Architecting organizational 

domains in three spaces of strategy 
 
 
Communication at the 

WORKSHOP ON ARCHITECTURE AND SOCIAL ARCHITECTURE: 
DISTURBING NOTIONS OF STRUCTURE IN ORGANIZATIONS 

by 
Albert Lejeune, Professor, ESG‐UQAM, Montréal (QC), Canada 
Ira Sack, Professor, Stevens Institute of Technology, Hoboken (NJ), USA 
 
ERASMO – Exploration and Research group 
in the Architecture, Simulation and Modeling of Organizations 
 

EIASM, THE EUROPEAN INSTITUTE FOR 

ADVANCED STUDIES IN MANAGEMENT 
 
BRUSSELS, MAY 15‐16, 2008 
Introduction 
Business  and  enterprises  architects  tend  to  ignore  the  fact  that  at  the  end  of  a 
modeling  exercise,  people  will  have  to  inhabit  the  designed  organization.  Borrowing 
from the sociology of art and from the sociology of architecture, we want to show that 
the  architect  is  deeply  dependant  on  a  society  that  produces  a  particular  space  of 
representation  where  the  legitimacy,  the  tools  and  the  theories  are  predefined.  But 
sociology  of  IT‐  enterprise‐  and  business  modeling  are  still  lacking.   The  IT‐business 
modelers  are  not  space  conscious  in  the  sense  that  they  doesn’t  know  in  what  social 
space of representation they are building theirs models. If we simplify: some modelers 
are  eager  to  empty  the  organization  from  any  kind  of  human  burden,  while  others, 
taking  too  an  abstract  and  engineering  stance,  architect  a  subjects  independent 
organization. 

We propose in this paper to revise certain contributions in the strategic management 
literature around three configurations of the space of the strategy: the empty space, the 
programming space and the inhabited space.  Along the journey, we will discuss some 
aspects of the OM approachi (Organization Modeling), a modeling approach concerned 
with both the hard and soft dimensions of the organization. 

Designing in a space of representation 
In  1693,  in  the  Kingdom  of  Sicily,  the  Prince  of  Butera,  who  designed  a  plan  for  his 
Occhiola city destroyed by an earthquake ‘was respected like a scholar for being able to 
draw  a  hexagon  on  paper  and  give  the  necessary  instructions  to  a  capomaestro  to 
postpone all on the ground’ii.  In this case, the ground was “emptied” by an earthquake 
and hexagonal trajectory.   

The concept of a space of representation is proper to individuals engaged in a creative 
work  or  in  a  design  work.  Herbert  Simon,  in  his  book  The  Sciences  of  the  Artificial, 
defines  the  design  activity  in  these  terms:  ‘Everyone  designs  who  devises  courses  of 
action aimed at changing existing situations into preferred ones’ (1969: 129). This design 
activity  defining  the  work  of  engineers,  doctors,  painters,  architects,  managers  and 
strategists, carries a single logic: the discovery of different options in order to meet the 
design  criteria.  This  process  of  seeking  solutions,  choice  and  implementation  is  an 
ongoing  process,  because  if  this  process  starts  in  a  particular  context  (the  idea  of  a 
starting point for Simon), every step in its implementation creates a new situation, itself 

2  Introduction | UQAM 

 
a new context which renews the design activity. For Simon, to reach the construction of 
an artifact while respecting the design criteria is first an issue of representation ‘Solving 
a problem simply means representing it so as to make the solution transparent’ (Simon 
1969: 153). The design activity quickly leads us therefore to  consider  the concept of a 
cognitive space of representation that is at the same time the internal representation of 
the environment of the task used by the subject and the representation, by the subject 
of change and transformation that are possible in the environment of the task.   

Below  we  put  fourth  and  develop  the  notion of a  social  space  of  representation and 
discuss  the  organization  modeling  activity  in  three  different  spaces  of  representation: 
empty, programming and inhabited. 

The space of the architect 
Raymond, an architecture sociologistiii puts at the center of his argument, the society 
as a producer of a social representation space, which has been the source, throughout 
history,  of  the  architectural  space  of  representation.  But  what  is  the  space  of 
representation  of  the  architect?  It  is  simultaneously  a  social  legitimacy  codified  by  a 
power  (the  legitimacy  to  represent),  a  set  of  technical  processes  and  practices,  and  a 
complex  of  tools  and  forms  suitable  for  the  mental  representation.  According  to 
Raymond,  the  architect  who  best  illustrates  a gap  in  the  space  of  representation is  Le 
Corbusier. He wanted to give the modern era white cathedrals. The reading of his works 
is indicative of that empty space, which allows all trajectories: ‘Culture is an orthogonal 
mindset.  This  leads  to  the  right  when  you're  strong  enough,  enough  armed  and  quite 
lucid and want to draw perfect lines’ (1925). 

A detour through some books on the architect, art and architectureiv has enabled us 
to extend this notion of space representation. Like the painter, the strategist has, before 
acting, a mental map which contains a blueprint, powerful and blunt, of what he wants 
to achieve. For the Prince of Butera it is a hexagon, for Le Corbusierv, the obsession of 
the  right  angle,  and  for  Andrew  Fastow,  the  former  Enron  Corp.  executive  who 
masterminded  the  intricate  financial  deals,  it  is  the  magic  of  a  57  %  annual  growthvi. 
Prior to their publication in the form of a plan, these visions are a sketch for the Prince 
of  Butera,  a  mock‐up  for  Le  Corbusier  or  a  spreadsheet  for  Fastow.  Action  is  the 
fundamental link between the strategy and what it takes as an object of reflection and 
action in its environment. The Prince of Butera, Le Corbusier or Fastow, as strategists, is 
not in a position of perception (trying to understand the context) or projection (eager to 
generate consensus). The strategist acts, but doesn’t share his mental map. Guided by a 

3  Designing in a space of representation | UQAM 

 
mental  map,  the  strategy  progresses  according  to  a  path  through  each  of  its  acts, 
dramatically, when the strategist is in a state of absolute power, or incrementally when 
his power is relative.  

The space of the strategist and the organizational architect 
 

The concept of the space of representation is adapted to the organizational context 
by using the term: the space of strategy. In what space does the strategist at the top, 
visualizing the organization’s future, structure a situation to reduce it to a small number 
of critical problems? To answer this question, we need to consider a range of political 
dimensions  (the  legitimacy  of  a  strategist),  instrumental  dimensions  (the  tools  of  the 
strategist) and theoretical dimensions (the theories underlying the action of strategist). 

The  real  thing  that  holds  the  attention  of  the  strategist  is  clearly  the  organization's 
performance. But performance is born of a leverage effect of a work on X ‐ the crucial 
problem  which  becomes  the  object  of  the  strategy  ‐  which  can  be,  depending  on  the 
situation, an amalgam of organization and environment, people and processes, culture 
and decision‐making processes, structure, technology and resources, etc. 

The  work  on  X  may  be called  a  visualization  exercise.  As  emphasized by  Morabito, 
Sack  and  Bhate  (1999):  ‘stepping  through  the  OM  design  process  is  an  exercise  in 
visualization.  Visualization  is  somewhat  like  composing  a  symphony  or  painting  a 
picture. The artist starts with an image the final rendering is visualized even if not fully 
formed. As the artist fills in the image, the composition begins to take form, the artist 
shapes  according  to  the  image,  but  the  form  molds  the  image,  too.  Planned  and 
emergent,  the  molded  image  is  a  product  of  visualization.  Visualization  applies  to 
organizational  design  as  well.  Visualization  is  not  a  vision  statement.  Rather,  it  is  a 
collection of decisions by which the strategic intent of management may be interwoven 
into the fabric of an organization's architecture. Typically, strategic intent is defined as 
the  long‐term  ambition  of  the  business.  From  an  organizational  design  viewpoint, 
strategic intent means the desired emergent characteristics of the organization.’ 
 

Three spaces of strategy for the strategist and the 
organizational architect 
In the empty space, the strategist has full access to the object of the strategy because 
it has the political ability, instrumental and theoretical to create the emptiness around 
4  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
him  in  order  to  impose  its  own  trajectory.  In  the  programming  space,  constraints  and 
opportunities of the environment and the strengths and weaknesses of the organization 
are filling up the situation of representation, reducing the role of strategist‐architect to 
the projection rather than action. In the inhabited space, the purpose of the strategy is 
not  only  accessible  to  the  top  strategist:  it  is  shared  by  multiple  actors  who  want  to 
contribute to new strategies and performance.  

The empty space 
What  Raymond  called  empty  space,  is  a  space  devoid  of  any  social  representation, 
leaving  room  for  an  architected  path:  the  development  of  an  aesthetic  intuition.    In 
strategic management, it brings us closer to the visionary entrepreneur.  

The  empty  space  characterizes  this  type  of  architect,  who,  in  order  to  achieve  her 
aesthetic intuition, create a vacuum around him: power vacuum; i.e., no legitimacy for 
the  others,  tools  vacuum;  i.e.,  no  constraints  nor  accepted  way  to  work,  theories 
vacuum i.e. no predetermined  way to act  about the future. Only the empty space  will 
allow her personal trajectory development, as was the case, with the merchants of San 
Gimignano, known around the world for its thirteen medieval towers. In San Gimignano, 
every  street  leads  to  15  towers  (see  fig.  1):  the  higher  the  tower,  the  richer  the 
merchant. 

The  empty  space  is  characterized  by  the  strategist  search  for  maneuverability  and 
self‐realization.  He  is  the  only  human  having  access  and  defining  the  subject  of  his 
strategy, and to ensure that its implementation is in line with her vision. The example of 
Fastow at ENRON or Jobs at Apple Corp. can be seen as an archetype of what we call the 
empty space in strategy.  

Growth  is  key  to  the  organizational  strategist  work  or  cost‐cutting  in  a  downturn 
situation  where  reengineering,  downsizing  and  radical  transformation  approaches  will 
empty  the  space  of  representation,  privileging  the  tabula  rasa.  Growth  enables  the 
building of a stronger and more powerful organization. As recalled by Mintzberg (1973) 
writing  about  entrepreneurs:  ‘We're  empire  builders.  The  tremendous  compulsion  and 
obsession  is  not  to  make  money,  but  to  build  an  empire.’  These  strategists  of  empty 
space have understood the need for a vision, an obsession, and a trajectory for pushing 
performance.  The  strategist  of  empty  space  must  come  to  represent,  for  potential 
employees, the greatest potential for success.  

5  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
  

Figure 1 

Medieval towers in San Gimignano, Italy: empty space 

Why  this  primacy  of  the  action?  As  stated  by  Jobs,  the  entrepreneur,  even  if  he  is 
managing a very big company, is in business for himself. What therefore should be done 
with all that bureaucracy around him? Leaders who have a firm path towards improved 
performance  will  try  to  break,  through  their  actions,  programming  organizations  to 
encourage  initiative,  responsibility  and  entrepreneurship  within  their  corporation.  The 
strategist of empty space must be strong and have an exceptional savoir‐faire. As also 
highlighted by Mintzberg about Sam Steinberg, the entrepreneur must both be really in 
a  position  of  control  over  his  organization  to  ensure  the  legitimacy  of  its  vision,  its 
trajectory. And she must have an intimate knowledge of his profession and the work of 
this organization.  

However,  ‘The  important  thing  is  the  vacuum!’  This  expression  is  attributed  to  the 
renowned British sculptor Henry Moore (who died in 1986). The sculptor least saw his 
work on material, that the beauty of emptiness created.  

 
6  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
  

The programming space 
 

Programming space is unique to the architect who eventually abandons any a priori 
aesthetic  vision for  putting  together a program resulting from a budget, data  on costs 
and  regulatory  burdens  (of  land,  materials,  aesthetics  rules  and  the  construction 
industry).   

He  leads  us  to  the  mechanical  and  objective  manager  functioning  according  to  the 
costs  / benefits, opportunities / constraints and  strengths / weaknesses. Programming 
space is full and dense, charged with standards and constraints, tools for representation 
and practices rooted in ideologies and theories in place. The architect who works in this 
kind of space of representation can no longer develop its own trajectory. He makes only 
the formatting of various and multiple constraints: ground plan of land use, standards of 
urban planning, construction standards, specifications (see fig. 2 for an illustration).  

This is the kind of space of representation described by experts in problem solvingvii : 
a space filled with operators where a solution or an artifact (the product of a conscious 
design) only develops and crystallizes after multiple iterations. The strategy designed in 
this space is the result of a series of iterations between nodes of knowledge about the 
opportunities and threats in the environment, as well as the strengths and weaknesses 
of the company or organizationviii.  The dominant dimension in this programming space, 
in  its  concrete  and  visible  aspects,  is  certainly  the  formal  tools  i.e.  mental  forms, 
standards, routines, procedures, books of knowledge, software, databases etc. enabling 
the  analysis  of  the  environment,  modeling,  strategic  planning,  and  management  by 
objective, zero‐based budgeting, project management, concurrent engineering, etc. 

The configuration of power is transformed; the specialists for strategic planning, the 
project management office and the finance people form a larger team around the top 
strategist.  The  formal  plan  becomes  the  preferred  tool  for  the  strategy;  access  to  the 
purpose of the strategy is difficult. In the configuration of the programming space, the 
strategist is linked to a planning system that acts on him and on which it acts.   

 
7  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
  

Figure 2 

 
North American suburbs, Duluth: programming space 

Through this process of planning, the purpose of the strategy becomes a compound 
object  increasingly  encompassing  the  whole  organization  and  increasingly  opening  on 
the environment to build mutual adjustment: the fit. What is the relationship between 
the strategist and the programming space? The planning system will produce a strategy 
to  the  extent  that  the  system  treats  the  three  basic  components  of  a  strategy:  goals, 
resources and environmental constraints.  

The dominant relationship, in the configuration of empty space, was the action of the 
strategist  on  the  performance  of  his  organization.    In  the  configuration  of  the 
programming space, the key relationship is the projection of a plan on the purpose of 
the  strategy.  The  trained  strategist  and  planning  experts  at  the  summit  will  develop  a 
model  for  the  purpose  of  the  strategy  (the  publication  of  a  plan  requires  a  prior 
consensus on the different perspectives of experts and the manager at the top), and will 
publish this model in the form of the plan. 

We briefly discuss the dimensions of legitimacy, tools and theories of representation 
of  the  strategy  in  a  programming  space.  As  soon  as  the  strategist,  by  a  sense  of duty, 
choice or natural inclination, is required to consider "objectively" both his organization 

8  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
and  the  environment  thereof,  he  is  committed  to  sharing  its  legitimacy  to  formulate 
strategies  (representing  on  paper,  in  the  plan  and  by  his  actions,  the  future  of  his 
organization) with experts in planning and the planning system in place. The balance will 
be fragile in a powerful and effective planning service in the formulation and strategist 
powerful and effective in the implementation. The legitimacy of the technocracy is likely 
to produce a weakening of the strategist and management at the top; and a failure to 
implement the best strategies on paperix.  

‘The  picture  (or  perhaps,  nightmare)  of  planning  as  the  solution  of  almost 
unimaginable  numbers  of  simultaneous  equations  can  be  replaced  by  a  picture  of 
planning  as  the  construction  of  a  series  of  unrelated  action  programs’x.  In  the 
programming space, the strategist does not act directly on people, but he gives himself, 
through the planning process, the means for scheduling and rescheduling activities. This 
does not mean that innovation is impossible, but once identified, it must be integrated 
with routine behaviors of the  organization's  members. A complex decision will evolve, 
within an organization, not only in terms of the premises set by senior management, but 
also in terms of the pattern of communications and human relations that transmits to 
the  members  of  the  organization  information,  the  premises,  goals,  attitudes  and 
expectationsxi. 

In  the  configuration  of  the  programming  space,  conflicts  around  theories  of 
representation are common and the most subtle but also most ruthless.  If in strategy 
and policy, hard science (decision theory, industrial organization and micro‐economics) 
and  formulation  analytics  oppose  inductive  and  qualitative  approaches  and  the 
resources‐based view of the firm. For some experts, the soft approaches are related to 
the art, and art does not progress  and therefore does not logically deliver knowledge. 
Therefore  an  attempt  must  be  made  to  find  a  language  that  would  objectively  test 
hypotheses and accumulate verified knowledge.  

The corporate models, artifacts of the strategy, are derived from a concept of linear 
time  (clock‐paced).  In  the  programming  space,  the  concept  of  territory  to  build  (the 
ENRON  Empire)  is  replaced  by  the  concept  of  a  sequence  of  movements,  always  to 
reprogram.  Although  the  concept  of  space  as  territory  is  unique  to  the  strategist  of 
empty  space,  the  concept  of  a  sequence  of  actions  scheduled  in  time  to  keep  a  fit 
between  the  company  and  its  environment  is  unique  to  the  strategist  of  the 
programming space.  

9  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
The inhabited space 
The inhabited space is proper to the social architect who is listening to the customer, 
seeking  to  capture  and  reflect  only  the  needs  of  a  family,  community  or  organization 
without  imposing  its  aesthetics  trajectory.  As  at  Google  corp.,  the  inhabited  space  is 
filled with living legitimized subjectsxii.  They are, in architecture, the future inhabitants 
of an environment built for the community like the Oia village in Greece (see fig. 3); in 
organizational  life,  future  users,  individuals  or  sub‐organizational  systems  making  a 
project  or  a  strategy  happen.  But  these  people,  even  if  they  are  not  aesthetic  and 
technically  competent  as  the  architect,  have  a  voice  to  express  on  their  habitat. 
According to Raymond (1984), these people hold the architectural concept.  

The inhabited space is an area where political and cultural power is acting from both 
inside  and  outside  the  organization.    It  is  less  a  matter  for  the  manager  at  the  top  to 
ensure  the  strategy’s  legitimacy  than  to  understand  the  emerging  pattern  of  the 
strategy, which is being built around him. It must develop an adequate theory about the 
intentions and strategies of the players in and around the organization.  

Neither  the  vision  of  the  leader  or  the  strategic  content  will  give  meaning  to  an 
organization. The concept is already there, waiting to be recognized (Raymond, 1984). 
But  this  recognition  will  depend  on  the  relationship  between  the  social  architect  and 
users of the strategy.  ‘The leader was perhaps the one who chose the image of all those 
who were available at that time… But it is rare that he also had that first conceived the 
vision’xiii.  

The  configuration  of  power  is  changed,  everyone  should  have  access  to  the 
legitimacy  of  representation  to  define  and  access  to  the  object  of  the  strategy.  The 
strategist  summit  is  less  designer  of  the  strategy  than  the  designer  of  a  space  ‐  the 
inhabited space ‐ allowing the emergence of new strategies, innovations, new processes 
and  new  products.  As  at  Google  corp.,  the  top  strategists  voluntarily  define  such  a 
context  that  allows  the  strategic  autonomy  of  the  greatest  number  of  members  and 
managers of the organization.  

The context defined by the strategist at the top, wanting to build a inhabited space, is 
the following: he must lose power to legitimize the actions of other potential strategists, 
but must use tools, structural and cultural, to create a context creating and approving 
strategic  behavior  alone,  but  must  retain    an  a  priori  vision  for  the  future  of  his 
organization, to be attentive to the emerging situations (to encourage or prohibit). The 
definition of a context rather than the publication of a model is critical to the inhabited 

10  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
space. There is convergence between researchers interested in the strategy beyond the 
concept  of  solo‐hero  (empty  space)  or  programming  strategy  (programming  space)  to 
say that the key, to create strategic self‐management behavior is the context.  

Figure 3 

 
The village of Oia in Greece: inhabited space 

The concept of corporate strategy represents ‘the more or less explicit articulation of 
the  firm's  theory  about  its  past  concrete  achievements’xiv.    Thereafter,  new  strategies 
emerge to the extent that strategists at the summit adopt a meta strategy which turns 
them into arithmetic  teachers: That means  people whose  effectiveness is measured by 
the ability of their students to solve problems, rather than their own ability to solve these 
problemsxv.  The  inhabited  space  includes  literature,  which  places  the  organization  (or 
structure),  in  time,  before  the  strategy.  The  key  is  that  the  emergence  of  a  strategic 
autonomy, born of cognitive processes, social, organizational and political complexesxvi 
raises contents to be transmitted, rearranged and incorporated by management at the 
top  in  their  definition  of  a  strategic  content  for  the  firm.  The  inhabited  space 
configuration  is  not  necessarily  limited  to  the  company  or  organization.  As  with  the 
extended  Toyota  model,  this  configuration  may  extend  outside  the  organization.  The 
close  exchanges  with  suppliers,  union  participation  in  decisions  of  a  strategic  nature, 
working together with governmental bodies or the upcoming joint development of new 
technologies with competitors illustrate this point.  
11  Three spaces of strategy for the strategist and the organizational architect | UQAM 

 
 Without reducing the strategy to a group phenomenon, without denying the role of 
leader,  the  configuration  of  the  inhabited  space  implies  that  the  formation  of  the 
strategy occurs within a group. It is the group that acts by agreeing on the means of its 
action. In the inhabited space, the consensus is crucial and it bears on concrete ways.  

    The theory that guides the one who works in this space is the ideology and culture of 
the group or organization. The inhabited space works for the manager and members of 
the organization, in a context of empowerment cultural tools and unwritten theories on 
what has been the success the organization. What is radically new in this configuration 
is  that  the  direct  and  exclusive  link  between  the  top  strategist  and  its  strategy 
disappear! New forms of real‐time and late knowledge bindingxvii are appearing, cross‐
linking members to each other, to the information continuum and to the environment. 
Information  is  shared  and  immediately  interpreted  by  the  group.  Inside  the  pure 
inhabited space the projection of an artifact (the plan) has disappeared. All the science 
and art of the leader are used to define a context of autonomy, initiative and consensus.  

     In large organizations over the past fifty years, strategic space has been empty as a 
result of structural centralization and Taylor’s work organization.  It was empty because 
decrees from above were sufficient to direct the organization.  Over the past twenty or 
thirty years, organizations operating in a more open, more complex environment have 
made planning experts into their new high priests and have undertaken to program the 
strategic space.  Programming space is based on the development of a plan through a 
systematic representation of the organization and its environment.  In the 21st century, 
however, innovative and successful organizations are often organizations that rely less 
on  planning  than  on  the  large  number  of  strategists  in  their  workforce.    The  shift  of 
structures toward autonomy, legitimacies toward initiative, and guidelines toward local 
interpretation leads to the appearance of a new strategic space: inhabited space.  While 
strategy has been —  and for the most  part  remains — the exclusive domain of  senior 
managers,  strategic  space  belongs  to  organizers,  i.e.,  men  and  women  who  develop 
systems,  processes  and  products  at  their  own  level  using  the  knowledge  available  to 
them. 

Architecting in a space of strategy 
What can be architected? 
    The  organization  is  not  a  built  artifact:  it  is  one  node,  a  more  dense  area  within  a 
wider  societyxviii.    An  organization  cannot  be  simplified  into  its  structure.  As  a  built 

12  Architecting in a space of strategy | UQAM 

 
artifact, a simple tool, an organization would be submitted as an enclosed space in full 
reign of the artifact strategically designed by a few (See Selznickxix on institutionalizing).  

Historically,  organizational  design  has  meant  changing  structure.  As  other  constructs 
came to the fore, the central position of structure remained essentially unchanged. The 
issue  had  been  refined  from  "structure"  to  "determinants  of  structure."  Does 
technology  or  strategy  determine  structure?  Is  size  more  important?  Or  is  it  a 
combination  of  factors?xx  But  the  game  has  changed.    Structure  is  too  static  and 
unresponsive…  The  sources  of  competitive  advantage  are  shifting  to  those 
organizational  constructs  that  characterize  the  behavior  of  an  organization:  culture, 
people,  process,  information  (data  and  knowledge),  and  learning  (knowledge 
creation)xxi. 

The behavior not the strategy 
  The  architecture  of  processes  and  activities  is  the  expression  of  a  new  effort  in 
business designxxii.  As companies reorganize their activities with the help of information 
technology, this undertaking recalls the first steps of systematic management at the end 
of  the  nineteenth  century,  and  scientific  management  at  the  beginning  of  the 
twentiethxxiii.    There  is  one  difference:  a  century  later,  emphasis  on  the  company's 
activities  has  been  incorporated  into  the  center  of  reflections  on  corporate  strategy, 
chiefly through the contributions of Porterxxiv which have gained wide circulation. 

    Just as decision‐making at the top has been at the center of the concept of strategy, in 
the  context  of  the  21st  century,  innovation,  knowledge  creation,  the  reengineering  of 
corporate systems, activities, processes and projects must direct our  understanding of 
the concept of strategy.     

    Strategy is now more than a series of right decisions taken at the top — it has become 
the  outcome  of  multiple  reengineering  efforts  that  call  for  complex  knowledge  at  the 
level of activities. 

    In  that  sense,  the  future  business  analyst  will  be  an  integrator  of  organizational 
constructs  like  information,  process,  people,  learning,  and  culture.  She  will  have  to 
address  many  complex  interactions:  data  and  knowledge,  organizational  learning 
paradigms,  culture  change,  business  process  change,  integration,  and  even  invention. 
Knowledge  creation  and  learning,  collaborative  problem  solving  and  team  structures, 
new  hardware  and  communication  technologies,  and  the  prevalence  of  knowledge 
workers  have  made  the  business  analyst  key  in  the  design  of  the  organization  as  a 

13  Architecting in a space of strategy | UQAM 

 
whole.  The business analyst must be an organizational architect responsible for defining 
and building the organization’s new source of advantage – its core architecturexxv.  

Designing in an empty space and implementing in an 
inhabited space 
The analog side of architecture and the organizational strategy has been unwittingly 
highlighted by Lebaharxxvi.  He contends  a problem exists whenever there is a  need to 
transform  the  state  of  a  given  situation.  He  describes  with  great  finesse  reduction 
operations undertaken by the architect, from the data, constraints and demands of the 
customer,  since  its  first  draft  until  the  final  plan.  Reduction  of  uncertainty  that 
progresses  through  graphic  grammars  increasingly  closed:  topology,  then  projective 
geometry, in order to reach the Euclidean space. It is associated with various definitions 
of  organizational  strategy  as  proposed  by  Mintzberg  and  Watersxxvii:  From  design  to 
implementation,  strategy  is,  at  various  stages,  position  (topology),  perception 
(projective  geometry)  and  plan  (Euclidean  space).  The  idea  of  pattern  is  unique  to  the 
organizer in an inhabited space seeking to recognize a strategic artifact (intentional or 
emerging) in the development, over time, of an organization or group of organizations. 
Successful  companies  are  characterized  by  complex  patterns.  These  patterns  exhibit 
clear  properties‐for  example,  competitive  distinctiveness  and  good  strategic  fit.  These 
organizational  properties  are  long‐duration  characteristics  that  are  largely  responsible 
for  sustained  success.  Not  surprisingly,  the  underlying  patterns  responsible  for  such 
distinctive  qualities  are  complex,  not  easily  imitated,  and  depend  largely  on  a  mix  of 
hard and soft contractsxxviii. 

    Design  cannot  be  separated from  implementation.  There  is  no  such  thing  as  a  good 
design that is not well implemented.  As John Kayxxix states: "Was Napoleon's defeat in 
Russia  a  failure  of  strategy  or  implementation?  It  hardly  makes  sense  to  ask  the 
question, because in the hands of a skilled strategist, formulation and implementation 
are inextricable." Designing an organization requires managerial choice at every stage of 
development:  choice  associated  with  the  constructs  chosen  by  management  to 
represent  the  organization,  choice  with  respect  to  the  organizational  domains  which 
management  is  interested  in  proactively  designing,  choice  of  alignment  among 
organizational  domains,  and  choice  of  operationalization.  Throughout  the  design 
process ‐ establishing an organizational baseline, identifying domains that are in need of 
design,  specifying  an  organization's  invariant  at  all  levels  of  abstraction,  instantiating 
appropriate  molecules,  and  refining  molecules  into  an  implementation  of  one's  own 
design‐refinement may follow any number of paths. The core organizational constructs 
14  Designing in an empty space and implementing in an inhabited space | UQAM 

 
which a decision maker includes in the layers of abstraction represent the first necessary 
choice.  Concomitant  with  this  is  the  identification  of  an  organization's  invariant.  One 
important purpose is to establish a baseline that reveals where the organization is and 
where it would like to be.

Conclusion 
Managers require a new language to design organizations. The first element of a new 
language  is  a  vocabulary  to  prescribe  the  behavior  of  organizational  domains  such  as 
information, process, people, learning and culture. The second ingredient is a grammar 
in  which  to  model  the  associations  among  domains.  Finally,  managers  require  a  new 
manner  of  discourse  by  which  to  implement  their  intentions  in  a  specific  space  of 
strategy. 
The  OM  approach  presents  a  new  language  for  organizational  design.  The  authors 
draw on the discipline of information modeling to structure organizational pieces, and 
therefore, advance an organizational architecture and modeling approach.   
In addition, OM is strongly anchored in a philosophical foundation that supports the 
social  sciences.  It  is  therefore  expected  that  in  the  future,  not  only  managers  and 
business executives, but also social science researchers will find OM to be a convenient 
approach that complements many of their modeling requirements.  
Managers  are  becoming  architects.  Their  new  roles  include  designing  structure, 
engineering  processes,  developing  people,  leveraging  information  technology, 
facilitating  learning,  and  changing  the  whole.  The  manager‐architect  has  an  arduous 
task:  He or she  must  design  across  organizational  boundaries,  engineer  processes  into 
strategic capabilities, develop individual competencies into a learning organization, align 
information technology with business strategy, and integrate the disparate pieces that 
constitute the organization so that the "theory of the business" is practiced every day. 
Successful  organizations  have  manager‐architects  who  practice  a  disciplined  approach 
to both analysis and design. 
 

                                                            
i MORABITO, J. SACK. I.  AND ANILKUMAR BHATE  (1999). ORGANIZATION MODELING. INNOVATIVE ARCHITECTURES FOR THE 21ST CENTURY, 
UPPER SADDLE RIVER (NJ): PRENTICE‐HALL. 

ii RAYMOND, H. (1984). L'ARCHITECTURE, LES AVENTURES SPATIALES DE LA RAISON, PARIS: COLL. ALORS, CENTRE DE CRÉATION INDUSTRIELLE, 
CENTRE GEORGES POMPIDOU. 

iii IDEM 

15  Conclusion | UQAM 

 
                                                                                                                                                                                 
iv Francastel, P. Art et technique aux XIX et XX siècle,  Paris : Denoël Gonthier, 1956. Francastel, P. L'image, la vision et 
l'imagination, L'objet filmique et l'objet plastique, Paris : Denoël Gonthier, 1983. RAYMOND,  1984 (OP. CIT). Bofill, R. 
(1989). Espaces d'une vie, Paris : Éditions Odile Jacob. Le Corbusier. (1937). Quand les cathédrales étaient 
blanches,Voyage au pays des timides, Paris : Denoël Gonthier.  Boudon, P. (1971). Sur l'espace architectural, Essai 
d'épistémologie de l'architecture, Paris : Dunod.  LEBAHAR, J.C.(1983) LE DESSIN D'ARCHITECTE ‐ SIMULATION GRAPHIQUE ET 
RÉDUCTION D'INCERTITUDE, ROQUEVAIRE : ÉDITIONS PARENTHÈSES.  Virilio,P. (1984a). L'espace critique. Essai, Paris : Christian 
Bourgois. Virilio, P. (1984b). L'horizon négatif, Paris : Éditions Galilée.  Virilio, P. (1988). La machine de vision, Paris : 
Éditions Galilée. 

v LE CORBUSIER.(1937). QUAND LES CATHÉDRALES ÉTAIENT BLANCHES,VOYAGE AU PAYS DES TIMIDES, PARIS : DENOËL GONTHIER. 

vi BETWEEN 1996 AND 2000, ENRON REPORTED AN INCREASE IN SALES FROM $13.3 BILLION TO $100.8 BILLION. TO PUT ENRON'S 57% FIVE‐
YEAR SALES GROWTH RATE IN PERSPECTIVE, DURING THAT SAME PERIOD, CISCO SYSTEMS  ENJOYED A 41% SALES GROWTH RATE. INTEL'S  RATE 
WAS 15%. IN ITS CREATION OF REVENUE, IF NOT PROFIT, ENRON WAS TRULY THE CORPORATION FROM ANOTHER PLANET. FORBES: 
HTTP://WWW.FORBES.COM/2002/01/15/0115ENRON.HTML 

vii NEWELL, A.  SIMON,(1972).  H.E. HUMAN  PROBLEM SOLVING, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ: PRENTICE‐HALL. 

viii ANDREWS, K.R.(1971).  THE CONCEPT OF CORPORATE STRATEGY, HOMEWOOD, ILL.: DOW‐JONES‐IRWIN. 

ix ANSOFF, H.I. (1979). STRATEGIC MANAGEMENT, NEW YORK, WILEY. 

x MARCH, J.G. SIMON H.E. (1958).  ORGANIZATIONS, NEW YORK: JOHN WILEY & SONS.  

xi SIMON, H.E. (1945) ADMINISTRATIVE BEHAVIOR, NEW YORK: THE FREE PRESS. 

xii GOOGLE CORP.: HTTP://WWW.GOOGLE.COM/CORPORATE/INDEX.HTML.  GOOGLE, INNOVATION, AND THE WEB: 
HTTP://BLOG.FASTCOMPANY.COM/ARCHIVES/2004/03/14/GOOGLE_INNOVATION_AND_THE_WEB.HTML. MEET GOOGLE'S CULTURE CZAR: 
HTTP://WWW.NEWS.COM/MEET‐GOOGLES‐CULTURE‐CZAR/2008‐1023_3‐6179897.HTML. GOOGLE SPAWN: THE CULTURE SURROUNDING 
GOOGLE: HTTP://WWW.INFOTODAY.COM/SEARCHER/JUN04/PIPER.SHTML. 
BUILDING A 'GOOGLEY' WORKFORCE: HTTP://WWW.WASHINGTONPOST.COM/WP‐
DYN/CONTENT/ARTICLE/2006/10/20/AR2006102001461.HTML. 
STRATEGIC USE OF INFORMATION TECHNOLOGY ‐ GOOGLE: HTTP://WWW.CRITO.UCI.EDU/PAPERS/2007/GOOGLE.PDF. 
A SEARCH ENGINE THAT'S BECOMING AN INVENTOR: 
HTTP://WWW.NYTIMES.COM/2006/07/03/TECHNOLOGY/03GOOGLE.HTML?_R=1&OREF=SLOGIN. 
HOW GOOGLE WORKS: HTTP://WWW.BASELINEMAG.COM/C/A/PROJECTS‐NETWORKS‐AND‐STORAGE/HOW‐GOOGLE‐WORKS‐%5B1%5D/. 

xiii BENNIS, W., NANUS, B.(1985).  DIRIGER. LES SECRETS DES MEILLEURS LEADERS, PARIS: INTERÉDITIONS. 

xiv BURGELMAN, R.A. (1983). «A MODEL OF THE INTERACTION OF STRATEGIC BEHAVIOR, CORPORATE CONTEXT», ACADEMY OF 
MANAGEMENT REVIEW, 8, 1983, 61‐70. 

xv HEDBERG, B.L.T NYSTROM, P.C. STARBUCK, W.H.(1977) «DESIGNING ORGANIZATIONS TO MATCH TOMORROW», NORTH‐
HOLLAND/TIMS STUDIES IN THE MANAGEMENT SCIENCES, 5,  171‐181. 

xvi BOWER, J. DOZ, Y. (1979). STRATEGY FORMULATION: A SOCIAL AND POLITICAL PROCESS, DANS SCHENDEL, D.E. ET CHARLES W. HOFER, 
STRATEGIC MANAGEMENT, A NEW VIEW OF BUSINESS POLICY AND PLANNING, TORONTO: LITTLE, BROWN AND COMPANY, 152‐166. 

xvii MORABITO, J.  SACK, I.  ANILKUMAR BHATE (2000). DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL DESIGN. THE ARCHITECTURAL CONTINUUM AND 
KNOWLEDGE BINDING, IEEE TOOLS’00. 

16  Conclusion | UQAM 

 
                                                                                                                                                                                 
xviii PFEFFER, J. SALANCIK, G. (1978). THE EXTERNAL CONTROL OF  ORGANIZATIONS, NEW YORK: HARPER & ROW, 1978. 

xix SELZNICK, P.(1957). LEADERSHIP IN ADMINISTRATION, NEW YORK: HARPER & ROW. 

xx MORABITO, SACK AND BHATE (1999: 156). 

xxi MORABITO, SACK AND BHATE (1999: 156). 

xxii DAVENPORT, T.H. ET JAMES E. SHORT, (1990). «THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING: INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS 
PROCESS REDESIGN», SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER, 11‐27. DAVENPORT, T.H. (1993). PROCESS INNOVATION ‐ REENGINEERING 
WORK THROUGH INFORMATION TECHNOLOGY, BOSTON : HARVARD SCHOOL PRESS.. 

xxiii YATES, J.  CREATING ORGANIZATIONAL MEMORY: SYSTEMATIC MANAGEMENT AND INTERNAL COMMUNICATIONS, MIT, SLOAN SCHOOL OF 
MANAGEMENT, WORKING PAPER NO. 2006‐88. 

xxiv PORTER, M.E. (1987). «THE STATE OF STRATEGIC THINKING», THE ECONOMIST, MAY 23.  PORTER, M.E. (1980). COMPETITIVE 
STRATEGY, NEW YORK: THE FREE PRESS.  PORTER, M.E.(1985).  COMPETITIVE ADVANTAGE, NEW YORK: THE FREE PRESS, 1985. 

xxv MORABITO, SACK AND BATHE (1999) 

xxvi LEBAHAR, J.C.(1983).  LE DESSIN D'ARCHITECTE ‐ SIMULATION GRAPHIQUE ET RÉDUCTION D'INCERTITUDE, ROQUEVAIRE : ÉDITIONS 
PARENTHÈSE. 

xxvii MINTZBERG, H. WATERS, J.A. (1983).  OF STRATEGIES, DELIBERATE AND EMERGENT,  WORKING PAPER, MCGILL UNIVERSITY, JANUARY. 

xxviii MORABITO, SACK AND BATHE (1999: 141). 

xxix KAY, J. (1995). WHY FIRMS SUCCEED. OXFORD UNIVERSITY PRESS. 

17  Conclusion | UQAM