Samenvatting Bolman en Deal Reframing Organisaties Deel 1 1 Wegwijs worden in organisaties

Het belangrijkste doel van het boek: verruiming en verrijking van ideen en methodieken waarmee leiders en managers problemen en dilemmas te lijf gaan. Probleem van managers: ze leven in een geestelijke gevangenis, omdat ze niet in staat zijn oude problemen in een nieuw licht te bezien en oude uitdagingen te beantwoorden met andere, krachtiger middelen. Ze zijn niet in staat tot een andere kijk op de zaken en kunnen deze niet in een ander kader plaatsen. Voordeel Reframing: Het vermogen om door een andere bril te kijken verrijkt en vergroot het repertoire van de leiding en voorkomt in sterke mate dat ze gevangen wordt van haar eerdere visies. Een ruimere keuze maakt het managers mogelijk creatief in te spelen op de grote verscheidenheid aan problemen die hen wacht. Belangrijke oorzaak tekortschietingen organisaties: het gebrek aan verbeeldingskracht. Ze beseffen niet dat er altijd meer manieren bestaan om te reageren op welk organisatieprobleem of dilemma dan ook. Goede en slechte eigenschappen van organisaties De toename van het aantal complexe organisaties: heeft bijna elke menselijke activiteit tot een collectieve onderneming gemaakt. Zowel op particuliere sector als bij de overheid: organisatieproblemen. Hebzucht en gevoelloosheid van ondernemingen: verwoesten het leven van individuen en gemeenschappen. Wij staan voor de noodzaak, organisaties zo te leiden dat de voordelen als regels de nadelen overtreffen. Strategien voor de verbetering van organisaties: een overzicht 1. De verbetering van management en leiderschap. 2. Het inschakelen van adviesbureau. Adviesbureaus hebben ondanks verscheidenheid menselijke problemen nog steeds niet uit de wereld geholpen. 3. Overheidsingrijpen. De activiteiten van particuliere ondernemingen worden steeds meer benvloed door wetgeving. Beleid schept echter meetal nieuwe problemen die weer nieuw beleid vereisen. De theoretische basis Elke poging tot verbetering van organisaties berust op veronderstellingen en theorien over de werkwijze en de verbetering van organisaties. - De rationele systemen: benadrukken organisatiedoelen, -rollen en technieken en zoeken manieren om structuren te ontwikkelen die het best aansluiten op de doelstellingen van organisatie en eisen van omgeving. - de human-resourcetheoretici: benadrukken de wederzijdse afhankelijkheid van mensen en organisaties. - Politieke theoretici: macht, conflicten en verdeling van schaarse middelen zijn de centrale themas. - Symbooltheoretici: betekenisproblemen. Managers moeten hun toevlucht nemen tot beelden, toneel en geluk of bovennatuurlijke zaken om organisaties ook naar enigszins te doen lijken. Frames: kaders die fungeren als vensters op de buitenwereld en als brillen om deze scherp te zien. Kaders houden sommige zaken buiten en laten andere gemakkelijk toe. Kaders helpen ons bij het ordenen van onze ervaringen en bij de besluitvorming over te

ondernemen acties. Kaders zijn tevens stukken gereedschap om dingen te doen, met net als alle hulpmiddelen hun sterke en zwakke kanten. Werkelijk effectieve managers en leiders: hebben behoefte aan meer dan n stuk gereedschap, aan bekwaamheid in het gebruik ervan en de wijsheid om bij de situatie passende kaders te gebruiken. De verschillende frames: - Structuurkader (sociologie): belang van formele rollen en betrekkingen. Structuren zijn bedoeld om aan te sluiten bij de technieken van de organisatie en de omgeving waarin deze zich beweegt. - Human-resourcekader (sociologie en organisatiewetenschappen): organisaties bestaan uit individuen met behoeften, gevoelens en vooroordelen. Effectiviteit van organisaties wordt bepaald door afstemming van organisaties op de mensen die er werken. - Politieke kader (politieke wetenschappers): organisatie beschouwd als een arena waarin verschillende belangengroepen met elkaar wedijveren om de macht en schaarse middelen. Oplossingen worden gevonden door politieke scherpzinnigheid en vaardigheid (Machiavelli). - Symbolische kader (sociale en culturele antropologie): organisaties als stammen, theaters of kermissen. In deze visies zijn organisaties culturen die meer worden beheerst door rituelen, ceremonin, verhalen, helden en mythen dan door regels, beleid en gezag van het management. Organisatie als theater: diverse acteurs spelen het stuk binnen de organisaties, terwijl het publiek daarbuiten zijn indrukken ontleent aan wat het tijdens de voorstelling te zien krijgt. Problemen ontstaan wanneer spelers hun rol slecht spelen, symbolen hun betekenis verliezen en ceremonin en rituelen inboeten aan overtuigingskracht. Verbeteringen bij de wederopbouw van de expressieve of geestelijke kant van organisaties worden bereikt door het gebruik van symbolen, mythen en magie. Onze doelstellingen Auteurs willen geestelijke gewoonten aankweken en het denken van managers verrijken. In het bijzonder: de kloof overbruggen tussen wat managers, organisatieadviseurs en beleidmakers doorgaans denken en hoe ze zouden kunnen denken. Hoe managers denken 1. beperkte kijk op organisaties. 2. keuze voor rationele en structurele oplossingen, ongeacht probleem. 3. hechten aan zekerheid, rationaliteit en beheersingsmethoden 4. organisatie proberen te veranderen door zoeken naar de ene juiste beste werkwijze. Hoe managers zouden moeten denken 1. een holistisch kader dat aanzet tot zoeken naar belangrijke kwesties: mensen, macht, structuren en symbolen. 2. palet dat hun volledig scala van keuzes biedt (onderhandelingen, ceremonies enz.) 3. creatiever en meer risicos durven nemen in reactie op paradoxen van het leven in een organisatie. 4. hartstochtelijk vasthouden aan beginselen, maar tevens flexibel genoeg zijn.

Het hoogste leerniveau volgens Broudy: de ontwikkeling van sjablonen die de ervaringen inkaderen en betekenis verschaffen. Auteurs: overtuigd dat een expliciete inpassing en verankering in alle vier kaders verrijkend kan werken voor reeds aanwezige intutie en slagingskansen kan vergroten. Kunst en organisaties: kunstenaarschap is exact noch nauwkeurig. Kunst vervangt techniek niet, maar verrijkt haar. Leiders en managers met een kunstzinnige inslag zijn onontbeerlijk om ons te helpen verder te kijken dan de huidige organisatievormen.

2.

Simpele

ideen,

complexe

organisaties

het falen van organisaties: heeft vaak te maken met een keten van fouten, communicatiestoornissen en op verkeerde gronden ondernomen acties. Vergissingen en chaos: zaken waar managers dagelijks mee te maken hebben. In elke moeilijke managementsituatie zijn alternatieven mogelijk. Tragedies vinden plaats doordat managers de zaken niet kunnen voorzien, zich niet bewust zijn van hun keuzemogelijkheden of gebrek hebben aan het kunstenaarschap en vakmanschap dat nodig is om een andere koers te bepalen. Eigenschappen van organisaties: 1. Organisaties zijn complex Redenen waarom dit het geval is: - organisaties worden bevolkt door mensen, en ons vermogen om menselijk gedrag te begrijpen en te voorspellen is nog steeds beperkt. - De interacties tussen verschillende individuen, groepen en organisaties zijn buitengewoon gecompliceerd. - De complexiteit neemt nog toe wanneer er een aantal uiteenlopende organisaties bij betrokken zijn. 2. Organisaties zorgen voor verrassingen. In een organisatie is het resultaat van besluiten of initiatieven moeilijk te voorspellen. De oplossing voor het probleem van gisteren schept vaak beletselen voor de toekomstige gang van zaken en kan zelfs nieuwe kansen op ramen veroorzaken. 3. Organisaties zijn misleidend. Organisaties trotseren niet alleen de verwachtingen, maar camoufleren vaak ook hun verrassingen. Dit heeft veel te maken met communicatie binnen organisaties. de communicatie in een organisatie geschiedt zelden oprecht, open of op tijd. 4. organisaties zijn ambigu (dubbelzinnig). Organisaties zijn vaak uiterst onduidelijk. Oorzaken van onduidelijkheden volgens Mc.Caskey: - We weten niet zeker wat het probleem is. - We weten niet zeker wat er in werkelijkheid gebeurt. - We weten niet zeker wat we willen. - We beschikken niet over de noodzakelijke middelen. - We weten niet zeker wie wat zou moeten doen. - We weten niet zeker hoe we het kunnen krijgen zoals we het hebben willen. - We weten niet zeker hoe we kunnen vaststellen of we geslaagd zijn. Adequaat omgaan met onduidelijkheid en complexiteit De meeste belangrijke kwesties waarmee managers te maken hebben zijn niet zo scherp omlijnd als feiten. Wanneer het gaat om complexe zaken en onvolledige gegevens daarover, moeten mensen hun toevlucht nemen tot beoordelingen of interpretaties. Feiten zijn vrijwel altijd sociale intrepretaties, grotendeels gebaseerd op wat mensen verwachten en hoe ze hun wereld willen zien. Voor de meeste managers zijn is de wereld een warboel, bestaande uit een eindeloze reeks puzzels. Wat sommige managers niet beseffen, is dat het om twee dingen gaat: - wat is er gaande. - Wat is werkelijk aan de hand. Misschien heb je met een dilemma te maken. Dit vereist een keuze die is gebaseerd op waarden en ethiek, of voldoende geduld om te wachten tot de omstandigheden zich vanzelf wijzigen. Volgens admiraal Carlisle A.H. Trost (1989), de huidige chef van de Amerikaanse marinestaf, bestaat de kern van leiderschap uit het achterhalen van wat er in een complexe wereld aan de hand is. Leiders die dat niet kunnen, worden door gebeurtenissen die ze niet goed door hebben onverwachts op het verkeerde been gezet.

Theorien zijn essentieel wegens een simpel maar zeer fundamenteel feit betreffende de menselijke perceptie in organisaties: er gebeurt in elke situatie gewoonweg te veel voor een individu om overal aandacht aan te besteden. Wil het individu kunnen begrijpen wat er aan de hand is en daarnaar handelen, dan heeft hij theorien nodig die twee dingen doen: - Het individu duidelijk maken wat belangrijk is en wat nog even kan blijven liggen. - Een groot aantal verschillende stukjes informatie groeperen tot patronen of concepten. Dit alles betekent dat wij patronen moeten ontwikkelen om uit het complexe dagelijks leven patronen af te leiden. Theorien beschermen ons tegen verwarring, onzekerheid en angst. Mensen raken volkomen vast als ze alle hun bekende optieken hebben geprobeerd en geen een ervan blijkt te werken. Zelfs ervaren en competente mensen kunnen zonder hun vergissing in te zien, onjuiste theorien hanteren. Pygmalion-effect: dat verschillen in de theorie tot feitelijke verschillen in de werkelijkheid kunnen leiden. Met andere woorden: wat je gelooft kan bepalen wat je ziet en wat je krijgt. Organisatiediagnostiek volgens de gezond-verstandmethode: De conclusie van onderzoek: de meeste managers hanteren bij de ontwikkeling van hun diagnostiek een van onderstaande drie beperkte zienswijzen: 1. mensen de schuld geven=>de schuldige straffen. 2. De bureaucratie de schuld geven. O.a. door de starheid, of de tekortschietend beleid en slechte procedures. Of, als het een niet al te bureaucratisch organisatie betreft, komt het juist door gebrek aan organisatie. De oplossing voor gebrek aan organisatie is eenvoudige genoeg: zorg voor rationele, duidelijke procedures en rolverwachtingen. Reden waarom wij hekel hebben aan bureaucratie: - Het belemmert vrijheid en flexibiliteit, verstikt initiatieven en veroorzaakt eindeloze ambtelijke vertragingen. Oplossing: vrijmaking van het systeem, zodat bureaucratische procedures en starre regels de creativiteit niet beperken en het vermogen om snel te reageren niet in de weg staan. 3. Machtshonger: macht wordt een obsessie; wie heeft het en hoe krijg je meer van. De oplossing: meedoen voordat je zelf slachtoffer wordt. Deze alledaagse zienswijzen zijn alle drie gedeeltelijk gegrond. Punt 1: In organisaties zien we echter vaak dat verschillende mensen zich hetzelfde gedragen als ze zich in dezelfde situatie bevinden. Mensen tot zondebok maken levert daarvoor geen verklaring. Bovendien is dat een diagnose die, zelfs al zou ze juist zijn, niet veel helpt. Punt 2: volgens deze visie worden organisaties om bepaalde doelen te bereiken. Ze zijn het effectiefst als doelstellingen en beleid duidelijk zijn, de functies goed functioneren en de medewerkers zich goed gedragen. Punt 3: ook de machtshongerbenadering verwijst naar enkele blijvende kenmerken van organisaties. De naeve politieke benadering helpt ons niet veel om erachter te komen hoe je tragedies kan voorkomen. Probleem rationele visie: het kan heel goed verklaren hoe organisaties zouden moeten draaien, maar heel slecht duidelijk kan maken waarom ze dat vaak toch niet doen. Al deze visies verwijzen naar belangrijke verschijnselen in organisaties, maar zijn tevens onvolledig en overgesimplificeerd. Allemaal verschaffen ze een vals gevoel van duidelijkheid en optimisme. De verrassingen, ingewikkelde situaties en onduidelijkheden die het leven in organisaties met zich meebrengt, vereisen scherpere optieken dan veel managers momenteel bezitten. Even onontbeerlijk is de flexibiliteit om organisaties vanuit meer dan n standpunt te beschouwen. Westen: is vaak trouw aan n ideologie, pas als het uit de hand loopt=> andere theorien bestuderen=> geneigd snel zich te storten op nieuwe wereldbeschouwing en niet te veranderen.

Een pluralistische benadering van het terrein van de organisatietheorie heeft onze voorkeur boven een fragmentarische beschrijving ervan, omdat wij op de wijze organisaties vanuit diverse standpunten kunnen bezien. In het boek: schrijver wil niet n enige ware managementtheorie verkondigen. Het boek biedt een viertal zeer belangrijke en krachtige theorien over de wijze waarop organisaties werken en hoe daarin verbetering kan worden gebracht. Onze benadering van het leerproces is gebaseerd op een gedachte uit de cognitieve psychologie namelijk dat mensen meer weten dan zij denken te weten. Managers leren door ervaring wat wel en niet werkt. Het probleem is dat veel van hun kennis onbenut blijft. Gedeeltelijk doordat hun theorien veel van hun zo moeizaam verworven inzichten buitensluiten, gebruiken managers slechts een deel van hun beschikbare kennis. Het boek maakt een poging om managers te helpen, alles wat zij al weten in te kaderen, te begrijpen en te gebruiken.

Deel 2: Structural Frame

Frame: een groep samenhangende ideen die je inzicht geven en duidelijk maken wat er van dag tot dag gebeurd (in een organisatie).

Hoofdstuk 3: Getting Organized.

Dit hoofdstuk begint met 2 voorbeelden over de USS Kennedy en de politie en brandweer op 11 september. Structurele veronderstellingen (blz. 44-45) Deze veronderstellingen gaan er vanuit dat de juiste formele afspraken zo min mogelijk problemen opleveren en zo groot mogelijke productiviteit. Het structurele perpectief gaat uit van een goed doordachte verdeling van rollen en relaties. Het structural frame is gebaseerd op 6 veronderstellingen: Organisaties bestaan om vastgestelde doelstellingen te bereiken. Organisaties laten efficiency en prestatie toenemen door specialisatie en duidelijke verdeling van taken. Juiste vormen van cordinatie en controle zorgen ervoor dat diverse individuele bijdragen en afdelingen in elkaar passen. Organisaties werken het beste wanneer rationaliteit boven persoonlijke voorkeur en irrelevante spanningen (?) wordt gesteld. Structuur moet bij een de omstandigheden van de organisatie passen. (doelen, technologie, personeel en omgeving) Te lage prestaties kunnen ontstaan door structurele inefficiency en kunnen verholpen worden door analyseren en herstructureren.

Ontstaan van het structureel perspectief (blz. 45-46)

Het structureel perspectief kent twee belangrijke roots. 1. Scientific Management, belangrijkste man; Frederick W. Taylor (1911). Uitgangspunt; Ontwerpen van organisaties om maximale efficiency te bereiken. Andere wetenschappers: Henri Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick. Hun werk leidde tot grondbeginselen op gebied van; specialisatie, span of control, autoriteit en delegeren van verantwoordelijkheden

2. Monocratische bureaucratie, door: Max Weber (begin 20e eeuw).

Volgens Weber de ideale manier om rationele normen te maximaliseren. Belangrijkste kenmerken van dit model zijn; - een vaste arbeidsafdeling, - een hierarchie - regels met betrekking tot prestatie, - scheiding tussen persoonlijke en officile (zakelijke) eigendommen en rechten, - Selectie van personeel is gebaseerd op technische kwalificaties (niet op familie banden/ vriendschappen), - Je werk als belangrijkste bezigheid en lange termijn carrire. Na de Tweede Wereldoorlog werd Webers idee herontdekt.

Vormen en functies van structuur (blz. 46-49) Hoe benvloed structuur wat er gebeurd op de werkplek? Het is een blauwdruk voor formele verwachtingen en uitwisselingen tussen interne spelers (managers, directeuren, werknemers) en externe instellingen (bijv. klanten). Je kunt dit zien als een soort skelet van de organisatie. De aanname dat mensen liever werken in een omgeving waarin een structuur bestaat met keuzes en vrijheid, klopt niet altijd. Dit is aangetoond door verschillende onderzoeken. (Moeller in 1968 > pagina 46). Formele structuur vergroot de moraal als het werknemers helpt om hun werk af te krijgen. Negatief effect van structuur wanneer het werknemers in de weg zit. Adler en Borys: 2 verschillende typen machines (bij een machine bureaucratie); een machine gemaakt to de-skill work en een om de vaardigheden van de gebruiker te vergroten/versnellen. Structuren in een stabiele omgeving zijn gebaseerd op hirarchie en regels georinteerd. De laatste jaren hebben uitgewezen dat stuctuur ook kan bijdragen aan flexibiliteit, participatie en kwaliteit. (voorbeeld: Saturn blz 47) Veranderingen in technologie en de omgeving van een onderneming hebben organisaties er toe gedwongen hun structuur aan te passen. (denk aan globalisering, verwachtingen klant etc.) Maar het belangrijkste is de sociale architectuur; het is van belang een omgeving te creren waar mensen hun best kunnen doen. Zie ook kader op pagina 48! Basis structurele spanningen (blz. 49-50)

Twee basis vraagstukken zijn het hart van de organisatie structuur; Hoe moet het werk verdeelt worden? (differentiatie) Allocatie (verdeling) van taken is de hoeksteen van de organisatiestructuur. Deze vaste verdeling kan leiden tot tegenstand, maar zorgt ook voor voorspelbaarheid, uniformiteit en zekerheid. Hoe moeten de units gecordineerd en verdeelt worden als de verdeling van het werk heeft plaatsgevonden? (integratie) Hoe groepeer je je mensen binnen een organisatie? Hiervoor zijn een aantal basis opties (Mintzberg): - Groepering op basis van kennis en vaardigheden, - Groepering op basis van tijd (shifts), - Groepering op basis van het product, - Groepering op basis van klanten of clinten, - Groepering op basis van geografie, - Groepering op basis van het proces. Het creren van functies en afdelingen is goed voor de specialisatie van taken, maar levert problemen op bij cordinatie en controle. Units richten zich te vaak op hun eigen doelen in plaats van op het algehele doel van de organisatie; suboptimalisering. Succesvolle organisaties kennen 2 manieren om dit te voorkomen: verticaal (via formele chain of command) en horizontaal (via vergaderingen etc.).

Verticale Cordinatie (blz 50-53) Verticale cordinatie; het cordineren en controleren van werk van ondergeschikte door; Autoriteit, Integratie door middel van het aanstellen van iemand met de formele autoriteit. Hierdoor ontstaat er een chain of command; een hirarchie van management en supervisie, ieder met formele macht om invloed uit te oefenen op het gedrag van hun ondergeschikten. Regels en beleid, Regels, beleid en standaard procedures beperkt vrijheid en zorgt voor vastigheid en uniformiteit. Regels en beleid zorgen er voor dat klanten/clinten gelijk behandeld worden. Een standaard is maatstaf om zeker te zijn dat goederen en services op een bepaald niveau van kwaliteit blijven. SOPs (Standard Operating Procedures) verminderen variatie in prestatie, hierdoor ontstaat er een hoge mate van voorspelbaarheid en de kans op fouten is klein. SOP kan ook falen in abnormale situaties, zoals bij een terroristische aanval. Planning en controle systemen. Dit is heel erg opgekomen sinds het computer tijdperk. Horizontale (lateral) Cordinatie (blz. 53-56) Verticale cordinatie is wel efficint, maar niet altijd effectief. Soms trekken mensen zich niet aan van regels en systemen. Horizontale vormen zijn minder formeel en meer flexibel. Bovendien kunnen ze ook simpeler en sneller werken. Vormen van horizontale cordinatie: Vergadering, Informele communicatie en formele vergadering zijn de hoeksteen van horizontale cordinatie. Formele vergaderingen beslaan het grootste deel van horizontale communicatie binnen stabiele, relatief simpele organisaties. Speciale eenheden (task forces), Wanneer de organisatie meer complex wordt, neemt de behoefte aan horizontale communicatie toe. Face-to-face cordinatie is nodig. Wanneer er nieuwe problemen of kansen opduiken komen de task forces bij elkaar. Vooral in organisatie waarin veel gebruik wordt gemaakt van high-tech maken veel gebruik van project teams voor cordinatie van ontwikkeling van nieuwe producten. Cordinerende functies, Mensen met verschillende expertises bij elkaar brengen, voor (betere/snellere) ontwikkeling van een product. Matrix Structuur, Hierbij heeft een werknemer twee bazen aan wie hij verantwoording moet afleggen. Hierbij wordt de informatie verspreiding beter en sneller. Het risico hiervan is dat er spanningen ontstaan tussen de 2 managers/sectoren. Netwerken, De laatste jaren zijn netwerken sterk toegenomen door het internet. Het snel groeiende aantal netwerken verdringen steeds vaker de verticale strategien, daarnaast ontstaan er steeds meer netwerken tussen organisaties. Sterktes en Zwaktes van horizontale strategien. 1. Een vergadering geeft mogelijkheden tot dialoog en beslissingen, maar het risico is dat er ontzettend veel tijd en energie verspilt kan worden. 2. Task forces kunnen hele creatieve oplossingen bedenken voor problemen, maar vaak verslapt de aandacht voor andere voortschrijdende taken of problemen dan. 3. De effectiviteit van cordinator hangt sterk af van hun vaardigheden. 4. Matrix structuren creren links en integratie tussen verschillende afdelingen, maar zorgen ook voor conflicten en verwarring. 5. Zelforganiserende netwerken maken de omgeving minder complex. Maar netwerken zijn moeilijk te controleren

McDonalds en Harvard: een vreemd structureel koppel (blz 56-58) De optimale combinatie van horizontale en verticale strategien hangt af van een unieke vorm van cordineren, die in elke situatie anders kan zijn. Verticale cordinatie is vrijwel altijd superieur wanneer een organisatie stabiel, taken duidelijk en voorspelbaar zijn en er uniformiteit heerst. Horizontale cordinatie werkt het beste wanneer een complexe taak moet orden uitgevoerd in een turbulente omgeving. Het is voor een organisatie dus belangrijk een combinatie te vinden die voor hen goed is. Vergelijking tussen Harvard en McDonalds (zie pagina 56-58) McDonalds; Medewerkers hebben weinig in te brengen over hoe ze hun werk doen, hoe werk wordt gecontroleerd door technologie (machines). Overal vaste standaarden wat betreft eten en service. (Big Mac smaakt overal hetzelfde). Harvard: Meer geografisch geconcentreerd dan McDonalds, toch wordt er gedecentraliseerd gewerkt. Eigen in breng van de professoren, faculteiten staan vrij zelfstandig. Belangrijkste verschil tussen Harvard en McDonalds: Het grootste contrast ligt in de service verlening. Niemand verwacht dat een individuele persoonlijkheid invloed heeft op de kwaliteit van de hamburgers bij McDonalds. Op Harvard verwacht men wel dat elke professor zijn eigen cursus uniek maakt. Structural Imperatives (blz 58-65) (zie ook tabel 3.1 pagina 59) De volgende factoren spelen een rol bij de ontwikkeling van een structuur in een organisatie: Grootte en Leeftijd Hoofd proces (Core Process) Elke structuur is gebouwd om het belangrijkste proces van een onderneming. Wanneer er nieuwe producten worden ingevoerd, zal dit proces moeten worden aangepast, dit is voor mensen die al jaren binnen hetzelfde proces werken vaak moeilijk. Omgeving Organisaties op een snel veranderende markt, moeten hier in hun structuur opbouw rekening mee houden, zodat ze daar snel op in kunnen springen. (flexibiliteit) Alle organisaties zijn afhankelijk van hun omgeving, sommige meer dan anderen. Strategie en doelstellingen Strategische beslissingen hebben betrekking op de lange termijn. Doelstellingen zitten in de strategie verwerkt. Er zijn verschillende soorten doelstellingen (Westerlund en Sjostrand); Honorific, Taboo, Stereotypical, Existing. Informatie technologie. Denk hierbij aan ontwikkelingen van computers etc. Door deze ontwikkeling is het voor bedrijven mogelijk om flexibeler en gedecentraliseerder te werken en beslissingen te maken. Ook zijn veel organisaties platter geworden door deze ontwikkeling (het is mogelijk om meer mensen te managen). Mensen: Aard van het personeel. In de afgelopen jaren zijn de eisen die gesteld worden aan personeel sterk verandert. Door de toename van het gebruik van machines etc. zijn de eisen hoger geworden. De veranderingen in personeel, zorgen voor spanningen in de traditionele hirarchie, het gevolg is dat deze aangepast moeten worden.

Conclusie (blz. 66-67) Organisatie structuur is een erg belangrijk onderdeel binnen een organisatie. Wanneer de structuur binnen een organisatie niet goed is zal dit altijd problemen opleveren. Integratie en Differentiatie zijn sleutelbegrippen binnen structuur. Hoe de structuur eruit ziet hangt af van verschillende factoren, bijvoorbeeld de omgeving. Hoofdstuk 4: Structure and Restructering. Structurele dilemmas (blz 69-72) * Pauline heeft op dit onderwerp de nadruk gelegd tijdens de leergroepen, dus het lijkt me belangrijk! Organisaties lopen constant onderscheiden de volgende; tegen structurele dilemmas aan. Bolman en Deal

Differentiatie versus Integratie, De spanning tussen het verdelen van het werk en het cordineren, zorgt voor een klassiek probleem. (zie ook hstk 3) Gat versus Overlapping, Als verantwoordelijkheden niet goed zijn beschreven kunnen er gaten vallen, sommige taken blijven dus liggen. Dit kan echter ook andersom, waardoor taken dubbel worden uitgevoerd. Onder gebruik versus Overbelast, Wanneer werknemers die te weinig te doen hebben raken verveeld en gaan hun tijd invullen met andere activiteiten. Wanneer werknemers te veel werk hebben raken ze overbelast, waardoor het ziekteverzuim etc. toe zal nemen. Gebrek aan duidelijkheid versus gebrek aan creativiteit Wanneer het voor werknemers onduidelijk is wat ze moeten doen, gaan ze hun eigen invulling geven aan hun taken. Wanneer taken (te) duidelijk geformuleerd zijn dan zullen klanten de organisatie snel bestempelen als bureaucratisch. Bovendien is er geen ruimte voor creativiteit en eigen inbreng van het personeel. Extreme autonomie versus extreme afhankelijkheid Als er in een organisatie te zelfstandig gewerkt wordt, zullen werknemers zich snel gesoleerd voelen. Aan de andere kant als werknemers te veel van elkaar afhankelijk zijn kost cordinatie onnodig veel tijd. Te los of te vast Wanneer de structuur te los is gaan mensen hun eigen weg, zonder te weten wat andere aan het doen zijn. Als de structuur te vast is besteden mensen meer tijd aan tegen het systeem ingaan dan aan hun werk. Doelloos of doelgebonden Soms weten werknemers niet wat het doel is van de organisatie, soms blijven mensen doelen nastreven die allang achterhaalt zijn. Onverantwoordelijk of Ondeelnemend. Structurele Configuraties (blz. 72-82) Mintzbergs Fives Er bestaan 3 hirarchische lagen: onder: operating core, midden: administrative component, boven: strategic apex. Daarnaast onderscheidt Mintzberg 2 soorten stafafdelingen: Technostructure: Specialisten die processen standaardiseren en processen bestuderen. Support staff: Ondersteunen van het werk van anderen. (figuur 4.1)

Mintzberg beschreef 5 structurele configuraties: (figuur 4.2 t/m 4.6) Simple Structure, (eenvoudige structuur) Machine Bureaucracy, (machine bureaucratie) Professional Bureaucracy, (professionele bureaucratie) Divisionalized form, (divisie structuur) Adhocracy, (Adhocratie) Helgesens Web of Inclusion Hirarchische opbouw, zoals die van Mintzberg, is mannelijke manier van een organisatie inrichten. Vrouwen zijn meer gericht op goede relaties, vrouwen zetten zichzelf sneller in het centrum van een organisatie dan aan de top, wat toegankelijkheid en gelijkheid uitstraalt. Deze vorm van structuur wordt echter steeds ingewikkelder wanneer de organisatie groter wordt. Algemene problemen in herstructureren (82-83) Vroeg of laat moet elke structuur geherstructureerd worden. Vanuit Mintzberg leidt een aantal algemene principes af uit zijn 5 configuraties om herstructurering in goede banen te leiden. De Strategic Apex zal altijd proberen om een structuur te creren waarbij centraal leiding gegeven kan worden. Ze willen het liefst een eenvoudige structuur waarbij zij leiding kunnen geven. Het midden management wil juist balkanisering binnen het bedrijf. Dat wil zeggen allemaal kleine, redelijk onafhankelijke afdelingen. Vooral binnen de divisiestructuur. De technostructure wil zoveel mogelijk regels en processen standaardiseren. Zij voelen zich het meest thuis binnen een machine bureaucratie. De support staff wil een structuur met veel samenwerking. Ze geven de voorkeur aan een adhocratie.

Elk van de 5 componenten hebben invloed op de uiteindelijke uitkomst. Het ligt echter aan de configuratie hoeveel invloed ze hebben. Waarom herstructureren? (blz 83-85) Herstructureren kost tijd en geld en er is geen garantie voor succes. Organisatie gaan dus vaak pas over tot herstructurering wanneer ze grote problemen moeten verhelpen of grote kansen zien. Verschillende componenten kunnen leiden tot een besluit tot herstructureren: Verandering van de omgeving. Technologische veranderingen. Groei van de organisatie. Verandering van leiderschap. Miller en Friesen (1984) toonden aan dat organisaties die problemen hadden zich in een van de onderstaande drie configuraties gedrukt voelden: De impulsieve organisatie: snelgroeiend, geleidt door een individu of een kleine groep. Er is weinig structuur binnen de organisatie. De stagnerende bureaucratie: Een oudere, traditionele organisatie met een verouderde productielijn. De hoofdloze gigant: een losse divisie organisatie. Zonder echte leiding vanuit de top. Departementen strijden om geld.

Herstructurering laten werken: drie voorbeelden (blz 85-91) 3 voorbeelden: Citibank Kodak Beth Israel Hospital Niemand weet of er meer organisatie falen of succes hebben met herstructurering, maar het percentage wat faalt is hoog. Een aantal basis principes voor succesvol herstructureren: Er wordt een nieuw concept ontwikkeld van de doelstellingen en strategien van de organisatie. De bestaande structuur wordt goed bestudeerd. De nieuwe structuur wordt opgezet aan de hand van doelen, technologie en omgeving. Ten slotte behouden ze dingen die werken en werken dingen weg die niet goed functioneren. Conclusie (blz. 92) Op een bepaald moment zullen organisaties gedwongen worden tot herstructurering. Hiervoor zijn verschillende basis principes ontwikkeld, onder andere door Mintzberg. Herstructureren kan grote problemen opleveren, maar kan ook bijdrage tot een groter succes van de organisatie. Hoofdstuk 5: Organizing Groups and Teams In dit hoofdstuk worden de structurele kenmerken van kleine groepen en hoe te herstructureren om groepsprestaties te verbeteren onderzocht. Taken en relaties in kleine groepen (blz. 95-98) Op het gebied van organiseren hebben groepen verschillende opties. Degene die gekozen wordt moet zorgen voor een maximale individuele inzet/bijdrage. Het belangrijkste bij het kiezen van een structuur is de taak (de taak-structuur relatie), deze is voor kleine groepen hetzelfde als voor grote organisaties. (zie hstk. 4) De beste groepsstructuur hangt af van een aantal situationele variabelen (zie pagina 96). Er zijn verschillende structuren mogelijk, Bolman en Deal bestreken er 5: One-boss arrangement > n baas (zie fig. 5.1 blz. 97) Een management niveau onder de baas creren (zie fig. 5.2 blz 98) Een eenvoudige hirarchie > met een middenmanager (zie fig. 5.3 blz 99) Een cirkel netwerk (zie fig. 5.4 blz. 100) Een ster netwerk (zie fig. 5.5 blz. 101) (is gelijk aan Helgesens Web of Inclusion)

Teamwork en afhankelijkheid (blz 99-104) Structuur is van groot belang voor het functioneren van een team. Teams in bedrijven kunnen vergeleken worden met teams bij verschillende sporten. In elke sport is een ander soort team en teamstructuur belangrijk. Ook de sociale structuur verschilt per sport.

Bepalingen voor Succesvol Teamwork Keidel (1984) onderscheid een aantal vragen met betrekking tot geografie, cordinatie, doelstellingen, structuur en grondslagen om een juist structuur design te ontwerpen. (zie blz. 103) Team structuur en top prestaties (blz. 104-106) Definitie van teams (volgens Katzenbach en Smith (1993)): Een team is een kleine groep mensen met complementaire vaardigheden, die verbonden zijn met hetzelfde doel, een aantal doelstellingen en behalen voor waar zij zich gezamenlijk verantwoordelijk achten. Katzenbach en Smith beschrijven 6 kenmerken van succesvolle teams: Goed presterende teams vormen hun doel als reactie op een vraag of een kans die op hun pad komt, meestal komen deze vragen of kansen van het hoger management. Goed presterende teams zetten gelijke doel om in specifieke, meetbare doelstellingen. Goed presterende teams hebben een managebare grootte. Goed presterende teams ontwikkelen de juiste mix van expertise. Goed presterende teams ontwikkelen een gelijke verplichting aan werk relaties. Leden van goed presterende teams houden zichzelf collectief verantwoordelijk. Conclusie (blz.108-109) Elke groep heeft een structuur waarop de leden van een groep samenwerken, maar het design van de structuur kan effectiviteit helpen of tegen zitten.

Deel 3 The Human Resource frame

Hfst. 6 Mensen en organisaties Organisaties kunnen zorgen voor vervreemding, dehumanisering en frustratie bij werknemers. Maar het Human Resource Frame biedt een andere visie: een organisatie kan ook uitdagend, productief en wederzijdse beloning geven. Human Resource fundamenten (??) Human Resource is gebouwd op een aantal fundamenten: 1. Organisaties bestaan om de menselijke behoeften te bevredigen en niet omgekeerd. 2. Mensen en organisaties hebben elkaar nodig. Organisaties hebben ideen, energie en talent nodig. Mensen hebben carrires, salaris en mogelijkheden nodig 3. Wanneer de relatie tussen het individu en het systeem slecht/matig is, zullen ze daar beide onder lijden. Individuen worden uitgebuit (?) door organisaties of andersom, of ze worden beide slachtoffer. 4. Een goede onderlinge relatie is in het voordeel van beide. Individuen vinden werk dat waardevol en bevredigend is en organisaties talent en energie die ze nodig hebben om een succes te worden. Behoeftes van de mens Het concept van behoeftes is voor discussie vatbaar. Sommige wetenschappers vinden het idee vaag en niet tastbaar. Anderen zeggen dat behoeftes van de mens zo verschillend zijn en benvloed worden door de omgeving dat het niet voorspelbaar is en dus moeilijk voor organisaties om te hanteren. Toch proberen managers de behoeften van werknemers te begrijpen. Iedereen weet namelijk dat behoeftes belangrijk zijn, maar het is onduidelijk wat ze precies inhouden (blz 116; voorbeeld over plant) Gedrag wordt bepaald door de omgegeven. Bovendien zijn bepaalde gedragskenmerken bepaald door genen. Zo kan een behoefte gedeeltelijk zijn bepaald door erfelijkheid (vastgesteld) en gedeeltelijk benvloed worden door de omgeving (vormbaar). Welke behoeftes hebben mensen? Abraham Maslow heeft een theorie over de behoeftes van de mens. Hij gaat ervan uit dat er een geldende hirarchie van menselijke behoeftes bestaat, waarbij mensen zich richten op een hoger niveau van behoeftebevrediging zodra een lager niveau is bevredigd. 1. fysiologische behoeften (zuurstof, eten, water, comfort) 2. veiligheid en zekerheid (veilig voor gevaar, aanval of dreiging) 3. affectie (behoefte aan optimisme en liefdevolle relaties met andere mensen) 4. zelfrespect (waarde voor jezelf) 5. zelfverwerkelijking (in Openbaar Bestuur vindt je meer info over Maslow; blz. 178)

Theorie X en theorie Y Douglas McGregor gaat ervan uit dat managers meer uit hun organisatie zouden kunnen halen als zij van positieve aannames zouden uitgaan, namelijk dat mensen voldoening halen uit hun werk, goed willen presteren en zelf verantwoordelijkheid durven dragen. Theorie X Nadruk op dwang, controle en straf Theorie Y Ruimte voor participatie inspraak en zeggenschap, aanmoediging en beloning van medewerkers. (in Openbaar Bestuur vindt je meer info over McGregor: blz. 177 en 178)

Persoonlijkheid en organisatie Chris Argyris was voorstander van meer zelfstandigheid en zeggenschap van werknemers. Hij meende dat een overheersende positie van het management zorgde voor passieve en afhankelijke opstelling van medewerkers. De menselijke behoefte aan zelfbeschikking, zelfexpressie en prestatiedrang komt onder druk te staan dat leidt tot ontevredenheid onder de werknemers. Argyris was voor participatief management. Zes gevolgen van niet participatief managment (frustratie uitingen van werknemers): 1. Werknemers trekken zich terug door bijv. ontslag 2. Werknemers blijven werken maar trekken zich psychologisch terug; onverschilligheid, passief en apathisch gedrag 3. Werknemers bieden tegenstand door bijv. sabotage 4. Werknemers proberen hogerop te komen, waardoor ze denken te beter worden behandeld. 5. Werknemers vormen alliantie (verbond, zoals werknemersbond) om het machtbalans te herstellen. 6. Werknemers leren hun kinderen dat werk niet belonend is en dat de kans op verbetering klein is. Menselijke capaciteiten en het nieuwe werkcontract De relatie tussen individuen en organisaties is veranderd door veranderingen in behoeftes en mogelijkheden (?) Door globale concurrentie, snelle technische veranderingen en kortere productieprocessen is de omgeving turbulenter geworden. Handy ziet organisaties een bepaalde vorm aannnemen met 3 clusters van mensen: 1. een groep managers en professionals met specifieke vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor een bepaalde organisatie 2. de basis werkkracht 3. mensen die bepaald werk doen, maar dat werk kan goedkoper gedaan worden door buitenstaanders. ( Dit deel was onduidelijk voor mij, maar cluster 2 komt vaak voor in een aantal hoofdstukken. Vandaar dat het dik gedrukt is) Vanaf begin jaren 90 hebben steeds meer organisaties parttime of tijdelijk personeel aangenomen om de fluctuerende markt bij te kunnen benen. Bovendien is er steeds meer vaag naar hoog opgeleid menselijk kapitaal. Organisaties zijn steeds complexer geworden als gevolg van globalisatie en informatie intensieve economie. Organisatiestructuren zijn steeds meer gedecentraliseerd. De vraag naar bepaalde vaardigheden of kennis veranderd zo snel dat het moeilijk is voor individuen om het bij het houden. (kennis is snel weer verouderd) Het gevolg is dat er een gat ontstaat: organisaties hebben het moeilijk met het vinden van mensen met de gevraagde vaardigheden en kwaliteiten, terwijl individuen geen werk kunnen vinden door verouderde kennis. Human Resource dilemma: Zou een organisatie moeten zoeken naar flexibiliteit en aanpassingsvermogen of toewijding en loyaliteit? Zou een organisatie moeten kiezen voor hoge vaardigheden of lage kosten? Lean and mean: meer voordelen dan kosten? De voordelen van een kleine, flexibele werkkracht lijkt voordelig; lage kosten, hoge efficiency en mogelijkheid om in te spelen op de fluctuerende markt (eigenlijk dus kostenbesparing door mensen te ontslaan). Toch is het nadelig op de lange termijn. Downsizing leidt namelijk tot Dumpsizing: relaties met klanten en leveranciers worden nooit intiem (door kortstondige relatie) en werknemers zijn minder gemotiveerd en toegewijd, omdat ze weten dat ze elk moment ingeruild kunnen worden of omdat het werk tijdelijk is. Het is erg belangrijk dat een organisatie vaardige, gemotiveerd en loyale werkkracht (die dus lang meegaan met de organisatie) heeft want dat is de drijfveer en kracht van een organisatie.

Investeren in mensen Organisaties zien steeds meer in dat investeren in de werkracht zeer belangrijk en voordelig is. Het is bovendien veel voordeliger op lange termijn dan koste besparing. Ook zien organisaties tegenwoordig in dat investeren in de behoeftes van werknemers voordelig is voor een organisatie. Conclusie Het Human Resource Frame brengt de relatie tussen mensen en organisatie aan het licht. Organisaties hebben mensen nodig (voor energie, kracht en talent) en mensen hebben organisaties nodig (om behoeftes te bevredigen en als levensonderhoud) Wereldwijde competitie, turbulentie en snelle veranderingen hebben gezorgd voor organisatie dilemma; Is het beter om lean and mean toe te passen, of om te investeren in mensen? Strategien als downsizing, outsourcing, tijdelijk of parttime personeel om de werkkracht (werknemers) te reduceren zijn wereldwijd toegepast om de kosten te verminderen en de flexibiliteit te vergroten. Maar vaak is het resultaat teleurstellend. Organisaties missen op deze manier belangrijke benodigdheden namelijk, talent en loyaliteit. Daarom gaan steeds meer organisaties investeren in hun werknemers. Hfst. 7 Het verbeteren van Human Resource Managment Voorbeelden van Bill Gates en Robert Owen op blz. 133 en 134. Investeren in mensen is een lange termijn proces. Managers willen direct resultaat zien, maar dat is niet zo met deze aanpak. Vaak veranderen managers dan van strategie, dat is een grote fout. Op blz. 136 staat een tabel waarin verschillende benaderingen van het Human Resource Managment. Elke organisatie heeft een benadering die bij de organisatie past. Bouw en implementeer (invoeren) een Human Resource filosofie Een effectieve Human Resource filosofie geeft een richtlijn voor de organisatie. Principes komen tot stand door activiteiten en oefenen, het maken van een voornemen tot realiteit. Ontwikkel een publiek statement van de HR filosofie Veel organisaties hebben geen HR filosofie of negeren de filosofie die de organisatie heeft. Ontwikkel systemen om de filosofie te implementeren Collectief ervoor zorgen dat iedereen (vooral managers) de filosofie zullen volgen. Neem de juiste mensen aan: Weet wat je wil en wees kritisch Werknemers die op de lange termijn zullen blijven en zich zullen inzetten voor de organisatie etc. Vooral voorbeelden in dit stuk (blz 137) Behoud werknemers Door te zorgen dat het werk uitdagend en aantrekkelijk is. Beloon goed Voorbeelden op blz. 138 Bescherm banen Mensen willen graag verzekerd zijn van een lange termijn baan. Maar vaak kunnen organisaties dat niet meer garanderen, omdat ze zich in een turbulente en snelveranderende omgeving bevinden. Onzekerheid moet voorkomen worden, want dat is slecht voor de werkkracht. Organisaties hebben tegenwoordig vaan een HR filosofie waarbij bescherming van banen een hoeksteen is.

Promoot van binnenuit (??) (promote from within) Het biedt voordelen: - Het moedigt managers en werknemers aan om tijd en hulpmiddelen te investeren in het upgraden van vaardigheden - Het is een krachtige vorm van prikkeling - Het koestert vertrouwen en loyaliteit - Het slaat munt uit kennis en vaardigheden van ervaren werknemers - Het vermindert serieuze fouten van nieuwkomers die onbekend zijn met geschiedenis en niet bewezen wegen - Het verhoogt de waarschijnlijkheid dat werknemers op lange termijn gaan denken en het vermijden om kortzichtige beslissingen te maken. Deel de winst/rijkdom De meeste werknemers voelen weinig verantwoordelijkheid voor het optreden van een organisatie. Maar mens georinteerde organisaties hebben verschillende manieren bedacht om beloningen voor werknemers te koppelen aan gezamenlijke productiviteit. Dit houdt in het delen van de gezamenlijke winst, winstverdeling en werknemer aandeeleigendom. Investeer in werknemers Zoals producten, markten en organisaties steeds complexer worden, zo neemt de waarde van kennis en vaardigheden van de mens toe. Ondergetrainde werknemers brengen schade aan een organisatie op verschillende manieren; slechte kwaliteit, slechte service, hogere kosten en dure fouten. Daarom moet ook binnen een organisatie de kennis worden bijgehouden. Dus de kennis van werknemers moet voortdurend in ontwikkeling zijn. Machtig werknemers (Empower employees) Empowerment omvat het vrijgeven van/zorgen voor informatie, het aanmoedigen van autonomie en participatie, redesign werk, teams, het promoten van gelijkheid en werk betekenis geven. Zorgen voor informatie Het open boek management is gebaseerd op 3 principes: 1. Alle werknemers zouden financile en optredende maatregelen moeten zien en leren begrijpen. Belangrijke financile rapporten zouden dus vrijgegeven moeten worden. 2. Alle werknemers zouden aangemoedigd moeten worden om te denken als eigenaren. (doen wat ze moeten doen om de winst te verhogen) 3. Iedereen krijg een stuk van actie (een aandeel in het succes van het bedrijf)\ Open book management werkt door verschillende redenen 1. Het laat zien dat het managment mensen vertrouwt 2. Een krachtige prikkeling voor werknemers om bij te dragen. (ze zien het grote plaatje waar zij aan bijdragen) 3. Het zorgt voor informatie waardoor de werknemers hun werk beter kunnen doen. Het aanmoedigen van autonomie en participatie Vroeger moesten werknemers orders opvolgen van het management. Ze werden behandelt als kinderen. Participatie houdt in dat werknemers meer invloed kunnen uitoefenen op besluitvorming over hun werk en werkomstandigheden. Uitonderzoek blijkt dat het productie en moraal binnen een organisatie verhoogt. Toch faalt participatie door twee redenen: 1. Moeilijkheden in het ontwerpen van participatieve systemen 2. Managers ambivalentie; angst voor misbruik

Redesign werk Voorbeeld: Soms doen mensen verkeerd werk, omdat hun vaardigheden niet bij hun werk passen. Daardoor leveren ze slechte prestaties. Of wanneer hun werk niet uitdagend genoeg is. Werkverrijking heeft impact op de kwaliteit en productiviteit. (op blz. 148 staat iets wat misschien van belang is, maar dat weet ik niet zeker) Self-managing teams Likert met linking pins . Geef een groep werknemers de verantwoordelijkheid over een product. Self-managing teams werken alleen als de teamleden cursussen hebben gehad over samenwerken. Promoot gelijkheid Participatief management wordt vaak gezien als een manier van stijl en klimaat dan als een manier om autoriteit te delen. Managers zullen namelijk altijd het uiteindelijke besluit nemen. De democratische organisatie is bekeken op 2 manieren: 1. als een krachtig idee 2. als een onrealistisch overschat idee De waarheid komt ergens tussenin, want democratie is vaak moeilijk en chaotisch. Op de lange termijn zal het echter wel de productiviteit verhogen. Het reduceren van symbolische verschillen in status kan helpen, maar het reduceren van de echte status is net zo belangrijk Promoot diversiteit Een werkplek is goed, wanneer iedereen goed en gelijk wordt behandeld, dus geen discriminatie op wel vlak dan ook. Verscheidenheid binnen een organisatie zorgt voor een goed imago en zal klanten aantrekken. Putting it all together: TQM and NUMMI (bedrijf is genomen als voorbeeld) Als Human Resource Management strategien (zoals hierboven beschreven) willen slagen dan vergt dat uitgebreide strategie en een lange termijn toewijding. Een voorbeeld van een uitgebreide strategie die het structural en het Hr frame combineert is Total Quality Management (TQM) participatie, gelijkheid, inspraak en teams. Vier fundamenten van TQM: 1. hoge kwaliteit is goedkoper dan lage kwaliteit 2. mensen willen goed werk leveren 3. kwaliteit problemen zijn cross-functional (??) 4. top management is uiteindelijk verantwoordelijk voor kwaliteit Getting there: Training and organization development Hoe komt het dat zoveel organisaties falen in het implementeren van het HR? 1. Door de tegenzin en ambivalentie van managers 2. Het kost geld en veel managers zijn sceptisch over of ze wel goed doen aan investeren in HR. 3. De relatie tussen werknemers en superieuren verander. Veel mensen vinden dat verontrustend. 4. Het implementatie proces vergt bepaalde vaardigheden. Een aantal benaderingen die het implementeer proces bevorderen: Group intervention T-group = training Group. bevorderen. Een manier om Human Relations vaardigheden te

Survey Feedback (??) Feedback geven op het proces?? Deze benadering snapte ik niet helemaal (blz. 159)

Evolution of OD OD=organization development. OD is een set van strategien, zoals Group intervention en survey feedback, die de nadruk legt op data collectie, open communicatie en experimenteel leren. Bij deze strategie wordt gebruik gemaakt van consulenten. Conclusie Als een individu bevrediging kan halen uit zijn werk, heeft de organisatie voordeel van de talent en energie van het individu. Progressieve organisaties hebben een aantal strategien ontwikkelt om het HR management binnen de organisatie te ontwikkelen. Een aantal strategien zorgen voor een beter band tussen het individu en de organisatie door goed te betalen, werkzekerheid te bieden, promoting from within, training the workforce, en de winst delen. Anderen empower workers en geven het werk meer betekenis door participatie, werk verrijking, teaming, democratie, gelijkheid en moedigen diversiteit aan. Succes verreist een volledige strategie gesteund door een lange termijn HR managment filosofie. Hfst. 8 Van mens tot mens/interpersonal en groepsdynamiek Het HR Frame focust zich op de relatie tussen individuen en de organisatie. Werknemers voelen zich meer in een organisatie thuis wanneer het een sociale omgeving is. Een organisatie wordt ook wel als een familie gezien. Van mens tot mens/interpersonal dynamiek Drie vragen waar managers zich mee bezig houden: 1. Wat is er echt aan de hand in deze relatie? 2. Waarom gedragen mensen zich zoals ze zich gedragen? 3. Wat kan ik eraan doen? Argyris en Schons theorien voor actie Het gedrag van een individu wordt beheerst door theorien for action=veronderstellingen die gedrag ontwikkelen en leiden. Twee theorien: 1. Epouses theories (??) (blz. 163) 2. Theories-in-use=wat mensen doen (een rpogramma of een aantal regels dat aangeeft hoe te gedragen) Managers geven vaak beschrijvingen van zichzelf die niet reel zijn. Argyris en schon refereren naar theory-in-use als Model 1 (zie ook blz. 163!!!) Model 1 veronderstellingen Een organisatie is een gevaarlijke plek waar je op jezelf moet letten. Deze veronderstelling zorgt dat individuen voorspelbare stappen neemt in de pogingen om iemand te benvloeden. 1. Aannemen dat het probleem door de ander is veroorzaakt 2. Ontwikkel een eigen eenzijdige diagnose en oplossing 3. Omdat de andere persoon de oorzaak is van het probleem, probeer je die persoon te veranderen 4. Wanneer die persoon weigert of defensief wordt, bevestigt het dat de persoon in kwestie de oorzaak is van het probleem 5. Reageer op weerstand door druk of rejecting de persoon 6. Waneer geen van je pogingen werkt is het de fout van de ander. Jij hoeft je niet verantwoordelijk te voelen

Model 2 veronderstellingen Het resultaat van Model 1 is verspilde energie etc. Het kan ook anders. 1. Leg de nadruk op gemeenschappelijke doelen en wederzijdse invloed

2. Open communicatie en publieke veronderstellingen en doelen 3. Combineer steun/verdediging met onderzoek Dit model verlangt dat managers openlijk vertellen wat ze denken en voelen en andermans gevoelens enzo accepteren. Het gevaar van zelfbescherming Wanneer managers zich kwetsbaar voelen, gaan ze zichzelf beschermen. Ze gaan anderen beschuldigen om hun eigen ontoereikendheid te verbergen. Salovey en Mayers emotional intelligence Social intellegence= de bekwaamheid om mannen en vrouwen te begrijpen en managen, om wijs te handelen in relaties. Emotional intellegence= de vaardigheden die het bewustzijn van jezelf en anderen omvat en de bekwaamheid om te kunnen omgaan met emoties en relaties. Hoe hoger je EI, hoe beter je sociale netwerken kan opbouwen. Interpersonal vaardigheden en EI zijn belangrijk, omdat persoonlijke relaties een centraal element zijn in het dagelijks leven binnen een organisatie. (op blz. 170 staat een artikel over EI) Management stijlen Management stijl heeft een grote invloed op productiviteit en moraal. Groepen en teams binnen een organisatie Het voordeel van groepen is dat ze meer kennis, diversiteit aan perspectief, tijd en energie hebben dan individuen. Bovendien communiceren groepen beter en is het accepteren van besluiten hoger. Het nadeel van groepen is dat de sociale druk vaak hoger of dat er een individu domineert, inefficint is of er persoonlijke agendas zijn. Groepen opereren op twee niveaus: 1. gefocust op taak 2. gefocust op proces Veel mensen zien alleen verwarring/chaos in groepen. Groepen zijn echter complex en subtiel. Een aantal basis dimensies bieden een map om helderheid en order in de chaos te brengen. De map omvat 4 centrale zaken in het groepsproces: 1. informele rollen wie doet wat? (meer info op blz. 173-175) 2. Informele groepsnormen hoe moet een groep functioneren? Hoe mensen zichzelf leiden. (meer info op blz. 175-176) 3. Interpersonal conflicten in groepen kunnen vooruitgang en tijd verspillen. Model 1 kan gebruikt worden, maar dan vermijd de manager conflicten. Richtlijnen voor een wat een groep kan doen. - Ontwikkel vaardigheden; luisteren, communiceren, omgaan met conflicten - Wordt het eens over de basisprincipes; doelen en procedures - Zoek naar gemeenschappelijke interesses; Wat hebben we gemeen? - Experimenteer - Twijfel aan je onfeilbaarheid; luister je wel naar elkaar? Is de sfeer in de groep echt goed? - Behandel verschillen als een groepsverantwoordelijkheid 4. Leiderschap en besluitvorming in groepen Een leider/voorzitter moet ervoor zorgen dat een groep op 1 lijn staat en toegewijd is. Leiderschap speelt een cruciale rol in de effectiviteit van de groep en de voldoening van het individu. Conclusie De voldoening van individuen en de effectiviteit van een organisatie hangen sterk af van de kwaliteit van onderlinge relaties. (conclusie zelf ff doorlezen, maar is een herhaling van alles wat al gezegd is)

Deel 4 The Political Frame

Hoofdstuk 9, Macht. Conflicten en Coalities - Politieke veronderstellingen - Organisaties als coalities - Macht en besluitvorming - Conflicten in organisaties - Moralen doolhoven: the politics of Getting Ahead (de politiek om voor aan te staan) - Conclusie Hoofdstuk 10 De manager als politicus - politieke vaardigheden - moraal en politiek - Conclusie Hoofdstuk 11 Organisaties als politieke arenas en politieke agents - organizations as political Agents - Conclusie

Politieke Frame Inleiding: Politiek binnen een organisatie en mensen die politiek bedrijven hebben vaak een negatieve bijnaam. Vanuit het politieke frame benaderen we politiek als volgt: het is simpelweg een realalistisch proces van besluitvorming, verdeling van bronnen in de context van schaarsheid en verschillende interesses. Hoofdstuk 9, Macht. Conflicten en Coalities Politieke dynamiek binnen organisaties is normaal en universeel. Zij wordt niet voortgebracht door individuen, incompetenties of egoisme maar door: onderlinge afhankelijkheid, verschillende interesses, schaarsheid en machtrelaties. het is naif te denken dat politieke spelletjes uit organisaties kunnen worden verdreven. Politieke Veronderstellingen Het politieke frame ziet organisaties als levende, schreeuwende politieke arenas die web vormen van verschillende groepen individuen en interesses. 5 Veronderstellingen: 1. Organisaties zijn coalities bestaande uit verschillende individuele groepen en interesses. 2. Er bestaan duurzame verschillen tussen coalitie leden in waarden, geloof, informatie, interesse, en perceptie van realiteit. 3. De meest belangrijke beslissingen gaan om het verdelen van schaarse bronnen wie krijgt wat?. 4. Schaarse bronnen en voortdurende verschillen zorgen er voor dat conflicten centraal staan binnen de bewegingen van organisaties en zij onderstrepen macht als het belangrijkste goed. 5. Doelen en beslissingen komen voort uit, onderhandelingen, overleg en bedriegen voor (eigen) positie tussen individuen met eigen belangen. De veronderstellingen onderstrepen: Een coalitie wordt gevormd doordat de leden onderling van elkaar afhankelijk zijn. De veronderstelling van voortdurende verschillen laat zien dat er politieke activiteiten in organisaties bestaan en meer dominant zijn bij diversiteit dan homogeniteit. Schaarse goederen suggereren dat politieke activiteiten meer zullen opvallen in moeilijke tijden. Doelen worden niet bepaald door de top in een organisatie maar komen voort uit processen van overleg en interactie tussen de belanghebbende. Macht: hiermee wordt meestal de capaciteit bedoeld om dingen voor elkaar te krijgen. Defenities: Pfeffer: potentile vermogen om gedrag te benvloeden, de loop van zaken te veranderen, weerstand te overwinnen, en mensen dingen laten doen die ze anders niet zouden doen. Russ: Iemand die de overhand heeft en zijn doel kan bereiken Bolman & Deal; macht is een dagelijks mechanisme van onze sociale bestaan.

Organisaties als coalities Academici en managers beweren dat organisaties heldere en consequente doelen hebben gevormd door de autoritaire top. Het politieke frame bekritiseert deze kijk op organisaties, volgens haar zijn organisaties Coalities. Individuen en groepen hebben hun eigen doelen en bronnen en ze onderhandelen met anderen om doelen en beslissingen te benvloeden. Politieke druk is duidelijk zichtbaar in de private sector, ze zijn overduidelijk zichtbaar in de publieke arena. Richard M Cyert en James G. March hebben een voorspelbare theorie ontwikkeld over . besluitvorming binnen organisaties. P191 Ze verwerpen de onrealistische economische kijk op besluitvorming (dat een persoon een besluit neemt met als enige doel maximale voordelen) Ze zien (net als Bolman en Deal) organisaties als coalities, bestaande uit individuen en subcoalities. side payments (geld) zijn cruciaal, omdat voorkeuren onverenigbaar zijn en niet iedere beslissing iedereen tevreden kan stellen. Een coalitie kan alleen overleven als het genoeg side payments biedt om essentile coalitieleden binnen de coalitie te houden. Om besluitvorming te analyseren hebben Cyert en March 4 relationele concepten opgesteld, deze impliceren regels om besluitvorming managebaar te maken: 1. Quasi-oplossing van conflicten. In plaats van conflicten te oplossen, breken organisaties problemen in stukken en creren stukken vanuit verschillende units. De units nemen beslissingen die lokaal rationeel zijn. De beslissingen zijn nooit consequent maar moeten alleen goed genoeg zijn om de coalitie bij elkaar te houden. 2. Onzekere vermijding. Organisaties creren een reeks van versimpelde mechanismen, zodat ze informatie kunnen benaderen alsof het makkelijker is dan het is. 3. Problematisch onderzoek. Organisaties gaan opzoek naar oplossingen in de buurt van het probleem en grijpen de eerste de beste oplossing. 4. Organisatorische ontwikkeling. Organisaties ontwikkelingen zich in de loop van de tijd door doelen en aspiratie levels aan te passen, wijzigen wat ze van plan waren en wat ze negeerden en het wijzigen van onderzoek regels. Macht en besluitvorming Macht kan vanuit verschillende perspectieven worden bekeken: Structual Frame: leggen de nadruk op autoriteit, die in staat is beslissingen te maken. HRM Frame: leggen minder nadruk op macht (power) meer op hoe mensen meer invloed kunnen krijgen (empowerment). Political Frame: ziet autoriteit niet als enige uitingen van macht, ze herkent ook het belang van menselijke behoefden. Zij benadrukt vooral dat schaarse goederen en onverenigbare voorkeuren die de noodzaak voor botsingen veroorzaken. Er wordt gekeken naar verschillende interesses (belangen) en we wordt geen onderscheidt gemaakt tussen goede en slechte oplossingen. Autoriteiten en Aanhangers De relaties tussen autoriteit en aanhanger wordt als volgt omschreven: De autoriteit oefent sociale controle uit en maakt besluiten, zij ontvangt invloed de aanhanger ontvangt bevelen en sociale controle maar kan de autoriteit benvloeden. Sociale controle is essentieel voor iedereen in een formele positie omdat autoriteit er afhankelijk van is. Vb. een directeur kan alleen invloed uitoefenen als aanhangers hem genoeg respecteren of vrezen.

Machtsbronnen 1. positiemacht (autoriteit). Een positie die bepaald wordt door een aantal lagen van formele autoriteit. 2. Informatie en expertise. Mensen met informatie en weten hoe je problemen moet aanpakken (know-how). 3. Het beheren/controleren van beloningen. Bv. De mogelijkheid om banen te leveren, geld, politieke steun. 4. Dwingende macht. Deze macht rust op de mogelijkheid om af te dwingen, te blokkeren, in te grijpen en te straffen. 5. Bondgenootschappen en netwerken. 6. toegang en controle over agendas. Toegang tot besluitvormingsarenas is een bijkomstigheid van netwerken en bondgenootschappen. 7. Framing: controle over inhoud en symbolen. Mensen die invloed hebben op het creeren van symbolen binnen de organisatie hebben veel macht, ze kunnen anderen op deze manier overhalen dingen uit te voeren (tegen eigen belang in). 8. Persoonlijke macht. Individuen met charisma, energie en uithoudingsvermogen, politieke en mondelinge vaardigheden. Meerdere bronnen van macht dwingen autoriteit af. Positie macht alleen is niet genoeg om dingen voor elkaar te krijgen. De macht van een besluitvormer hangt af van de macht en tevredenheid van zijn kiezers. Zijn omgeving kan erg onverschillend zijn. Deze omgeving kan zich uitbreiden of inkrimpen, afhankelijk van de markt en afhankelijk van de publieke opinie (kiezers). Verdeling van macht: Een verklaring waarom organisaties en verenigingen verschillen ligt in de manier waarop macht is verdeeld. Er kunnen 2 systemen worden onderscheiden; 1. overbounded systems; macht is erg geconcentreerd en alles is strak geregeld. Hier wordt politiek strak geregeld. 2. underbounded system; macht is diffuus en het systeem is losjes gecontroleerd. Dit systeem is een uitnodiging voor conflicten en machtspelletjes. Als macht aan de top geconcentreerd is van een hoog gereguleerd systeem, dan speelt politiek zich vaak lager in de organisatie af. P197 Veel overbounded systemen gaan naar underbounded voorbeelden in het boek; irak (2003), glasnost (1980). Conflicten in organisaties Een basis veronderstelling van het political frame is dat schaarse goederen en verschillende belangen leiden tot conflicten. In tegenstelling tot andere frames worden conflicten in dit frame niet als negatief gezien: Structial frame: ziet conflict als een ondermijning van effectiviteit en leiderschap. Political frame: conflicten zijn natuurlijk in een organisatie en onvermijdelijk. Zij richt zich niet op het conflict zelf (zoals bij Structial en HRM frame) maar op de strategien en tactieken. Conflicten waar goed mee om wordt gesprongen kunnen creativiteit, innovatie stimuleren. Het is voor managers en organisaties een uitdaging om (interface) grensvlakken van conflicten te herkennen en te managen. Een van de belangrijkste taken van een (groeps)manager is om een overtuigend en invloedrijke vertegenwoordiger te zijn van zijn groep. Ze moeten onderhandelingsvaardigheden bezitten om bondgenoten te scheppen en deals te scheppen die zijn groep verder brengen. Moralen Doolhoven: the politics of Getting Ahead (de politiek om voor aan te staan) Een wereld waar het gaat om belangen, onderhandelen, politieke spelletjes enz.. geldt hier de regel van de sterkste?

Het beoordelen van het werk van managers is beladen met dubbelzinnigheid. Het is vaak moeilijk om individuele acties te scheiden met die van de groep of andere externe factoren. Managers leren vaak dat vooruit komen te maken heeft met geloofwaardig overkomen. Dit heeft weer direct te maken met je politiek en sociaal correct gedragen. Politiek en sociaal correct gedragen gaat verder terug in de cultuur en structuur van een organisatie. Hoofdstuk 10 De manager als politicus Politieke vaardigheden - opstellen van een agenda - in kaart brengen van politieke terrein - netwerken en coalities vormen - overleggen en onderhandelen. Opstellen agenda Structureel laat een agenda doelen zien en verdeling van activiteiten. Politieke agendas bevatten belangen en scenarios. Een goede leider heeft 2 elementen in zijn agenda: 1. Een visie, met daarin de lange termijn belangen van de belangrijke partijen 2. Een strategie om de visie te bereiken. Nog meer belangrijk: Aanvoelen wat belangen van andere partijen zijn en daar op inspelen Nieuwe ideen op tafel gooien, zodat anderen daar over gaan nadenken. Informatie bemachtigen,relaties creren Agendas zijn nooit netjes verpakt hoe groter de organisatie hoe moeilijker het is om orde te vinden in een agenda. In kaart brengen van politieke terrein Vier stappen om een politieke kaart van de omgeving te maken: 1. besluiten van kanalen van informele communicatie 2. Identificeren van mensen met veel invloed 3. Analyseren van mogelijkheden van interne en externe bewegelijkheid 4. Anticipeer strategien waar anderen graag mee werken. Een manier om een politieke situatie in kaart te brengen kan je doen door hem te tekenen : zie p.209 In de diagram zijn 3 factoren te zien; de deelnemers (players), de macht, en de interesses. De diagrammen laten zien dat succes kan worden bereikt door bestaande vormen/standpunten met betrekking tot het bestaande veld van politieke krachten te veranderen. Netwerken en coalities vormen Kotter heeft 4 basis stappen ontwikkeld om politieke invloed te beoefenen: 1. Identificeren relevante relaties (uitzoeken wiens hulp je kan gebruiken) 2. Uitzoeken wie mogelijk tegenwerkt, waarom en hoe erg. 3. Ontwikkel, waar mogelijk, relaties met mogelijke tegenstanders om communicatie, educatie en onderhandelingen te vergemakkelijken 4. Als stap drie mislukt, selecteer en implementeer dan voorzichtig andere (meer subtiele of dwang) methodes. Deze stappen onderschrijven het belang van een macht basis. Als je binnen een organisatie hoger op de lader komt te staan dan heb je meer autoriteit maar ook meer afhankelijkheid want succes is afhankelijk van samenwerking met vele anderen.

Wanneer je relevante personen hebt gedentificeerd ga je proberen relaties met hun te ontwikkelen. Vervolgens kan je dingen gaan beloven in ruil voor een bepaalde handeling. De algemene regel: als manager heb je vrienden en bondgenoten nodig om dingen gedaan te krijgen. Voor hun steun moet je relaties ontwikkelen. Overleggen en Onderhandelen Een fundamenteel dilemma in onderhandelingen is om te kiezen tussen waarden creren en waarden claimen. waarden creren: men gelooft er in dat vooral succesvolle onderhandelaars innovatief en coperatief genoeg moeten zijn om een overeenkomst te bedenken die voor beide partijen genoeg winst opbrengt. In plaats van een win-verlies overleg win-win overleg. waarden claimen. Hier staat centraal om de ander te overtuigen van jouw zaak, meer dan dat je genteresseerd bent in de zijn zaken. Om een win-verlies situatie te creeren moet je hoog beginnen, langzaal toegeven, de waarden van concessies overdrijven, minimaliseren van de voordelen van de ander, informatie verbergen enz (p212) Fisher en Urly hebben een manier van overleggen/onderhandelen ontwikkeld om een win-win situatie te creren.p213 1. mensen scheiden van het probleem. Tijdens onderhandelingen vatten mensen dingen vaak persoonlijk op. Dit moet je hiermee proberen te voorkomen. 2. Focus op interesses/belangen, niet op posities. Als je vast komt te zitten in posities kan je soms andere oplossingen over het hoofd zien. 3. Creren van opties voor gelijkwaardige winst. Zoeken naar nieuwe mogelijkheden voor beide partijen. Meestal blijven onderhandelingen vast zitten bij de eerste beste oplossing, verder zoeken naar alternatieve opties vergroot de kans op succes. 4. Er op aan dringen om onpartijdige criteria te gebruiken. Eerlijke maten zowel voor het product als procedure gebruiken. Stappen bij onderhandelingen als waarden worden geclaimed: 1. Onderhandelingen vormen een gemixt spel door de verschillende belangen. 2. Onderhandelingen is een proces van onderlinge afhankelijkheid. Elke beslissing heeft effect op beide partijen. 3. Hoe meer speler A speler B controleert, des te machtiger is speler A 4. Onderhandelen betrekt voorzichtig gebruik van dreigmenten eerder dan sancties 5. een dreiging geloofwaardig maken is cruciaal, anders heeft het geen effect. 6. In schatten van de waarde van een dreigement. Als je dreigt met een zwak dreigement verzwakt het je positie. Welke tactiek moet een manager kiezen?Hangt af van 2 vragen - Hoe groot is de kans voor een win-win situatie? - Moet ik in de toekomst met deze partner verder werken? Moraal en Politiek Het politieke spel binnen een organisatie kan managers aan het denken zetten of ze ethisch verantwoord handelen. Hier onder staan enkele waarden die een richtlijn kunnen vormen, ze verminderen ethische risicos 1. Gelijkwaardigheid. Handelen beide partijen volgens dezelfde regels? 2. Algemeen belang. Voldoet de specifieke handeling aan moraal in alle situaties? 3. Openheid. Zijn we bereid om de besluiten openlijk te vertonen? 4. Zorgzaam. Zorgt deze actie er voor dat ook de belangen van een andere groep worden gehoord?

Hoofdstuk 11 Organisaties als politieke arenas en politieke agents Vanuit het politieke frame kan op twee manieren naar organisaties gekeken worden: - als arenas: een plek waar voortdurend wordt gestreden om belangen/stellingen (claims) - als agents (middel): een organisatie kan dienen als middel voor het bereiken van een doel voor mensen die het (politieke) spel beheersen. Organizations as political Arenas Organisaties als gezien als Arenas deze zorgen er voor dat er regels zijn, spelers en wat er voor het grijpen is Pfeffer:Omdat organisaties bestaan uit coalities, verschillende personen met verschillende interesses moet je niet kijken naar HOE een organisatie het best kan worden georganiseerd (maximale effectiviteit) maar naar wiens belangen worden behartigd. p226 Gamson: maakt onderscheidt tussen autoriteit en Aanhangers (H9) en impliceert twee grote bronnen van politieke initiatieven: Bottom-up en Top-down Bottom-up politieke activiteiten Hiermee wordt het mobiliseren van groepen bedoeld om op te komen voor hun agendas. meestal zijn deze acties in organisaties niet succesvol, ze leveren vaak wel hervormingen. De moeilijkheden van Bottom-Up politiek heeft veel mensen doen geloven dat je alleen vanuit de top van een organisatie dingen gedaan krijgt (maar deze bevat ook mislukkingen (failures)). Top- down politieke activiteiten Hiermee wordt e capaciteit bedoeld om onderdanen te benvloeden, en is gebaseerd op autoriteit. Meestal anticiperen bestuurders niet op een politieke strijd wanneer ze nieuwe plannen willen doorvoeren. Een grote fout die vaak wordt gemaakt door bestuurders (directies) is aan te nemen dat het goede idee en de gelegitimeerde autoriteit succes garandeert. Deze veronderstelling verwaarloosd de agendas (belangen) van lowerarchy mensen die lager in de organisatie staan. Organizations as political Agents (middelen?) Organisaties kunnen ook worden gezien als politieke agents (middelen) in grotere arenas ecosystems De situatie waarin een organisatie fungeert als political actor kan worden vergeleken met de manier waarop managers politiek (as politicians) in organisaties moeten handelen. (agandas opstellen, relaties ontwikkelen met bondgenoten en vijanden, onderhandelen) Op grotere schaal gezien zijn het vaak andere organisaties waar organisaties rekening mee moeten houden. Organisaties hebben verschillende interesses en strijden om schaarse goederen. Organisatorische ecosystemen heb je in alle soorten en maten. Handel ecosysteem Er komen twee bedrijven (voorbeelden) naar voren. General Motors en General Electrics . Beide organisaties opereren in een handels ecosysteem. De ene GM blijkt niet zo flexibel te zijn en zich niet snel te kunnen aanpassen aan de veranderingen in de omgeving. GE kan zich wel snel en handig aanpassen aan de veranderingen in de omgeving, deze laatste is de laatste jaren dan ook succesvol in tegenstelling tot GM.

Publieke beleid ecosysteem In de publieke sector wordt de politieke arena gevormd rondom elke politieke activiteit van de regering die er plaats vindt. Een voorbeeld een discussie in V.S rondom educatie. Er kwam vanuit de politiek een voorstel om ouders en kinderen te laten kiezen tussen publieke en priv scholen. Dit zorgde voor weerstand aan beide kanten er werden coalities gevormd en het debat duurt nog steeds voort. Zakelijke-Overheid ecosysteem De overheid en de zakenwereld ontwikkelen zich onvermijdelijk achter elkaar, beide hebben ze een grote hoeveelheid van belangen. in het boek staan voorbeelden uitgewerkt (even doorlezen) Maatschappij als ecosysteem Op een steeds grotere schaal vinden we in de maatschappij een enorm ecosysteem waar bedrijven (de zakenwereld), de overheid en de publieke sector in vermengd zijn. Een kritische vraag in deze arena is de machtrelatie tussen organisaties en de maatschappij. Alle organisaties hebben macht. Vraag: Hoog ontwikkelde marketingbedrijven creren en controleren de smaak van de consument, of reageren juist op de behoefte van de consument? Pfeffer & Salancik: zien het als een marketingconcept Gaat er vanuit dat bedrijven en organisaties bestaan om de simpele reden dat dat door consumenten (de markt) gewenst is of niet. Het marketingconcept benadrukt dat het creatieve aspect van marketing ontdekt wat mensen nodig hebben of wat hun problemen oplost. Pfeffer & Salancik: The external control of organizations In dit boek komt naar voren dat ze organisaties meer zien als scheppsel op zich dan als scheppers van de omgeving (marketingconcept) Ze gaan mee in de gedachtegang van Cyert en March. Organisaties zien als coalities die een markt vormen en zelf spelers zijn. Ze benadrukken dat organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving voor de input die nodig is om te overleven. Het werk van managers is vaak om te anticiperen op de behoeftes van klanten, dit is steeds moeilijker door: 1. Hoe organisaties de omgeving proberen te begrijpen is vaak verdraaid en imperfect (omdat ze handelen naar de informatie waar ze mee zijn uitgerust en welke ze weten te interpreteren.) 2. Organisaties worden vaak geconfronteerd met veel klanten, wiens vragen vaak onverenigbaar zijn. Organisaties proberen zich te schikken maar proberen ook telkens hun invloed te vergroten. Dilemma: Elke verstrikking (met andere org.), ook al vergroot het de invloed, zorgt er voor dat de autonomie van het bedrijf afneemt. 3 rollen voor managers (Pfeffer & Salancik) 1. Reagerende manager: managers stellen handelen van de organisatie af om zich te schikken met de druk van de omgeving. 2. Discrete manager: Managers proberen de relatie van organisaties met de omgeving te helpen. 3. Symbolische rol: Komt van de mythe dat managers een verschil uitmaken. (bv. Het vervangen van een manager kan voelen als een verandering maar is het in werkelijkheid niet. Zijn multinationals zo machtig dat ze de wet opzichzelf zijn geworden of zijn ze zo sterk omdat ze reageren op de vraag van de omgeving (consumenten en regering enz)?? ecological view: suggereert dat beide stellingen waar kunnen zijn

Ecosystemen en strijders die er deel vanuit maken staan op en vallen, machtrelaties zijn niet statisch, en zelfs de meest machtige organisaties hebben geen zekerheid voor eeuwige macht/succes. De strijd om collectieve macht zal voortduren op wereldschaal. Grote multinationals hebben enorm veel macht maar zullen altijd rekening moeten houden met de vraag van andere machtige spelers zoals: regeringen, werknemersorganisaties, investeerders en klanten.

Deel 5

The Symbolic Frame

Hoofdstuk 12 Symbolic assumptions 5 symbolic assumptions (blz 242-243) Het belangrijkste is niet wat er gebeurt maar wat dat betekent. Gebeurtenissen hebben meerdere betekenissen omdat ieder mens een situatie verschillend interpreteert. Mensen creren symbolen om verwarring op te lossen, richting te vinden en hoop en geloof te verwoorden. Veel gebeurtenissen en processen gaan om wat er wordt uitgedragen niet wat het oplevert. Ze vormen een geheel van helden, verhalen en ceremonies waardoor mensen passie en inspiratie vinden voor hun werk en priv leven. Cultuur is de lijm die de organisatie bij elkaar houdt en verenigd mensen die de zelfde waarden delen.

Organizations as cultures Definitie cultuur (Schein): een patroon van gedeelde basis aannames die een groep heeft geleerd tijdens de problemen van integreren en aanpassing. Dit patroon werkt zo goed dat dit patroon ook wordt aangeleerd aan nieuwe leden van de groep. (Deal): The way we do things around here. (Paul Verweel): Cultuur zijn de antwoorden die wij formuleren op de uitdagingen van de omgeving. (Hofman): De collectieve programmering van het denken dat de ene groep mensen van de ander onderscheid. Cultuur is een product en een proces. Als product vertegenwoordigt cultuur de kennis die is vergaard door de voorgangers. Als proces is cultuur constant in beweging, onder invloed van nieuwkomers en andere omstandigheden verandert cultuur constant van vorm en inhoud. Dan is er de vraag of leiders van een organisatie de cultuur bepalen of dat de cultuur hun leiderschap bepaalt. Feit is wel dat managers die de bedrijfscultuur begrijpen beter leiding kunnen geven.--> bekijk voorbeeld Nordstrom

Organizational symbols De cultuur van een organisatie is zichtbaar en communiceert via symbolen. De impact van symbolen in een bedrijf werd onderschat maar sinds enkele jaren worden cultuursymbolen meer onderzocht en gewaardeerd.

Organisatie studies nummer 7: Geert Hofstede, blz 248-249 (zie definitie cultuur Hofstede) Hofstede onderzocht of er wezenlijke verschillen in managementstijlen zijn in verschillende landen/culturen. Hij vond 4 dimensies van nationale cultuur: 1) machtsverschillen: In landen (Mexico, Venezuela) waar een grote ongelijkheid is in macht tussen de bazen en ondergeschikten is een autocratische relatie tussen bazen en ondergeschikten waarneembaar, in landen (Denemarken, Israel) waar er minder machtsverschillen zijn zie je meer democratische en gedecentraliseerde patronen. 2) Onzekerheid en risicos: mate van comfort, in landen waar ze zekerheid op prijs stellen (Portugal, Belgi) maken veel gebruik van regels, structuur en specialisten) En landen(Zweden, Denemarken) waar meer risico wordt genomen en minder structuur vereist wordt. 3) individualisme: landen (VS, Canada) met veel individualistische werknemers die in hun eigen behoeften voorzien en landen waar het individu opgaat in het collectief. 4) Mannelijkheid/vrouwelijkheid: In landen(Japan, Itali) met hun hoog mannelijkheids gehalte, is er veel druk om carrire te maken en zijn er relatief weinig vrouwen aan de top. In landen(Nederland, Noorwegen) met een laag mannelijkheidgehalte is er minder druk en meer vrouwen in de top. Hofstede komt tot de conclusie dat managementtechnieken per cultuur moeten worden aangepast. Het accepteren van de dominante cultuur binnen een internationaal bedrijf is mogelijk als de managers bicultural worden.

Mythes, Visies en Waarden Mythes zijn het verhaal achter het verhaal. Vaak het verhaal van de oprichting van het bedrijf. De oprichters hebben een grote invloed in de te ontstane cultuur binnen een bedrijf. In mythes liggen de waarden van een bedrijf verankerd. Waarden definiren waar een organisatie voor staat en daarmee onderscheidt hij zich van andere organisaties. In visie worden de ideologie en de waarden van een bedrijf omgezet in een toekomst visie. Visie hebben is onmisbaar in bedrijven van tegenwoordig. De ideen over mythes, waarden en visies binnen een bedrijf gaan vaak samen. Zie voorbeeld eBay(blz 253) Helden en heldinnen Ofwel: de mensen met een voorbeeldfunctie in een bedrijf of organisatie Helden en heldinnen in een bedrijf staan vaak aan de top binnen een bedrijf en vertegenwoordigen de waarden en visies van het bedrijf. Ze hebben een voorbeeldfunctie, hun lifestyle wordt bekeken en gekopieerd door andere werknemers.

Ze spelen een grote rol in de menselijke behoefte om een rolmodel te hebben, hun voorbeeld geeft een richtlijn bij het maken van keuzes in het dagelijks leven. Zie voorbeeld Twin Towers. Verhalen en Sprookjes Het verhaal verteld de mythe en de mythe is een verklaring voor de bestaande cultuur en symbolen binnen een organisatie. Sprookjes brengen leermomenten over. Volgens Armstrong is verhalen vertellen goed voor een aantal zaken (blz 258): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Het doorgeven van gezamenlijke tradities Trainen van medewerkers motiveren van werknemers herkennen van resultaten Doorgeven van de bedrijfsgedachte lol hebben Zoeken en aannemen van geschikt personeel verkopen ontwikkelen van betere managers.

Effectieve organisaties hebben ontelbare goede verhalen, en focussen op verhalen over legenden en bedrijfshelden. Verhalen hoeven niet perse te gaan over de topmensen van het bedrijf, ook heldenverhalen van gewone werknemers zijn belangrijk voor het bedrijf. Verhalen zijn een middel om te communiceren over bedrijfsmythen, ze ondersteunen en dragen de bedrijfswaarden uit. Rituelen Over de hele wereld geven rituelen structuur en betekenis aan het dagelijks leven. Mensen creren persoonlijke en gezamenlijke rituelen. De paradox van rituelen is dat ze een stevige basis en tegelijkertijd een springplank vertegenwoordigen en zo een stabiele dynamiek zijn in ons leven.(blz 260) Historisch gezien hebben culturen altijd al gesteund op rituelen en ceremonies om orde, helderheid en voorspelbaarheid te creren. Vooral bij zaken die te moeilijk of te complex zijn om op een rationele manier te verklaren. Rituelen verwelkomen nieuwkomers bij de groep. Hoewel in onze huidige moderne maatschappij dierlijke gedragingen ons vreemd lijken is nog steeds groepsvorming en gedrag een belangrijk onderdeel van ons bestaan. Formeel gezien kun je bij een groep horen, informeel kun je nog niet geaccepteerd zijn als onderdeel van de groep. Rituelen en ceremonies bestaan om houvast te bieden en toenadering te zoeken. Ceremonies Ceremonies zijn formele rituelen. Ceremonies zijn grootser, niet zo voorkomend en ingewikkelder dan rituelen. Rituelen zijn dag tot dag routines. Ceremonies vertegenwoordigen speciale momenten, trouwen, diploma, in het leven. Ceremonies hebben verschillende dimensies: ze zijn socialiserend, stabiliserend en zijn bevestigend . Rituelen en ceremonies kunnen structuren en organisaties samenbrengen. Ook kunnen zij goed zijn voor de creativiteit en leermomenten binnen een organisatie.

Metaforen, humor en Spel Metaforen zijn een manier om ontastbare dingen tastbaar te maken en conflicten te vermijden omdat zaken via metaforen subtieler gezegd kunnen worden. Metaforen transformeren complexe zaken in begrijpelijke bewoordingen, benvloeden houdingen en acties. Humor integreert, laat scepsis blijken, draagt bij aan flexibiliteit en aanpassingsvermogen en laat iemands status blijken. Spel is wat mensen doen als ze niet werken, en zorgt voor ontspanning. March onwikkelde 5 richtlijnen voor spel tijdens het werk: 1) 2) 3) 4) 5) behandel Behandel Behandel Behandel Behandel doelen als hypotheses. intutie als realiteit. hypocrisie als overgang geheugen als een vijand ervaring als theorie

Conclusie hoofdstuk 12 Het symbolic frame, belicht de informele kanten van een organisatie. Mythes, waarden en visie brengen eenheid, helderheid en richting bij onduidelijke en complexe zaken. Helden en heldinnen zijn rolmodellen voor de mensen om te bewonderen en te volgen. Verhalen bevatten de waarden van een organisatie en zorgen voor communicatie. Rituelen en ceremonies worden gebruikt bij succes en tegenslagen. Metaforen, humor en spel zijn manieren om te ontsnappen aan feiten en logica en stimuleren creativiteit. Without festival and fantasy, man would not really be a historical being at all.

Hoofdstuk 13 Organisaties als theater. Institutional theory Dit hoofdstuk bekijkt organisaties als theaters en past het symbolic frame to op organisatieprocessen als vergaderingen, plannen, evaluaties en macht. Organisaties kijken vaak meer naar hoe hun innovaties overkomen dan wat ze bijdragen aan de prestaties van de organisatie. (Dimaggio & Powell)

Organisatiestudies nr. 3 Dimaggio en Powell deden onderzoek naar institutionele gelijkheden en collectieve rationaliteit op organisatiegebied. Deze twee onderzoekers hebben vastgesteld dat organisaties die opereren op hetzelfde veld steeds meer dezelfde producten en service aan gaan bieden. Ze stelden 3 overeenkomsten vast: Omgeving(coercive): bedrijven reageren steeds meer gelijk op invloeden van buitenaf Kopie(mimetic): bedrijven gaan elkaar steeds meer exact kopiren. Normatief: ontstaat wanneer specialisten gezamenlijke ideen gaan presenteren in trainingen en binnen hun werk. Diamaggio en Powell komen tot de conclusie dat de gelijkheid tussen organisaties het makkelijker kan maken om ideen te delen en passend personeel aan te trekken.

Organisaties met vage doelen en zwakke technologien kunnen zichzelf niet afsluiten van gebeurtenissen van buitenaf en druk. Ze staan dus constant onder invloed van buitenaf. Een goede naam hebben naar de buitenwereld toe is belangrijker dan het meten van de effectiviteit van productie in een bedrijf. (Meyer and Rowan) Bedrijven met voornamelijk technische onderdelen concentreren zich voornamelijk op het productieproces. Bedrijven met meer gevoeligheid van invloeden van buitenaf (winkels etc) en onzekerheid leunen meer op een goed overkomen. Het is voor deze bedrijven belangrijk om goed over te komen, zij gebruiken allerlei middelen (evaluaties, plannen maken, beslissingen nemen) als middel om het theater draaiende te houden. Organizational structure as theater In het structural frame wordt een werksituatie geschetst als een netwerk van individuele rollen en onderdelen die zowel horizontaal als verticaal met elkaar zijn verbonden. Het symbolic frame ziet een werksituatie als een theater, elke acteur in het theater speelt zijn eigen rol, en sociale status komt door je aan te passen aan de verwachtingen van de maatschappij. De werksituatie is als theater vol met mythes en sociale waarden, die in overal verschillen. Als een onderneming veranderd of zijn omgeving dan moet het spel in het theater worden aangepast. Je moet als bedrijf constant inspringen op nieuwe ontwikkelingen in de maatschappij om modern en vooruitstrevend te blijven over komen.

Deze veranderingen scheppen verwachtingen en steun van de werknemers en de omgeving. Het is belangrijk dat bedrijven hun interne conflicten binnen het bedrijf houden en naar buiten toe een strategie en actieplan voor de toekomst hebben. Zie voorbeeld regeringsministeries. Organizational process as theater Processen in een bedrijf hebben verschillende betekenissen. Administratieve processen cordineren het werk dmv vergaderingen, evaluaties etc. Technische processen produceren producten en diensten. Niet altijd leveren deze processen resultaat op. Maar zelfs zonder meetbaar resultaat hebben alle processen in een bedrijf betekenis volgens het symbolic frame. Vergaderingen Vergaderingen zorgen misschien niet altijd voor beslissingen en nieuwe plannen of verbeteringen maar het is altijd een manier voor individuen om zijn mening te laten horen en te zorgen dat de werknemers op een lijn zitten. Planning Planning in een organisatie is erg belangrijk omdat het laat zien dat een bedrijf bezig is met de toekomst. Ook al worden de doelen niet gehaald of wordt er niet aan gewerkt om de doelen te bereiken, het hebben van plannen is belangrijk voor de geloofwaardigheid van de organisatie. Cohen en March hebben 4 symbolische rollen van plannen en planning voor organisaties ontwikkelt: 1) Plannen zijn symbolen: Het hebben van plannen zegt dat alles goed gaat en dat verbetering van de organisatie bezig is. 2) Plannen wordt een spel: zeker wanneer doelen en technologien niet duidelijk zijn binnen een organisatie, wordt plannen een test om te laten zien of de organisatie van goede wil is. 3) Plannen worden een excuus voor intergratie: Het ontwikkelen van plannen zorgt voor discussie en kan dan zorgen voor meer betrokkenheid en interesse in de organisatie. 4) Plannen worden reclames: Plannen worden investeringsbrochures, een poging om investeerders aan te trekken. Evaluaties Evaluaties worden aan de ene kant gezien als een proces dat tijd en geld kost en alleen gepresenteerd wordt om te laten zien dat er gekeken wordt naar hoe het bedrijf loopt. Aan de andere kant zijn laten evaluaties zien of bepaalde processen of ideen werken. Het laat zien dat een organisatie zijn doelen serieus neemt en zichzelf wil verbeteren. Een evaluatieproces geeft mensen de kans hun mening te geven en die in het openbaar te delen met anderen. De resultaten van evaluaties worden vaak met veel drama gepresenteerd. Een belangrijk onderdeel van het theater. Collectief onderhandelen Houdt in de strijd rond het management en de werknemers om betere arbeidsomstandigheden voor de werknemers maar ook lage kosten voor het bedrijf.

Aan de oppervlakte is het proces van overleg een politiek overleg waar het hebben van macht bepalend is voor succes (zie hfst 11) maar op een dieper niveau is overleg een ritueel tussen werknemers en werkgevers die zorgt voor harmonie. Macht Macht wordt vaak gezien als een instrument van individuen of organisaties, dat kan worden uitgebreid en vergroot wanneer met wil. Maar iemand heeft macht als anderen denken dat je dat hebt. Mythes en leiderschap dragen bij aan iemands invloed maar kan ook negatieve gevolgen als er iemand verantwoordelijk gehouden moet worden. In het symbolic frame is een goede leider iemand die nieuwe mythes creeert en altijd zorgt voor drama in een organisatie, nieuwe ontwikkelingen, plannen etc. Conclusie Hoofdstuk 13 Vanuit het symbolic frame worden organisaties vooral beoordeeld op een publieke optreden, hoe organisaties overkomen. Processen binnen een organisatie die weinig doen voor de cordineerde processen of doelen die bereikt moeten worden hebben nog wel degelijk symbolische waarde. Ze verschaffen een basis voor hoop en vertrouwen in de organisatie. Het symbolic frame geeft hoop op verandering, symbolen binnen een organisatie kunnen zorgen voor nieuw vertrouwen van de werknemers in de organisatie. Hoofdstuk 14 Organisatiecultuur in actie Als mensen samenwerken kan dit een individuele talenten versterken of verzwakken. Zie het voorbeeld van de Eagle groep. De principes van het leidinggeven Belangrijke onderdelen van het symbolic frame die toe te passen zijn op teams. hoe wordt iemand lid van een groep

Als nieuw lid moet je de groepswaarden accepteren en dit heeft niet alleen te maken met formele rituelen als wel de informele waarden. verschillende karakters in een team vergroot zijn groot

Als de groep bestaat uit mensen met verschillende kwaliteiten en verschillende taken komt dit het team ten goede. Spanning binnen de groep moet snel opgelost worden omdat het alle onderdelen van het team benvloedt. geef het goede voorbeeld, delegeer niet.

Subtiele aanwijzingen en signalen, ipv concrete en duidelijke richtlijnen, houdt een groep samen richting het te bereiken doel. Een eigen team-taal zorgt voor eenheid in de groep.

Een aparte taal binnen een team zorgt voor een teamgevoel en is een teken dat je bij een aparte groep behoort. Ook versterkt het de bestaande waarden binnen een team. Verhalen dragen de historie van het team mee

Verhalen in organisaties zorgen voor een voorbeeld tijdens alledaagse beslissingen. Het zorgt dat mensen hun goede voorbeeld willen nastreven en boven zichzelf willen uitstijgen. Humor en spel verlichten de druk en zorgen voor creativiteit

Teams die effectief werken vinden een juiste balans tussen serieus werken en humor tijdens het werken. Humor helpt ontspannen bij de dagelijkse routine en na een stressvolle periode. Rituelen en ceremonies zorgen voor enthousiasme in het werk en versterken de waarden van het bedrijf. Rituelen en ceremonies geven uitdrukking aan diepere betekenissen van het uitwisselen van waarden van een bedrijf.

Werknemers die een sociale rol spelen binnen een team spelen zijn van grote waarde. Elk team heeft wel een maatschappelijk werker in zijn midden. Zij spelen een informele rol binnen een groep bij het oplossen van problemen. Passie voor je werk is de sleutel tot succes.

Steeds meer bedrijven realiseren zich dat passie in een team belangrijk is voor hoge prestaties. Conclusie hoofdstuk 14 In het symbolic frame worden vraagtekens gezet bij oude manieren van een nieuw formeren. De oude manier hield in dat er gekwalificeerde bij elkaar werden gezet. Het symbolic frame gaat ervan uit dat bovengenoemde principes binnen een team aanwezig moeten zijn voor een goede werksfeer en betere prestaties.