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1.- Segn Max Weber, existen tres tipos de liderazgo los cuales son: 1.

El Carismtico: al cual el grupo que lo acompaa le ve atributos de liderazgo mayores a otro dirigente.

2. El Tradicional: este simplemente se hereda, bien sea por pertenecer a un grupo familiar poderoso que siempre ha ostentado el poder o por la costumbre de ocupar un puesto destacado, en pocas palabras se hereda.

3. El Legal: este se obtiene a travs de elecciones, o por que demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura es comn en el campo de la poltica y de la empresa privada. MODELO BUROCRTICO DE MAX WEBER El Modelo Burocrtico de Max Weber, trajo consigo la implementacin de ideas innovadoras que proporcionaron las bases de las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los procesos en las mismas, ya que establecan una jerarquizacin. Hacan nfasis en la especializacin, la seguridad y la carrera del empleado. As mismo, las decisiones estaban establecidas por un sistema de reglas impersonales, que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y definan claramente a quien corresponda dicha tarea. Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este Modelo. Sin embargo, trajo algunas desventajas; La interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos, el exceso de formalismo y papeleo, la despersonalizacin de las relaciones laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores que han hecho que hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas piensen en un sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore mas

de lo normal. Estas razones, han desvirtuado el verdadero significado del Modelo Burocrtico como fue concebido por Max Weber

2.- Tipos de Lderes Segn kurt lewin

Autoritario: Liderazgo orientado a la tarea y la accin. Se prima la disciplina, la obediencia al lider y la eficacia. Democrtico: Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participacin del equipo en la toma de decisiones. Concesivo-liberal o Laissez Faire: Funciones del lider dispersas en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo.

Qu tipo de liderazgo es el ms adecuado? Generalmente, el que mas satisfaccin laboral proporciona es el Democrtico, aunque depende mucho del tipo de personas que compongan el grupo a liderar. Los seis estilos del lder, segn Goleman Coercitivo Exige cumplimiento inmediato y su frase preferida es hac lo que digo. Segn Goleman, sirve para lidiar con empleados problemticos pero crea un impacto negativo. Orientativo El preferido. Moviliza a las personas hacia una visin, confa en s mismo y tiene empata. Ven conmigo es su lema. Brilla como catalizador del cambio.

Afiliativo Crea armona y construye lazos emocionales. Ideal para sanar desavenencias o motivar en situaciones estresantes. Para l, las personas son lo primero. Democrtico Construye consenso mediante la participacin. Es una garanta para no perder el aporte de los empleados valiosos. Tiene un latiguillo: Qu penss vos?. Ejemplar Fija altos estndares de desempeo pero quiere que las cosas se hagan siempre a su manera. No genera buen clima. Solo apto para equipos muy motivados. Formativo O jefe pap. Fantstico para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo. 3.-liderazgo segun transformador TIPOS david fischman liderazgo

DE

LIDERAZGO

LIDER AUSENTE Es quel lider que esta presente en la empresa pero solo en forma fisica y que tiene no manteniene una relacion con sus empleados, en cierta forma se le llama "un jefe fantasma" se lo ve de vez en cuando, si enfoca mas en cumplir sus propias metas personal y no de toda la fuerza laboral de la empresa, da el poder pero no delega. LIDER TRANSACCIONAL En resumen este lider se encarga de trabajar en cumplimiento de objetivos, es decir busca en ciertaforma cumplir con los objetivos personal con mayor fuerza que los objetivos

establecidos por las personas que trabajan con ella, mejor dicho primero esta el despues las necesidades laborales de los demas, en diferencia con el lider anterior, si hay una relacion con el personal,pero por que se necesita de ellos para cumplimiento de metas, el lider esta con ellos solo cuando se lo necesita, no siempre. El lder asume un rol mas activo y promueve la motivacin de su personal a travs de recompensas; condicionadas a cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor productividad del lder. Se realiza un intercambio por beneficio personal. LIDER TRANSFORMADOR El eje principal de este lider es la interelacion con sus trabajadores, direcciona todas las espectativas que se fomentan con un fin en comun, tratando de cumplir con todos y con el mismo, y con el bien o fin de la empresa, es el tipo de liderazgo mas positivo el beneficio de todos en forma unificada. LEMAS "PREDICAR CON EL EJEMPLO" "SERVIR A LOS DEMAS" El lider transformador persigue el desarrollo personal y de su entorno

4.-Bernard Bass (1) , doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo por ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos organizacionales, centrndose particularmente en el rea del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo

de

liderazgo

transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13). Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin costobeneficio (Bass, 1999). En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden, diferentes patrones de liderazgo. Para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti (Martnez, 1995, p. 116). As visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Esta es la razn por la cual Bass considera este estilo de

liderazgo transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relacin con las necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin.

Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin) (Bass, 1985 p.15).

Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados (Bass, 1985, p.16).

Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformacin del colectivo. Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicologa

Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organizacin. 5.-A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, segn Bass y Avolio: Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace... Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a cabo... Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo...

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se espera... Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin... Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase representativa es: Que piensa hacer frente a...? Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo... Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el

xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. La frase representativa es: Si cree que es correcto, entonces... 6.- Robbins (1987) reconoce tres etapas en la evolucin del liderazgo en el
mbito organizacional. Etapa 1. Liderazgo Natural. (Prevalece el carcter directivo) Esta etapa tiene entre sus principales aspectos, que el lder da prioridad a sus intereses personales y estos coinciden con los de la empresa (unidad de accin), centraliza las decisiones y acta intuitivamente.

La organizacin es personalizada, basada en capacidades especficas de colaboradores. La comunicacin es descendente y el control se realiza por inspeccin personal, limitado por el desconocimiento del lder sobre el procedimiento de algunas actividades que se realizan. Etapa 2. De transformacin. Los miembros del equipo conocen el trabajo y han asimilado los objetivos de la empresa (madurez). Se dispone de informacin bsica para planificar y controlar el trabajo y el lder puede delegar funciones y autoridad decisoria, ejerciendo el control necesario. De no ser as, aparece la insatisfaccin del personal, prolifera en la organizacin estructuras muy complejas, la comunicacin es lenta y poco flexible. La burocratizacin es exagerada y proliferan las reglas, todo se consulta. Etapa 3. Gerencia Profesional

Esta etapa da prioridad a los intereses del grupo, hay coincidencia entre los objetivos individuales y los de la institucin.

El lder, se ocupa fundamentalmente de las tareas gerenciales, planifica, organiza, dirige y controla sobre aquellas tareas tcnicas, no hace el trabajo de los subalternos, descentraliza la autoridad e identifica cules decisiones o funciones puede delegar. Mantiene una organizacin racional agrupando el trabajo de forma coherente y lo asigna segn preferencias. El flujo de la comunicacin se realiza en todos los sentidos. Se controla por excepcin, fijando estndares de rendimiento al grupo, que puede tomar decisiones, es decir, mximo control con mnimo esfuerzo. Estas etapas muestran que si bien un lder no se produce existen diferentes momentos, comportamientos o actitudes que lo caracterizan, destacan y lo diferencian de un directivo. Son ellos, la interaccin con el colectivo, el trabajo en equipo, visin fija en el logro y la coincidencia de objetivos e intereses particulares y generales.

De esta forma, aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.