estadsticos facilitan escasa o ninguna informacin acerca de las causas latentes; 2) en general, los ndices solamente descubran las fallos cuando el dao ya estaba hechos; 3) debido a que estos ndices solan estar relacionados con las funciones de las secciones de personal, los directores tenan tendencia a minimizar su importancia o bien a cargar la responsabilidad de mejoramiento a dichas secciones; 4) las tendencias desfavorables de algunos de estos ndices, podan ser debidos a factores extraos (por ejemplo, falta de mano de obra), ms que a algunos defectos de la direccin. El segundo enfoque utilizaba un cuestionario estndar concebido para revelar la actitud de los empleados en varias reas de amplio contenido. Este estudio se realizaba a intervalo de unos dieciocho meses. Las actitudes recogidas para cada rea se tabulaban segn la proporcin de respuestas favorables. Las tabulaciones se hacan por grupos de trabajo y no por empleados individuales; esta costumbre contribua a proteger el anonimato de las repuestas y, por consiguiente, la validez de los estudios. Responsabilidad pblica Esta rea clave de resultados surgi del hecho de que Textron Company reconoca su obligacin de comportarse como un buen ciudadano dentro de la sociedad, cumpliendo fielmente las leyes y la tica que gobernaban las relaciones de negocios. La empresa crea que su progreso precisaba no solamente un reconocimiento efectivo del inters pblico general, sino tambin una especial sensibilidad ante ciertos sectores especiales del pblico que tenan inters en el xito del negocio, a saber, accionistas, clientes, empleados, vendedores, comerciantes, distribuidores, comunidad de fbrica, instituciones culturales y Gobierno. Si bien la responsabilidad ante ciertos pblicos, como los accionistas, las instituciones docentes y el gobierno federal, poda medirse mejor bajo el punto

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de vista global ms que departamental de la empresa, la accin emprendida por un departamento de productos (incluso los actos personales de los empleados de ese departamento) poda, no obstante, producir un fuerte impacto en el prestigio de la empresa globalmente, como ciudadano corporativo. De acuerdo con esto, la empresa trat de asegurar la sincera observacin de los estndares legal y tico del negocio, insistiendo en que todos los empleados dirigentes y profesionales realizaran estudios peridicos (al menos una vez al ao) sobre las actividades de aquellos que les estaban subordinados, en lo relativo al cumplimiento de las leyes antimonopolio, al conflicto entre intereses y a otros aspectos de la prctica en los negocios. Estos aspectos se examinaban con cada individuo quien, al final, firmaba una declaracin afirmando su comprensin y cumplimiento. Otras mediciones se referan a la eficacia de la actuacin del departamento en el fortalecimiento del prestigio de la empresa y de las relaciones comerciales. Respecto al cumplimiento de las obligaciones para con los clientes, se acord que los mejores ndices eran: la esfera antes mencionada de la primaca en los productos y la posicin en el mercado. Para los dems pblicos, se recomendaron las siguientes medidas: Accionistas. La totalidad de las acciones de Textron Company se "asignaron" a los distintos componentes de la explotacin a los cuales se les responsabiliz en la conservacin, y en el incremento del valor de "su porcin" de las inversiones de los accionistas de la empresa. Vendedores, comerciantes y distribuidores. Los abastecedores de materias primas y piezas haban de examinarse peridicamente para conocer su apreciacin de la manera con que el departamento llevaba el negocio en contraste con la manera de hacerlo de otros clientes que les compraban a ellos. Tambin se haba de entrevistar de vez en cuando a los comerciantes detallistas y distribuidores para averiguar si se estaban conservando estas importantes relaciones con sentido de responsabilidad. Relaciones en fbrica. Tambin aqu se tenan que realizar estudios destinados a revelar el impacto de las acciones de un departamento de productos sobre los individuos que lo componen. Estas reacciones, puestas al descubierto por las encuestas sobre opinin pblica, se haban de complementar por medio de la utilizacin de las tendencias deducidas de las distintas clases de datos, como son los tipos de salarios de la comunidad, el nmero de solicitudes de empleo recibidas, el volumen de las compras realizadas en la localidad, las contribuciones hechas a la beneficencia local y la participacin en los organismos cvicos, religiosos y mercantiles. Equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo

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Este factor se trat por separado como esfera clave de resultados, con la idea de hacer resaltar la importancia de la supervivencia y del crecimiento de la empresa a largo plazo. Los objetivos y los resultados a corto plazo se haban de equilibrar con unos resultados satisfactorios en un futuro de cinco, diez, quince aos, ya que una indebida presin para el logro de beneficios en la actualidad podra, en efecto, hipotecar el futuro. Para experimentar con las medidas propuestas en esta rea clave de resultados, se utilizaron varios medios. Sin embargo, vale la pena observar que cuando se hubieron establecido las ocho reas claves de resultados, cada una de las siete primeras tena dimensiones de largo y corto plazo. La octava esfera, equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, se haba ideado especialmente para asegurar que la salud de la empresa a largo plazo no se sacrificara en aras de los beneficios a corto plazo. Por consiguiente, los planes, metas y acciones en cada una de las dems reas, se valoraron en cuanto a sus posibles consecuencias, tato a corto como a largo plazo.

Durante el perodo que sigui a la puesta en marcha del proyecto de mediciones, en 1952, se realiz una profunda labor de investigacin para fijar las mediciones concretas para cada una de las ocho reas de resultados. Antes de comunicar estas medidas a los departamentos de productos, los investigadores repasaron las recomendaciones en cada rea con el personal de explotacin y con los jefes, para conocer su parecer, sus observaciones y obtener su aprobacin final. El programa de planeamiento, presupuestos y previsiones de la empresa, incorpor la utilizacin de las reas claves de resultados en 1) el examen de la historia reciente y la posicin relativa actual; 2) la determinacin de estndares para cada departamento; 3) el planeamiento para alcanzar estos estndares; y 4) la informacin peridica y la medicin de los resultados. Como las cuatro primeras reas de resultados se prestaban fcilmente a las valoraciones aritmticas, entraron a formar parte del planeamiento de los presupuestos, previsiones, informacin y sistemas de medicin.

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TEXTRON COMPANY (Anexo) Objetivos de Textron Company 1. Tirar adelante un negocio diversificado, creciente y rentable a nivel mundial, dedicado a la fabricacin de aparatos elctricos, piezas de recambio y suministros y tambin de materiales asociados, productos, sistemas y servicios para la industria, el comercio, la agricultura, el gobierno, la comunidad y la vivienda. 2. Avanzar en investigacin en todos los campos cientficos y en todas las reas de trabajo relacionados con los negocios, incluyendo la actividad de dirigir como trabajo especficos y profesional, para asegurar un constante flujo de conocimientos nuevos cuya aplicacin se traduzca en nuevos productos vlidos y tiles al igual que nuevos servicios, procesos, mtodos y modelos de organizacin. En resumen lograr que se cumpla el lema de la compaa: "El progreso es nuestro producto ms importante". 3. Realizar cada operacin arriesgada ("venture") de negocios de forma que consiga la aceptacin del pblico y d resultados satisfactorios, especialmente planificando la lnea de producto o servicio por medio de un sistema de direccin de operaciones descentralizado que se base en una investigacin continuada sobre mercados, consumidores, canales de distribucin y competencia; carcter distintivos de los productos y los servicios, imagen, nivel de precios y funcionalidad para el ltimo consumidor; aceptando los consiguientes riesgos del negocio con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades del consumidor y ofrecer a ste posibilidades de eleccin en los productos y servicios disponibles de que precise o desee. 4. Disear, montar y comercializar todos los productos y servicios de la compaa de buena calidad y con un valor inherente para el consumidor, a precios justos en relacin con dicha calidad y valor. 5. Conseguir la confianza del pblico y una continua corriente de simpata hacia los productos y servicios que lleven nombre y marca de la compaa, mediante publicidad competitiva, promocin, venta, servicio y contacto personal con el usuario. 6. Ofrecer buenos puestos de trabajo, salarios, condiciones laborales, satisfacciones en el trabajo, oportunidades de ascenso que estimulen para una mayor productividad y tambin un empleo lo ms estable posible, todo ello a cambio de la lealtad, iniciativa, destreza, cuidado, esfuerzo, atencin y trabajo en equipo por parte de los trabajadores, contribuciones del

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trabajador individual que se traducen en "Valor de la Compaa" que es por lo que se paga al trabajador. 7. Dirigir la compaa a una continuidad en el constante progreso, crecimiento, beneficios y servicio pblico mediante una seleccin sistemtica y desarrollo del personal directivo, que debe ser competente y capaz de llevar a cabo una persuasiva planificacin directiva, a la vez que todo lo referente a organizacin, integracin y valoracin para la mejor utilizacin de los recursos, tanto humanos como materiales del negocio, utilizando una estructura de organizacin clara y que exprese con claridad los objetivos y polticas como va para dar un margen de libertad a las habilidades, capacidades, ingenio e iniciativa de todos los directivos, otros trabajadores profesionales y todos los empleados, consiguiendo as esfuerzo dinmicos tanto en el trabajo individual como en el trabajo en equipo. 8. Para atraer y retener al inversor obteniendo sumas de capital suficientes para financiar la empresa satisfactoriamente mediante retornos atractivos como incentivo continuado para la amplia participacin y apoyo del inversor, garantizando dichos retornos mediante un negocio seguro, investigacin econmica, previsiones, planificacin, direccin de costos y rotacin planificada de modo eficaz de todas las cuentas de la empresa. 9. Cooperar tanto con los proveedores como con los distribuidores y otros para facilitar la distribucin, instalacin de los productos de la compaa y prestacin de servicios de manera que todos estn integrados para hacer posible un progreso rentable y competitivo. 10. Adaptar las polticas de la compaa, los productos y los servicios, los planes y los proyectos para satisfacer continuamente de manera progresiva, imaginativa y voluntariosa, las responsabilidades sociales, cvicas, econmicas en funcin de las oportunidades alcanzadas por el tamao, xito y naturaleza del negocio y por la confianza en l depositada como empresa (corporate).