PARADOXOS A EVITAR EM PLANEJAMENTO

Oscar Motomura

Amana-Key Desenvolvimento & Educao

Paradoxos Humanos a Evitar em Planejamento

Hoje, mais do que nunca, fundamental planejar. Nestes tempos de mudanas aceleradas, como se o futuro chegasse at ns cada vez mais rapidamente, mais cedo do que o esperado H os que acham que em ambientes como os em que vivemos hoje onde tudo muda com incrvel velocidade, inclusive as prprias regras do jogo impossvel planejar. Mas, como que algumas empresas conseguem sucesso sustentado nestes tempos, apresentando resultados excepcionais ano aps ano? Decididamente, esse tipo de sucesso no conseguido por acaso. Se no por acaso que essas empresas conseguem chegar ao futuro frente dos concorrentes, ento parece razovel dizer que elas se planejam para o sucesso de alguma forma. O que essas empresas de sucesso fazem, em planejamento, que as outras (as que dizem que impossvel planejar) no fazem? Ou ainda: o que as organizaes que sentem que o planejamento no funciona fazem ou deixam de fazer para que isso acontea? As queixas em relao a planejamento so freqentes nas organizaes. Essas queixas giram em torno de algo genrico: o descompasso em relao realidade, planos que no funcionam na prtica, idias que no so implantadas. Os trabalhos que a Amana vem desenvolvendo nas grandes corporaes sob o ponto de vista estratgico mostram que, por trs das queixas em relao ao planejamento, existem diversos paradoxos/idiossincrasias/ problemas. Nossa reflexo sobre a questo aponta para 24 possveis paradoxos. So 12 de carter tcnico e 12 de carter humano. So os seguintes os paradoxos tcnicos na rea de planejamento: 1. planejamento voltado para assegurar a sobrevivncia da organizao e no para sua evoluo e desenvolvimento; 2. planejamento que ignora a velocidade das mudanas no ambiente maior e insiste em abordagens estticas/passivas;

PARADOXOS A EVITAR EM PLANEJAMENTO

3. planejamento to-somente incremental, calcado no passado, sem viso de futuro, conectando curto, mdio e longo prazos; 4. planejamento fragmentrio, no integrado, no sistmico e no sinrgico; 5. planejamento terico, formal, sem vida e sem conexes com o dia-a-dia; 6. planejamento grosso, no refinado, do tipo pragmtico/superficial/irresponsvel; 7. planejamento desconectado do fazer acontecer, da implementao; fragmentao entre idia e ao; 8. planejamento descontnuo, fragmentado no tempo; esforo episdico de uma s vez por ano; 9. planejamento centrado em atividades-meio sem conexo direta com os resultados fim a alcanar (premissas falsas de causa-e-efeito); 10. planejamento limitado ao conhecido e ao tradicional; preso aos muros artificiais que delimitam seu ramo; 11. planejamento excessivamente introspectivo que ignora a ao dos concorrentes; arrogncia que leva subestimao da competio tradicional e emergente; 12. planejamento que considera os avanos da tecnologia s para fins burocrtico, ao invs de focar seu uso estratgico na essncia do negcio. A seguir, um guia para reflexo sobre como superar esses paradoxos
1. F oco em sobrevi v n ci a e no em evolu o

12. Uso bu rocrtico da tecnologi a 11. S u bes tim ao dos con corren tes

2. Atraso em rela o s m u danas 3. I n crem ental; no fu tu rista

10. Restrito a mu ros artificiais

PARADOXOS TCNICOS A EVITAR EM PLANEJAMENTO

4. F ragm en trio no integrativo

9. F oco em atividades m eio

5. Terico e se m vi da

8. Ocasi onal/ no contnu o

7. Au s n ci a de conexo com a im plan tao

6. S u perficial/ no refinado

PARADOXOS A EVITAR EM PLANEJAMENTO

PARADOXOS: PONTOS PARA REFLEXO

1. FOCO EM SOBREVIVNCIA E NO EM EVOLUO Investe-se toda a energia da empresa no pensar em como sobreviver; no se planeja o futuro da empresa, a realizao de um sonho maior. o paradoxo de buscar sobrevivncia tentando resolver o problema de ontem e ficar preso num crculo vicioso (o tempo todo apagando fogueiras por deixar de pensar no amanh). Para reflexo: Por que no colocar esta questo abertamente na prxima reunio de diretoria? O que est levando a este foco exclusivo em sobrevivncia? Medo? De que, exatamente? Quo reais so esses medos e inseguranas? At que ponto sua empresa est presa num tipo de profecia autorealizvel? At que ponto o negcio em que voc est encontra-se em fase de declnio inexorvel em funo das megamudanas em processo? At que ponto seria fundamental comear a pensar em renascer em outro negcio ou fazer seu ramo transcender o tradicional e renascer de forma inteiramente nova? No seria mais eficaz ter pessoas diferentes focando suas energias de modo diferenciado: um grupo focando toda sua energia em tticas de sobrevivncia e outro grupo focando energia exclusivamente em questes de evoluo? E se a prpria cpula dividisse seu tempo de modo a assegurar energia suficiente para questes de sobrevivncia e para questes de desenvolvimento? Dentro da cultura da empresa, essa diviso de tempo deveria ser no dia (de manh: sobrevivncia; tarde: evoluo), na semana (de 2 a 4, um; de 5 a 6, outro), ou no ms (duas semanas para um e duas para outro)? 2. ATRASO EM RELAO S MUDANAS Investe-se em planejamento, mas numa dinmica incompatvel com o atual nvel de velocidade das mudanas. o paradoxo de planejar com base em dados/pesquisas de meses atrs, ignorando que nesse perodo muito j mudou. o paradoxo de planejar com base em fotos de algo que se move em alta velocidade.
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Para reflexo: Como incorporar as mudanas contnuas presentes em tudo que nos cerca no processo de planejamento da empresa? Como modernizar as rguas em uso na empresa para adequ-las s realidades em permanente processo de mudana? Como planejar o prprio modo de ser da empresa (sua estrutura, processo decisrio etc.) em linha com essa dinmica? At que ponto seria fundamental mudar todas as premissas em vigor nas empresas para alinhlas idia de alvo mvel (tudo est mudando o tempo todo, inclusive as prprias necessidades dos clientes, as estratgias dos concorrentes, a dinmica do mercado)? E quanto s premissas sobre tempo: a unidade de tempo em sua empresa expressa em meses, semanas, dias, horas ou minutos? Nesse sentido, com que idade uma pesquisa torna-se obsoleta em sua empresa? O que pode ser feito em sua empresa para que todos acompanhem as mudanas no mercado, na tecnologia etc. com o nvel de atualizao desejvel? Quem deveria acompanhar a dinmica das mudanas e dissemin-las para todos os outros? A alta administrao (uma de suas principais responsabilidades)? Uma equipe especializada? Cada rea cuidando de tpicos especficos? Todos monitorando tudo e disseminando para todos? 3. INCREMENTAL; NO FUTURISTA Investe-se em planejamento to-somente incremental, tendo por base o que a empresa faz hoje (processo tradicional de incrementar a rea x em 5%, a rea y em 10% etc.). o paradoxo de planejar com a premissa de que o futuro ser sempre mero incremento do passado, ignorando mudanas de patamar, quebra de paradigmas, inovaes break-through. o paradoxo de planejar sem viso de futuro, sem sonhos e sem aspiraes que transcendam o estado atual. Para reflexo: Na medida em que tudo est mudando a taxas exponenciais, no seria legtimo acreditar que o futuro poder ser muito diferente de hoje? Ao planejar, no seria fundamental posicionar-se estrategicamente nesse futuro diferente? Planejamento no pressupe sempre essa busca de posicionamento num ponto futuro? Nesse sentido, o processo incremental de planejar no seria algo limitativo por princpio (e que leva a empresa inexoravelmente a um tipo de retrocesso)? Qual o sonho maior de sua empresa? Qual o ideal coletivo do grupo? Qual a sua razo de ser? Aonde se quer chegar? O que a empresa estar fazendo dentro de dez, vinte anos? A
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mesma coisa que faz hoje? Se no, o que estar ela fazendo? Nesse sentido, como dever ser a conexo entre curto, mdio e longo prazos no planejamento de sua empresa? Dever haver conexo, ou teremos que pensar em descontinuidade (o negcio de hoje evolui/ amadurece/decai incrementalmente, gradualmente, enquanto que o embrio de negcios inditos vai se desenvolvendo no paralelo, numa outra dimenso)? 4. FRAGMENTRIO, NO INTEGRATIVO

Investe-se em planejamento, mas o esforo isolado, no sistmico, no sinrgico. Cada rea faz seu planejamento e, depois, busca-se consolidar os planos parciais. o paradoxo de buscar maximizar os resultados de cada rea enquanto o todo no conseguir ir bem (at porque no h qualquer ganho gerado por cooperao mtua, parcerias internas, intercmbio de idias e de tecnologias etc.). Para reflexo: O que poderia ser feito em sua empresa para que o processo de reflexo estratgica envolva a organizao como um todo (todos pensando no todo, nos resultados maiores)? Como envolver mais pessoas no processo (e no s uma minoria, tpico da forma tradicional/elitista de planejar)? At que ponto seria possvel criar em sua empresa um processo aberto de reflexo estratgica integrada em que um grupo de pessoas esteja o tempo todo catalisando dilogos integrativos sobre as operaes e sobre o futuro da organizao como um todo? At que ponto cabe alta administrao incentivar esse tipo de dilogo e fazer com que as idias estratgicas desenvolvidas em determinado ponto da empresa fluam para todos os outros com grande velocidade? Como ir dissolvendo os feudos/as igrejinhas da empresa de forma natural, atravs de um processo mais integrativo, sistmico, de planejamento? At que ponto uma viso compartilhada de longo prazo, um grande sonho comum, levaria a uma integrao natural das vrias reas da organizao? 5. TERICO E SEM VIDA Investem-se enormes quantidades de energia da empresa toda para a confeco de planos formais, repletos de detalhes e nmeros, to-somente como parte de um ritual tpico de organizao profissional.
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 o paradoxo de ter extensa documentao de planos que no so colocados em prtica (vo para a gaveta depois de prontos). Para reflexo: No seria essencial para se criar organizaes excepcionais, em contnuo processo de evoluo assegurar um planejamento vivo perfeitamente conectado com a realidade, com o dia-a-dia da empresa? O caminho para isso no seria a quebra do muro que separa o planejamento da execuo? Por que no abolir o planejamento formal associado a um documento, substituindo-o por um processo vivo, contnuo, de reflexo e ao estratgica? Nesse sentido, planejamento no passaria a ser mais um estado de esprito permanente do grupo-chave da organizao e menos um material, um documento? At que ponto seria vivel programar em sua empresa uma reunio mensal com todas as pessoas-chave da organizao para um dilogo estratgico, associando a performance do ms a implicaes de lon-go prazo do que se faz hoje? Como usar comunicao interna de forma inovadora/criativa para dar vida ao processo de reflexo e ao estratgica na empresa? Disseminando informaes que conectem planos bem pensados com bons resultados alcanados? Mostrando os problemas de planos malfeitos? Disseminando insumos estratgicos para que mais pessoas possam pensar juntas e criar novas solues? 6. SUPERFICIAL/NO REFINADO Investe-se pouca energia no planejamento. Tudo feito de maneira apressada, impaciente, pressionado pelas coisas urgentes/ mais prioritrias. o paradoxo do excesso de pragmatismo que leva a uma superficialidade muitas vezes irresponsvel (que mais adiante acaba gerando um grande nmero de fogueiras a apagar). Normalmente, este um paradoxo gerado pelos prprios lderes (personalidades que mascaram o excesso de tenso, ansiedade interna e outros problemas com a busca obsessiva de ao rpida). Para reflexo: Como seria possvel refinar a composio do quadro de pessoal visando a equilibrar os pragmticos com os conceituais, os impacientes com os persistentes e detalhistas, os imediatistas com os de viso mais ampla e de longo alcance? Como resgatar na empresa a arte
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de compor equipes multifacetadas visando a conciliar o aparentemente inconcilivel (alto refinamento e alto pragmatismo) e gerar planos e resultados excepcionais? Como ajudar as pessoas a evolurem e controlarem suas tendncias extremadas e alcanarem nveis mais elevados de maturidade atravs de processos educacionais especificamente voltados a isso? Como atuar diretamente na cultura da empresa atravs de novas regras do jogo visando a definir um novo conceito de certo no que se refere ao equilbrio refinamento/pragmatismo? Novos processos de planejamento-ao poderiam ser um outro caminho? Anlise de casos reais de sucessos e problemas ocorridos na prpria empresa poderiam ajudar a erradicar o fator irresponsabilidade do superficial da cultura da organizao? 7. AUSNCIA DE CONEXO COM A IMPLANTAO

Investe-se em uma forma de planejamento em tese, separado do processo de implementao. o paradoxo do pensar teoricamente, de ter as idias sem se preocupar com as dificuldades envolvidas na fase de execuo e sem se preocupar com o resultado final. Para reflexo: At que ponto seria possvel fazer com que o processo de planejar envolvesse idia e forma de operacionaliz-la como uma coisa s? Como fazer com que todas as pessoas envolvidas com o planejamento sejam totalmente fluentes em tcnicas de fazer acontecer? Como assegurar que as pessoas que fazem acontecer comecem a se envolver cada vez mais com o processo de planejamento? No seria fundamental mudar a cultura da empresa atravs de exemplos do dia-a-dia? At que ponto todas as decises tomadas na empresa deveriam ser seguidas por uma reflexo sobre o processo de implementao da deciso? Como introduzir essa prtica na empresa como um todo, sem porm invadir a seara das reas de execuo? Na medida em que as organizaes passem a ser cada vez mais grandes networks (e menos hierrquicas/piramidais), no deveriam todos os colaboradores serem treinados para serem bons planejadores e bons implementadores ao mesmo tempo? Como sintonizar os processos de educao, treinamento e desenvolvimento da empresa nesse sentido?

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8. OCASIONAL, NO CONTNUO Investe-se muitas vezes enorme quantidade de energia em processos anuais de planejamento (uma vez por ano, trs a quatro meses de preparao/ reunies/apresentaes/aprovaes etc.), levando a organizao a um tipo de stress e de rejeio do processo todo. o paradoxo de fragmentar o prprio processo de pensar estrategicamente: pensa-se de forma concentrada numa poca do ano (at saturar); depois fica-se livre para fazer o trabalho fluir. Para reflexo: At que ponto o sucesso sustentado dependeria de um pensar estratgico sustentado, um processo no qual a empresa como um todo pensa e faz acontecer de forma contnua? At que ponto esse seria o nico processo eficaz para evitar a fragmentao entre idia e ao? No seria esse tambm o processo que asseguraria agilidade, alta velocidade, flexibilidade elementos essenciais para a organizao estar pelo menos meio passo adiante em relao s mudanas em andamento (no mercado, na estrutura do seu ramo etc.)? O planejamento contnuo no seria tambm um processo criativo, eficaz, sinrgico de gerar mudana cultural e aprendizagem coletiva quanto a novas formas de se lidar com mudanas? Se mudana/evoluo um processo contnuo (mesmo as descontinuidades fazem parte de um ciclo), por que as organizaes deveriam continuar a pensar em eventos tipo planejamento anual, grandes reorganizaes a cada x anos etc.? 9. FOCO EM ATIVIDADES-MEIO Investe-se excessiva energia durante o processo de planejamento em viabilizar atividades-meio (investimentos num novo sistema de informaes, num novo mtodo de avaliao de cargos, em x pesquisas junto aos clientes e fornecedores etc.). o paradoxo de planejar o concreto, o fcil, o perifrico e deixar de privilegiar o essencial (assumir ou no o risco de entrar em novos espaos competitivos, reconceituar o prprio negcio, eliminar produtos, criar outros etc.). Para reflexo: Quais so as atividades e tpicos-fim (aquelas que afetam direta e inexoravelmente os resultados-fim) de sua empresa? Quais as atividades-meio (aquelas que podem contribuir mas
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no esto diretamente vinculadas aos resultados-fim)? Quo clara est esta distino na cabea dos colaboradores- chave da empresa? De que forma possvel assegurar prioridade maior aos tpicos-fim, ao se pensar estrategicamente na empresa? Como conscientizar os responsveis pelas atividades-meio quanto natureza da relao entre o que fazem e as atividades-fim (isto , subordinao das atividadesmeio s atividades-fim)? O conceito de alavancagem no pressupe tambm a reviso completa (tipo base-zero) de todas as atividades-meio? No seria nesta dimenso que as organizaes excepcionais (menos overhead, menos burocracia, menos filtros etc.) diferem mais acentuadamente das organizaes menos produtivas e menos competitivas? 10. RESTRITO A MUROS ARTIFICIAIS

Investe-se em planejamento buscando a gerao dos melhores resultados possveis dentro do ramo em que a empresa est e dentro do segmento em que ela vem operando. o paradoxo de se ficar preso dentro dos limites artificiais criados pela prpria empresa, quando todos os muros sua volta esto caindo o tempo todo. Para reflexo: Como ser o seu ramo dentro de dez, vinte anos? Ele ser igual ao de hoje? Os limites entre os ramos sero os mesmos que prevalecem hoje? De que modo esses limites sero diferentes no futuro? At que ponto o sucesso sustentado de longo prazo demanda quebra de muros (por iniciativa prpria e no por reao ao dos concorrentes) mais cedo do que os outros? O que em sua empresa define os muros que delimitam o seu negcio? Tradio? Experincia diferenciada? Know-how? Grau de conforto/convenincia? Baixo risco? O que o impede de transcender os muros? Medo, insegurana, risco? Falta de know-how? At que ponto essas restries podem ser superadas atravs de novas contrataes, alianas, parcerias? Em sua empresa, as pessoas conversam sobre a nova estrutura de ramos que dever prevalecer no futuro? Uma anlise cuidadosa, imaginativa do que acontece hoje revela tendncias quanto fuso de ramos, a novos ramos que esto surgindo hoje? De que forma esses dilogos vm afetando a estratgia de sua empresa?

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11. SUBESTIMAO DOS CONCORRENTES Investe-se em planejamento de forma introspectiva, centradamente em seus problemas internos, ignorando a ao dos concorrentes, tanto dos tradicionais como dos emergentes. o paradoxo de se colocar no centro do mercado, como se fosse sempre a maior fora a moldar o prprio ramo, no levando a srio o que os concorrentes esto fazendo de inovador com alta qualidade e eficcia. Para reflexo: De que forma a cultura de sua empresa deve ser trabalhada para que o respeito ao dos concorrentes (por menores que eles sejam) seja um valor organizacional? Como fazer com que os dilogos estratgicos sobre os concorrentes, dentro da empresa, sejam os mais naturais possveis, sem reaes emocionais superficiais e sem a sndrome do avestruz (evitar ver o que est acontecendo)? At que ponto a empresa est consciente de que a cada ao estratgica que ela empreende (seja do zero ou em reao s aes dos concorrentes), existe uma reao correspondente por parte de vrios dos concorrentes? At que ponto a empresa est consciente de que a reao dos concorrentes poder neutralizar a ao que empreendeu? A empresa tem monitorado a reao, a rplica, a trplica etc. dos concorrentes (ou algo de uma s via)? De onde viro os seus concorrentes do futuro? Se sua empresa imaginar que as maiores ameaas competitivas no viro de seus concorrentes tradicionais, de onde elas podero vir? 12. USO BUROCRTICO DA TECNOLOGIA Investe-se em monitorao da tecnologia e em sua incorporao no planejamento da empresa, mas ainda de forma pouco criativa/imaginativa. o paradoxo de tornar as atividades-meio cada vez mais sofisticadas pelo uso de tecnologia de ponta, mas no conseguir incorpor-la na essncia do seu negcio. Para reflexo: Sua empresa ainda est na era do C.P.D. (preocupada com contabilidade, folha de pagamento, sistemas de controle etc.) em termos de tecnologia, ou a maior parte dos investimentos de recursos e energia alocada a alavancar o prprio negcio central da organizao (embutir
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tecnologia de ponta no prprio produto para potencializar a relao custo-benefcio para o cliente, potencializar a qualidade dos servios aos clientes, aumentar a eficcia dos processos de compra e venda, modernizar a comunicao empresa-cliente etc.). Os programas de treinamento em sua empresa privilegiam to-somente os cursos de alfabetizao em tecnologia ou so voltados a estimular a reflexo sobre usos estratgicos da tecnologia (inclusive mostrando como empresas dos mais diferentes ramos esto usando tecnologia de forma engenhosa na essncia de seus negcios)? A relevncia cada vez maior da tecnologia na definio do sucesso da empresa no justificaria ter uma equipe especial monitorando, em regime de tempo integral, os avanos mais recentes da tecnologia e incentivando reflexes contnuas sobre seu uso estratgico na essncia do negcio da organizao?

Superar os Paradoxos Significa Atentar para:

12. Nova s tecnologias na ess ncia do negcio 11. Ateno profunda ao dos concorrentes 1. F oco em evoluo e alta aspirao 2. Antecipao em relao s me ga mu danas 3. B usca de criao do futu ro/m udana s de patama r

10. Quebra de mu ros transcendendo o ramo atual

CUIDADOS TCNICOS EM PLANEJ AMENTO

4. I ntegrao/f oco no todo interdependente

9. F oco em atividades-fim

5. P lanos vi vos conectados com os desa fios do dia-a-dia 8. Reflexo estratgica contnua 7. Conexo de planos com excelncia em imp lem entao 6. Alto refiname nto das co ncluses estratgicas

Nada h de errado com o planejamento. Planejar como sinnimo de antecipao estratgica ser sempre algo essencial. O problema est em como planejamos e nos paradoxos que ns mesmos criamos
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PARADOXOS A EVITAR EM PLANEJAMENTO

OS OUTROS DOZE PARADOXOS REFEREM-SE AOS ASPECTOS HUMANOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO. SO ELES: 1. planejamento com pouco envolvimento da cpula, tornando-o um exerccio fragmentado; 2. planejamento sem participao da base, gerando desmotivao e no comprometimento; 3. planejamento que formaliza a segregao entre os autorizados a pensar e os que so pagos para executar; 4. planejamento baseado em informaes polticas (meias-verdades, relatos parciais, avaliaes no neutras, premissas distorcidas); 5. planejamento pouco profundo, impaciente, que bloqueia a criao de clima propcio para um grande dilogo estratgico na empresa; 6. planejamento de aspectos exteriores, sem questionamentos quanto aos modelos mentais/ formas de pensar subjacentes s estratgias em vigor na empresa; 7. planejamento com objetivos pouco estimulantes, pouco desafiadores, que ignora a fora da imaginao, do pensamento, da viso, dos grandes sonhos; 8. planejamento que prende as pessoas ao quadrado do status quo, restringindo a capacidade de inovar, de buscar o indito, de explorar novas oportunidades; 9. planejamento no associado a aprendizagem coletiva (organizao no reflete sobre erros e sucessos, sobre o que se planejou e no deu certo ou excedeu as expectativas); 10. planejamento que ignora a qualidade da equipe (competncias, know-how) ao definir estratgias e cursos de ao no tempo; 11. planejamento que ignora os valores e a cultura vigente na empresa e os que sero necessrios no futuro (para viabilizar com sucesso o que se pretende); 12. planejamento que ignora a questo da credibilidade (dos planos, do prprio planejar) e no busca investir na construo de confiana no processo base para maior envolvimento e comprometimento. A seguir, um guia para reflexo sobre como superar esses paradoxos e fazer do planejamento num novo patamar uma forte alavanca para o sucesso sustentado de sua organizao.

PARADOXOS A EVITAR EM PLANEJAMENTO

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12. Credibilidade no leva da a srio 11. Valores huma nos no considerados

1. Ba ixo envolvime nto da c pu la

2. Ba ixo envolvim ento da base 3. S eparao pensa ntes/ execu tantes

10. Nvel da equ ipe atual ignorado

PARADOXO S HUMANOS A EVITAR EM PLANEJ AMENTO

4. J ogos de aparncia e inverdades

9. Desc onexo com aprend izagem coletiva

5. Dilogos su perficiais e im pacientes

8. P ouco incentivo inovao

7. Ausncia de estmu lo estratgico

6. I m perm eabilidade das forma s de pensa r

PARADOXOS HUMANOS: PONTOS PARA REFLEXO

1. BAIXO ENVOLVIMENTO DA CPULA Investe-se energia em planejamento, principalmente em estudos, pesquisas e reunies estratgicas. Os envolvidos, porm, so analistas, especialistas, assessores da mdia gerncia. Os diretores s entram para fazer a aprovao final. o paradoxo da cpula ter grande parte do seu tempo absorvida por questes operacionais, levando a uma abdicao do estratgico. Isso leva a um plano estratgico fragmentado, pensado apenas por parte da empresa. Para reflexo: Quanto do tempo da cpula deveria ser dedicado criao do futuro e quanto ao processo de tocar o dia-a-dia? No deveria ser algo a nvel de 50/50? Na empresa ideal, o nvel de dedicao

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a questes estratgicas no deveria estar prximo de 100%, uma vez que a estrutura esteja treinada para o operacional? Numa organizao altamente participativa, pensar o futuro no deveria ser algo tambm presente em quem toca o dia-a-dia? Qual a verdade na cabea de cada executivo de cpula quanto importncia do planejamento? Por que o baixo envolvimento? Qual a natureza real da resistncia ou do desprezo? Trata-se de um preconceito superficial ou algo profundo, de formao/essncia? Qual o real nvel da cpula da empresa? Trata-se de um conjunto de gerentes operacionais que fazem acontecer um conceito de negcio criado por algum que no est mais na empresa? Ou que est na matriz? Ou trata-se de um grupo de reais executivos de alta administrao? Como a questo somos a equipe certa? trabalhada pela prpria cpula? Existe suficiente capacidade de autocrtica ou ser preciso ter ajuda de terceiros? 2. BAIXO ENVOLVIMENTO DA BASE

Investe-se em planejamento exclusivamente top-down, elitizado, do qual somente os diretores e principais assessores participam. O plano assim gerado produto da cpula, sem qualquer influncia do pessoal da base da empresa. o paradoxo de criar planos sem levar em conta o que acontece na linha de frente (pela perspectiva dos que esto atuando junto a ela). Para reflexo: O que faz uma empresa planejar s de cima para baixo, sem envolver as pessoas da base? A premissa de que no haver contribuies relevantes, em funo do nvel do pessoal? At que ponto um processo mais participativo de planejar poderia contribuir para melhorar o nvel das pessoas gradativamente? Existem na empresa premissas sobre sigilo/ confidencialidade que so barreiras para um planejamento mais transparente, mais aberto, mais participativo? Qual a verdadeira causa das premissas sobre sigilo? Ainda vlida? Faz sentido? Como usar criatividade e inovao para proteger o que efetivamente sigiloso mas, por outro lado, envolver cada vez mais pessoas no planejar? A reao tpica em sua empresa dos executivos caricaturem participao como funcionrios principiantes que ficam dando palpites sobre a estratgia maior da empresa quando nem a prpria cpula consegue ver sadas eficazes para os problemas?

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Como mudar dessa viso caricaturizada para uma menos subestimadora, na qual mais executivos conversem com o pessoal da linha de frente detectando problemas, percepes mais realistas sobre os desafios da implantao, do fazer acontecer, feelings sobre os clientes, concorrentes etc.? 3. SEPARAO PENSANTES/EXECUTANTES

Investe-se em planejamento que estimula to-somente parte da empresa a pensar, fragmentando a organizao em dois grupos: os que so pagos para pensar e os que so pagos executar. o paradoxo de se desejar maior participao de todos no dia-a-dia, mas passar uma mensagem contraditria durante o processo de planejar. Para reflexo: Qual a verdadeira causa da separao entre pensantes e no pensantes? Seria essa uma premissa do incio da era industrial quando havia poucas pessoas qualificadas/educadas e muitos trabalhadores no-qualificados, que vinham da rea rural? Essa premissa ainda vlida nos dia de hoje, na era da televiso, das telecomunicaes? Seria vlido imaginar que o trabalhador tpico hoje muito mais observador, mais educado (viso mais aberta das questes sociais, econmicas, polticas etc.) e mais capacitado a pensar criativamente? Como assegurar que as pessoas executem seus trabalhos pensando, conscientes, inteiras, alertas a sinais de melhorias, indcios de problemas e oportunidades etc. o tempo todo e tambm, obviamente, quando do processo de planejamento? 4. JOGOS DE APARNCIA E INVERDADES Investe-se em planejamento feito sobre informaes filtradas, distorcidas (meias-verdades, avaliaes polticas, relatrios maquiados etc.). o paradoxo do dispender energia na montagem de planos polticos, descolados da realidade como ela . o paradoxo de se planejar dentro de um jogo de aparncias, que deixa os resultados de essncia num plano secundrio. Para reflexo:
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Como desenvolver na empresa o valor inegocivel da verdade em tudo que se pensa, diz e faz?
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Como embutir esse valor em todos os problemas de educao da empresa (dos programas de integrao de novos funcionrios ao treinamento gerencial)? Como erradicar as distores do processo de informao/comunicao existente na empresa? Valeria a pena fazer um workshop na organizao com todos os executivos exclusivamente para criar solues para o problema de preciso/verdade das informaes e para se estabelecer um compromisso conjunto (de todos fazerem o possvel e o impossvel) para assegurar informaes fiis, completas e rpidas o tempo todo na empresa? 5. DILOGOS SUPERFICIAIS E IMPACIENTES

Investe-se em planejamento de forma apressada, impaciente, como se tudo fosse bvio e o processo servisse to-somente para botar ordem nesse todo bvio. o paradoxo de afogar-se em dados e no aproveitar a oportunidade do processo para se catalisar um grande dilogo estratgico (profundo, rico em sutilezas, calmo, paciente) envolvendo a empresa como um todo. Para reflexo: Como desenvolver na empresa como um todo o hbito de dialogar/deliberar de forma profunda/paciente/persistente, erradicando a cultura do deixar assim mesmo e da confuso entre pressa e velocidade? At que ponto a impacincia que predomina nas reunies estratgicas reflexo da excessiva orientao a resultados de curto prazo da empresa? At que ponto a empresa est armadilhada num crculo vicioso: obsesso pelo curtssimo prazo levando a descuidar do mdio/longo prazos o que, por sua vez, leva a contnuas crises de curto prazo (incndios gerados por falta de planejamento)? A segregao deliberada de tempo exclusivo para pensar/planejar (bloquear um dia por semana, todas as semanas para o ano todo, por exemplo) poderia ajudar a diminuir a impacincia que a presso do operacional de curto prazo normalmente gera? Quanto da impacincia conectado com intranqilidade interior, insegurana, medos etc.? 6. IMPERMEABILIDADE DAS FORMAS DE PENSAR Investe-se em planejamento to-somente de aspectos exteriores (o que est acontecendo, o que no est acontecendo, o que est aparente), sem questionar o tipo de receita estratgica que est

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na base do que se faz. o paradoxo de se buscar inovao sem questionar a forma de pensar que prevalece na empresa, sem ir essncia do tipo de teoria/ modelo mental/paradigma que molda o jeito de se fazer as coisas na empresa. Para reflexo: Como desenvolver o hbito na empresa como um todo e principalmente nas reunies de carter estratgico de se trazer tona os modelos mentais/premissas, por trs de cada idia/proposta/estratgia? Como assegurar que as pessoas aprendam a fazer essas abstraes de forma natural, sem afetao e sem academicismos? Que tal levantar as premissas que esto na base de tudo que a empresa faz (ou deixa, deliberadamente, de fazer) hoje? Que tal fazer esse tipo de levantamento periodicamente e colocar as premissas em cheque? (So vlidas? Queremos que essas premissas prevaleam? Que premissas devem substitu-las?) 7. AUSNCIA DE ESTMULO ESTRATGICO Investe-se em planejamento de forma mecnica/procedural, ignorando o fato de que o futuro criado primeiro na mente das pessoas. o paradoxo de acreditar que o futuro independe da fora de co-criao do ser humano, sendo algo inexorvel, sobre o qual temos pouca influncia. o paradoxo de se planejar sem desafios que estimulem a imaginao das pessoas. o paradoxo de se planejar sem sonhos Para reflexo: At que ponto os principais executivos da empresa esto conscientes da importncia da imaginao, da capacidade de sonhar, de visualizar o futuro que se deseja criar, no processo de construo efetiva do futuro? A visualizao criadora vista como mera moda gerencial ( apenas um objetivo, com roupagem moderna) ou vista como a forma natural, mais elevada (em termos de nvel de conscincia) de criar, que distingue o ser humano? Como resgatar a capacidade de sonhar, de imaginar, de criar pelo pensamento livre, sem censuras, sem limitaes artificiais, na empresa como um todo? Como liberar a empresa dos limites do lgico, do racional, do quantitativo, do p-no-cho castrador que impede as pessoas de alcanarem vo na direo de inovaes pr valer?
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8. POUCO INCENTIVO INOVAO Investe-se em planejamento que pela prpria estrutura do processo restringe o pensar ao quadrado do que a empresa faz hoje, ou seja, dentro dos limites do status quo. o paradoxo de se planejar o futuro restringindo a capacidade de inovar, sem levar em conta a capacidade do ser humano de criar o indito e explorar espaos em branco que se abrem a cada dia (em funo das mudanas aceleradas que caracterizam os dias de hoje). Para reflexo: Como assegurar que as pessoas transcendam os limites do status quo? Que tal separar o processo de planejamento em duas partes distintas: a primeira cobrindo o prprio status quo, ou seja, o negcio normal (o business as usual); e a segunda cobrindo o indito, as inovaes de essncia, os espaos novos e os espaos em branco (em que ningum est)? Com as experincias que as pessoas-chave da empresa acumularam nestes anos todos, o que elas fariam/deixariam de fazer se fossem comear do zero? Que negcios/produtos nem seriam considerados? Em que novas reas comear-se-ia imediatamente? De que forma simulaes como essas poderiam estimular a empresa a sair do quadrado ao planejar para o futuro? 9. DESCONEXO COM APRENDIZAGEM COLETIVA Investe-se em planejamento sem refletir profundamente sobre os erros e acertos do passado, como forma de aprender coletivamente. Investe-se em planejamento sem aproveitar a oportunidade de reflexo estratgica e aprendizagem grupal que o processo representa o paradoxo de se enxergar to-somente parte dos benefcios do planejamento e assim perder uma das maiores contribuies que ele pode gerar para a empresa. Para reflexo: Como fazer do planejamento uma das principais fontes de aprendizagem coletiva para a empresa? Documentando a anatomia das decises estratgicas e do dia-a-dia da implantao dos planos (com seus sucessos, surpresas e problemas) e transformando a histria da empresa num grande estudo de caso? Esse estudo de caso, sendo debatido amplamente de forma contnua e na empresa como um todo, no poderia vir a representar a principal fonte de aprendizagem coletiva da organizao?
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O pensar junto de forma contnua na empresa toda, que seria uma alternativa altamente eficaz de gerar aprendizagem/evoluo coletiva no dia-a-dia, no seria tambm o ideal do planejamento? 10. NVEL DA EQUIPE ATUAL IGNORADO

Investe-se em planejamento em tese, ignorando o nvel das pessoas que a empresa possui (temos as competncias essenciais?; temos o know-how necessrio?). o paradoxo de se criar planos sem se preocupar com sua efetiva implantao (fase na qual a qualidade da equipe ser fator decisivo) e o fator pessoas se tornar um problema, um obstculo na hora de se botar os planos em tese no ar Para reflexo: Sabemos quais so as competncias estratgicas essenciais que a empresa precisa possuir para atingir sucesso no negcio em que est? Sabemos quais so as competncias estratgicas que a empresa precisar para ter sucesso no futuro? Qual a conexo entre as competncias estratgicas da empresa e o nvel de capacitao das pessoas que nela trabalham hoje? Como monitorar o nvel do quadro atual e embutir essa avaliao nas reflexes estratgicas? At que ponto os planos estratgicos para os recursos humanos da empresa possuem o grau de refinamento necessrio quanto questo das competncias essenciais para fazer as estratgias de negcios idealizadas efetivamente acontecerem? Como resolver as lacunas de tempo que esto normalmente presentes nas questes humanas (precisamos ter os talentos prontos/ culturalmente ajustados j, mas temos que comear a procurar agora). 11.VALORES HUMANOS NO CONSIDERADOS Investe-se em planejamento ignorando os valores e a cultura vigente na empresa, tanto em seus aspectos positivos como nos negativos (que podem afetar seus resultados). Ignoram-se tambm os valores e o tipo de cultura que se precisa construir para lidar, eficazmente, com os desafios que a organizao ir enfrentar no futuro. o paradoxo de se planejar ignorando o modo de ser da empresa e a importncia da formao de seu carter na criao do futuro (aspectos tcnicos obscurecendo a importncia dos fatores intrnsecos).

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Para reflexo: At que ponto a cpula da empresa conhece efetivamente a cultura que vigora na organizao? At que ponto h muitos mitos em relao cultura da empresa? De que modo a cultura vigente difere da cultura que a empresa quer ter (est normalmente emoldurada nas salas dos executivos)? Uma anlise refinada do que efetivamente acontece na empresa inclusive em seus subterrneos revela a prtica real de que valores? No seria essa a cultura-verdade que as reflexes estratgicas deveriam considerar? 12. CREDIBILIDADE NO LEVADA A SRIO Investe-se em planejamento como mera tarefa tcnica, sem dar valor questo da credibilidade dos planos e do prprio processo de planejar. o paradoxo de se querer planos de sucesso sem investir na construo de um clima de confiana no processo de cri-los e transform-los em realidade, visando a assegurar maior envolvimento e comprometimento da empresa como um todo. Para reflexo: At que ponto seria fundamental acompanhar a sintonia entre reflexes estratgicas, grandes decises, comunicao das decises, envolvimento das pessoas na execuo etc. e o efetivo fazer acontecer, visando a monitorar o efetivo valor do investimento em planejamento? Como assegurar que todos na empresa estejam conscientes disso? Quais so as causas especficas do nvel de credibilidade do planejamento em sua empresa? O que preciso fazer para melhorar sua credibilidade? Por que essas coisas nunca foram feitas? AK

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