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El lder del futuro Est dedicado a los voluntarios.

A los millones de personas que donan su tiempo y esfuerzo para ayudar a que se hagan realidad los sueos de otros. No murieron bastantes generales He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta aos o ms:como profesor y administrador en la Universidad, como asesor de empresas, como miembro de consejos de administracin y como voluntario. A lo largo de los aos he cambiado impresiones con docenas quiz incluso centenares de lderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuacin. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minsculas, con organizaciones que se extienden portodo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con nios minusvlidos enuna pequea poblacin. Tambin he trabajado con algunos ejecutivos sumamentebrillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan muchode liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran lderes y que raravez, por no decir nunca, hablan de liderazgo.Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. La primera esque puede haber lderes natos, pero seguramente son demasiado pocos paracontar con ellos. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse, y con eseobjeto, por supuesto, se escribi este libro y es para lo que debe utilizarse. Lasegunda leccin importante es que no existe la personalidad para el liderazgo,ni el estilo de liderazgo, ni los rasgos de liderazgo. Entre los lderes mseficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo,unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios. Unos,aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas.Unos eran rpidos e impulsivos, otros estudiaban y volvan a estudiar y tardabanuna eternidad en tomar una decisin. Unos eran afectuosos y simpatizaban conrapidez, otros se mostraban reservados incluso tras aos de colaborarestrechamente con otros, no solamente con extraos como yo sino con laspersonas de sus propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente de sufamilia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tenan entre manos.Algunos lderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influy

en su actuacin (como su vanidad espectacular no afect a la actuacin delgeneral Douglas MacArthur hasta el mismsimo final de su carrera). Algunospecaban de modestos y esto tampoco afect a su actuacin como lderes (comoen el caso de la actuacin del general George Marshall o de Harry Truman). Unoseran tan austeros en su vida privada como los ermitaos en el desierto, otroseran ostentosos y amantes del placer y se divertan ruidosamente a la menoroportunidad. Algunos eran buenos oyentes, pero entre los lderes ms eficacescon los que he trabajado tambin haba unos cuantos solitarios que sloescuchaban su propia voz interior. El nico rasgo de personalidad que compartanlos lderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenan: tenanpoco o ningn carisma y les serva de muy poco esa palabra o lo que ellasignifica. Todos los lderes eficaces con que me he encontrado tanto aqullos con los quehe trabajado como los que meramente he observado saban cuatro cosassencillas:1. La nica definicin de un lder es alguien que

tiene seguidores. Unos individuosson pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muynecesarios. Pero sin seguidores no puede haber lderes.2. Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyosseguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultadoss lo son.3. Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.4. El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad.Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a lapersonalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los lderes eficaces que yo heconocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportabanadems de modo muy parecido:1. Ellos no empezaban con la pregunta Qu es lo que quiero? Empezabanpreguntando Qu es necesario hacer?2. Luego se preguntaban Qu puedo y debo hacer para cambiar la situacin?Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a lasfuerzas del lder y al modo en que l es ms eficaz.

No importa en qu clase de organizacin se trabaje. Siempre se encontrarnoportunidades para aprender acerca del liderazgo en todas las organizaciones:pblicas, privadas y no lucrativas. Muchas personas no se dan cuenta de ello,pero el mayor nmero de puestos de liderazgo en los Estados Unidos est en elsector social no lucrativo. Casi un milln de organizaciones no lucrativas sonactivas hoy en este pas, y proporcionan excelentes oportunidades para aprenderacerca del liderazgo. El sector no lucrativo es y ha sido el verdadero sector decrecimiento en la sociedad y economa norteamericanas. Ser cada vez msimportante durante los prximos aos, a medida que un nmero cada vez mayorde tareas que se esperaba que el Estado realizara durante los ltimos treinta ocuarenta aos tenga que ser asumido por las organizaciones comunitarias, esdecir, por organizaciones no lucrativas.El lder del futuro es un libro para lderes de todos los sectores: el empresarial, elno lucrativo y el de la Administracin pblica. Est escrito por personas que sonlderes con probados historiales de buen desempeo de sus funciones. Puede ydebe leerse como el texto definitivo sobre el tema. Informa y estimula.En la primera parte de este libro se considera el futuro de las organizaciones y seexamina el papel de los lderes en la sociedad que emerge de las organizaciones.En la segunda parte se ofrecen vigorosos relatos de lderes en accin, de hoy y demaana. Luego se consideran las estrategias de perfeccionamiento del liderazgoy se concluye con algunas declaraciones personales, convincentes, de ldereseficaces.Este es un libro que trata del futuro. Pero confo en que tambin se leer comouna llamada a la accin. Espero que en primer lugar rete a cada lector apreguntarse Qu podra hacer en mi organizacin que cambiaraverdaderamente la situacin? Cmo puedo dar verdaderamente un ejemplo? Yconfo en que luego motivar a los lectores a hacerlo.Peter F. DruckerClaremont, CaliforniaPrlogoEste es un libro acerca del futuro la calidad futura de nuestras vidas, de nuestrasempresas, nuestras organizaciones y nuestra sociedad y del liderazgo que serequiere para trasladarnos al apasionante mundo de lo desconocido. Cada da quepasa, se acerca el comienzo del prximo siglo. Algunos de nosotros entraremos

en el siglo xxi con cautela, aferrndonos lo ms posible al pasado. Otros entrarnen el futuro mirando hacia atrs con agitacin. Algunos entrarn confiadamenteen el futuro con una caja

de herramientas llena de planes, diagramas y planosslo para encontrarse con que las herramientas que han estado preparando nosatisfacen del todo las necesidades de un nuevo destino. Algunos de los queasumen riesgos entre nosotros darn un vigoroso salto hacia lo desconocido ydecidirn tomar parte en lo que quiera que el destino les depare. Los lderes quepor ltimo tendrn xito en la conformacin del futuro ya estn explorandomucho ms all del horizonte. Este libro es para ellos.Para mirar ms all de lo conocido, se requieren nuevas actitudes, nuevos ojos ynuevos odos. Para ayudar a los ejecutivos y directivos actuales a penetrar en elfuturo del liderazgo, hemos reunido las mejores ideas de una asombrosa serie delos mejores autores, profesionales, asesores, tericos y filsofos. Cada autorofrece una perspectiva especial del liderazgo y un modo singular de vislumbrar elfuturo. Algunos construyen sobre las lecciones aprendidas ayer, otros adviertenlas tendencias y proyectan el maana. Juntos, representan un tesoro deinteleccin y conocimientos. Confiamos en que a medida que usted lea este libro,las visiones de sus autores enriquecern y ampliarn su visin del futuro.Hemos dividido nuestra exploracin del lder del futuro en cuatro partes: Elliderazgo de la organizacin del futuro, Los lderes futuros en accin,Aprender a liderar para maana y Los ejecutivos opinan sobre el futuro delliderazgo. Estas cuatro partes han sido elegidas de un modo algo arbitrario.Deliberadamente dimos libertad a los autores y slo hemos realizado revisionessin importancia. Todos los autores son expertos por derecho propio y nosotrosquisimos or sus opiniones sin interponer ningn filtro.No es este un libro que haya que leerlo desde el principio hasta el fin. Puedeleerse por captulos, empezando en cualquier parte del libro. Sugerimos al lectorque empiece con los autores que ms le interesen (que pueden muy bien ser larazn por la que haya comprado este libro) y luego se ramifique hacia los autoresa los que quiz no haya conocido el lector en el pasado o que describan opinionesque el lector nunca ha considerado.Peter F. Drucker, al que se reconoce como el padre de la moderna direccin, abreel libro con su introduccin No murieron suficientes generales. La introduccines un producto de destilacin de los aos de observacin de Peter sobre el

liderazgo y termina con un reto para el lector. Advierte que el liderazgo debeaprenderse y puede aprenderse y, con ese objeto, por supuesto, es para lo quese escribi este libro y es para lo que debe utilizarse.En la parte I, El liderazgo de la organizacin del futuro, se examinan lascualidades singulares que se necesitan para liderar una clase diferente deorganizacin: la organizacin del maana. Podemos saber con qu rapidez latecnologa, la competencia de mbito mundial y los cambios demogrficos estncreando nuevos tipos de organizaciones que ni siquiera eran imaginables haceunos cuantos aos. Los captulos de esta parte muestran cmo las organizacionescambiantes requerirn un liderazgo distinto.Los autores de la parte II representan la combinacin de pensadores que ayudana crear las organizaciones del maana. Charles Handy es uno de los mayoresfilsofos revolucionarios de este campo. William Bridges se ha adelantado variosaos a su poca al predecir la organizacin sin puestos de trabajo. SallyHelgesen ha realizado una labor precursora en el campo de las nuevasestructuras organizacionales. Gifford Pinchot invent la palabra intrapreneur* y esun destacado pensador del campo de la innovacin. Peter Senge es el pensadorclave en lo que se refiere a la organizacin del aprendizaje y est coordinando losesfuerzos de penetracin para reinventar las organizaciones. Edgar Schein esdesde hace tiempo una autoridad en cultura y

mejora organizacional. John Workes un experto en el campo de la diversidad del personal, cuestin esta que ha deconvertirse en un tema todava ms crtico en el prximo siglo, y Ken Blanchardha traducido eficazmente los requisitos para un liderazgo eficaz al lenguaje queha ejercido un efecto positivo sobre millones de personas.En la parte II, Los lderes futuros en accin, se describen las actividades,destrezas y estrategias que los lderes necesitarn para mantener una ventajacompetitiva en el rpidamente cambiante mundo del maana. Entre los autoresfiguran educadores y asesores que han trabajado con muchos de los actualeslderes del mundo y que ayudan a capacitar a los lderes futuros.Rosabeth Moss Kanter es una innovadora en la descripcin de las transiciones quese requieren para hacer una realidad prctica de las exitosas organizaciones de lanueva era. James Kouzes y Barry Posner han realizado labores de vanguardia alanalizar historias de xito de las que ocurren slo una vez en la vida. JamesHeskett y Leonard Schlesinger son lderes del pensamiento en la Escuela de

Administracin de Empresas de Harvard que desarrollan actividades de creacinde culturas de alto rendimiento. A Frances Hesselbein (antigua jefe de las GirlScouts de los Estados Unidos) se la considera generalmente una de lasprincipales lderes de Estados Unidos. Richard Beckhard es una autoridad en ladireccin de la mejora y cambio de las organizaciones y est ayudando a efectuarcambios para tener xito en el futuro tanto en organizaciones importantes comoen empresas familiares. Judith Bardwick ha marchado invariablementepor delante de su tiempo al estudiar los cambios que han conformado las actualesorganizaciones y predecir las que conformarn el futuro, y David Noer haanalizado tanto los costes como las ventajas de la vida en un mundo rediseadototalmente ambiguo.La parte III, Aprender a liderar para maana, se centra especficamente en elcampo del perfeccionamiento del liderazgo. Los autores de esta parte describenalguna de las maneras para conseguir que los lderes vayan desde donde estnhasta donde necesitarn estar. Estos autores son personas que no solamente hanhablado acerca del perfeccionamiento sino que real mente han contribuido aperfeccionar los lderes en centenares de organizaciones importantes.Stephen Covey ha aplicado con xito lo aprendido de los conceptos antiguos deuna forma que puede influir positivamente en el futuro las vidas de las personas. James Bolt disea las actividades de perfeccionamiento de los ejecutivos paramuchas de las organizaciones de ideas ms avanzadas del mundo. Caela Farren yBeverly Kaye son innovadores en los campos de la planificacin de las carrerasprofesionales y de los itinerarios de carrera laboral no usuales, orientados alfuturo. Richard Leider est desarrollando en la actualidad los nuevos enfoquespara la planificacin de la vida y el autoliderazgo que se disean para adaptarseal mundo virtual del futuro. Douglas Smith es un respetado pensador sobre eltrabajo en equipo que posee una gran visin del liderazgo desde el lado ydesde el fondo as como en la cumbre. Dave Ulrich es una autoridad mundialen el diseo de sistemas de recursos humanos para el futuro. Warren Wilhelmest encargado actualmente de la mejora del liderazgo de una de las empresasms admiradas de los Estados Unidos y ha dirigido las actividades deperfeccionamiento en otras y Marshall Goldsmith es un experto internacional enel diseo de sistemas de retroinformacin, capacitacin y perfeccionamiento

adaptados a los clientes y que contribuyen a que las organizaciones creen futuroslderes.En la parte final del libro, Los ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo, losejecutivos del mundo real comparten sus reflexiones y opiniones personalessobre el liderazgo para el futuro. Entre los ejecutivos seleccionados para estaparte figuran representantes de una muestra caracterstica de las organizaciones.Alex Mandl y Deepak Sethi (de AT&T) estn trabajando para cambiar una enormecultura organizacional que est realizando la transicin desde los enfoques quedieron buen resultado ayer a un proceso que asegurar el xito maana. AlfredDeCrane, Jr., (de Texaco) est dirigiendo un cambio cultural en una organizacinque ha superado los viejos modos e increbles obstculos para lograr el xito ycrear valor. William Steere (de Pfizer) se enfrenta con el reto de conducir una delas organizaciones de mayor xito de los Estados Unidos hacia el futuro en uncampo, el de la atencin sanitaria, en el que la nica certidumbre es el cambioradical. William Plamondon (de Budget Rent a Car) conduce un cambio cultural devanguardia en una organizacin de tamao medio que est estableciendo unanueva identidad. C. William Pollard (de ServiceMaster) y Steven Bornstein (deESPN) son dos lderes imaginativos que han ayudado a desarrollar importantesempresas partiendo de ideas por haber sido capaces de interpretar con xito lastendencias futuras. Anthony Smith es un asesor que no slo trabaja con StevenBornstein y ESPN sino con McKinsey & Co. y otras organizaciones que establecentendencias. Sara Melndez (del sector independiente) y George Weber (de la CruzRoja Internacional y de la Media Luna Roja), dos de los ms brillantes ejecutivosdel sector social, estn contribuyendo a satisfacer las necesidades sociales enuna poca en que el Estado es cada vez menos capaz de ayudar.Un reto que nosotros, los autores de la edicin, planteamos a usted, nuestrolector, es el de estar abierto a nuevas ideas. Tome lo mejor de cada artculo yaplique a su vida lo que ha aprendido. Pondere las opiniones de los autores frentea sus propias id e as acerca del futuro. Cuestione sus suposiciones y decida qucambio necesita hacer para liderar eficazmente en el futuro.Nosotros nos hemos esforzado en proporcionarle las ideas ms recientes demuchas de las mentes ms privilegiadas de este campo. El reto para usted,lector, consiste en aplicar lo que ha aprendido para cambiar de un modo positivola situacin de las organizaciones y de las personas en las que usted influye.

Nuestro objetivo es que usted se convierta en uno de los lderes eficaces delfuturo y sirva de modelo para los dems.La historia de este proyectoEl lder del futuro es verdaderamente una tarea muy grata. La idea original laconcibi Marshall Goldsmith, un miembro del consejo de la Fundacin Drucker. Tras revisar una lista de destacados asesores en el campo del perfeccionamientode los ejecutivos, Marshall llam a Frances Hesselbein y le dijo: No seraestupendo que llamramos a nuestros amigos y asociados y les pidiramos queescribieran un breve ensayo sobre el lder del futuro? A Marshall y Frances lesresult atractivo ese concepto por varias razones:1. El mundo cambia con tanta rapidez que incluso las ideas ofrecidas en el pasadoreciente parecen anticuadas.2. Muchos lderes del pensamiento han escrito libros, pero no artculos concisosque representen sus ltimas ideas.3. Muchos de los principales pensadores son ejecutivos o asesores cuyas ideasson compartidas por las grandes organizaciones, pero no por el pblico engeneral.4. Nunca haba sido escrito un libro en el que se reunieran artculos originalessobre este tema por tantos lderes del pensamiento.El proyecto presentaba muchas dificultades. Los lderes clave del pensamiento enel campo del

liderazgo estn extraordinariamente ocupados y tienen un xitoincreble. Por qu haban de dedicar su valioso tiempo a ser uno de losmuchos cuando cada uno de ellos es un astro por su propio derecho? Cmopodran retribuirse sus servicios cuando el importe de la retribucin, para casitodos, carecera de trascendencia en comparacin con lo que ganan comoasesores, autores o ejecutivos?Result que casi todos los lderes del pensamiento en este campo tienen unacualidad positiva que incluso puede ser ms importante que ser extremadamenteinteligente: la de ser extremadamente generosos. La solucin fue sencilla: dejarque los escritores y los autores de la edicin donaran sus esfuerzos (y los ingresosproducidos por este libro) a una causa loable. De este modo, el nivel deconocimientos sobre el liderazgo podra comunicarse a una amplia gama delectores y al mismo tiempo muchas organizaciones meritorias de servicioshumanitarios po dran beneficiarse del esfuerzo.

Frances Hesselbein es actualmente la presidenta de la Fundacin Drucker, y sededica a suministrar las ideas ms recientes sobre liderazgo, gestin e innovacina los lderes de las organizaciones del sector social no lucrativo, del sectorprivado y del sector pblico. Frances, Peter Drucker y el patronato de la FundacinDrucker as como el consejo asesor estaban ya donando su tiempo para ayudar alas organizaciones del sector social a recibir las mejores oportunidades y recursoseducativos posibles para el liderazgo y la gestin.Frances acept entusiasmada ser coautora de la edicin del libro y sugiri queDick Beckhard fuera el tercer coautor de la edicin. Dick es miembro del consejoasesor y ha actuado como coautor de edicin en una serie de libros muyaclamada sobre mejora de la organizacin. Sugiri que el proyecto se ampliara aalgo ms que un libro para convertirse en una serie de libros sobre temasimportantes relacionados con el futuro, tales como la organizacin del futuro y lacomunidad del futuro. La serie se denominara Serie del Futuro de la FundacinDrucker.Los tres autores de la edicin empezaron a visitar a sus amigos y el resultado fueasombroso. Casi todos a los que se les pidi que escribieran un artculo lohicieron. En realidad, la mayora de los autores expresaron su gratitud porhabrseles dado la oportunidad de participar. Los pocos lderes del pensamientoque no pudieron participar tuvieron razones muy vlidas para no intervenir yexpresaron su deseo de participar en los futuros libros de la serie.Las respuestas increblemente positivas de Charles Handy y Rosabeth MossKanter fueron sintomticas de la reaccin del grupo ante el proyecto. Charles dijo:Ser un placer. Para cundo lo quieren? El comentario de Rosabeth fue: Nopueden ustedes publicar ese libro sin m!.El primer artculo terminado fue el de Jim Heskett y Len Schlesinger de la Escuelade Administracin de Empresas de Harvard. El segundo artculo lo present pocodespus ese mismo da Bill Pollard, presidente de ServiceMaster. La calidad deestos dos esfuerzos nos dio esperanzas de que los dems artculos seransoberbios.Peter Senge habl en nombre de muchos de los autores cuando advirti que sloun pequeo porcentaje de las personas que compran libros sobre liderazgo losleen. Subray que muchos libros sobre la materia son simplemente demasiadolargos para que los atareados ejecutivos los lean y reflexionen sobre ellos. Le

gust el concepto de presentar las ideas en un formato conciso para que la gentepudiera leer un poco cada vez y subray que este formato podra tener una granrepercusin en un gran nmero de lectores.Las dificultades con las que se enfrent Judy Bardwick fueron representativas deaqullas con las que se tienen que enfrentar la mayora de los escritores. Cmopodra intercalar esta tarea en un calendario ya reservado con exceso a laasesora, las conferencias, los escritos y los viajes? Judy realiz esta hazaaescribiendo por la noche y los fines de semana. Su dedicacin al serviciovoluntario es representativa de los que han aportado captulos a El lder delfuturo.ReconocimientoA los autores que han contribuido a este proyecto, la Fundacin Drucker (y lasorganizaciones del sector social voluntario a las que sirve) slo pueden decir:gracias! Agradecemos la donacin de tiempo y esfuerzo que ustedes han hechopara poner a disposicin de los lderes las mejores ideas de los tres sectores ypara contribuir a hacer de este mundo un lugar mejor.Quisiramos tambin dar las gracias a los autores que han presentado artculos yque no se incluyeron en este volumen. Muchos de estos artculos sern adicionesvaliosas a los futuros volmenes de la serie.Saul Bass, de Bass Yager & Associates, principal diseador de logotiposorganizacionales de Estados Unidos, se ha ganado un agradecimiento especial.Aport el diseo del logo de la Serie del Futuro. La letra D con una curvaelptica y dinmica evoca el inters y la aventura que encontramos en el futuro.Rob Johnston, vicepresidente de la Fundacin Drucker, proporcion la orientacineditorial y operativa de este proyecto. Revis los originales, se comunic con losescritores y con los autores de la edicin y condujo el libro hasta su terminacin.Pat Rose, de Keilty Goldsmith, se puso en contacto con los colaboradores y conposibles colaboradores, cuid del trfico de los originales y fue la persona decontacto en la Costa Oeste para los autores de la edicin. Alan Shrader y elequipo de la editorial Jossey-Bass merecen una mencin especial. Fueronincreblemente pacientes para trabajar en torno a los calendarios de los ata reados autores. Han sido tambin muy tiles en la edicin y en la organizacin de lasaportaciones de muchas fuentes a un solo libro.

Por ltimo, nos gustara darle las gracias a usted, lector. Todos los ingresosprocedentes de este esfuerzo irn dirigidos a ayudar a las organizaciones delsector social voluntario as como a cambiar de un modo positivo la situacin delas comunidades de todo el mundo. Al comprar este libro, usted puede ayudar anuestro mundo de dos maneras: (1) convirtindose en un lder ms eficaz quepueda ayudar a su organizacin a hacer frente a las dificultades del futuro y (2)ayudando a las organizaciones voluntarias a construir una comunidad y unasociedad mejor para todos nosotros.La Serie del Futuro de la Fundacin Drucker: a dnde vamos desde aqu?Al editar El lder del futuro, hemos solicitado, y recibido, algunas sugerencias muyvaliosas. En este libro se incluyen muchas de las ideas que hemos recibido. Otrasse reflejarn en volmenes futuros. Al DeCrane, director general de Texaco, alrecibir la lista original de los autores nos ret diciendo: ste es un gran grupo degente que piensa. Dnde est la gente que hace? Su informacin nos hizocambiar la combinacin de autores y aadir varios profesionales y ejecutivos...Incluyndole a l! Deepak Sethi, de AT&T, dijo: Antes he odo hablar de todaesta gente. Dnde estn los nuevos jvenes innovadores que crearn las ideasdel maana? Esta manifestacin nos motiv para iniciar un nuevo volumen de laserie en el que se incluirn artculos escritos por los innovadores. George Weber,que nos telefone desde Ginebra, subray que El lder del futuro concedademasiada importancia a los

norteamericanos. Esta informacin hizo que nosasegurramos de que los prximos volmenes representen una muestra msamplia de los pensadores de fuera de los Estados Unidos.Nuestro objetivo para la Serie del Futuro de la Fundacin Drucker serproporcionarle a usted, nuestro lector, el pensamiento mejor y ms reciente delmundo sobre el futuro del liderazgo, de la organizacin, del cambio y de lainnovacin. Haremos todo lo posible por practicar lo que predicamos dandocontinuidad a la innovacin y la mejora de cada volumen. Nos comprometemostambin a seguir utilizando los ingresos que proporcionen los volmenes a ayudara las organizaciones voluntarias al reto cada vez ms amplio de las necesidadeshumanas.Frances HesselbeinEaston, PensilvaniaMarshall Goldsmith

Rancho Santa Fe, CaliforniaRichard BeckhardNueva YorkUna nota personalLa Fundacin Drucker debe a Marshall Goldmsith, el principal autor de edicin deeste libro, su ms profunda gratitud por los ms de cinco aos de apoyoeconmico, intelectual y emocional. Ha sido un colaborador sistemtico ennuestras conferencias, y moderador y lder de sesiones en las mismas. Esmiembro de nuestro Patronato y a l le corresponde la paternidad de El lder delfuturo y de la Serie del Futuro de la Fundacin Drucker.No utilizo a la ligera la palabra paternidad. Marshall origin la idea de El lder delfuturo y con su manera entusiasta, cabal y eficaz proporcion su esfuerzocontinuo para asegurar que se convirtiera en un xito. A lo largo de su trabajo eneste libro, Marshall ejemplific lo mejor de los lderes actuales y futuros. Tuvo lavisin de un importante proyecto para la labor de la Fundacin y para los lderesde todos los sectores.Cre un pequeo equipo y comunic sus ideas a sus miembros. l y su equipoabordaron con energa a sus clientes, asociados y amigos para atraer importantescolaboradores. A travs de su ejemplo y entusiasmo dirigi un trabajo difcil.Como un buen padre, Marshall no slo origin el libro sino que lo sustent, lonutri y lo orient desde el principio al fin de su desarrollo. A travs de ste y delos prximos libros de la Serie del Futuro de la Fundacin Drucker, Marshallproporciona a la Fundacin notables oportunidades. Los libros promueven lamisin de la Fundacin al servir como modelo de voluntarismo eficaz,demostrando el valor de los ejemplos de gestin y liderazgo de los tres sectores yproporcionando una til inteleccin e instruccin a los lderes. Adems, la seriegenera ingresos para la Fundacin de manera que pueda desarrollaroportunidades educativas y recursos para los lderes de organizacionesvoluntarias.Peter Drucker habla del voluntarismo como un medio para que los trabajadoresdel conocimiento pasen del xito a la trascendencia. Estamos profundamenteagradecidos por el extraordinario ejemplo de Marshall Goldsmith y latrascendencia de sus realizaciones.Frances Hesselbein

Presidenta de la Fundacin Drucker Parte IEl liderazgo de la organizacin del futuro Captulo 1 El nuevo lenguaje de la labor de organizacin y sus consecuencias para los lderes

Charles Handy Charles Handy fue durante muchos aos profesor de la Escuela de Administracinde Empresas de Londres. Ahora es autor independiente y educador. Colabora conuna amplia variedad de organizaciones empresariales, estatales, sanitarias yeducacionales. Su libro The Age of Paradox es una continuacin de The Age of Unreason, que fue designado por las revistas Fortune y Business Week como unode los diez mejores libros de temas empresariales de 1994.Me encontr recientemente con un alto directivo alemn. En Alemania me dijonuestras organizaciones estn dirigidas en su mayor parte por ingenieros. Esaspersonas piensan en la organizacin como si fuera una mquina, como algo quepuede ser diseado, medido y controlado, en una palabra: gestionado. Eso diobuen resultado en el pasado, cuando nuestras organizaciones solan producirmquinas eficaces de todas clases. En el futuro, sin embargo, podemos ver quelas organizaciones sern muy diferentes, sern mucho ms parecidas a redes quea mquinas. Nuestros cerebros nos dicen esto sigui, pero nuestros corazonesestn todava con las mquinas. A menos que podamos cambiar nuestro modo depensar y de hablar de las organizaciones, tropezaremos y caeremos.Lo que dijo era verdad no solamente de las organizaciones alemanas sinotambin de las de otros muchos pases. Nuestros modelos de organizaciones, y elmodo en que hablamos de ellas, apenas ha cambiado desde hace un siglo. Seconsideraban piezas de maquinaria, piezas defectuosas quizs, pero capaces deperfectibilidad, de precisin, de plena eficacia. La misma palabra management,que tiene su origen en la administracin de la casa, o como dicen algunos, de losconvoyes de mulas del ejrcito, implica el control respaldado por el poder y laautoridad, lo cual quiz sea el motivo de que dicha palabra desagrade mucho alos grupos de profesionales y voluntarios que tienen en gran estima la autonoma.

El lenguaje de la poltica El reciente lenguaje de las organizaciones es muy distinto. Hoy se habla deadhocracia, de federalismo, de alianzas, de equipos, de delegacin defacultades y de espacio para la iniciativa. Las palabras clave son opciones, noplanes, lo posible, en vez de lo perfecto, y compromiso en lugar de obediencia.ste es el lenguaje de los polticos, no de la ingeniera; del liderazgo, no delmanagement. Por consiguiente, es interesante observar cmo las organizacionesestn abandonando el ttulo de manager y sustituyndolo por expresiones talescomo lder de equipo, coordinador de proyecto, socio pautador, facilitador, omoderador. Pronto veremos cmo la teora poltica ocupar un lugar adecuado enun curso troncal de nuestras escuelas de administracin de empresas. Ser unreconocimiento, por fin, de que las organizaciones son comunidades de individuosy no conjuntos de recursos humanos. Subsidiariedad Cuando la teora poltica, llegue a nuestras escuelas, los estudiantes seenfrentarn con una serie de conceptos que son extraos al mundo de lasorganizaciones que solan conocer. El primer concepto y, en ciertos aspectos, elms importante, es el de la subsidiariedad. La subsidiariedad es una vieja palabrade la teora poltica, que la Iglesia Catlica tom prestada hace mucho tiempopara explicar una idea moral y que recientemente ha resucitado en

losargumentos sobre el equilibrio de poder en una Europa federal. Segn el principiode la subsidiariedad, un organismo de orden superior no debe asumir lasresponsabilidades que puede y debe ejercer un organismo de orden inferior. ElEstado, por ejemplo, no debe tratar de usurpar el papel de la familia, porque elhacerlo as es degradar el lugar que ocupa la familia en la sociedad. Dicho de unmodo ms sencillo, este principio significa que es errneo hurtar lasresponsabilidades de las personas porque en el fondo con ello se elimina lanecesidad de que las personas posean destrezas, criterios o iniciativas. Sinembargo, con arreglo al viejo lenguaje de las organizaciones, dicho hurto eracompletamente normal y estaba justificado para que la organizacin evitaracometer errores.En realidad, las organizaciones solan ser diseadas de manera que se aseguraraque nunca se cometeran equivocaciones. Esto result ser muy costoso desde el

punto de vista de los controles: muy inhibidor y poco creativo. No cometerequivocaciones tambin significaba no realizar experimentos. En las condicionesde subsidiariedad, el control llega despus del acontecimiento. Ha de confiarse enlo que pueden hacer los individuos o los grupos mientras no est claro que nopueden hacerlo. La tarea del lder es asegurarse de que los individuos o losgrupos son competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna, paracomprender los objetivos de la organizacin y para que se comprometan conellos.La autoridad merecidaEl segundo concepto es el de la autoridad merecida. En las organizaciones de tipomquina, el poder emana de un cargo. En las organizaciones polticas, el poder loconceden las personas a quien lo ha de ejercer. Los lderes polticos los eligen susconciudadanos, excepto en las dictaduras, donde el poder deriva de la fuerza. Enlas nuevas organizaciones, los ttulos y las misiones tienen poca autoridad hastaque los lderes demuestran su competencia. Toda autoridad ha de merecerseantes de que se ejerza.Desde el punto de vista organizacional prctico, esto significa que a los lderesdebe concedrseles tiempo y espacio para demostrar su vala. Los lderes crecen,no se hacen. Me gusta la idea japonesa de lo que yo denomino la va rpidahorizontal. Preguntado acerca de si no exista una va rpida hacia laresponsabilidad para los mejores y ms brillantes en el tradicional desarrollo decombustin lenta del Japn, un directivo japons replic que haba una varpida, pero que en todo caso era horizontal: Nosotros preferimos trasladar a laspersonas de un lado a otro de la organizacin con la mayor rapidez que podamos,en sus primeros aos, exponindoles a diferentes campos, diferentes grupos ydiferentes responsabilidades. Esto les concede la oportunidad de descubrirse a s mismos y de demostrar sus fuerzas.A medida que las organizaciones se redisean a s mismas cada vez ms paraconvertirse en lo que son, en efecto, conjuntos de proyectos y equipos especiales,existen ms oportunidades para que surjan los lderes en medio de laorganizacin en lugar de surgir simplemente en la cumbre. Ahora, la carreralaboral no es tanto una escalera de misiones como una creciente reputacin parahacer que las cosas sucedan. La influencia, no la autoridad, es lo que impulsa laorganizacin poltica de hoy en todas las organizaciones.

VirtualidadEl tercer concepto es el de la virtualidad. Las nuevas organizaciones estndispersas. Los trabajadores se emplean en oficinas y emplazamientos muydiferentes, ocupan distintos

cargos y no deben necesariamente toda su lealtad auna sola organizacin. Esto siempre ha sido as en la comunidad poltica. Ahoratambin lo es en la organizacin laboral. Ahora todo el mundo no tiene que estaren el mismo sitio a la misma hora para realizar el trabajo. Ni siquiera se necesitaestar en la nmina. La organizacin actual es caractersticamente un lugar 20/80en el que slo el 20 por ciento de la gente est implicada a tiempo completo en laorganizacin. Los dems son proveedores o contratistas, trabajadores a tiempoparcial o profesionales autnomos. Cada vez ms, la organizacin es una caja decontratos ms que un hogar de por vida para toda su gente. Una organizacinvirtual es aquella que no se ve necesariamente, por supuesto, no todos juntos enun lugar, pero que no obstante produce los bienes. Un liderazgo distribuido Virtualidad significa manejar personas que no pueden verse y que no puedencontrolarse pormenorizadamente. Esta clase de gestin por control remoto slopuede dar resultado cuando la confianza circula en ambas direcciones. Laconfianza, lo mismo que la autoridad, ha de merecerse, probarse y, si esnecesario, retirarse. Cuntas personas conoce el lector lo bastante bien ydurante el tiempo suficiente como para confiar en ellas y para que ellas tenganconfianza en uno? Algunos dicen que 20 y otros que 50. Algunos advierten que atravs de las distintas pocas, las comunidades se han establecido enconfiguraciones de no ms de 150 personas. En respuesta a las necesidades deconfianza, las organizaciones estn empezando a reagruparse en equiposespeciales semipermanentes en los que los miembros se conocen bien.El liderazgo de esos grupos no es el del tipo anticuado de sgame. Se le puededenominar un liderazgo distribuido. De manera inadvertida vislumbr lo que estopodra parecer cuando chistosamente compar a un equipo ingls con lo quehace un equipo de remo en el ro: Ocho personas yendo hacia atrs lo msrpidamente posible sin hablar entre s, guiados por una persona que no saberemar. Consider aquello bastante gracioso, pero un remero del auditorio mecorrigi: Cmo cree usted dijo l que podramos ir hacia atrs tan deprisa sin

comunicarnos si no confiramos en nuestra mutua competencia, si noestuviramos comprometidos con el mismo objetivo y si no estuviramosdecididos a hacerlo lo mejor posible para alcanzarlo? Es la prescripcin perfectapara un equipo. Tuve que conceder que tena razn. Pero luego pregunt: Quin es el lder deese equipo? Bueno, dijo l eso depende. En la carrera, en el puesto de trabajo,la persona que est en la parte de atrs de la embarcacin, el que no sabe remares el responsable. l, o a menudo ella, es el lder de la tareas. Pero est tambinel golpe de remo, que fija el ritmo y la pauta que todos han de seguir. Fuera delro, sin embargo, el lder es el capitn de la embarcacin. l o ella es responsablede elegir la tripulacin, de nuestra disciplina y de la disposicin de nimo y lamotivacin del grupo; pero en el ro el capitn es simplemente un miembro de latripulacin. Por ltimo, est el entrenador, que es responsable de nuestroentrenamiento y perfeccionamiento. No hay duda de quin es el lder cuando setrata de entrenarse. No elegimos a cualquiera para lder termin ni le damos acualquiera ese ttulo. La misin va de un lado a otro segn la fase en que nosencontremos.Lo mismo ocurre, cada vez ms, en todas nuestras organizaciones. El liderazgo enmedio de la organizacin es una funcin distribuida que a menudo recibe

otrosnombres. En la cumbre de la organizacin, sin embargo, tiene que ser muydiferente. Aqu el liderazgo tiene que personalizarse, porque a este nivel, la tareaconsiste en proporcionar el aglutinante suave que une esta comunidad virtual. Elaglutinante se compone de un sentido de la identidad comn, ligado a unpropsito comn y alimentado con una energa y una perentoriedad contagiosas.Las meras palabras no pueden crear este aglutinante: hay que vivirla. Estaenerga contagiosa tiene que empezar con un individuo o, muy rara vez, con ungrupo minsculo en el centro, que viva lo que ellos creen.Las palabras utilizadas por estos lderes destacados son sintomticas: Yo soy unmisionero dijo el director general de una multinacional. No paro de dar la vuelta almundo explicando a nuestra gente lo que tienen que hacer y por qu tienen quehacerlo. Yo soy un maestro dijo otro. Mi trabajo consiste en informar y educar anuestros ejecutivos clave de manera que posean la informacin y la perspectivasuficiente para realizar su trabajo sin tener que recibir instrucciones desdearriba. Tengo que estar a la altura de lo que digo que somos dijo otro. Si no me

comporto como digo que hay que hacerlo, no puedo esperar que los dems lohagan. Los atributos necesarios Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es unaardua tarea. Pocas personas lo hacen con xito porque es algo que exige unacombinacin inusitada de atributos: Creer en uno mismo es la nica cosa que le da a un individuo la confianza en s mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan dondenadie ha ido antes; pero esto tiene que estar combinado con una dudaconsiderable, con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar equivocado, que otros tambin tienen ideas, y que escuchar es tan importantecomo hablar.La pasin por el trabajo proporciona la energa y el enfoque que impulsan laorganizacin y que sirven de ejemplo para otros; pero esto tambin tiene quecombinarse con lo opuesto, con la conciencia de que existen otros mundos, porque el enfoque puede convertirse en anteojeras, en incapacidad para pensar ms all del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los grandes lderesencuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a sucrculo, para ir al teatro o para ver pelculas, es decir, para entrar en otrosmundos.El lder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos,aqullos a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser respetados o temidos, pero no sern seguidos de buena gana. Sin embargo, esteatributo requiere tambin su opuesto, la capacidad para la soledad, porque loslderes tienen que ser sinceros. No siempre es posible compartir las propias preocupaciones con alguna otra persona. Pocos darn las gracias al lder cuando lascosas van bien, pero muchos lo culparn si las cosas van mal. Los grandes lderestienen que marchar solos de vez en cuando. Tienen que vivir tambin a travs deotros, derivando su satisfaccin de los xitos de los dems y dando a esos otrosel reconocimiento que ellos mismos suelen negarse. Para vivir con esas paradojas, se requiere una gran fuerza de carcter. Tambin serequiere tener fe en lo que uno est haciendo. El dinero solo no basta paraproporcionar el motivo para aceptar estas contradicciones. Incluso la aficin al

poder es insuficiente porque el poder suprime las contradicciones en lugar demantenerlas en equilibrio. Los grandes lderes son producto de las grandescausas, pero los lderes, en el mejor de los casos, tambin generan grandescausas. Tristemente, por carecer de una causa, nosotros tambin solemos crearuna crisis, y no es lo mismo en absoluto. A menos que una empresa cree unacausa ms amplia y ms importante que el enriquecimiento de los accionistas,tendr pocos grandes lderes. Es ms probable que los encontremos en el campode lo no lucrativo. Si eso es as, entonces ese sector puede sin embargoconvertirse en el campo de entrenamiento para los negocios y quiz incluso parala poltica. Captulo 2 El liderazgo de la organizacinsin puestos de trabajo William Bridges William Bridges es un conferenciante, autor y capacitador en el campo de lamejora organizacional. Es autor de JobShift: How to Prosper in a WorkplaceWithout Jobs, Transitions: Making Sense of Lifes Changes, Surviving Corporate Transition. Tambin fue presidente de la Asociacin para la PsicologaHumanstica. The Wall Street Journal lo cit como uno de los diez principalespresentadores independientes del pas en el campo del perfeccionamiento de losejecutivosLo que la gente cree acerca del liderazgo refleja los valores y las preocupacionesms generales de su poca. Cada generacin se rebela no solamente contra unosdeterminados lderes sino contra el mismo estilo de liderazgo al que stos seadhirieron. En nuestro tiempo, estamos reaccionando ante el estilo patriarcalde liderazgo que permiti a la gente y no fue coincidencia que fuera gente delsexo masculino acaudillar las grandes organizaciones militares de la SegundaGuerra Mundial y, a partir de entonces, dirigir las grandes organizacionesindustriales que llegaron a dominar el perodo de la Guerra Fra.El ejecutivo de estilo militar no solamente domin esa poca sino que eraapropiado para ella. Est claro que tal lder no es apropiado hoy, aunque elmotivo de que eso no sea as no es tan evidente como cabra imaginar. Tienealgo que ver con la feminizacin del lugar de trabajo porque el porcentaje de

las mujeres que trabajan ha aumentado constantemente de un modo notable?Procede, ms bien, de la elevacin al poder de la generacin en cuya actitudinfluy el movimiento del potencial humano, el movimiento contra la guerra as como los movimientos tnicos de liberacin de los aos sesenta y del comienzode los setenta? O procede, en cambio, del populismo que alimenta las demandasde actuacin judicial de los consumidores y una tendencia a creer quequienquiera que est en el poder en Washington o en la sede central de unaempresa es probable que nos mienta?Hubo una poca en que en las metforas sobre el liderazgo se prefera lofisiolgico, con el lder como la cabeza y la organizacin como el cuerpo. En laactualidad, leemos cosas tales como contradecir la naturaleza. La naturaleza,segn esta opinin, no es jerrquica. La sabidura se distribuye por todas partes:todas las clulas repelen al invasor, todos los peces del banco se des vanbruscamente como si fuera uno solo, todos los

patos de la formacin en V serelevan en la punta y luego se quedan atrs para recuperarse en la corriente deaire de las alas de los dems. En realidad, algunas personas dan a entender quehasta nuestros das la dinmica organizacional fue maquinal y artificial y que sloahora se vuelve a lo orgnico, lo integrado, lo holstico y natural.Cuando en una poca cambian las metforas sobre el liderazgo, ello constituyeun acontecimiento importante. Pero es un resultado, no una causa. La causaradica en otra parte, en (me avergenza utilizar una frase tan anticuada) losmedios de produccin. Pues el viejo (y, s, patriarcal) Carlos Marx tena razn, yno tenemos que aceptar su teora poltica para reconocer la fuerza de suintuicin: que la manera en que una sociedad consigue realizar su trabajoconforma la mayor parte de las dems cosas en las que la sociedad cree y hace.Deseo sugerir que son tres las cosas que caracterizan el modo en que nosotrosconseguimos cada vez ms que se haga el trabajo, y que juntas conforman laclase de liderazgo que necesitamos. La primera es que trabajamos enorganizaciones, industrias y sociedades que cambian rpidamente y confrecuencia. La segunda es que cualquiera que sea el negocio o la profesin enque estemos, la mayor parte de nosotros dedica mucho ms tiempo a manejar lainformacin acerca de las cosas que a manejar las propias cosas. Y la tercera esque las actividades de produccin y apoyo que solan estar integradas en unasola organizacin estn ahora, cada vez con mayor frecuencia, ms dispersas y

parceladas entre las distintas organizaciones. Consideremos estas cosas una poruna. La velocidad del cambio Todo el mundo se sorprende de la velocidad del cambio y constantementerepetimos estadsticas acerca del porcentaje de los conocimientos totales delmundo que se han descubierto desde el ltimo martes. Todo eso es verdad, perolos cambios importantes son aquellos que nos obligan a reconfigurar laorganizacin con el fin de sacar partido de ellos o incluso de sobrevivirles. Estoscambios suelen estar relacionados con los progresos tecnolgicos, y la tecnologaes importante para ellos de tres modos diferentes:

1. Obliga a la gente a aprender maneras completamente nuevas de hacer lascosas o de comunicarse entre s.2. Los cambios hacen posible las rpidas modificaciones en los productos y servicios e incluso obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de lasmismas.3. Mejor comunicacin significa que los cambios que en otro tiempo eran slovisibles localmente ahora se experimentan en todas partes al mismo tiempo. Los dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto, mientrasque el tercero lo aumenta en relacin con las personas particulares o con lasorientaciones exponindolas a una proporcin mucho mayor de los cambios quese estn produciendo en un momento determinado.El cambio, que es tan frecuente, nos obliga a crear nuevas formas y modos deproceder organizacionales. Cada libro sobre la calidad y sobre el servicio al clientenos recuerda lo importantes que son el grado de respuesta y la flexibilidad, y lamayora de las organizaciones estn tratando de verdad de aumentar estascualidades. Pero no hemos estudiado con mucha seriedad las consecuencias de loque Peter Drucker advirti

recientemente: que todas las organizaciones tienenque incorporar la gestin del cambio a su estructura (Harvard Business Review,septiembre - octubre 1992, p. 97). Muchas organizaciones estn tratando deconvertirse en flexibles y sensibles desde el punto de vista del comportamientosin reconocer cunta inflexibilidad y falta de sensibilidad estn incorporadas a suestructura y sistemas.

Veamos, por ejemplo, los puestos de trabajo. No son muy flexibles. Debido a ello,forman parte del problema, no de la solucin. Tal como dijo recientemente undirector adjunto de explotacin de una gran empresa de informtica: Yosimplemente no puedo trasladar las casillas del diagrama organizacional con lasuficiente rapidez para mantenerme a la altura de nuestros nuevos productos ynuevas estrategias. Un ejecutivo de Cond Nast expuso un argumento similar,con diferentes palabras, cuando dijo: Los empleados que tratan de aferrarse a supuesto de trabajo no ven lo esencial y no consiguen comprender la razn por laque fueron contratados: contribuir a la actividad molecular en la revista.Los puestos de trabajo hacen que la organizacin tenga dificultades pararesponder al cambio de una manera eficaz. El mercado cambia, pero la gentesigue haciendo su trabajo en lugar de desplazar su atencin a lo que es msnecesario hacer. Por qu no lo hacen? Fueron contratados para realizar untrabajo. Son evaluados y ascendidos basndose en el modo en que realizan sutrabajo. Se les paga para hacer su trabajo. La misin del supervisor consiste enver si lo estn realizando.Sin embargo, en un ambiente rpidamente cambiante, las empresas puedenquebrar, aunque todos sus empleados estn haciendo su trabajo a la perfeccin.De hecho, el moderno juego organizacional no se juega con eficacia por laspersonas que realizan su trabajo, sino por la manera de pensar captada por undirector general de este modo: Me imagino a mi empresa como un equipo debalonvolea. Hace falta golpear tres veces el baln para que pase por encima de lared y no importa quin lo golpee. El trabajo basado en los conocimientos El segundo factor que hace hoy disfuncionales los puestos de trabajo es el deque, cada vez ms, el trabajo en lugar de ser industrial se basa en losconocimientos. (Incluso el nuevo trabajo industrial se basa en los conocimientos:el modelo ms reciente de automvil tiene ms potencia de clculo incorporadaque algunos de los satlites de la primera generacin.) Cuando el trabajo erafundamentalmente fsico, era fcil dividirlo en tareas separadas, cada una conuna descripcin diferente. Las tareas, a su vez, se agrupaban en departamentosseparados, cada uno de ellos con una misin distinta.

Pero el trabajo experto es ms difcil de dividir de ese modo. En lugar de estarcompuesto de acciones reiterativas, consiste en un dilogo entre el individuo y losdatos. Las descripciones de los puestos de trabajo, la base de la organizacinindustrial, se hizo tan general como para poner en cuestin las categoras detrabajo y los tramos de retribucin. Esa es una razn por la que el trabajo expertolo realizan a menudo equipos transfuncionales. En dichos equipos, es corrientecapacitar a la gente para que se haga experta en diferentes tareas, lo queerosiona todava ms el esquema del puesto de trabajo.Adems, tales equipos son, por su propia

naturaleza, inconstantes en cuanto a suforma. El liderazgo pasa hacia atrs y hacia adelante de persona a persona amedida que las fases del proyecto se suceden unas a otras y las diferentesdestrezas resultan crticas. Los recursos necesarios para terminar el proyectotambin cambian, por lo que las personas van y vienen con cada nuevanecesidad. Y con cada cambio de personal, las responsabilidades se reconfiguransutilmente a s mismas. La dispersin de la organizacin El factor final que rompe los contornos familiares del puesto de trabajo es eldescubrimiento por estas organizaciones proteicas de que es antieconmicoemplear todos los trabajadores que necesitan para hacer todo el trabajo que esnecesario hacer. Por el contrario, contratan a las personas por no ms tiempo delnecesario, sacando algunas de las agencias de trabajo temporal y otras de lospools informales de asesores y profesionales.Otros trabajadores son contratados en bloques, adquiriendo tareas, funciones ocompromisos completos a firmas especializadas en dicho tipo de trabajo. Laorganizacin dispersa sus actividades, dependiendo de sus propios trabajadores atiempo completo solamente para parte de sus necesidades. Para el resto, seabastece en el exterior o emplea subcontratistas. En algunos casos,sencillamente cede trabajo a los propios clientes, como ocurre con los bancos atravs de los cajeros automticos, como hace IKEA Inc. con el montaje final de sumobiliario, o como el Hospital Shouldice de Toronto hace con la preparacin de lospacientes para la ciruga herniaria.

Lderes para la organizacin sin puestos de trabajo Ahora bien, la gran pregunta es: qu exige de sus lderes esta clase deorganizacin sin puestos de trabajo? Qu hace falta para liderar un grupo depersonas que se desplazan constantemente, algunas de las cuales trabajan paranuestra organizacin en un sentido tradicional y otras no? Qu necesita paraliderar una organizacin que no est dispuesta como las pirmides humanas delcirco? Qu hace falta para liderar una organizacin en la que las personasolvidan su trabajo y hacen, en cambio, el trabajo que es preciso hacer? Larespuesta es que se necesita una nueva clase de liderazgo: no porque dicholiderazgo sea transformacional ni porque no d resultado el liderazgo patriarcal.Se requiere un nuevo liderazgo porque la organizacin sin puestos de trabajoplantea nuevos retos al liderazgo. Decimos liderazgo, pero el liderazgorequerido por esta clase de organizacin proteica realmente adopta tres formasdiferentes: 1. El liderazgo formal responsable de integrar, dotar de recursos y orquestar lasactividades de los varios conjuntos de proyectos.2. El liderazgo adecuado requerido dentro de cada uno de esos conjuntos de proyectos.3. El liderazgo en cada miembro de cada equipo de proyecto que encarna lainiciativa, la capacidad de autogestin, la prontitud para tomar decisionesdifciles, la incorporacin de los valores organizacionales y el sentido deresponsabilidad empresarial que en la organizacin tradicional se limitaba a las personas de categora superior. El liderazgo que necesita la organizacin sin puestos de trabajo no tiene nada quever con lo de decir a la gente que haga las cosas o sealar la cima de la colina ygritar: Al ataque! O ms bien no es el trabajo de ningn lder particular oclase de lder dar rdenes en ese sentido

militar. Una organizacin llena de taleslderes es como una corriente en la que la configuracin del flujo la produce unadinmica interna en lugar de una fuerza externa.La organizacin usual se apoya en un sistema estructural de lderes basados en elcargo. Las organizaciones sin puestos de trabajo, por otra parte, estn diseadascomo un campo de energa, y los lderes funcionan como nodos de energa entorno a los cuales se agrupa la actividad. Estos lderes especiales tienden a ser

autoseleccionados mucho ms a menudo de lo que lo seran en una organizacinusual. Surgen en el curso natural del negocio. Lo mismo que cualquier otra cosa,liderazgo es lo que las personas hacen donde quiera y cuando quiera que seanecesario.Dondequiera que existan, los lderes de la organizacin sin puestos de trabajo sonresponsables de generar y proporcionar los recursos necesarios para las unidadesde trabajo de la organizacin. La til metfora de Robert Greenleaf del ldercomo servidor encaja bien en la organizacin sin puestos de trabajo. Esimportante comprender que no hay nada inherentemente mejor o superioren esta clase de liderazgo. Con harta frecuencia, en la literatura sobre el tema seadopta un tono moralista y se deja a la gente con la impresin de que laparticipacin es algo prximo a la santidad, cuando en realidad es simplementeun instrumento distinto para una tarea distinta. Si se tiene una organizacin llenade titulares de puestos de trabajo y un marco jerrquico para mantenerlos en susitio, el lder patriarcal usual da buen resultado. O lo da mientras la organizacinno est expuesta a un ambiente que cambia de un modo constante y radical.Debido a que el liderazgo que se requiere en la organizacin sin puestos detrabajo es ms blando y ms difuso que el que necesita la organizacin usual,algunas veces parece como si dicha organizacin careciera de lder. Pero no esas. La organizacin sin puestos de trabajo va a necesitar ms lderes y lderescon destrezas ms avanzadas, no lo contrario. Para reforzar las destrezas de esoslderes, en los prximos aos va a tener lugar una importante tarea decapacitacin y perfeccionamiento.Dado el grado de supresin de puestos de trabajo que va a producirse en laorganizacin actual, sospecho que la mayor parte de esa capacitacin va aproceder de los contratistas individuales y organizacionales. Por consiguiente,supongo que la nica cosa que la organizacin sin puestos de trabajo va anecesitar tanto como necesita toda una lista de tales lderes es gente que sepacmo crearlos partiendo de la materia prima ms usual que ya trabaja para laorganizacin.El hecho desafortunado es que las organizaciones jvenes y emprendedoras hanatrado una gran proporcin de personas cuyos temperamentos y valorespersonales hacen de ellas esta clase de lderes por naturaleza. De aqu enadelante, ser la educacin la que cree la mayor parte de los lderes que

necesitarn las organizaciones sin puestos de trabajo. Si yo tuviera que elaborarun plan personal para el futuro, introducira en l una buena dosis de esa clase deperfeccionamiento del liderazgo. Si fuera el responsable del liderazgo de unaorganizacin corriente, me asegurara de que a medida que prescindiera depuestos de trabajo, introducira tambin esta clase de liderazgo en suscompetencias esenciales con la mayor rapidez posible. Si fuera responsable de lacapacitacin del personal, creara servicios y productos relacionados con esatarea.Es posible que el modo ms sencillo de hablar de lo que los lderes necesitanmediante la organizacin sin

puestos de trabajo es decir que el propio liderazgotiene que carecer de puestos de trabajo. En la organizacin usual, decimos quetodo lo que es necesario hacer es tarea de alguien. (Si no lo es, crearemos unnuevo puesto de trabajo y contrataremos a alguien para que lo ocupe.) Comocualquier otra cosa, el liderazgo fue encasillado en los puestos de trabajo que seagrupaban cerca del vrtice de la pirmide. La tarea consiste ahora en olvidarsede los puestos de trabajo e ir en la direccin del trabajo que es necesario hacer. Elliderazgo necesita accin A qu esperamos? Captulo 3 Liderar desde la base Sally Helgesen Sally Helgesen es autora, muy recientemente, de The Web of Inclusion: A NewArchitecture for Building Great Organizations, obra en la que explora cmo hacenuso las organizaciones innovadoras de los talentos y de las ideas de su gente,aprendiendo al mismo tiempo lecciones de transformacin. Es tambin autora de The Female Advantage: Womens Ways of Leadership. En el mbito nacional,pronuncia conferencias sobre temas relacionados con las organizaciones y elfuturo.Los dos ltimos decenios se han caracterizado por una gran renovacin, casiurgente, del inters por el tema del liderazgo. Los libros eruditos y populares enlos que se identifica a los lderes fuertes y se intenta analizar la naturaleza de suxito han encontrado un pblico amplio y deseoso. Las universidades han iniciadocursos o incluso departamentos para estudiar, ensear y alentar el liderazgo.Organizaciones que buscan adaptarse a un grado y ritmo de cambio que pueden

parecer terribles y que son impredecibles han financiado incontables coloquios yseminarios para inculcar destrezas de liderazgo. Aquellos de nosotros quecontribuimos a este libro hemos desempeado un papel en ese renacimiento:hemos observado a diversos lderes en su trabajo, e intentado definir y clasificarde manera exacta qu es lo que hacen, y hemos exhortado a nuestros auditoriosy lectores a crear su propia capacidad de liderazgo.Este renacimiento ha aportado mucho valor, no obstante resultar evidente suslimitaciones, especialmente dada la forma evolutiva de nuestras organizaciones.Pues la mayora de los estudios de los ltimos aos sobre el liderazgo hanprocedido de la presuncin implcita de que los lderes lo son en virtud de sucargo. Y por tanto, si queremos estudiar el liderazgo en la General Electric,dirigimos la mirada a Jack Welch. Si queremos comprender el papel del liderazgoen el cambio sbito de IBM, escudriamos a Louis Gerstner. Los eruditos sientanlas bases, y los medios de difusin que gozan de la aceptacin del pblico ayudany refuerzan este enfoque. Las revistas Fortune y Business Week publican artculossobre los ejecutivos ms admirados de Estados Unidos y sus empresas,equiparando prcticamente la calidad del liderazgo de una organizacin a sudirector general.La ecuacin es comprensible, pero yo indicara tambin que es al mismo tiempodesmoralizadora y cada vez ms anticuada. Es desmoralizadora porque elensalzamiento implacable de los que estn en la cumbre hace que lasorganizaciones caigan vctimas de un sndrome de hroes y holgazanes,ensalzando el valor de los que estn en cargos importantes mientras de maneraimplcita reducen las aportaciones de quienes no consiguen alcanzar un

altorango. Esta actitud, aunque negada oficialmente con palabras a menudo piadosasy condescendientes (Nuestra gente son nuestro activo ms importante), es noobstante evidente en varios de los lemas que han disfrutado de gran aceptacindurante el ltimo decenio tales como Lidere, siga o aprtese o incluso menossugestivos: A menos que usted sea el caballo que va delante, la perspectivanunca cambia. El hecho es, por supuesto, que la mayora de las personas nuncallegarn a ser el caballo que va delante en su organizacin: el nmero depuestos de trabajo en la cumbre es sencillamente demasiado pequeo. Porconsiguiente, la ecuacin de las destrezas del liderazgo con el cargo debe por sunaturaleza generar frustracin y cinismo entre las personas corrientes, a quienes

se les niega el sentimiento de propiedad en la empresa en la que estncomprometidos y se les desalienta su participacin entusiasta.La ecuacin del liderazgo con el poder del cargo tambin revela suposicionesacerca de la naturaleza y forma de nuestras organizaciones que se estnquedando rpidamente anticuadas. Desde luego, tal vinculacin no refleja laestructura descentralizada y orgnica de lo que Peter Drucker ha denominado laorganizacin basada en los conocimientos, que es la forma dominante en nuestraemergente era postcapitalista. Drucker advierte que los conocimientos que enlas organizaciones actuales existen para hacerlas productivas estn por definicinampliamente distribuidos. Han de encontrarse no slo entre aquellos que estnen la cumbre, los caballos que van delante, sino tambin entre quienesconstituyen lo que en la era industrial denominbamos la gente corriente. Porsupuesto, la gente corriente ya no son nmeros intercambiables que realizantareas reiterativas sencillas. En la organizacin basada en los conocimientos,todos son trabajadores expertos. Cada uno de ellos posee conjuntos especficosde destrezas y diversas pericias, todo lo cual est sujeto a una mejora continua.Adems, la gente corriente dispone de poderosas tecnologas que les dan accesoa una amplitud y variedad de informacin que antes estaba limitada a los que sehallaban en la cumbre, as como los medios para aplicar esa informacindirectamente a su trabajo. La tecnologa es aqu la clave, pues al diseminarrpidamente toda clase de informacin especializada por toda la organizacin, lassofisticadas redes actuales borran las viejas distinciones de la era industrial entrequienes toman las decisiones y los que las ejecutan, entre quienes conciben lastareas y quienes las llevan a cabo. Al hacerlo as, la tecnologa interconectadaarrebata el poder a la cabeza de una organizacin y lo distribuye entre quienesconstituyen las manos. El poder se concede de ese modo en cada nivel de lasorganizaciones actuales. Eso es lo que las hace flexibles y enjutas.El desplazamiento en la distribucin del poder se manifiesta de forma clara en elcreciente hincapi en el papel de los equipos. Un equipo no es simplemente unatask force, es decir, una agrupacin temporal de personas con una misinespecfica, pues los miembros de las task forces son designados por sussuperiores, los cuales definen su misin y fijan los criterios para juzgar suejecucin. Un verdadero equipo, por el contrario, define sus objetivos y encuentramaneras de alcanzarlos integrando la concepcin de las tareas con su ejecucin.

Dado que en la organizacin basada en los conocimientos, los equipos fijan suspropios objetivos, tambin estn en libertad de utilizar cualquier nuevainformacin que se les presente

para refinar sus mtodos y objetivos a medidaque realizan su trabajo. De ese modo, los equipos autnomos permiten a la gentecorriente organizarse de manera que puedan utilizar en tiempo real la tecnologade la informacin.La importancia de la gente corriente aumenta debido a que estn en el punto deinterseccin entre una organizacin y sus clientes. De esa manera, unaorganizacin no puede responder verdaderamente a las necesidades de aquellosa quienes tiene que servir a menos que la gente de primera lnea goce deautonoma y apoyo. Esta es la verdadera razn de que el estilo jerrquico deliderazgo, de arriba abajo, se perciba por lo general como destinado al fracaso,incluso por aquellos que no estn seguros de por qu esto tiene que se ser as.Los lderes de estilo jerrquico, al negar el poder a la gente de abajo, les priva dela posibilidad de utilizar la pericia y la informacin que se les ha cedido pararesponder de manera directa y con rapidez a los intereses de los clientes.Las organizaciones basadas en los conocimientos resisten y florecen ahora, no enun distante futuro. Reflejan la forma de la tecnologa que determina cmo hemosde hacer nuestro trabajo. Sin embargo, a pesar de esto, la mayora de nosotrospersistimos en considerar el liderazgo como sinnimo de un alto cargo y porsupuesto nicamente derivado de l. Quiz la idea del liderazgo desde abajo noschoca por su efecto contradictorio. Confrontados con una aparente paradoja,nuestra imaginacin falla. O quiz los lderes que lideran desde abajo sondemasiado difciles de identificar. Despus de todo, si los lderes tienen queencontrarse entre la gente corriente, aqullos de nosotros que tratamos deestudiarlos no podemos ya detenernos simplemente en los ttulos de unorganigrama para encontrar nuestros temas. Cualquiera que sea la razn, nuestrocontinuo hbito de vincular el liderazgo al cargo indica nuestra incapacidad paracaptar la manera en que las organizaciones estn cambiando.Creo que, en el futuro, nuestras ideas acerca de la naturaleza del liderazgosufrirn una transformacin radical. Cuando el uso eficaz de los conocimientossiga redefiniendo la naturaleza y el propsito de las organizaciones,empezaremos a fijar la mira para el liderazgo en los que estn en primera lnea.Esto ha empezado ya a suceder en el coso poltico, donde los ciudadanos

encuentran la manera de utilizar el poder de un modo ms directo. Y a medidaque el liderazgo desde la base empiece a ser ms corriente, empezaremos areconocer como bien lideradas las organizaciones ms expertas en nutrir elliderazgo independiente del rango o estatus oficial.A qu se parecer esta clase de liderazgo? y qu es lo que caracterizar a lasorganizaciones que permitan que florezca? Yo comprend esto durante unaconversacin con alguien que ejemplifica el liderazgo que no depende del cargoque se ocupa: Ted Jenkins, un ingeniero superior de Intel Corporation. Aunque Jenkins se enorgullece de haber sido la sexta persona contratada por la empresa,no se sienta en su comit ejecutivo ni su ttulo parece cualificarle como sujeto deun estudio del liderazgo de Intel. No obstante, es la clase de lder que yo creo queva a desempear un papel cada vez ms importante en los prximos aos. Poseeun profundo conocimiento de su empresa; sus ideas acerca de ella son denaturaleza filosfica, y l influye en quienes le rodean para trabajar de unamanera ms eficaz e innovadora. Debido a que ha tenido una experiencia laboraldirecta con tantas personas de la empresa a lo largo de los aos, conoce susaptitudes y utiliza este conocimiento para dirigir los recursos hacia donde senecesitan. Es un facilitador de poder que ayuda a determinar cmo se consiguerealmente que el trabajo se haga. Jenkins est firmemente convencido de que uno de los puntos fuertes de laempresa radica en esta voluntad para reconocer y valorar el poder que no emanadel

cargo que se ocupa. Advierte que en muchas organizaciones, se consideraque las personas que asumen papeles de liderazgo que no corresponden a surango invaden el terreno que por derecho pertenece a otros. En talesorganizaciones, los recursos slo pueden fluir hacia los que estn en situacin deapropiarse de ellos. Tal como Jenkins observa El resultado habitual es que unascuantas personas poderosas disponen de mayores recursos de los que realmentenecesitan, mientras que todos los dems tienen que conformarse con menos. Esoes esttico, irracional e ineficaz.El cargo es un modo tosco de medir el poder. No refleja las sutilezas de laverdadera alineacin. Para que una organizacin opere con flexibilidad, el poderdebe derivarse de algo ms que del rango. Jenkins describe tres posibilidades: deuna parte, el poder de la pericia, del conocimiento especializado o de lasdestrezas; de otra, el poder de las relaciones y conexiones personales; y por

ltimo, el poder de ese gran intangible que es la autoridad personal o carisma. Laorganizacin que permite a la gente manifestar y desarrollar esta clase de podersin considerar su estatus oficial gozar de una ventaja de salida para nutrir elliderazgo la gente de abajo.En la actualidad, estamos comprometidos en lo que Margaret Wheatley, enLeadership and the New Science (1992, p. 17), describe como nada menos quela bsqueda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo. Tal orden debereflejar de manera exacta nuestra comprensin de cmo funciona el universo. Enlos ltimos aos, nuestra comprensin ha llegado a abarcar una visin de la vidacomo una gran red interconectada: una visin que ha erosionado las viejassuposiciones jerrquicas. A medida que llegamos a reconocer la conexindinmica de las distintas partes dentro de un todo, las estructuras dirigidas desdearriba empiezan a parecer menos un reflejo de un orden natural y ms un modode disponer nuestro mundo humano de manera que refleje unas percepcionesanticuadas. El nfasis en el poder ejercido desde arriba contina pueserosionndose. La tecnologa interconectada refleja y acelera esta tendencia. Amedida que las organizaciones se adapten a las nuevas concepciones, elliderazgo empezar a florecer en unos lugares y de unos modos que difcilmentepodemos imaginar. Captulo 4 Creacin de organizacionescon muchos lderes Gifford Pinchot Gifford Pinchot es autor, conferenciante y asesor de gestin de la innovacin. Sulibro de mayor venta Intrapreneuring: Why You Dont Have to Leave theCorporation to Become an Entrepreneur defini las reglas fundamentales para unnuevo campo de la actividad emprendedora: la bsqueda valiente de nuevasideas en las organizaciones ya consolidadas. Su segundo libro, que tiene comocoautora a Elizabeth Pinchot, The End of Bureaucracy and the Rise of theIntelligent Organization, ampla la visin para construir un modo revolucionario deorganizar todo el trabajo desde el ms innovador hasta el ms trivial.El mejor lder apenas es conocido por los hombres.Luego est el lder que ellos conocen y aman.

Luego el lder al que temen.Luego el lder al que desprecian.El lder que no confa lo suficiente no gozar de la confianza de los dems.Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: Lo hicimosnosotros.Lao TsuLos lderes hacen cambiar de opinin a las personas y las impulsan desde laspreocupaciones egostas hacia el servicio al bien comn. Esto requiereclarividencia y la aptitud para orientar a las personas hacia ese servicio. Loslderes pueden cambiar el enfoque de la energa de las personas conintervenciones directas o hacerlo de ma nera indirecta ajustndose a los sistemasde manera que las personas graviten de un modo natural hacia lo que esnecesario hacer.Los mtodos de liderazgo ms directos incluyen las rdenes, las decisionesacerca de los recursos y ascensos y la orientacin personal de los individuos y delos equipos. Cuando las organizaciones se hacen ms grandes y ms complejas,las intervenciones directas por los lderes de categora superior pueden tener unamenor influencia. El liderazgo menos directo centra su atencin en comunicar unavisin y en inspirar valores, en escuchar y atender a los seguidores y en liderarmediante el ejemplo personal. Las formas ms indirectas y potencialmenteinvisibles de liderazgo se centran en la creacin de las condiciones de libertadque, como la mano invisible de Adam Smith, orientan a las personas de formainmediata para servir al bien comn.Cuando el liderazgo indirecto alcanza su mayor eficacia, la gente dice: Lohicimos nosotros. Cuanto ms indirecto es el mtodo de liderazgo, ms espaciohay para los otros lderes dentro de la organizacin. Tres modos de abordar la delegacin de facultades en muchos lderes Diferentes modelos de organizacin originan diferentes modos de abordar laconcesin de facultades a la gente y de producir muchos lderes. Consideremostres sistemas de aumentar las oportunidades de liderazgo: delegar dentro de una jerarqua clsica, crear una comunidad con propsitos comunes y valorescompartidos y establecer un sistema de mercado libre.Delegar dentro de una jerarqua clsica

En una jerarqua, la delegacin es el instrumento fundamental para crear laoportunidad de que surjan ms lderes. Los lderes subordinados aceptan elmbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que se leshan asignado. Si la delegacin es la norma, cada lder puede crear lderessubordinados.Dadas las reglas de la burocracia, los lderes subordinados tienen un campolimitado para el conjunto de la situacin o para el pensamiento transfuncional.Como consecuencia, las personas que estn en la cumbre tienen demasiadascosas que hacer y todos los dems estn esperando rdenes. La delegacin esun buen primer paso para crear espacio para que surja el liderazgo, pero nosatisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de lainformacin.Creacin de la comunidadMuchos grandes lderes empresariales tales como Max DePree, de Herman Miller,y Ben Cohen, de Ben and Jerrys, ven sus organizaciones como comunidades.Crean espacio para ms lderes con objetivos alentadores y confan en que losempleados guiados por el espritu comunitario usarn por lo general su libertadpara hacer el bien en lugar de para hacer el mal. En la poca de FrancesHesselbein, las Girl Scouts de los Estados Unidos buscaron y encontraron unamisin que expresaron de manera sucinta: Ayudar a cada muchacha a alcanzarsus mximas posibilidades. Viendo la necesidad de incluir a las personaspertenecientes a grupos minoritarios en su objetivo, los lderes se fijaron la metade

triplicar la participacin de las minoras. Pero cmo podan imponer esteobjetivo a los muchos lderes voluntarios locales sobre los cuales no ejercanningn control? Lo lograron creando una comunidad en la que los lderes localesoptaron por esforzarse con el fin de lograr este objetivo valioso.Si las personas se sienten parte de la comunidad empresarial, si se sientenseguras y atendidas, si se apasionan por la misin y por los valores y creen quelos dems viven de acuerdo con esas cosas, darn por lo general buen servicio alconjunto. Si son miembros entusiastas de la comunidad, ser ms seguro confiaren ellos para crear sus propias misiones de liderazgo ms all de los lmitesorganizacionales. Como miembros de la comunidad, se preocuparn menos dedefender su terreno, confiando en que si cuidan de la organizacin, sta cuidarde ellos.

Hoy, los lderes eficaces utilizan los instrumentos de la comunidad construyendopara crear un ambiente en el que puedan surgir muchos lderes. Contribuyeninspirando descripciones de una visin compartida para coordinar las energas detodos. Cuidan y protegen a sus empleados. Escuchan y hacen todo lo posible poraceptar las aportaciones y las ideas divergentes de los empleados comoesfuerzos sinceros por ayudar. Dan gracias por las ideas ofrecidas, el valor y elliderazgo autoelegido que los empleados aportan a la comunidad. Rechazan lamaledicencia y la poltica. Hacen todo lo posible por tratar a cada miembro de laorganizacin como un igual en el aspecto intelectual y merecedor de respeto.Comparten la informacin de manera que todo el mundo pueda ver cmofunciona el conjunto de la organizacin y cmo se hace. Celebran pblicamentelos xitos de la comunidad. En ocasiones trgicas, se afligen con sus prdidas. Yohe visto a Jack Ward Thomas, jefe del Servicio Forestal de los Estados Unidos,llorar en pblico ante la muerte de hombres que luchaban contra el fuego.La comunidad es un fenmeno que se produce con mayor facilidad cuando laspersonas libres con cierto sentido de la igualdad de valor se unenvoluntariamente para una empresa comn. Los grandes lderes crean unasensacin de libertad, voluntariedad y valor comn, y esto lo hacen con granfacilidad en las pequeas organizaciones que permiten una gran cantidad decontactos cara a cara. Cuando las organizaciones se hacen ms grandes, mscomplejas y estn ms distribuidas geogrficamente, resulta ms difcil crear lasuficiente visin comn y el suficiente espritu comunitario para orientar la laborsin aumentar la dependencia de la estructura jerrquica. Cuando las personasestn separadas por la distancia, por vastas diferencias de poder y riqueza, y porel conflicto sobre los recursos y ascensos, la lucha poltica sustituye a menudo ala co munidad.Cuanto mayor es el papel de la estructura jerrquica del sistema, ms se anula laigualdad y libertad necesarias para la comunidad. Esto produce un peligrosocircuito de retroalimentacin. Cuando el poder del espritu comunitario se debilita,la estructura jerrquica llena el vaco producido, y la sensacin de comunidaddeclina an ms.

Liberacin del espritu de empresa Al sustituir cada vez ms las mquinas al trabajo rutinario y al aumentar elporcentaje de trabajadores intelectuales, se necesitan ms lderes en laorganizacin. El trabajo que queda para los seres humanos implica innovacin,ver las cosas de modos nuevos y responder a los clientes cambiando la maneraen que se hacen las cosas. Estamos llegando a una poca en la

que todos losempleados se turnarn en el liderazgo, en la que ellos ven que deben influir enlos dems con el fin de hacer realidad lo que han imaginado. Para crear espaciopara que todo el mundo pueda liderar cuando sus conocimientos especialesproporcionen la clave para la actuacin correcta, debemos trascender losconceptos usuales de jerarqua. Empequeecerse y hacerse ms humilde no essuficiente. En los tiempos que se aproximan, los lderes deben encontrar lamanera de reemplazar la jerarqua por los mtodos indirectos de liderazgo quepermiten una mayor libertad, originan una ms exacta asimilacin de los recursosy proporcionan una mayor fuerza para centrarse en el bien comn. Dndeencontramos los modelos para esta nueva forma de liderazgo?Las organizaciones que primero chocaron contra el muro de la complejidad y, porconsiguiente, fueron las primeras que tuvieron que inventar las instituciones paradistribuir el liderazgo y el poder fueron las mayores organizaciones queconocemos: sociedades enteras y naciones enteras. Por ese motivo, los lderes delas empresas, de las organizaciones no lucrativas e incluso de los organismospblicos tienen mucho que aprender de los mtodos de liderazgo y controlutilizados por las naciones que tuvieron xito.Hace siglos, muchas naciones alcanzaron los lmites del liderazgo directo. Inclusocon la ayuda de un brillante equipo de ministros, la diversidad de esfuerzos quehaba que hacer dentro de una gran nacin era simplemente demasiado grandepara que cualquier rey o dictador los llevara a cabo de manera eficaz. Lasnaciones occidentales europeas hace ya mucho tiempo que conceden al mercadolibre una misin importante en su economa. Las naciones del Pacto de Varsovia,que hasta hace poco persistan en dirigir sus economas con ministerioscontrolados desde el centro, se quedaron atrasadas tanto en lo que se refiere ariqueza como en lo que se refiere a la felicidad humana. Al liberar el esprituempresarial de su nacin del poder monopolstico del partido comunista, los

lderes de China han logrado un crecimiento econmico que se expresa con dosdgitos. Despus de introducir mercados ms libres, Corea del Sur, Chile,Singapur, Per y Taiwn han logrado un asombroso crecimiento econmico.Puede el mismo nivel de crecimiento explosivo de la productividad y de lainnovacin estar a disposicin de los lderes de las empresas y de lasorganizaciones no lucrativas que crean instituciones que liberan las energasempresariales de su gente?En las economas nacionales, el mercado libre parece ser una institucinindispensable para crear la productividad y la prosperidad. Segn Adam Smith, elmercado libre acta como una mano invisible para guiar a los emprendedoresque persiguen sus propios objetivos egostas a satisfacer las necesidades de susclientes y de ese modo servir al bien comn. En la medida en que esto es cierto,esta accin automtica del mercado es anloga a la labor de los lderes y, porconsiguiente, la hace ms fcil. Cuando los lderes nacionales establecen unsistema eficaz de mercado, surgen muchos lderes emprendedores para ayudarlesa satisfacer las necesidades de la gente. La labor del liderazgo nacional eficaz vadesde lo imposible a lo meramente muy difcil.Las instituciones del mercado proporcionan una retroinformacin y un control msexacto, detallado y localmente apropiado de lo que cualquier lder podra esperarproporcionar directamente. Utilizando instituciones que crean un sistemaautoorganizador, el lder motiva indirectamente e inspira a sus seguidores aencontrar los modos ms eficaces para servir a la comunidad mayor o al grupo. Los mercados interiores

Al comienzo de la poca del SIDA, el Banco de Sangre de Nueva York pidi ayudaal departamento de productos farmacuticos de DuPont para hacer elseguimiento de la historia de cada litro de sangre que distribua. Necesitabandesarrollar en noventa das una enorme base de datos. Normalmente, eldepartamento de productos farmacuticos suministraba al Banco de Sangreanalizadores de sangre, no software de ordenador. Pero el Banco de Sangre eraun buen cliente y necesitaba con urgencia impedir infecciones innecesarias por elVIH. Por consiguiente, el personal de productos farmacuticos busc ayuda en sudepartamento y en el de tecnologa de la informacin de la empresa. Ni uno niotro podra entregar el producto dentro del plazo de noventa das.

De acuerdo con las reglas de la burocracia, el ejecutivo de cuentas deldepartamento de productos farmacuticos haba hecho todo lo que poda por sucliente. Pero haba odo hablar de un pequeo grupo de tecnologa de lainformacin, muy especial, dentro de la enorme actividad de fibras artificiales deDuPont. El departamento de fibras fabricaba fibras para productos textiles, paraalfombras y para usos industriales tales como los hilos para neumticos. Dentrode l, se haba formado recientemente el grupo Information EngineeringAssociates (IEA) para explotar herramientas de ingeniera de software asistida porordenador, una nueva tecnologa para crear software con mayor rapidez.Previamente haban resuelto un problema muy similar al del Banco de Sangre deNueva York crean do una base de datos para hacer el seguimiento de la historia ycalidad de cada una de las bobinas de fibra kevlar segn circulaba a travs de sufbrica de Richmond, en Virginia.De nuevo, de acuerdo con las reglas de la burocracia, no est previsto que ungrupo de staff de una divisin realice trabajos importantes para otras divisiones.Pero ste era un caso de urgencia, por lo que el trabajo se le asign a IEA.Entregaron la base de datos para el seguimiento de la sangre dentro del plazo denoventa das y el departamento de productos farmacuticos prest un servicioque exceda con mucho las expectativas de un cliente importante. Al infringir lasreglas de la burocracia salvaron vidas! Tal como puede verse en la figura 4.1, losusuarios de los productos farmacuticos obtuvieron un mejor servicio porquedispusieron de ms posibilidades de los proveedores internos. Cuando la fama deIEA se extendi por todo DuPont, se encontraron creando una base de datos sobreagua fretica para rastrear la radiacin del agua fre tica en los pozos de sondeoalrededor del lugar de produccin de los materiales nucleares de DuPont enSavannah River, en Carolina del Sur. Cuando de nuevo lo lograron en noventadas, todos los grupos de DuPont empezaron a requerir sus servicios.Pero el xito de IEA no tard en empezar a ser un problema. El departamento defibras pagaba sus salarios mientras otros departamentos eran los que utilizabansus servicios, y la direccin del departamento de fibras empez a quejarse. Unlder creativo del departamento de finanzas de la empresa vio la oportunidad deejercer un liderazgo indirecto y cre un sistema que haca fcil que otros pagaranpor los servios que reciban. Tal como l lo expres: la tradicin de la empresa nopermitira a un grupo de staff como ustedes ser un centro de beneficios, pero he

dispuesto lo necesario para que ustedes sean un centro de costes negativos.De ser un grupo de staff que supuestamente servaFigura 4.1. IEA como tercera eleccin de la tecnologa

de la informacinslo al departamento de fibras, IEA pas a ser una intraempresa (abreviatura deempresa intracompaa), con clientes en todo Dupont. Como consecuencia deque un lder hubiera cambiado las reglas, todas las actividades de DuPontempezaron a obtener mejor servicio del departamento de tecnologa de lainformacin.Mientras los dems grupos de tecnologa de la informacin de DuPont reducan sutamao, IEA lleg a tener 120 empleados. La nueva tecnologa se difundi contoda rapidez ms all de los lmites organizacionales. Se salvaron vidas, y losclientes quedaron asombrados. Unos problemas graves de seguridad habanquedado bajo control. Esto fue resultado del liderazgo: el liderazgointraempresarial directo del equipo IEA y el liderazgo indirecto del departamentode finanzas, que cre las condiciones para que IEA pudiera llevar sus talentosdondequiera que fueran ms valiosos y ser pagada por sus servicios. De los servicios monopolsticos de staff al insourcing de mercado libreSe ha desencadenado un debate entre los proponentes de la eficacia del serviciocentralizado y los que creen que la descentralizacin de las funciones crear unamayor capacidad de respuesta a las necesidades divisionales. Pero esas dossoluciones son meramente gustos alternativos de la burocracia y en ellas sepierde de vista la cuestin ms importante. Ya se centralicen o se alojen en lasdivisiones, los servicios siguen teniendo un monopolio sobre los clientes a los quesirven. (Vanse las figuras 4.2 y 4.3.) Ni en una ni en otra solucin se utiliza la

disciplina de la eleccin. Sus proponentes argumentan meramente acerca dequin debe hacerse cargo del monopolio. Aprendiendo del xito de los ejemplosde libre empresa y de exploracin como el de IEA, los lderes de la era de lainformacin cambiarn los trminos del debate de centralizacin adescentralizacin y de monopolio a eleccin del usuario.Considrese la funcin de servicio tcnico del Servicio Forestal de los EstadosUnidos, que estuvo disponible desde dos centros de servicio tcnico, cada unocon un monopolio en su propio territorio. Los clientes de los 127 bosquesnacionales seFigura 4.2. Servicio centralizado de staff Figura 4.3. Servicio descentralizado de staff quejaban del servicio. Los lderes de mayor categora podran haber intervenidodirectamente definiendo las normas aceptables del servicio o cambiando loslderes de los centros de servicios tcnicos. Podran haber dividido los centros ysituado pequeas unidades de servicio en cada regin o incluso en cada bosque.Por el contrario, utilizaron una forma mucho ms sencilla y ms eficaz de

liderazgo indirecto: cambiaron las reglas de manera que los usuarios de losbosques pudieran elegir entre los dos centros de servicio tcnico.Una vez que los usuarios pudieron elegir, los centros obtuvieron unaretroinformacin sincera y convincente. Sin tener que decirles lo que tenan quehacer, se transformaron en organizaciones de servicio tcnico eficaces en relacincon el coste y centradas en el cliente. Simplemente, concediendo a los clientes laposibilidad de elegir, proporcionaron una mayor fuerza para centrarse en elcliente de lo que habra ocurrido con la descentralizacin, y al mismo tiempoconservaron todas las economas de escala existentes (vase la figura 4.4).Figura 4.4. Eleccin entre dos proveedores internosEl

sistema de libre-intraempresa se basa en la libre eleccin entre proveedoresalternativos internos. Una organizacin avanzada de intraempresa-libre posee unaestructura muy parecida a la de una organizacin virtual. Ambas tienen unapequea jerarqua responsable ante los lderes superiores para cumplir la misin.Los principales negocios en ambas clases de organizaciones adquieren de losproveedores la mayor parte de los componentes y servicios y crean gran valorpara sus clientes. La diferencia es sta: en la organizacin virtual, aquellosproveedores son firmas externas y en una organizacin de intraempresa libremuchas son intraempresas internas, controladas por el mercado libre interior,pero siguen formando parte de la firma. James Brian Quinn seala que lo que casi todo el mundo hace en el trabajo esprestar un servicio. Tanto si el servicio es investigacin de mercado como si es demantenimiento, o de diseo tcnico, o de trabajo administrativo, pueden definirsey comprarse y venderse. Quinn sugiere que esto indica el valor de la adquisicinen el exterior (outsourcing) de estos servicios. La mayor ventaja de este sistema

de adquisicin en el exterior es que los recursos se negocian a travs de unmercado, utilizando la eleccin en lugar de las estructuras monopolsticas de unaescala jerrquica. Esta misma ventaja puede conseguirse sin despedir empleadosni entregar destrezas y competencias claves a firmas exteriores que tambinsirven a competidores.En las organizaciones del futuro, la mayora de los empleados trabajarn enintraempresas que proporcionarn servicios a las actividades bsicas. stascorrern a cargo de pequeos grupos de directivos de produccin que comprarnbuena parte del valor que aaden a intraempresas internas. La figura 4.5 muestraunaFigura 4.5. La organizacin virtualorganizacin virtual. Las organizaciones de lneas rectangulares compran a lasempresas representadas por los valos, todas las cuales estn fuera de los lmitesde la organizacin. En la organizacin de intraempresa libre (figura 4.6), lasorganizaciones de lneas rectangulares compran a intraempresas del interior de lafirma (valos oscuros) y a firmas exteriores (valos blancos).Figura 4.6. La organizacin inteligente por grupos

La intraempresa libre proporciona la disciplina bsica para la forma organizacionalhorizontalmente interconectada que todos tratamos de construir. Permite a loslderes superiores proteger el intento estratgico a travs de una pequea jerarqua sin crear demasiada burocracia as como formar indirectamente laorientacin del los lderes intraempresariales, cuyos equipos son contratados porlos directivos de produccin que dependen jerrquicamente de ellos. Laintraempresa libre crea oportunidades para un gran nmero de lderesintraempresariales de la red que apoya a los directivos de produccin.Si recayera en usted la tarea de tratar de avivar una economa dirigida como lade una antigua nacin comunista, usted no conseguira nada diciendo a loslderes del partido local que asumieran un mayor nmero de riesgos ocapacitando a los jefes de los ministerios centrales para que delegaran msfacultades. Para romper esa burocracia, los lderes de dichas naciones tuvieronque permitir que los empresarios compitieran con los monopolios que eranpropiedad del Estado. Anlogamente, para eliminar los defectos de la burocraciaempresarial, no es suficiente capacitar a los ejecutivos en la delegacin defacultades. Dejemos a los equipos

intraempresariales ofrecer servicios quecompitan con los monopolios funcionales y de staff. La libre eleccin entrediferentes proveedores pondr en orden lo que da resultado para servir a lamisin y a los valores de la organizacin.Los lderes pueden utilizar la eleccin del mercado libre dentro de la organizacinpara lograr las muchas ventajas que se derivaron para las naciones cuando stasliberaron el espritu empresarial de sus gentes creando instituciones de mercadolibre. Las personas pueden desarrollar una red que se organice por s misma yque difunda el aprendizaje y las aptitudes trascendiendo los lmitesorganizacionales sin necesidad de la intervencin de un liderazgo superiordetallado ni siquiera de la inspiracin directa. Pueden crear un sistema deretroinformacin que ponga en orden los servicios internos ms eficaces sin tenerque evaluar ni decidir ellos mismos.Para establecer un sistema de intraempresa libre, los lderes: permitirn la eleccin entre los distintos proveedores internos de servicios y componentes;establecern el derecho de los empleados y de los equipos a formar intraempresas;

protegern las intraempresas contra los esfuerzos de los antiguos burcratas por restablecer sus monopolios por medios polticos;establecern sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre. Cuando las organizaciones cambien de opinin y marchen hacia el liderazgoindirecto, el papel clave de los lderes superiores consistir en aumentar lasposibilidades de eleccin de sus gentes de modo que, sin embargo, la atencin dela organizacin se centre en su misin. Los mercados internos proporcionan unmodo de asegurarse de que las aportaciones de todos a esa misin sean eficacesen relacin con el coste sin basarse en la exactitud de las evaluaciones desdearriba. A muchos lderes les resulta difcil pasar de la intervencin directa de lasactividades de la empresa a crear condiciones que faculten a otros para resolveresas cuestiones. Se tarda un poco en acostumbrarse al liderazgo indirecto. Peroqu mayor legado existe que la liberacin de una organizacin para pasar a unnivel ms alto de productividad, innovacin y servicio? Crea espacio para que unnmero mayor de lderes sigan las tres fases, caracterizada cada una de ellas poruna perspectiva diferente de la organizacin: Fase I: la organizacin como jerarqua, donde la herramienta clave es ladelegacin.Fase II: la organizacin como comunidad, donde las herramientas clave son unavisin y unos valores dignos de consideracin: una economa de aportaciones.Fase III: la organizacin como economa, donde las herramientas clave son laintraempresa libre, la educacin y el liderazgo eficaz de las actividades bsicas. Las organizaciones del futuro sern comunidades de intraempresarios. Estarnestructuradas a partir de muchas empresas ms pequeas que interactuarnentre s, ms parecidas a la estructura de mercado de una nacin libre que a unsistema totalitario. Cada una de estas empresas requerir liderazgo. Las nuevasorganizaciones sern pluralistas hasta la mdula, y preferirn el conflicto entrepuntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores que compiten a lailusoria seguridad del mando burocrtico y de los monopolios internos de funcin.El poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo tales como qu eslo que

hay que hacer y con quin hay que hacerlo seguir siendo despojado por la jerarqua y distribuido gradualmente entre grupos ms pequeos, de autogestin,que tomarn esas decisiones colectivamente.

En la actualidad, se hace tanto hincapi en el papel del lder para crear visin yvalores que se desatiende a menudo el papel del lder para crear sistemas queapoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir ycomunicar bien la visin y los valores, el paso crtico siguiente ser liberar amuchos lderes potenciales para crear una organizacin con muchos lderes.A medida que la complejidad de cualquier organizacin se extiende ms all de lacomprensin del liderazgo directo, el papel principal del lder es el de contribuir ala cultura empresarial y a las instituciones empresariales que hacen que lalibertad d resultado y que crean una sociedad ms libre dentro de lasorganizaciones. Esta sociedad ms libre se basar en valores con los que todosestamos completamente familiarizados, valores tales como el respeto para todaslas personas y sus opiniones; libertad de eleccin, expresin y reunin;imparcialidad y justicia. El papel del liderazgo superior ser entonces anlogo alpapel de la mejor clase de gobierno de una nacin libre. Al escuchar a susseguidores, estos lderes no sern fundamentalmente actores, ni siquierainstructores, sino diseadores de la actividad que pone de manifiesto lo mejor delos dems. Y cuando realicen bien su labor de liderazgo indirecto, la gente dir:lo hicimos nosotros. Captulo 5 El liderazgo de las organizacionesde aprendizaje: lo temerario, lo tily lo indivisible Peter M. Senge Peter M. Senge es miembro del profesorado del Instituto Tecnolgico deMassachusetts y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de laEscuela Sloan de Administracin de Empresas del ITM, un consorcio de empresas,en el que figuran Ford Motor Company, Federal Express, Motorola, AT&T, GS Technologies, Intel, Electronic Data Systems, Harley-Davidson y Shell Oil, quecolaboran para promover mtodos y conocimientos para la creacin deorganizaciones de aprendizaje. Es autor del muy celebrado libro The FifthDiscipline: The Art and Practice of the Learning Organization y es coautor de TheFifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a LearningOrganization.

A menos que sea impulsado desde arriba, no se producir ningn cambiosignificativo. Carece de objeto empezar a menos que el director general est enel consejo de administracin. Nada suceder sin la adquisicin desde fuera delcontrol de la alta direccin.Cuntas veces hemos odo estos refranes familiares y los hemos aceptadosimplemente porque las cosas son as? Sin embargo, hay buenos motivos paraponer en duda estos viejos tpicos. Las pruebas de la impotencia de la altadireccin son abundantes. En todas partes se oye a los directores generales y aotros altos ejecutivos hablar acerca de la necesidad de transformar lasorganizaciones, para derribar las pesadas culturas burocrticas, para que seconviertan en organizaciones de aprendizaje. No obstante, son

escasas laspruebas de las transformaciones afortunadas de las empresas. Adems, lasuposicin bsica de que slo la alta direccin puede originar un cambiosignificativo es privar radicalmente de facultades. Por qu, pues, lo aceptamostan tranquilamente en la poca de la delegacin de facultades? No es extraoque debamos buscar el originar unas culturas organizacionales menos jerrquicasy autoritarias a travs del recurso a la autoridad jerrquica? Dos opiniones sobre el liderazgo Por qu nos aferramos a la opinin de que solamente la alta direccin puedeiniciar un cambio significativo? Es simplemente nuestra falta de voluntad paraabandonar un modelo mental que nos es familiar? Es el temor a salirse de lalnea sin el imprimatur de la jerarqua? Quiz, tambin, exista un elemento deautoproteccin: la comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona,es decir, a la alta direccin, de la carencia de liderazgo eficaz. No cabe duda deque un director general opuesto a un cambio fundamental puede hacer difcil lavida a los innovadores internos; pero esto difcilmente demuestra que slo eldirector general puede originar un cambio significativo. Por lo menos, nodebiramos sospechar de la tendencia instintiva de las personas en lasorganizaciones a mirar hacia arriba y a esperar que la alta direccin arregle lascosas?Consideremos una opinin diferente: Poco cambio significativo puede producirsesi no se impulsa desde arriba. Las proclamas y los programas del directorgeneral salidos de la sede central de la compaa son un buen modo de socavar

los cambios profundos. La adquisicin del control desde fuera es un malsustituto de un compromiso genuino a muchos niveles en una organizacin y, dehecho, si la autoridad de la direccin se utiliza con desacierto, puede hacer pocoprobable dicho compromiso.Cuando entr por primera vez como director general dice Phil Carroll, de ShellOil, todo el mundo pens Phil nos dir lo que quiere que hagamos; pero yo notena ni idea de lo que haba que hacer y si la hubiera tenido, habra sido undesastre. Cualquiera que crea que el director general puede impulsar esta clasede cambio est equivocado, dice Rich Teerlink, director general de Harley-Davidson. Existen distintas razones por las que los lderes como Carroll y Teerlinkllegan a tener una opinin ms humilde del poder de la alta direccin. Una deellas es el cinismo que existe en la mayora de nuestras organizaciones despusde aos de modas de direccin. Cuando el director general predica acerca deconvertirse en una organizacin de aprendizaje, la gente pone los ojos enblanco y piensa para s: Lo mismo otra vez. Me pregunto a qu seminario fue elltimo fin de semana. La mayora de las empresas han tenido tantas iniciativasespordicas de la direccin que la gente desecha inmediatamente cualquiernueva declaracin como ms animacin para los ejecutivos o, como dicen enHarley-Davidson, otro bonito programa.Un segundo motivo es la diferencia entre sumisin y compromiso. Cuando senecesita el verdadero compromiso, la autoridad jerrquica resulta problemtica.Pareca que cada ao, alguien nos presionaba para cambiar nuestro proceso derevisin de ascensos para incorporar nuestros valores dice el antiguo directorgeneral de Hanover Insurance, Bill OBrien. Pero nunca cedimos a esta presin. Unvalor slo es un valor si se elige voluntariamente. Nunca se ha inventado unsistema de recompensas que las personas de la organizacin no hayan aprendidocmo jugarlo. Nosotros simplemente no queramos nuevos comportamientos.Queramos nuevos comportamientos por motivos correctos porque

la gente creade verdad que la franqueza la actitud local, el mrito y nuestros demsvalores orientadores nos llevaran realmente a un ambiente de trabajo ms sanoy ms productivo. (Moral Formation for Managers: Closing the Gap BetweenIntention and Practice, en Character and the Corporation, monografa deinvestigacin del Centro para el Aprendizaje Organizacional del ITM, 1994). Laautoridad jerrquica, tal como se ha utilizado de forma habitual en la direccin

occidental, tiende a originar la sumisin, no fomenta el compromiso. Cuanto msfuertemente se ejerce el poder jerrquico, ms sumisin resulta. Sin embargo, noexiste ningn sustituto del compromiso para originar un cambio profundo. Nadiepuede forzar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios en lasconvicciones y actitudes y nuevos modos fundamentales de pensar y actuar.Un tercer motivo es que a las iniciativas de la alta direccin les suele salir el tiropor la culata y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar dehacerlas avanzar. Esto puede ocurrir de maneras evidentes. Por ejemplo, lasreducciones de tamao de la alta direccin y las reorganizaciones que tienen elefecto secundario de incrementar el miedo, la desconfianza y la competitividadinternas reducen la cooperacin y la colaboracin, socavando con ello todavams los resultados econmicos. Pero tambin puede ocurrir de un modo mssutil, incluso en los cambios explcitamente diseados para mejorar elaprendizaje. Por ejemplo, el proceso de retroinformacin de 360 grados, con elque todos los directivos deben cumplir, no solamente refuerza una mentalidad desumisin sino que tambin disminuye la probabilidad de que las personas pongande manifiesto lo que Chris Argyris, de Harvard, en Good Communication ThatBlocks Real Learning (Harvard Business Review, julio-agosto, 1994) denomina lainformacin potencialmente embarazosa que podra producir un cambio real.Esta clase de informacin solamente saldr a la superficie cuando las personastengan verdadera confianza, curiosidad y responsabilidad compartida,condiciones que por lo general no favorecen los programas obligatorios. SegnArgyris, los programas de comunicacin empresarial emanados desde la altadireccin pueden en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicacin. Losestudios organizacionales y los grupos de enfoque, por ejemplo, al centrar laatencin en decirle a la alta direccin lo que est mal, pueden bloquear elaprendizaje porque no hacen nada para alentar la responsabilidad individual ytienden a reforzar la actitud de que solamente la alta direccin tiene el poder deresolver los problemas.El valor intrnseco de estas dos opiniones alternativas correspondientes a la altadireccin y al cambio depende totalmente de la naturaleza del cambio que seest tratando de llevar a cabo. En general, las reorganizaciones, la reduccin detamao, los programas de reduccin del coste en toda la empresa, o losprogramas de rediseo solamente se pueden poner en prctica desde los niveles

de la alta direccin. Pero tales cambios no modifican las culturas empresarialesbasadas en el temor y en las actitudes defensivas. No desatarn la imaginacin nilas pasiones de las personas ni mejorarn su actitud para formar visionesgenuinamente compartidas. No cambian la calidad de pensamiento de laorganizacin ni la aptitud de las personas para comprender la interdependencia.No aumentan la inteligencia en las lneas de vanguardia cuando las personas

seenfrentan con ambientes comerciales cada vez ms complejos y dinmicos. Y noharn nada por promover la confianza y las destrezas que necesitan los equiposen todos los niveles si tienen que reflejarse en suposiciones ocultas y averiguarlos defectos de razonamiento en que se basan sus propias actuaciones.Durante casi veinte aos, yo, y muchos colegas mos, hemos estado trabajandocon ejecutivos y equipos con el fin de desarrollar mejores capacidades deaprendizaje: el pensamiento sistmico, la mejora de los modelos mentales,alentar el dilogo, fomentar la visin personal y crear visiones compartidas.Durante los ltimos cuatro aos, varios de nosotros, en el Instituto Tecnolgico deMassachusetts, empezamos a desarrollar un consorcio de empresas para exponerla teora y el mtodo en que se basa este trabajo y para demostrar lo que esposible lograr cuando las organizaciones se ponen serias y cuando las personastrabajan juntas durante aos para integrar las nuevas capacidades de aprendizajeen importantes escenarios de trabajo. Este consorcio, el Centro para elAprendizaje Organizacional del ITM, comprende unas veinte empresas, la mayorparte de las cuales son firmas de las 100 de Fortune.Dentro de las empresas del Centro para el Aprendizaje, nos enfrentamos demanera habitual con dilemas planteados por las opiniones en conflicto antesdescritas. Cuanto ms apreciemos las limitaciones inherentes al liderazgoejecutivo para originar un cambio profundo, es probable que nos sintamos msfrustrados, dada la inmensa necesidad de transformacin. Aunque la altadireccin puede promover algunos cambios con rapidez, tambin puede retardaro socavar otras clases de cambio. Aunque la gente suele necesitar el apoyo de laalta direccin, tambin es verdad que no quieren que les digan lo que tienen quehacer. La resolucin de estos dilemas exige unos cambios fundamentales ennuestra manera habitual de pensar acerca del liderazgo. Dicho con brevedad,estamos llegando a creer que los lderes son aquellas personas que caminandelante, personas que estn verdaderamente comprometidas consigo mismas y

con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo. Lideran a travs de lacreacin de nuevas destrezas, capacidades y comprensiones y proceden demuchos lugares de dentro de la organizacin.En particular, hemos llegado a pensar en tres tipos esenciales de lderes para lacreacin de organizaciones de aprendizaje que corresponden aproximadamente alos tres diferentes cargos organizacionales siguientes: 1. Lderes de produccin locales, que pueden emprender experimentosorganizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes deaprendizaje conducen a mejores resultados empresariales.2. Lderes ejecutivos, que proporcionan apoyo a los lderes de produccin,desarrollan infraestructuras de aprendizaje y lideran mediante el ejemplo en el proceso gradual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultura deaprendizaje.3. Interconectadores internos o creadores de comunidad, los vehculos detransporte de las semillas de la nueva cultura, que pueden moverse librementealrededor de la organizacin para encontrar a quienes estn predispuestos allevar a cabo el cambio, a ayudar en los experimentos organizacionales as comoen la difusin de los nuevos aprendizajes. Mi propsito en este caso es esbozar brevemente lo que estamos aprendiendo deestos tipos de lderes. Previamente (en un artculo en la Sloan ManagementReview, de 1990), propuse pensar acerca del nuevo trabajo del lder en laconstruccin de organizaciones de

aprendizaje desde el punto de vista de trespapeles genricos desempeados por los lderes en todos los niveles: los dediseador, maestro y administrador; las destrezas y aptitudes requeridas paraestos papeles y las herramientas y mtodos que pueden contribuir a perfeccionarestas destrezas y aptitudes. Aqu, quiero empezar por explorar cmo sedistribuyen estos papeles genricos entre las personas reales que son lderesdesde diferentes cargos organizacionales. Los lderes de produccin locales Nada puede empezar sin el compromiso de los lderes de produccin locales.stos son individuos con una importante responsabilidad empresarial y con laatencin centrada en el resultado final del balance. Estn al frente de unidadesorganizacionales que son lo suficientemente grandes como para constituir un

microcosmos significativo de la organizacin mayor y, sin embargo, disponen desuficiente autonoma para poder emprender un cambio significativoindependiente de la organizacin mayor. En efecto, crean subculturasorganizacionales que pueden diferir significativamente de la culturaorganizacional dentro de la lnea de la corriente dominante. Para ser tiles en lacreacin de laboratorios experimentales, deben tambin enfrentarse con lascuestiones y los problemas empresariales que se consideran a la vez importantesy recurrentes dentro de la organizacin mayor. Por ejemplo, un equipo singulartransfuncional puede ser importante, pero menos til para un experimento deaprendizaje que un equipo que gestiona un proceso en marcha, genrico yesencial para la competitividad futura, tal como un equipo de desarrollo deproductos, un equipo de ventas o una divisin empresarial.El papel clave desempeado por los lderes de produccin locales es el deautorizar importantes experimentos prcticos y liderar a travs de suparticipacin activa en dichos experimentos. Sin experimentos prcticos serios,encaminados a conectar las nuevas aptitudes de aprendizaje con los resultadosempresariales, no hay modo de evaluar si lo de mejorar las aptitudes deaprendizaje es simplemente una idea con atractivo intelectual o si realmente va acambiar las cosas. Para participar en experimentos serios, se requiere uncompromiso significativo de tiempo y energa. Normalmente, el proyecto de unCentro de Aprendizaje empezar con un equipo bsico compuesto de lderes deproduccin que podran trabajar juntos durante seis a doce meses en desarrollarsu propia comprensin y destrezas en pensamiento sistmico, un anlisis,caracterizado por la colaboracin, de los subyacentes modelos mentales y lacreacin de una visin compartida as como la aplicacin de dichas destrezas asus propias cuestiones. Solamente entonces sern capaces ellos de empezar adisear procesos de aprendizaje que puedan difundir dichas destrezas por toda suorganizacin y finalmente incorporarse a la forma en que se realiza el trabajo.Por ejemplo, un equipo de jefes de ventas y representantes de ventas de FederalExpress trabaj conjuntamente durante un ao antes de empezar a desarrollar loque finalmente se convirti en el Global Customer Learning Laboratory.Consideramos que necesitbamos nuevos instrumentos con los que trabajar conlos clientes clave de la empresa como socios de aprendizaje, dice CathyStopcynski de Federal Express. se es el motivo de que el Global Customer

Learning Laboratory sea importante. Nos proporciona todo un nuevo modo decolaborar con los clientes para mejorar nuestro pensamiento colectivo y paraofrecer soluciones completamente nuevas a complicados problemas de logstica.En Electronic Data Systems, una red cada vez mayor de lderes de produccinlocales est introduciendo principios y mtodos de organizacin del aprendizajeen el trabajo con los clientes, a travs del programa Liderazgo de lasComunidades de Aprendizaje de Electronic Data Systems.Adems de desempear un papel clave en el diseo y puesta en prctica denuevos procesos de aprendizaje, los lderes locales de produccin suelenconvertirse en maestros una vez establecidos estos procesos de aprendizaje. Amenudo, nos encontramos con que los facilitadores ms eficaces en los procesosde aprendizaje tales como el Laboratorio de Aprendizaje de FedEx no soncapacitadores profesionales, sino los propios directivos de produccin. Suconocimiento sustantivo y experiencia prctica les confieren una credibilidadextraordinaria; son modelos de misin con los que pueden identificarse otraspersonas de primera lnea. Por ltimo, como suele decirse, no hay mejor modode aprender que ensear. El facilitar el aprendizaje de los dems se convierte enun modo extraordinariamente til para los lderes de produccin de aumentarcontinuamente su propia comprensin y aptitudes.Sin embargo, puede ser difcil conseguir que participen los lderes de produccinlocales. Como pragmatistas, a menudo las ideas como el pensamiento sistmico,los modelos mentales y el dilogo les resultan intangibles y difciles decomprender. Cuando me familiaric por primera vez con el trabajo del Instituto Tecnolgico de Massachusetts dice Fred Simon, antiguo jefe del programa delLincoln Continental en Ford Motor Company me senta muy escptico. Haba odohablar de muchas teoras acadmicas que no carecan de sentido, pero quenunca nos resultaron tiles. Pero tampoco me senta feliz con la aptitud denuestro equipo para colaborar. Saba que deba haber un modo mejor y mi jefe deplanificacin empresarial estaba convencido de que esto podra hacer quecambiaran las cosas. La opinin de Simon es muy caracterstica de los lderes deproduccin al principio: l se siente escptico, pero reconoce que tiene problemasque no puede resolver y tiene un colega de confianza que se comprometer conl. Una y otra vez, nos hemos encontrado con que los escpticos sanos, sinprejuicios, pueden convertirse en los lderes ms eficaces y, finalmente, en

adalides de este trabajo. Muestran su sensatez al centrarse primero y sobre todoen los resultados empresariales. Si pueden encontrar nuevos enfoques paramejorar los resultados, les entregarn tiempo y energa. Tales personasinvariablemente tienen ms resistencia que los entusiastas que se apasionancon las nuevas ideas, pero cuyo apasionamiento disminuye una vez quedesaparece la novedad.Las limitaciones de los lderes de produccin locales son las contrapartesnaturales de sus fuerzas. Debido a que su atencin se centra fundamentalmenteen la unidad empresarial, no pueden pensar mucho en el aprendizaje dentro de laorganizacin mayor y normalmente tienen poco tiempo que dedicar a la difusinde sus esfuerzos. Pueden tambin no ser conscientes y ser relativamente ineptosen el enfrentamiento con las fuerzas antiaprendizaje de la organizacin mayor.Pueden llegar a impacientarse cuando la organizacin mayor no cambia paracorresponder a sus nuevas ideas de qu es lo que da resultado y pueden empezara sentirse incomprendidos y no apreciados. Pueden desarrollar fcilmente unamentalidad de asedio, de nosotros contra el mundo, que les harespecialmente ineficaces para comunicar sus ideas a las masas.Los directivos de

produccin, locales, con carcter innovador, suelen correr mspeligro de lo que creen. Normalmente comparten un modelo mental que dicemis jefes me dejarn solo mientras yo produzca resultados, independientementede los mtodos que utilice. Pero la oferta de un producto superior quiz no seaaplicable a las grandes instituciones. Lo mejor suele ser enemigo de lo bueno, ycuanto ms espectacular sea la mejora, peor puede ser el resultado. Lasorganizaciones complejas tienen fuerzas complejas que mantienen el statu quo einhiben la difusin de nuevas ideas. Con frecuencia, incluso los lderes locales deproduccin ms eficaces no consiguen comprender estas fuerzas o no sabencmo trabajar con ellas.A pesar de estas limitaciones, el liderazgo local de produccin comprometido esesencial. Por lo menos la mita[ Mensaje cortado (tena ms de 64K). ]

Parte IILos lderes futuros en accinCaptulo 9 Los lderes de clase mundial:la fuerza del espritu de asociacin Rosabeth Moss Kanter Rosabeth Moss Kanter ocupa la presidencia de la promocin de Masters enAdministracin de Empresas de 1960 como profesora de Direccin en la Escuelade Administracin de Empresas de Harvard. Su ltimo libro es World Class: Thriving Locally in the Global Economy. Entre sus otros libros premiados que hansido xitos de venta figuran When Giants Learn to Dance, The Change Masters yMen and Women of the Corporation. Asesora de organizaciones de mbitomundial acerca de la gestin del cambio, fue cofundadora de la firma de asesoresGoodmeasure, radicada en Boston, y es miembro de muchas juntas directivas deorganismos de inters pblico y de comisiones gubernamentales.El liderazgo es una de las ms perdurables responsabilidades humanasuniversales. El ejercicio del liderazgo es tan similar en las diferentes pocashistricas y en las diferentes civilizacionesque a menudo se extraen lecciones de figuras tan dispares como Jesucristo, elMahatma Gandhi, Atila el huno y Nicols Maquiavelo. Las perspectivas de MaryParker Follett, sobre la relacin entre los lderes y los seguidores, escritas hacesiete decenios, parecen ciertas hoy, como lo pone de manifiesto el recienteredescubrimiento de sus escritos. As, en muchos aspectos importantes, loslderes del futuro necesitarn los rasgos y aptitudes de los lderes que hanexistido a travs de la historia: una mirada dirigida al cambio y una mano firmepara proporcionar visin y seguridad de que el cambio puede ser dominado, unavoz que articule la voluntad del grupo y le d forma para fines constructivos, y laaptitud para inspirar, a fuerza de personalidad, haciendo que los dems sesientan facultados para aumentar y utilizar sus propias aptitudes.Pero hoy existe una diferencia importante, un factor que ser todava ms crticopara los lderes del futuro de lo que lo fue para los del pasado, una cuestin quedebe aadirse al orden del da para el desarrollo del liderazgo.

Muchos lderes de renombre histrico y muchos lderes contemporneos deinstituciones tradicionales tuvieron xito al centrarse en las necesidades de supropia organizacin y al convertirse en los mejores abogados de los intereses desu propio grupo. Pudieron atraer

recursos a su institucin y luego pudierondefender sus lmites, trazando claras distinciones entre la gente de dentro y lagente de fuera, entre nosotros y ellos y manteniendo a cierta distancia a losde fuera. En otro tiempo, las grandes empresas burocrticas hicieron de losclientes una remota abstraccin y slo el personal de ventas mantena uncontacto regular con ellos. Las organizaciones no lucrativas cortejaron en otrotiempo a sus donantes en busca de fondos, pero no los incluyeron en lasactividades de sus programas, y algunas veces los directivos y profesionalesdiscutieron activamente el modo de evitar que la junta o los clientesinterfirieran en las decisiones profesionales. Y cada organizacin pareca sentirque poda alcanzar mejor sus objetivos protegiendo su propia base, engendrandocon ello recelos acerca de sus relaciones con otras organizaciones.Los lderes del futuro ya no pueden permitirse el mantenimiento del aislamiento.En un mundo cada vez con menos fronteras de organizaciones no constreidaspor lmites y que estn impulsadas por la fuerza del cliente, sencillamente nocabe esa opcin. El hecho es que las personas cada vez ms pueden evitar losmonopolios locales o a los proveedores locales protegidos y comprar en todo elmundo las mejores mercancas y servicios. Dicho con brevedad, los lderes delpasado a menudo levantaban muros. Ahora tienen que destruir esos muros ysustituirlos por puentes. La necesidad de lderes cosmopolitas Los lderes deben convertirse en unos cosmopolitas que se encuentren cmodosoperando por encima de las fronteras y que puedan forjar vnculos entre lasorganizaciones. Los lderes deben usar su aptitud para crear visiones, inspirar laaccin y delegar facultades en otros para alentar a las personas de las diversasfunciones, disciplinas y organizaciones a encontrar una causa comn en losobjetivos que mejoran toda la industria, la comunidad, el pas o el mundo y aaumentar la tarta para todo el mundo en lugar de esforzarse por unos estrechosintereses locales que oponen un grupo a otro, desperdiciando recursos y luchandopor reducir los trozos de la tarta. Deben convertirse en cosmopolitas que tengan

la visin, destrezas y recursos para formar redes que se extiendan ms all de subase domstica y aporten ventajas a su propio grupo asocindose con otros.Los cosmopolitas no son simplemente ciudadanos mundiales que han viajadomucho. Algunas personas que viajan siguen teniendo miras estrechas y muchoscosmopolitas sin prejuicios estn muy comprometidos con sus comunidadeslocales. Los cosmopolitas son lderes dispuestos a escuchar las opiniones de losdems, aunque no estn de acuerdo con ellas, y con facilidad para asociarse. Sonreceptivos a la informacin procedente de fuera de su marco corriente y lesagradan las nuevas experiencias e ideas. Van un paso por delante de los demsen lo que se refiere a imaginar nuevas posibilidades que rompen el molde.Estas abstracciones acerca del liderazgo en la economa mundial emergente y enla era de la informacin surgen cuando pienso en los lderes ejemplares que yahan cambiado su papel en la construccin organizacional para convertirse endestructores de muros y constructores de puentes, preparando el camino (paraampliar la metfora de la construccin) para las industrias del futuro. Los nuevos cosmopolitas en accin: del software a City Year

Veamos el caso de Mitchell Kertzman, fundador y presidente de Powersoft, unaempresa de rpido crecimiento respetada como entidad que establece normasmundiales para instrumentos de gestin de redes y desde comienzos de 1995,parte de Sybase. El software es uno de los campos de ms rpido crecimientopara el empleo, un impulsor de la era de la informacin y una industria sinfronteras que florece gracias a las redes, a las alianzas y a las asociaciones. Lacultura de Powersoft, tal como la han conformado Kertzman y sus colegas, es muycosmopolita. Nacida con carcter mundial, Powersoft reconoci desde elprincipio la importancia de las ventas y normas internacionales, incluso paravender productos en el interior, porque sus clientes cruzan ms fcilmente lasfronteras y deben ser apoyados dondequiera que se encuentren.Para adaptarse a la intensa competencia, Powersoft tiene que ser constantementeemprendedora e innovadora. Por consiguiente, la cultura de la empresa debeestar abierta en dos direcciones: abierta a los clientes, cuyas voces y opinionesson la mejor gua para el desarrollo de productos, y abierta a toda la gente dePowersoft, cuyas ideas deben ser escuchadas Tal como se refleja en los debatesde los grupos de enfoque, Kertzman y otros altos ejecutivos son elogiados por sus

asociados debido a su amabilidad, accesibilidad e inters por las ideas de losasociados, lo que fomenta la iniciativa.Quiz el esfuerzo de creacin de puentes ms significativo de Kertzman implica aun gran conjunto de socios de Powersoft, algunos casuales, pero muchos muyprximos. Con menos de ochocientas personas al principio de 1995, Powersoftest lejos de ser un gigante, pero su alcance es enorme. Su red de asociacionescrece con gran rapidez y en ellas se incluyen decenas de millares de personasque trabajan en su provecho. Por ejemplo, trece mil creadores de softwarerecibieron capacitacin en instrumentos de Powersoft en 1993 y forman unafamilia ampliada. En una industria caracterizada por unos vncu los fuertesdestaca el hincapi que Powersoft hace en las relaciones con otras empresas.Incluso tiene un departamento para gestionar las relaciones, guiado por unejecutivo para las alianzas. De una importante relacin con Lotus, que tiene susede cerca, proceden mltiples ventajas: compartir el espacio de fabricacin,aprovechar la tecnologa de envasado de Lotus y reducir el coste de los paquetesde Powersoft desde unos once dlares a aproximadamente un dlar por caja, yaportando las ideas de Powersoft a Lotus a travs de los proyectos de desarrollocompartidos. Los proyectos conjuntos con otras empresas ayudan a integrar losinstrumentos de Powersoft en sus programas. Los aliados de mrketing y losrevendedores se denominan afectuosamente canales de energa y son tratadoscomo socios para ser incluidos en los debates de planificacin.En muchos sectores, los lderes emprendedores que estn creando nuevosmodelos para sus industrias cruzan con el pensamiento las fronteras y lideran atravs de la facilidad para encontrar socios, forman redes y gestionancolaboraciones. Ruth Owades fund Calyx & Corolla para vender flores frescas porcatlogo, eludiendo con ello toda una cadena establecida de distribucinintegrada por cultivadores, mayoristas, mercados de productos regionales,floristas locales y su red nacional, FTD, lo que permiti que las tiendas localescumplimentaran los pedidos entre s de una parte a otra del pas. La visin deOwades de una alternativa atractiva (las flores llegan a la puerta del consumidortan frescas o ms que las flores de una tienda local) se construy en torno a unared alternativa: una asociacin con una veintena de importantes cultivadores ycon Federal Express.

Algunas redes no solamente construyen puentes de una industria a otra sino quetambin tienden puentes a los sectores lucrativos y no lucrativos. Rina Spenceabri su primer Centro Spence para la Salud de las Mujeres en 1995 en Boston yestuvo influida por mis ideas acerca del espritu de asociacin. En lugar deduplicar los servicios que las instituciones establecidas estaban ya prestando (ypodran prestar mejor), ella centr su atencin en la interfaz de servicio al clientey form alianzas entre su empresa con nimo de lucro propiedad de inversores yuna serie de otras instituciones: por ejemplo, pidi a Brigham y al Hospital paraMujeres que dirigieran un laboratorio de radiologa. Explor la posibilidad deasociarse con un minorista y con un editor de libros de medicina para ofrecer susmercancas e instalaciones orientadas a lo sanitario. Y centr su atencin en supropio staff para integrar los recursos tanto externos como internos en beneficiode sus clientes.Una de las cosas que hace efectivas estas nuevas (o recientemente populares)clases de relaciones es que siguen las habituales directrices para el liderazgo:claridad de visin y creacin de una fuerte cultura que incluye y delegafacultades en las personas. Pero adems, la visin tiene espacio para los sociosque se beneficiarn tambin de ella, y la cultura produce personas fuertes que sesienten ms fuertes cuando se relacionan que cuando protegen.Esta clase de liderazgo est viva y bien entre los miembros de la prximageneracin. Alan Khazei y Michael Brown, cofundadores y codirectores de City Year, son ejemplos pasmosos. Creada en 1988 en Boston por estos graduados enla Escuela de Derecho de Harvard como un Cuerpo de la Paz nacional del sectorprivado, City Year se ha expandido desde entonces a Providence (Rhode Island),Chicago, Columbus (Ohio), San Jos (California) y Columbia (Carolina del Sur). Unmodelo para el programa nacional de servicio a la juventud de Estados Unidos, suimpacto resuena no solamente en las mejoras para las comunidades en las quesirven los miembros del Cuerpo sino tambin a travs de las vidas de losmiembros del Cuerpo, mediante el compromiso de los empleados de lospatrocinadores empresariales y el crecimiento de las colaboraciones cvicas.Seiscientos miembros del Cuerpo de City Year, con edades comprendidas entrelos diecisiete y veintitrs aos, ganan 125 dlares semanales durante su ao deservicio y al graduarse reciben una subvencin de 4.725 dlares para realizarestudios en la Universidad o un bono de ahorro de 4.000 dlares. Los miembros

del Cuerpo empiezan cada da con gimnasia en un local del centro de la ciudadque no pasa inadvertido. Luego se dispersan con su equipo para trabajar en zonasen las que podran ayudar en la escuela pblica o a los profesores de atencindiaria, sirven comidas a los mayores, realizan programas de reciclado, o crean unsistema sanitario de seguimiento de la inmunizacin. Los privilegiados habitantesde los barrios de las afueras sirven en equipos junto con la juventud del interiorde la ciudad, lo que permite crear amistades por encima de los lmites de clases yde razas. Para graduarse, los miembros del Cuerpo tienen que aprender primerosauxilios y resucitacin cardiopulmonar, aprender a redactar un historial y adeclarar impuestos, obtener una tarjeta para la biblioteca e inscribirse para votar. Y los miembros del Cuerpo sin diploma de enseanza secundaria tienen queparticipar en un programa de desarrollo educacional general de City Year. Elgraduado Stephen Noltemy declar: City Year me salv la vida.Las actividades de City Year se realizan en asociacin con organismos de serviciossociales, grupos de vecinos, escuelas pblicas y otras instituciones comunitariasque

definen proyectos para los miembros del Cuerpo as como para losvoluntarios adultos que se presentan para Serve-a-Thons (das peridicos deservicio). En Boston, el Serve-a-Thons de 1994 inclua 10.000 voluntarios quelimpiaban 5.839 ventanas, pintaban 24 kilmetros de paredes y 53 escuelas,limpiaban 465 apartamentos de personas mayores, embellecan 35 parques yrecuperaban 11 toneladas de alimentos en 296 lugares.Los socios empresariales aportan servicios adems de dinero. El Bank of Bostonfue la primera empresa que patrocin un equipo de City Year con 25.000 dlares yfinalmente hizo una donacin de casi 600.000 dlares, patrocinando equiposcuyos uniformes de City Year llevan el logotipo del Banco. Adems, quinientos emplea dos del banco participan regularmente en Serve-a-Thons. Qu podamosperder recordaba la directora adjunta Ira Jackson. Tena todos los elementosadecuados: un Cuerpo de Paz urbano, muchachitos y ayuda a la ciudad. City Year tambin atrae a las empresas cosmopolitas situadas muy lejos de la ciudadque han vuelto a ella para servirla, incluso Digital Equipment, Reebok y Timberland, que est justamente al otro lado de la lnea de New Hampshire desdeBoston y proporciona los equipos para los miembros del Cuerpo.La asociacin de Timberland es especialmente fuerte y representa un modelo delabor precursora. Jeff Swartz, el director general de Timberland y presidente de la

junta de City Year, considera que la asociacin de Timberland con City Year hatransformado la cultura de su empresa. La poltica de personal de Timberlandgarantiza a los asociados por lo menos cuatro das de servicio al ao por cuentade la empresa. Realizar conjuntamente servicios para la comunidad a travs deCity Year es un modo importante con el que Timberland desarrolla sus equipos detrabajo internos. El personal de City Year ha dirigido tambin sus sesiones decreacin de equipos para los em plea dos de Timberland. En abril de 1995, City Year y Timberland iniciaron una singular asociacin temporal de empresas entreuna empresa sin fin de lucro y otra con nimo de lucro: City Year Gear, una gamade camisetas y accesorios que ofreca servicio a la comunidad, financiprogramas de City Year y el servicio comunitario de Timberland y permiti a lagente inscribirse para el servicio voluntario.City Year atrae a empresas al redil del servicio que tradicionalmente no hancontribuido a las comunidades locales y las anima a cooperar entre s, incluso afirmas de asesora y gabinetes jurdicos que conjuntamente pudieran patrocinarun equipo de City Year. Al alentar la participacin activa de los empleados enlugar de abordar a las empresas solamente para obtener fondos, City Year ofreceun modelo para tratar a los donantes como socios e implicarlos en el servicio.Cualquiera puede patrocinar equipos, lo que permite a muchas empresas ponersu marca en una actividad o enorgullecerse de lo que su personal hace en Serve-a-Thons. El grado de patrocinio es un valor de City Year porque aumenta elcompromiso cvico. City Year elogia el modelo de organizacin descentralizadaque empareja los fondos pblicos con las aportaciones locales, e impulsa unprograma nacional que es en realidad multilocal. Las comunidades seconcentran en sus propias necesidades, pero aprenden unas de otras.El concepto fundamental de City Year es innovador, y al personal se le anima aser emprendedor en la bsqueda de nuevas ideas. Su competencia organizacionalse construye en torno a un aprendizaje constante, y sus conexiones se conviertenen la base de asociaciones triples entre el sector pblico, el privado y el nolucrativo. El modelo de City Year tiene xito porque concentra los recursos demuchas organizaciones en problemas de alta prioridad y ocupa a muchasorganizaciones y a muchas personas en el trabajo de la comunidad.

As es como la organizacin trabaja como un modelo del espritu de asociacinpara encontrar socios. Detrs de este modelo estn Khazei y Brown, los lderesque lo pusieron en movimiento y que reflejan el nuevo estilo de liderazgo: Lo mismo que Hewlett y Packard, empezaron como un equipo y se hanconcentrado en compartir y difundir el liderazgo en lugar de alentar el culto a la personalidad (quiz una de las razones por las que Hewlett y Packard haadelantado de pronto a rivales impulsados por un nico fundador tales comoDigital Equipment).Estn extremadamente orientados al aprendizaje. Aprovechan las leccionessacadas de la experiencia en listas de lo que ha dado resultado, que secomparten con todo el mundo y tratan de expresar los principios que transferirnla experiencia de una actividad a otra. Incluyen a muchos miembros del personalen las reuniones para sugerir ideas. Fomentan la apertura a las nuevas ideas y nosuponen que tienen ya las respuestas en sus mentes o dentro de la organizacin.Respetan a sus socios. Los abrazan literal y figuradamente. No temenencariarse ni cierran el crculo a los extraos. Patrocinadores, financiadores, promotores y adalides son bien recibidos por los miembros de City Year. Enefecto, varios ejecutivos de empresas que patrocinan equipos de City Year se hanunido a tiempo completo a City Year.Miran ms all de las fronteras. Examinan todo el sistema de una comunidad y consideran el modo de conectar con ella para aadir valor a las actividades yaconsagradas. Piensan ms all de la categora en la que estn situados simplemente un cuerpo de jvenes y ven el modo de potenciar sus destrezas y conseguir que un mayor nmero de personas se impliquen en un mayor nmerode actividades. Conectan con empresas de otros sectores y consideran todavams oportunidades de ampliar su red. De la fuerza de la personalidad a la calidad de la mente Los lderes cosmopolitas del futuro deben ser integradores que sean capaces demirar ms all de las diferencias evidentes entre las organizaciones, sectores,disciplinas, funciones o culturas. Tienen que ser diplomticos para que puedanresolver conflictos entre las distintas maneras en que las organizaciones ocomunidades o pases actan y que pueden influir en las personas para colaborary para encontrar una causa comn. Deben ser fecundadores por fertilizacin

cruzada que lleven lo mejor de un sitio a otro y han de ser pensadores profundoslo suficientemente inteligentes para ver las nuevas posibilidades yconceptualizarlas.Las funciones intelectuales de los lderes han sido a menudo descuidadas en losanlisis del liderazgo. El carisma, la fuerza de la personalidad, o las destrezasinterpersonales se han subrayado ms que la fuerza intelectual que necesitan loslderes para estudiar detalladamente los problemas y encontrar nuevassoluciones. Especialmente es esencial la agilidad mental en pocas detransformacin social. En la economa mundial de la era de la informacin, lasideas y los acontecimientos estn rehaciendo o amenazan con rehacer todas lasinstituciones sociales y econmicas. En todos los campos se est poniendo enduda la sabidura recibida de las categoras, distinciones y agrupaciones. Tratarde liderar mientras el propio sistema se est rehaciendo estimula la inteligencia.Imaginar las posibilidades fuera de las categoras convencionales, preveracciones que trasciendan los lmites habituales, prever las

repercusiones yaprovechar las interdependencias, realizar nuevas conexiones o inventar nuevascombinaciones. A los que carecen de la flexibilidad mental necesaria para pensarms all de las fronteras les resultar cada vez ms difcil mantenerse firmes y nodigamos prosperar.La generacin de nuevas ideas desafa las fronteras. Las innovaciones surgen deconexiones mentales inesperadas, sorprendentes e incluso irreverentes. Paradesarrollarlas, se requieren las colaboraciones y ajustes de muchas partes de laorganizacin y de las redes que las rodean. Las oportunidades empresariales norespetan los territorios. No se presentan en las casillas establecidas en losorganigramas. Cuanto ms rgidas son las paredes entre las funciones o entre lasempresas menos probable es que las personas se aventuren a salir de sus casillaspara intentar algo nuevo. Corresponde a los lderes cosmopolitas alentar a otros aliberarse de prejuicios y aprovechar la fuerza del espritu de asociacin dentro delas organizaciones as como ms all de ellas. Captulo 10 Siete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro

James M. Kouzes, Barry Z. Posner James M. Kouzes es presidente y director general de TPG/Learning Systems, unaempresa del Grupo Tom Peters, radicada en Palo Alto, California. Barry Z. Posneres profesor de comportamiento organizacional y socio gestor del Centro para elProgreso de los Ejecutivos, de la Escuela Leavey de Administracin de Empresas,de la Universidad de Santa Clara. Adems de su libro premiado y muy vendido The Leadership Challenge, Kouzes y Posner son coautores de Credibility: HowLeaders Gain and Lose It, Why People Demand It, seleccionado por Industry Weekcomo uno de los cinco mejores libros sobre direccin de empresas, de 1993.Los cnicos ganan. La gente est harta, enojada, disgustada y se siente pesimistaacerca de su futuro. La alienacin es mayor de lo que lo ha sido en un cuarto desiglo. La lealtad a las instituciones y la lealtad de stas a las personas se hundecomouna piedra. Ya no lucharemos en lugar de cambiar: simplemente cambiamos. Casila mitad de la poblacin es cnica, y los cnicos no participan en la mejora de lascosas. En semejante clima cmo puede un lder movilizar un electorado,aparentemente no bien dispuesto, hacia un futuro desconocido y todava msincierto? Quin lo deseara?Quizs Charlie Mae Knight. Cuando Knight fue designada nueva superintendentedel Distrito Escolar de Ravenswood en East Palo Alto, California, era la duodcimasuperintendente en diez aos. Se encontr con un distrito en el que el 50 porciento de las escuelas estaban cerradas y el 98 por ciento de los nios sehallaban en el percentil ms bajo de aprovechamiento escolar de California. Eldistrito tena la tasa ms baja de ingresos del estado. Haba cubos en las aulaspara recoger la lluvia que se filtraba a travs de los deteriorados tejados, el hedorde los lavabos era insoportable, las organizaciones para las personas sin hogaractuaban fuera de las escuelas, y eran muy frecuentes los hurtos. Los ardillones ylas ratas haban empezado a apoderarse de las instalaciones. Como si esto nofuera una dificultad suficiente, Knight tuvo que luchar con un pleito que duraba yadiez aos, y por el que se intentaba disolver el distrito por su deficiente calidadeducativa y obligar a los nios a trasladarse a escuelas situadas fuera de sucomunidad.

Estos retos habran desalentado a casi todo el mundo, pero no a Knight. Trashacerse cargo del puesto, consigui inmediatamente apoyo de las empresas de laBay Area y de las fundaciones comunitarias para obtener los recursos que senecesitaban urgentemente. El primer proyecto que emprendi fue el de restaurarla Escuela de Garden Oaks. Tcnicos voluntarios de la cercana RaychemCorporation repararon la instalacin elctrica y la red telefnica. Una patrulla devoluntarios contra las ratas utiliz carabinas de perdigones para eliminar del lugara los molestos roedores. La comunidad ayud a pintar el edificio por dentro y porfuera y las tiendas de aparatos informticos donaron suministros.Al cabo de poco tiempo, los residentes locales empezaron a llamar para averiguarqu color de pintura se haba utilizado para la escuela para poder pintar sus casascon una pintura que no desentonara de la de la escuela. Compraron rboles ycsped y los plantaron frente a sus casas. El nuevo liderazgo proceda de lospadres que empezaron a pedir ms de una opinin. En respuesta, se prepar unprograma de Horas de esfuerzo para los padres de manera que pudieranofrecer una parte de su tiempo a la escuela. Los profesores empezaron a advertirque algo estaba sucediendo y quisieron formar parte de ello tambin. El distritoestaba de buena suerte.A los dos aos de la llegada de Knight, los nios superaron el objetivo de estar enel 51 percentil en las puntuaciones de aprovechamiento escolar. (En la actualidad,una de las escuelas del distrito ha ascendido al 68 percentil, muy por encima delprimer percentil que tena cuando empez.) El distrito cuenta con una de lasprimeras escuelas del estado que ha aplicado la tecnologa en todas lasdisciplinas, dejando atrs tecnolgicamente a todas las escuelas de California yha sido la primera escuela elemental en unirse a Internet. El pleito ha sidoabandonado. Los ingresos han pasado de 1.900 dlares por estudiante a 3.500dlares. Y por primera vez, East Palo Alto recibi el Premio a la EscuelaDistinguida del Estado, basado en sus mejores puntuaciones en los exmenes yen los programas innovadores.Si vamos a tener un futuro y no digamos a prosperar en l podemos aprenderunas cuantas cosas de las Charlie Mae Knights del mundo. A continuacinindicamos siete lecciones que hemos aprendido de ella y de millares de otrosaventureros acerca de lo que hace falta para eliminar el cinismo que contaminaactualmente el espritu y transformarlo en esperanza.

Primera leccin: los lderes no esperan Lo mismo que otros lderes que consiguen resultados ex traor dinarios, Knightsaba que ella tena que empezar por conseguir algunas victorias. Es difcil lograrque las personas se interesen simplemente por una visin. Hay que demostrarque algo sucede, nos dijo. Al principio, vencer era tan importante porque lavictoria proporcionaba ciertos indicios de movimiento. Tuve que mostrar algunossignos visibles de que el cambio estaba ocurriendo, con el fin de mantener elimpulso y para devolver a las personas la confianza de que nosotros podamosproporcionar una educacin de calidad.Este espritu proactivo del liderazgo est vvidamente representado en uno de losprimeros carteles de reclutamiento para la Operacin Raleigh, llamada ahora Youth Service International, con oficinas norteamericanas en Raleigh, Carolina delNorte. En la parte superior del cartel, impreso con grandes letras figuran laspalabras: Se necesitan aventureros!. Debajo del ttulo hay una fotografa de ungrupo de

personas hundidas hasta el cuello en un pantano con grandes sonrisasen sus caras. He aqu parte del texto para el reclutamiento: nete al viaje del descubrimiento Para 1.500 jvenes norteamericanos de edades comprendidas entre los 17 y los24 aos, ser la aventura de toda una vida. Arqueologa submarina en barcoshundidos, pasarelas areas en las selvas tropicales, alivio mdico para losremotos pueblos tribales: proyectos innovadores, interesantes, que valen lapena...La ciencia y el servicio son los temas, y el desarrollo del liderazgo es un objetivofundamental. Es el espritu precursor de la poca de sir Walter Raleigh reavivado,y t ests invitado a presentarte.Las oportunidades de liderazgo son ciertamente aventuras de toda una vida yrequieren un espritu precursor. Iniciar una nueva organizacin, darle la vuelta auna explotacin con prdidas, mejorar considerablemente la situacin social,aumentar la calidad de vida de las personas: todos stos son empeos humanosennoblecedores. Esperar al permiso para iniciarlos no es caracterstico de loslderes. Actuar con un instinto de perentoriedad s lo es. Si usted va a liderarahora o en el futuro, lo primero que tiene que hacer es lanzar un viaje dedescubrimiento.

Segunda leccin: el carcter es importante Durante los dos ltimos decenios hemos pedido a la gente que nos diga lo queellos buscan y admiran en un lder, en una persona cuya orientacin seguirande buena gana. Las cualidades constantemente resaltadas fueron: sincero,consciente de las posibilidades futuras, inspirador y competente.Estas caractersticas comprenden lo que los expertos en comunicacin citan comocredibilidad de la fuente. Al evaluar la credibilidad de las fuentes deinformacin ya se trate de locutores de telediarios, vendedores, directivos,mdicos, polticos o sacerdotes los que se califican mejor en estas dimensionesson considerados las fuentes ms crebles de informacin.Lo que averiguamos en nuestra investigacin sobre las cualidades de liderazgoadmiradas es que, ms que cualquier otra cosa, queremos lderes que seancrebles. Debemos poder creer en ellos. Debemos creer que se puede confiar ensu palabra, que estn interesados personalmente y entusiasmados acerca de ladireccin hacia la que se nos dirige, y que ellos tienen los conocimientos y lasdestrezas necesarios para liderar. A esto lo denominamos la primera ley delliderazgo: Si no se cree en el mensajero, no se dar crdito al mensaje.En el ncleo de la credibilidad personal estn nuestras creencias. (Credibilidadderiva del latn credo, que significa yo creo.) La gente espera que sus lderesdefiendan algo y tengan el valor de sus convicciones. Si los lderes no saben conseguridad en lo que ellos creen, es mucho ms probable que cambien su posturacon cada moda pasajera o sondeo de opinin. Por consiguiente, el primer hito delviaje a la credibilidad del liderazgo es la claridad de los valores personales. Tercera leccin: los lderes tienen la cabeza en las nubes y los pies en la tierraNo solamente exigimos que los lderes sean crebles sino que tambin pedimosque sean conscientes de las posibilidades futuras: que tengan un sentido de laorientacin y visin para el futuro. Esta capacidad de pintar un cuadroennoblecedor del

futuro es, de hecho, lo que diferencia a los lderes de otrasfuentes crebles.Las visiones se refieren a las posiblidades, a los futuros deseados, y son imgenesde grandes posibilidades las que Nolan Dishongh sin lugar a dudas quiere sobretodo provocar en sus estudiantes en peligro. Muchos de los muchachos de catorce

a diecisis aos en la clase de oficios de la construccin de Dishongh en elinstituto de segunda enseanza Alice Johnson, a cuarenta kilmetros al este deHouston, tienen una fama bien merecida de alborotadores, de estudiantes concorta duracin de la atencin, notas bajas y poco inters por el aprendizaje.Muchos proceden de hogares rotos o en los que se ejerce la violencia. Algunosson conocidos miembros de pandillas.Dishongh fija el tono al comienzo de cada ao escolar pidiendo a sus estudiantesque pongan la cabeza sobre el pupitre. Luego, en un tono profundo ytranquilizador les dice que piensen en su madre, para que sientan que ella lesquiere y que incluso les quera antes de que nacieran, para que piensen en ellacuando les tena cerca cuando eran nios, alimentndoles y cantndoles. Les pideque traten de recordar qu sensacin les produca esa situacin y les anima apensar acerca de lo orgullosa que se senta cuando ellos pronunciaban su primerapalabra o daban sus primeros pasos Mira como sonre implora. Mira cmo brillansus ojos cuando da palmadas de alegra y te abraza. Dishongh les pide quepiensen en lo que han hecho para recompensar a su madre por todo lo que ellahizo para criarlos: hacer su comida, lavar su ropa. Dice Ella te quiere, no importapor qu, pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de ti.A continuacin, Dishong les dice a los estudiantes que estn muy tranquilos, querespiren profundamente y aade: Imaginad ahora que os estis muriendo. Lascuatro o cinco veces siguientes que respiris sern las ltimas. Cuando llamis avuestra madre con vuestro ltimo aliento, estaris llamando a una madre que sesiente orgullosa de las cosas que habis hecho en vuestra vida o a una madreque siempre se entristece por la vida que llevsteis? Creo que cada uno devosotros quiere que su madre est orgullosa de vosotros. S que es as y eso es loque estamos haciendo aqu. No se trata de normas. Se trata de que vuestramadre se sienta orgullosa.En ese momento, no es raro ver a unos cuantos muchachos secarse las lgrimas.Dishong promete iniciarles en un viaje de autodescubrimiento, ayudarles aencontrar el sentido de su propia estimacin y su actitud para cambiar, un viajeque afectar permanentemente a sus vidas, no slo al ao de la escuela. Los jvenes se dan cuenta rpidamente de que sta no es un aula normal, y queDishong no es un profesor normal. l se preocupa. Cree que ellos pueden ser

alguien de quienes se puede estar orgulloso, no en peligro sino llenos deposibilidades. Cuarta leccin: los valores compartidos tienen mucha importancia Por importante que sea para los lderes expresar rotundamente su visin y susvalores, lo que ellos dicen debe ser coherente con las aspiraciones de suselectores. stos tienen tambin necesidades e intereses, sueos y creenciaspropios. Si los lderes abogan por valores que no son representativos de lavoluntad colectiva, no sern capaces de movilizar a la gente para que actencomo una sola persona. Los lderes deben ser capaces de conseguir el consensosobre una causa comn y conseguir un conjunto comn de principios. Deben sercapaces de crear

una comunidad de valores compartidos.En nuestra investigacin, hemos examinado cuidadosamente la relacin entre losvalores personales y los organizacionales. Nuestros estudios demuestran que losvalores compartidos: Fomentan fuertes sentimientos de efectividad personal.Promueven altos niveles de lealtad para con la organizacin.Facilitan el consenso acerca de los objetivos organizacionales clave y de las personas interesadas en la organizacin.Fomentan el comportamiento tico.Promueven normas convincentes acerca de trabajar con ahnco e interesarse por los dems.Reducen los niveles de tensin en el trabajo.Alientan el sano orgullo en la organizacin.Facilitan la comprensin de las expectativas del trabajo.Fomentan el trabajo en equipo y el espritu de cuerpo. Las personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusasacerca de cmo deben actuar. La energa empleada en enfrentarse con valoresincompatibles y debatirlos repetidamente tiene un grave efecto sobre laefectividad personal y sobre la productividad organizacional. El consenso acercade los valores de largo y corto plazo crea el compromiso acerca de dnde va laorganizacin y de cmo consigue llegar all. Aunque los lderes no esperan anadie, si no crean un consenso sobre la visin y sobre los valores, se quedarncompletamente solos!

Leccin cinco: usted no lo puede hacer solo Al principio de nuestra investigacin, le pedimos a Bill Flanagan, director adjuntode operaciones de Amdahl Corporation, que describiera su mejor deseo personal.Despus de unos breves momentos, Flanagan dijo que no poda hacerlo.Sorprendidos, le preguntamos por qu. Flanagan replic: Porque no era mi mejordeseo personal. Era nuestro mejor deseo personal. No se trataba de m sino denosotros. El liderazgo no es la interpretacin de uno solo. En los millares de casosde mejor deseo personal del liderazgo que hemos estudiado, todava no hemosencontrado un solo ejemplo de logro extraordinario que se haya producido sin laimplicacin y el apoyo activos de muchas personas. Tampoco esperamosencontrar ninguno en el futuro.Fomentar la competencia entre los miembros de un grupo no es el camino queconduce a la mejor actuacin. Alentar la colaboracin s lo es, especialmente silas condiciones son extremadamente difciles y urgentes. El escritor y profesoruniversitario Alfie Kohn en No Contest: The Case Against Competition (1986), loexplica de esta manera: El modo ms sencillo de comprender por qu lacompetencia no promueve por lo general la excelencia es darse cuenta de quetratar de actuar bien y tratar de vencer a los dems son dos cosas diferentes (p.55). Lo primero es tratar de lograr lo que es superior, lo segundo es tratar dehacer inferior a otro. Lo primero se refiere al logro, lo segundo a la subordinacin.En lugar de centrar la atencin en derribar al competidor, los verdaderos lderesse interesan por crear valor para sus clientes, inteligencia y destreza en susestudiantes, bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. En unmundo ms complejo y tenso, las estrategias que tienen xito se basarn siempreen la filosofa del nosotros, no en la del yo. Leccin seis: el legado que usted deja es la vida que

usted llevaLa primera cosa que Les Cochran hizo despus de llegar a ser presidente de laUniversidad Estatal de Youngstown (YSU) de Oho en julio de 1992 fue comprar unedificio abandonado al borde del campus y dedicar sus fines de semana libres atrabajar con equipos de construccin para transformarlo en una residencia parasu familia. Aunque no es raro que los rectores de las universidades vivan cerca

del campus, la decisin de Cochran de hacerlo as atrajo mucho la atencin y dioel tono de su rectorado.Para muchos, Cochran estaba literalmente poniendo su vida en peligro pues las,en otro tiempo, encantadoras vecindades que rodeaban la YSU haban sucumbidoante unas pandillas cada vez ms agresivas y a los cada vez ms numerososcrmenes relacionados con las drogas que siguieron al colapso de la economadependiente de la fabricacin de acero de Youngstown al comienzo de los aosochenta. Cochran crea que el nico modo de rescatar la YSU del miedo, ladesesperacin, la apata y la desconfianza que paralizaban el campus y lacomunidad que lo rodeaba era iniciar el proceso reivindicando como su propiohogar una de estas vecindades decadentes. Su mensaje era claro: Somosresponsables, tanto individual como colectivamente, del destino de estacomunidad. As, cuando declar que su filosofa de la aportacin individual a laimplicacin con la comunidad era juntos podemos cambiar la situacin la gentesupo que l crea profundamente en lo que estaba diciendo. Al comprar yrestaurar una casa en una zona que estaba decidido a reivindicar para la YSU,Cochran predic con el ejemplo.Cuando se pide a los dems que cambien, como lo hizo Cochran, no es suficienteque los lderes pronuncien un discurso conmovedor. Aunque para elevar elespritu de la gente son esenciales palabras convincentes, Cochran y otros lderessaben que a los electores les mueven los hechos. De los lderes que sepresentan esperan que presten atencin y que participen directamente en elproceso de realizacin de cosas extraordinarias. Los lderes aprovechan cada unade las oportunidades para mostrar a los dems con su propio ejemplo que estnprofundamente comprometidos con las aspiraciones por las que abogan.Liderando mediante el ejemplo es como los lderes hacen tangibles las visiones ylos valores. Es su manera de proporcionar la prueba de que estn personalmentecomprometidos. Esa prueba es lo que la gente busca y admira en los lderes.Personas que seguirn de buena gana la orientacin de los lderes.En nuestra extensa investigacin sobre la credibilidad en los lderes, preguntamosa las personas para que nos dijeran cmo saban si alguien tena credibilidad. Larespuesta ms frecuente fue: Ellos hacen lo que dicen que harn. Dar ejemploes esencial para lograr la credibilidad. Cuando se trata de decidir si un lder es ono creble, la gente primero escucha sus palabras y luego observa sus hechos.

Cuando ambas cosas estn en consonancia es cuando se dicta el juicio decreble.La forma en que usted lleve su vida determinar si la gente pondr o no su vidaen sus manos. Si usted suea con dejar un legado, lo mejor que puede hacer estener en cuenta la regla de oro del liderazgo: Haga lo que usted dice que har. Leccin siete: el liderazgo es un asunto de todos

El mito asocia el liderazgo con un cargo superior. Se supone que el liderazgoempieza con una L mayscula, y que cuando uno est en la cumbre es ipsofacto un lder. Pero el liderazgo no es un lugar: es un proceso. Implica destrezas yaptitudes que son tiles tanto si uno est en un despacho de ejecutivo como siest en la lnea de vanguardia, en Wall Street o en la Calle Principal.El mito ms pernicioso de todos es el de que el liderazgo se reserva solamente aunos cuantos de entre nosotros. El mito se perpeta a diario siempre que alguienpregunta: los lderes nacen o se hacen?. Por supuesto, el liderazgo no es ungen, y decididamente no es algo mstico ni etreo que la gente ordinaria nopueda comprender. No es verdad que slo unos cuantos afortunados puedendescifrar la clave del liderazgo. Nuestra investigacin nos ha demostrado que elliderazgo es un conjunto de modos de proceder observables y que se puedenaprender. Durante ms de quince aos de investigacin hemos tenido la fortunade or y de leer las historias de ms de 2.500 personas corrientes que hanliderado a otras para conseguir que se hagan cosas extraordinarias. Hay unoscuantos millones ms. Si hemos aprendido una leccin singular acerca delliderazgo de todos estos casos es que el liderazgo es un asunto de todos.Pregunte simplemente a Melissa Poe de la St. Henrys School, de Nashville, Tennessee. El 4 de agosto de 1989, como alumna de cuarto grado temerosa de lacontinua destruccin de los recursos del planeta, Poe escribi una carta alpresidente George Bush pidindole ayuda para su campaa destinada a salvar elambiente para el disfrute de generaciones futuras.Despus de enviar la carta, a Poe le preocupaba que no llegara nunca a laatencin del presidente. Despus de todo, ella solamente era una nia. Por tanto,con la urgencia de la cuestin que tanto la preocupaba decidi atraer la atencindel presidente poniendo su carta en una valla publicitaria. Gracias a la puradiligencia y a su arduo trabajo, la nia de nueve aos consigui que su carta fuera

expuesta gratuitamente en una valla publicitaria en septiembre de 1989 y fundKids F.A.C.E. (Nios en Favor de un Ambiente Limpio), una organizacin cuyoobjetivo es fomentar programas para limpiar el ambiente.Casi inmediatamente, Poe empez a recibir cartas de nios que estaban tanpreocupados como ella por la degradacin del ambiente y que deseaban ayudar.Cuando por ltimo Poe recibi una decepcionante carta modelo del presidente, noabandon su idea. Ya no necesitaba la ayuda de alguien famoso para transmitirsu mensaje. La nia haba encontrado en s misma a la persona que necesitaba:la persona dinmica que poda inspirar a los dems para implicarse y hacerrealidad su sueo.Al cabo de nueve meses, ms de 250 vallas publicitarias en todo el pas exhibangratuitamente su carta, y la afiliacin a Kids F.A.C.E. haba aumentado. Cuando laorganizacin creci, el primer proyecto de Kids F.A.C.E. de Poe, un programa dereciclado en su propia escuela, origin un manual lleno de ideas sobre cmolimpiar el ambiente. La impaciencia y el entusiasmo de Poe la motivaron parahacer algo. Y su trabajo ha dado resultado. Hoy hay ms de doscientos milmiembros y dos mil captulos de Kids F.A.C.E. La nia Poe es la prueba de que nohay que esperar a que otra persona lidere, y que uno puede liderar sin un ttulo,sin un cargo e incluso sin un presupuesto.Cuando el liderazgo se considera un conjunto de rasgos de carcter que nopueden aprenderse o como el equivalente a una posicin elevada, se crea una delas profecas que se cumplen a s mismas y que condena a las sociedades a tenerslo unos cuantos buenos lderes.Es mucho ms sano y ms productivo para nosotros empezar con la suposicin deque a todo el mundo le es posible liderar. Si suponemos que el liderazgo puedeaprenderse,

podemos describir los muchos buenos lderes que existen enrealidad. El liderazgo puede exhibirse en nombre de la escuela, de la iglesia, de lacomunidad, de los Boy Scouts o de las Girl Scouts, del sindicato o de la familia. Enalgn lugar, alguna vez, el lder que hay en cada uno de nosotros puede sentir lallamada de dar un paso hacia delante.No debemos inducir a error a las personas hacindoles creer que pueden alcanzarobjetivos poco realistas. Tampoco debemos suponer que slo unos cuantosalcanzarn alguna vez la excelencia en el liderazgo o en algn otro empeohumano. Los que tienen un mayor xito en sacar lo mejor de los dems son las

personas que fijan objetivos alcanzables, que los amplan y que creen que poseenla aptitud de dar un mayor impulso a los talentos de los dems.Por lo que hemos podido observar en nuestra investigacin, cuantas mspersonas respondan a la llamada, ms nos alegraremos del resultado, puesnosotros descubrimos y volvimos a descubrir que el liderazgo no es la reservaprivada de unos cuantos hombres y mujeres carismticos sino un proceso que laspersonas corrientes utilizan cuando producen lo mejor de s mismas y de losdems. Creemos que tanto si usted est en el sector privado como en el sectorpblico, tanto si es usted un empleado como un voluntario, tanto si est usted enla vanguardia como si est en el escaln superior, tanto si es usted un estudianteo un padre, usted es capaz de surgir como un lder mucho ms de lo que latradicin ha venido suponiendo como posible. Cuando liberamos al lder que hayen cada uno de nosotros, suceden cosas extraordinarias. Captulo 11 Lderes que dan forma a la cultura y la mantienen orientada a los resultados James L. Heskett, Leonard A. Schlesinger James L. Heskett es profesor de logstica empresarial de la ctedra de laFundacin UPS en la Escuela de Administracin de Empresas para Graduados, dela Universidad de Harvard. Es autor de Managing in the Service Economy ycoautor de Corporate Culture and Performance, Service Break throughs: Changingthe Rules of the Game y The Service Management Course. Leonard A. Schlesingeres profesor de administracin de empresas de la ctedra George Fisher Baker,decano adjunto y director de relaciones externas de la Escuela de Comercio deHarvard. Es autor de ms de cuarenta artculos y ocho libros, entre los quefiguran The Real Heroes of Business... and Not a CEO Among Them, con BillFromm, y de Out in Front: Building HighCapability Service Organizations, con James L. Heskett.Durante los ltimos aos, hemos tratado de descubrir de varios modos lasconexiones que existen entre el comportamiento de liderazgo y la actuacin oresultados organizacionales. No ramos tan ingenuos como para suponer que lapercepcin generalizada del lder exitoso como comandante, directoradministrativo, responsable de la toma de decisiones, asimilador del poder ycomunicador de verdades, con gran frecuencia instalado cmodamente en una

oficina en un piso superior y aislado adrede de la lucha cotidiana de laorganizacin sera la prueba para caracterizar a nuestros lderes. Pero tampocoestbamos preparados para lo que averiguamos.Lo que encontramos fueron los lderes de las organizaciones que mejor actan

ensus respectivas industrias lucrativas y del sector social que definan sus tareasen trminos de sealar y comunicar constantemente los valores comnmentesustentados, de dar forma a dichos valores para mejorar la actuacin, deasegurar la capacidad de las personas en torno a ellos, de vivir los valorescomnmente sustentados, de escuchar una gran parte del tiempo y de hablarliteralmente un lenguaje diferente que el de sus contrapartes habituales. En unapalabra, se consideraban a s mismos moldeadores y mantenedores de lasculturas orientadas a los resultados.Los lderes de nuestra muestra no marchan en filas cerradas al toque de untambor diferente. Ni representan necesariamente un estilo de liderazgo paratodas las situaciones y todas las culturas nacionales. Pero las contrapartes de sucomportamiento forman un importante cuadro colectivo que debe dar a cualquierobservador del liderazgo efectivo en la sociedad actual una pausa para pensar.Para ilustrar estas contrapartes, citamos slo seis ejemplos de una muestramucho mayor de posibilidades: un uso especial del lenguaje, destrezasrelacionadas con la manera de escuchar, propagacin de valores, mejora de laaptitud de los empleados, aclaracin de los valores fundamentales y garanta dela dignidad.

Hablar un lenguaje diferente Lo primero que se observa en nuestro grupo de lderes es el sorprendentelenguaje que utilizan. Aunque el lenguaje es slo un sntoma, no es un mal lugarpara empezar una exploracin de los estilos de liderazgo.El director general de Banc One, segn varios parmetros el banco grande quemejor acta en los Estados Unidos, ha definido su labor como la gestin de unaasociacin poco comn que fomenta al mximo la autonoma local de unosdirectivos cuidadosamente seleccionados combinada con unos servicios efectivossuministrados centralmente y con medidas comunes de actuacin. La presidentedel consejo de administracin de ServiceMaster, la organizacin de servicios deapoyo de mayor xito en los Estados Unidos, buscaba un corazn de sirviente

como criterio fundamental para seleccionar a su sucesora en la direccin general.Antigua jefe de lo que muchos consideran como la organizacin del sector socialmejor liderada y mejor gestionada, las Girls Scouts, describa su trabajo como elde asegurar que la organizacin permaneciera centrada en la misin, basada enlos valores e impulsada por los datos demogrficos de la poblacin, dirigido esteltimo trmino a la necesidad de una mayor diversidad en la organizacin. Eldirector general de una importante empresa de navegacin area norteamericanade gran xito, Southwest Airlines, nos habl acerca de la contratacin deempleados como de una experiencia casi religiosa.ste no es el lenguaje que uno espera de los lderes duros, pero la rudeza en elmodo de hablar de otros no ha producido evidentemente la clase de resultadosque estos lderes han proporcionado. Escuchar en vez de decir Los ejecutivos de vanguardia suelen estar adiestrados para escuchar lasnecesidades de los clientes. Los que actan bien son recompensados por logeneral con el ascenso que los aparta de los clientes. Con cada ascenso sucesivo,se cuenta cada vez ms con ellos para la palabra y son solicitados paracategoras superiores. Tienden tambin a adquirir el hbito de decir ms

yescuchar menos. Ese comportamiento es contrario al comportamiento delliderazgo que hemos encontrado en nuestra pequea muestra de organizacionesorientadas a los resultados.El jefe de Banc One es conocido por su afirmacin de que no sabe nada de cmodirigir los muchos bancos que l lidera. En cambio, l considera que su papel es elde observar las cifras de los resultados, escuchar las peticiones de ayuda de losasociados y asegurarse de que los que la necesitan son puestos en contacto conlos colegas de la organizacin que pueden ayudarles. Con el fin de alentar a todoel mundo en su organizacin para que escuche, el presidente y antiguo directorgeneral de ServiceMaster requiri a todos los ejecutivos que realizaran un da detrabajo fuera de las oficinas limpiando suelos, paredes y retretes o sirviendocomidas a clientes y a clientes de los clientes. Lo que averiguaron fue til. Lasseales que enviaron a los empleados y a los clientes fueron inestimables.La mayora de los lderes de nuestra muestra y sus organizaciones practican lapoltica de puertas abiertas que a menudo es inherente a las organizaciones

paternalistas del pasado. Por ejemplo, el director general de Southwest Airlines vaa los Empleados (siempre con mayscula en Southwest) si ellos no van a l. Esole permite escuchar mejor. La ruptura con el pasado tiene lugar en lo que elloshacen con la informacin. En lugar de utilizarla para tomar medidas contraalguien, lo ms frecuente, la utilizan para lanzar nuevas iniciativas o poner a laspersonas en contacto con los que pueden proporcionar ayuda y apoyo mutuos.Mientras la informacin se utilice de este modo, la organizacin responder yrendir. Obrar con arreglo a los valores En nuestra investigacin, hemos descubierto que las organizaciones con culturasfuertes no tienen ningn argumento especial en cuanto al xito y la longevidad.Los que adoptan valores que reverencian y apoyan la adaptabilidad s lo tienen.Estos valores recompensan la sensibilidad ante las necesidades de los clientes,los empleados, los proveedores y otros grupos importantes. Se expresan entrminos tales como el antiguo lema empresarial gente que se preocupa enBanc One; el objetivo de fines, ayudar a la gente a progresar (adems delobjetivo de medios, aumentar la rentabilidad) en ServiceMaster; el objetivode ayudar a todas las muchachas a alcanzar todas sus posibilidades para lasGirls Scouts; y el hincapi en la familia en Southwest Airlines, entendiendo porfamilia los clientes adems de los empleados.La adaptabilidad exige un conjunto diferente de comportamientos de liderazgo.Los ejecutivos de Banc One viajan constantemente para proporcionarseoportunidades de escuchar cara a cara. En ServiceMaster, los ejecutivossuperiores trabajan junto a los empleados de las organizaciones de clientes y sededican a una extensa labor de beneficencia en el exterior. En las Girl Scouts, elantiguo director ejecutivo utilizaba invariablemente el mismo lenguaje paratransmitir la misin y los valores de la organizacin, indicndonos a nosotros quela fuerza del lenguaje es muy importante en este trabajo. En SouthwestAirlines, el director general lidera el trabajo en la fundacin benfica adoptadapor la familia, en las casas de Ronald McDonald, y ms del 90 % de losempleados de la empresa se dedican a actividades similares en sus comunidades.

Asegurar la capacidad de los empleados Nuestra investigacin en una amplia serie de organizaciones de gran rendimientonos ha conducido a uno de los secretos mejor guardados del xito competitivo. Esque los determinantes ms importantes del beneficio y del crecimiento son lalealtad y la satisfaccin del cliente, factores que directamente se relacionan conla satisfaccin de los empleados y la lealtad y productividad resultantes.Repetidamente, hemos dicho a los empleados que la capacidad para llevar a cabosus respectivas tareas es el determinante ms importante de su satisfaccin. Lacapacidad se promueve de muchos modos, y los no menos importantes son laseleccin eficaz y la asignacin de tareas, la capacitacin, el apropiado apoyotecnolgico y los esfuerzos por poner a los empleados en contacto con otros quepuedan ayudarles. Los lderes destacados que hemos observado saben esto ydedican su tiempo en consonancia con ello.La nocin fundamental de la Asociacin Infrecuente en Banc One es la provisinde productos extraordinarios y la tecnologa y procesos de apoyo a las personasque en las agencias locales del banco son responsables de las relaciones con losclientes minoristas. ServiceMaster dedica varias veces ms tiempo que suscompetidores a perfeccionar los materiales de limpieza, el equipo y los procesosque aseguran una productividad y calidad mximas en el trabajo de las personasa quienes supervisa y a capacitar a quienes los aplican. Durante aos, las GirlsScouts han patrocinado lo que, en todos los aspectos, tiene que ser uno de losprogramas de capacitacin ms grandes del mundo fuera del mbito militar. Conms de 750.000 voluntarios, muchos de los cuales lideran por primera vez,considera que la capacitacin para el liderazgo es la clave de la capacidadorganizacional e individual. En Southwest Airlines, la lnea directriz es: haga loque usted considere que es cmodo para el cliente. Esto requiere no solamenteque los Empleados tengan la necesaria libertad para actuar sino tambin queposean la informacin y otros apoyos con los que hacerlo as de manerainteligente y la lealtad para hacerlo as en inters de la empresa as como de susclientes. Los lderes de estas organizaciones se toman un inters personal enasegurar la capacidad de sus asociados. Como dice el director general de BancOne: Mi misin es la de jefe de personal. Si yo consigo poner la gente apropiadaen el puesto de trabajo apropiado, eso es todo lo que tengo que hacer.

Definir, dar forma y utilizar los valores fundamentales En lo ms ntimo del nuevo liderazgo est el redescubrimiento de la necesidad dedefinir, dar forma y utilizar los valores fundamentales comnmente mantenidosde la organizacin. Obsrvese que decimos redescubrimiento, lo que no esnuevo. Es algo que en los primeros tiempos de la empresa norteamericana losfundadores de algunas de las ms grandes empresas reconocieron intuitivamentecomo importante. Un director general de IBM caracteriz los valores esenciales dedicha empresa en poca tan reciente como 1960 cuando record a todos susmiembros la importancia del respeto por el individuo, el servicio al cliente y laexcelencia, valores sobre los que su padre cre la empresa. Hoy es bastante raroque los valores se definan, reciban forma, se comuniquen y se utilicen; pero estosiempre puede hacerse en las organizaciones cuya actuacin ha captado nuestraatencin.El proceso de definicin y comunicacin requiere liderazgo. En Banc One es eldirector general el que

peridicamente convalida la importancia de lo anterior ycomunica los elementos de la Asociacin Infrecuente. Los valores que subyacenen la Asociacin se aplican siempre que se evala cada una de las muchasperspectivas de absorcin de empresas por Banc One. Deben tener integridad ycapacidad para gestionarse a s mismas. En ServiceMaster, los valores se revisancada cinco aos como parte de un proceso de planificacin de largo alcance bajoel liderazgo del director general. Tambin en este caso, los valores se utilizancomo una plantilla con la cual se evala la gestin de las posibles absorciones deempresas. Igualmente importante es el hecho de que ellos estn siendocodificados para ayudar a ServiceMaster a seleccionar directivos en laorganizacin. Las Girl Scouts actan de acuerdo con La Promesa y La Ley, buenaparte de las cuales pueden recitar aos despus cualquiera que haya estado enlas Girl Scouts. Se revisan, aunque rara vez se modifican, como parte de un ciclode planificacin trienal. En Southwest Airlines, un equipo de Empleados al que sele confiaron las iniciativas de diseo para ayudar a mantener la cultura de laempresa siguen los ejemplos de un director general carismtico que dedica granparte de su tiempo a comunicar los valores comnmente mantenidos en unaorganizacin en rpido crecimiento.

El poder a travs de la dignidad Ninguno de los lderes de las organizaciones que destacan por sus resultados yque nosotros hemos observado se cualifican como estereotipos de la filosofa delliderazgo denominada hacerse cargo. Son poderosos, pero su poder lo derivande maneras que sugieren una redefinicin de la palabra. En realidad, una fuenteimportante de su poder es la dignidad que ellos fomentan en quienes les rodean yen todos los niveles de sus respectivas organizaciones.Los que han estudiado el poder caracterizan sus fuentes desde los siguientespuntos de vista: el poder que concede el cargo, el poder del experto (losconocimientos del puesto de trabajo), la atraccin personal (atraccin afectiva) yel esfuerzo (la dedicacin y entrega personales). Nuestros lderes son expertos enmuchos campos y ciertamente derivan alguna parte de su poder de ese hecho.Pero su pericia no radica en el conocimiento de los trabajos de los dems ni en suaptitud para aparecer como expertos. (En respuesta a la pregunta acerca decmo explica los buenos resultados de su organizacin, el director general deSouthwest Airlines dice: Me gustara atribuirlos a un liderazgo brillante, pero nopuedo. Se deben a la gente de las lneas areas y a su sensibilidad para con losclientes y entre ellos mismos.) Estos lderes confan poco en los conceptosclsicos de la autoridad conferida por el cargo y dan pocas pruebas de estarfortaleciendo sus cargos mediante esfuerzos laborales hercleos. Su poder radicams bien en las reas de pericia que hemos bosquejado aqu: el uso del lenguaje,las destrezas relacionadas con el saber escuchar, la propagacin de los valores, lamejora de la capacidad de los empleados, la clarificacin de los valoresesenciales y la garanta de la dignidad. Adems, su poder radica en su aptitudpara fomentar las relaciones, tanto entre ellos mismos y los dems como los delos otros entre s. Al lxico se le podra aadir por consiguiente la expresin poderrelacional. Mantener la cultura Los directores generales de las organizaciones que hemos estudiado conocen laventaja competitiva que confiere una adecuada clase de cultura, y se esfuerzanen preservarla. En

ningn momento es esto ms importante que en el de labsqueda y preparacin de un sucesor. Este proceso plantea una serie depreguntas todava sin respuesta en las organizaciones de nuestra muestra. No

obstante, nuestras observaciones nos sugieren varias formas que hay quecomprobar mediante un estudio ms extenso durante un perodo ms largo detiempo, incluyendo lo siguiente:1. Hay poca motivacin o razn para buscar los sucesores fuera de laorganizacin. Por ejemplo, en ServiceMaster y en las Girl Scouts, las dosorganizaciones descritas aqu que han tenido una transicin en el liderazgo,fueron elegidas personas de dentro de la organizacin.2. Las culturas fuertes y con capacidad de adaptacin estn lideradas porpersonas que tratan de parecer prescindibles para la organizacin. Los miembrosde la organizacin, sin embargo, suelen considerarlos indispensables, confrecuencia, lo que crea una tensin difcil de mitigar. Por ejemplo, en SouthwestAirlines, existe un fuerte sentimiento dentro de la organizacin en el sentido deque el actual director general es irremplazable, por mucho que se esfuerce entratar de borrar esa idea y en establecer mecanismos para asegurar lapreservacin de la cultura.3. En esas organizaciones, los sucesores no se encuentran de la noche a lamaana. Tienen que haber formado parte de la cultura durante algn tiempo.4. Una estrecha asociacin con la actividad fundamental de la organizacin puededar por resultado unos sucesores que acepten demasiado la cultura y se oponganexcesivamente a la adaptacin que requieren las culturas fuertes. De ah que elindividuo que ha estado en parte dentro y en parte fuera de la empresa suele serel que tiene ms xito en proporcionar la continuidad del liderazgo que requierennuestras organizaciones excepcionalmente excelentes. En ServiceMaster, dondese ha producido la ms reciente transicin, el nuevo director general fue antes jefe de las actividades relacionadas con los bienes de consumo de la empresa, lasdos importantes lneas de negocio ms recientes de la firma. Entr en la empresahace varios aos a travs de una absorcin, que se hizo, en parte, a causa de losvalores de su antigua organizacin. l es la quintaesencia del individuo que haestado en parte fuera y en parte dentro. Liderazgo, cultura y actuacin No creemos que los conceptos del liderazgo que hemos descrito seran ftiles. Loslderes que hemos descrito han contribuido a producir algunos de los mejoresresultados jams vistos en las industrias representadas por sus organizaciones.

No han encontrado por casualidad una frmula secreta para el xito competitivo.Comprenden lo que estn haciendo y hacen un esfuerzo consciente paradesempear su papel y lo desempean tan bien que a menudo se convierte enuna segunda naturaleza, que excluye cualquier posibilidad de gestin mediantemanipulacin. De vez en cuando, en las organizaciones que compiten, elliderazgo se ha valido de uno o ms de los comportamientos observados y hatratado de emular a los lderes de estas organizaciones de un modo que muy bienpodra considerarse como manipulador. Los resultados han sido predeciblementedesastrosos, lo que proporciona una confirmacin tradicional de la posibilidad deque exista una fuerte conexin entre liderazgo, cultura y excelencia en

laactuacin. Dicho con brevedad: el liderazgo moderno produce resultadosorganizacionales extraordinarios. Captulo 12 El lder que se centra en el cmo ser Frances Hesselbein Frances Hesselbein es presidenta de la Fundacin Peter F. Drucker para la Gestinno Lucrativa y presidenta del Patronato del Instituto Josephson para el Progresode la tica. Fue jefe de las Girl Scouts de los Estados Unidos desde julio de 1976 afebrero de 1990. El presidente Bush la nombr en agosto de 1991 para el consejode administracin de la Comisin sobre el Servicio Nacional y Comunitario y parasu Comit Asesor sobre la Points of Light Initiative Foundation en 1989.Hesselbein ha recibido numerosos premios, entre los que figuran nuevedoctorados honorarios y el Premio a la Excelencia en el Liderazgo de la NationalWomens Economic Alliance.Una revista comercial les pidi a varios ejecutivos empresariales que echaran unvistazo al horizonte de los titulares de hoy, se formaran una idea del futuro ydescribieran las tareas ms apremiantes que estn ms all del milenio para losaltos directivos. Yo fui tambin invitada a hacerlo. En mi respuesta escrib: Lostres retos principales con que se enfrentarn los directores generales tienen pocoque ver con la gestin del activo tangible de la empresa y mucho que ver con lavigilancia de la calidad del liderazgo, del personal y de las relaciones. Despusde publicarse la revista, un lder empresarial me escribi dicindome Suscomentarios me parecen muy razonables. Creo que los tres retos que usted

describe son las tres patas de un taburete. Sin embargo, veo que hay lderes queslo atienden a una, o quiz a dos de las patas.En los inciertos aos que nos esperan, los familiares puntos de referencia, lneasdirectrices y piedras miliares cambiarn con tanta rapidez y tan explosivamentecomo los tiempos; pero una cosa constante en el centro del vrtice ser el lder.Ms all del milenio, el lder ser el que haya aprendido las lecciones de cmohacerlo, con libros mayores de cmos equilibrados con ellos que se disuelvenen los cambios rotundos que han de sobrevenir. El lder de hoy y del futuro secentrar en el cmo ser: cmo perfeccionar la calidad, el carcter, la manera depensar, los valores, los principios y la valenta.El lder que se centra en el cmo ser sabe que las personas son el activo msimportante de la organizacin, y en la palabra, el comportamiento y las relacionesdemuestra esta filosofa de gran influencia. Este lder prohibi hace ya muchotiempo la jerarqua y, haciendo intervenir a muchas cabezas y manos, cre unanueva clase de estructura. El nuevo diseo sac a las personas de las casillas dela antigua jerarqua y las traslad a un sistema ms circular, flexible y fluido quepresagiaba la liberacin del espritu y empeo humanos.El lder que se centra en el cmo ser crea un liderazgo disperso y se distribuyeel liderazgo hasta los bordes ms externos del crculo para hacer surgir el poderde la responsabilidad compartida. El lder crea un personal, un consejo deadministracin y un staff que reflejan las muchas caras de la comunidad y delambiente, de manera que los clientes y los electores se encuentran a s mismos cuando ven esta organizacin del futuro tan ricamente diversa.Este lder que se centra en el cmo ser propone la visin del futuro de

laorganizacin de un modo convincente, que enciende la chispa necesaria paracrear la empresa completa y moviliza a las personas en torno a la misin de laorganizacin, haciendo de ella una fuerza poderosa en los tiempos inciertos quenos esperan. La coordinacin en torno a la misin genera una fuerza quetransforma el lugar de trabajo en un lugar en el que los trabajadores y los equipospueden expresarse en su trabajo y encontrar una significacin ms all de sutarea, cuando ellos hacen todo lo necesario para la misin. A travs de unenfoque coherente de la misin, el lder que se centra en el cmo serproporciona a los lderes dispersos y diversos de la empresa un claro sentido de laorientacin y la oportunidad de encontrar un significado en su trabajo.

El lder que se centra en el cmo ser sabe que escuchar al cliente y aprender loque l valora cavar en el campo ser un componente crtico, ms todava en elfuturo que hoy. La competencia mundial y local simplemente se acelerar, y lanecesidad de centrarse en lo que el cliente valora ser todava ms fuerte. Todo el mundo observar al lder del maana, como observamos al de hoy, paraver si los modos de proceder empresariales de la organizacin son coherentes conlos principios adoptados por el lder. En todas las interacciones, desde la mspequea a la ms grande, el comportamiento del lder que se centra en el cmoser demostrar una creencia en el valor y en la dignidad de los hombres ymujeres que componen la empresa.La clave para la significacin societal de los lderes del futuro es el modo en queellos adopten la totalidad del liderazgo, no simplemente incluyendo miorganizacin sino yendo tambin ms all de sus muros. El lder centrado en elcmo ser, tanto si est trabajando en el sector privado, como en el pblico o enel social, reconoce la significacin de las vidas de los hombres y de las mujeresque componen la empresa, el valor de un lugar de trabajo que forma a laspersonas cuya actuacin es esencial para promover la misin, y la necesidad deuna comunidad saludable para el xito de una organizacin. El lder sabio abarcaa todos los interesados en un crculo que rodea a la empresa, a la organizacin, ala gente, al liderazgo y a la comunidad.Los retos planteados desde fuera de los muros requerirn tanta atencin, entregay energa como las tareas ms apremiantes que hay que realizar en el interior.Los lderes del futuro dirn esto es intolerable cuando observen las escuelas, lasalud de los nios que compondrn la fuerza laboral del futuro, la preparacininsuficiente para la vida y el trabajo en demasiadas familias y a la gente quepierde la confianza en sus instituciones. Los nuevos lderes crearn la comunidadsaludable tan enrgicamente como crearon la empresa saludable productiva,sabiendo que la organizacin que consigue grandes resultados no puede existir sidecepciona a su gente en una comunidad decadente.Las preocupaciones de hoy acerca de la falta de lealtad de los trabajadores a laempresa y la correspondiente falta de lealtad de las empresas a su personal estnenviando un claro mensaje a los lderes del futuro. A los pit bulls* del mercadopuede parecerles que sus ideas consistentes en bruscas reducciones de precios yen resistir hasta la muerte estn tan agotadas como los nimos de sus tropas. Al

final, cuando las organizaciones reduzcan su personal, ser el lder de unpersonal desalentado y desmoralizado el que lidere el conjunto o ser el nuevolder, guiando desde la visin, los

principios y los valores que crean confianza yliberan la energa y la creatividad del personal? Los grandes observadores noprevn buenos tiempos, pero en los mismos peligros que les esperan a los lderesexisten oportunidades notables para quienes conduzcan a sus empresas y a estepas hacia una nueva clase de comunidad: una comunidad cohesiva, unida, denios sanos, familias unidas y un trabajo que dignifique al individuo. Es en estecampo donde los lderes con nuevos modos de pensar y con nuevas visionesforjarn las nuevas relaciones, cruzando los tres sectores para crear asociacionesy comunidad. Para ello ser necesario una nueva casta (o la vieja castadeshacindose del cansado enfoque de hacer las cosas sin ayuda de nadie),compuesta de lderes que se atrevan a ver toda la vida y la comunidad, queconsideren el trabajo como una oportunidad ex traor dinaria de expresar todo loque se tiene dentro y que confieran pasin y luz a la vida, y que tengan el valorde liderar desde el frente sobre las cuestiones, principios, visin y misin que seconviertan en la estrella que les sirva de orientacin. Los lderes del futuro slopueden especular sobre los tangibles que definirn los retos ms all del milenio.Pero los intangibles, las cualidades que requiere el liderazgo, son tan constantescomo la estrella polar. Se expresan en el carcter, en la fuerza que se lleva dentroy en el cmo ser de los lderes ms all del milenio. Captulo 13 Sobre los lderes futuros Richard Beckhard Richard Beckhard es un asesor organizacional especializado en trabajar conlderes en el campo del perfeccionamiento organizacional e institucional y en lagestin del cambio y de la complejidad. Es autor de The Fact-Finding Conference,Core Content, Organization Development y Explorations on the Teaching andLearning of Managing Large System Change. Es coautor de Changing theEssence: The Art of Making and Managing Fundamental Change y Organizational Transitions. Beckhard fue profesor de comportamiento y direccin organizacionalen la Escuela Sloan de Administracin de Empresas del Instituto Tecnolgico deMassachusetts, de cuyo profesorado fue miembro durante veintin aos. La

Escuela Sloan le honr creando el Premio Richard Beckhard, concedidoanualmente al mejor artculo sobre este tema publicado en la Sloan ManagementReview.Un primer principio del liderazgo es el de que es una relacin entre un lder y susseguidores. Sin seguidores no hay nadie a quien liderar. Un segundo principio esque los lderes que son efectivos conocen y gestionan conscientemente ladinmica de esta relacin.El lder es el centro de una serie de fuerzas, cada una de ellas con su propio ordendel da. Esas fuerzas demandan que el lder se comporte de manera quepromueva sus objetivos. Esta combinacin de fuerzas forman un sistema dedemanda. Cada fuerza, o dominio, como suelen llamarla a menudo, tiene suspropias demandas. Todas ellas han de ser gestionadas al mismo tiempo por ellder, puesto que todas convergen en l. La conducta del lder ante estas fuerzasforman el sistema de respuestas. El lder debe decidir cmo responder tanto a lasdemandas individuales como a las interacciones entre las distintas demandas.Entre los dominios que es probable que hagan demandas al lder figuran elconsejo de administracin, el staff y los empleados, los voluntarios

de laorganizacin, los proveedores, los clientes, los medios de difusin, muchosniveles de la Administracin pblica, las asociaciones empresariales, loscompetidores, los grupos de intereses especiales y el pblico (esa expresinamorfa), la familia y los amigos y figuras clave tales como los sacerdotes omentores.Otros dominios estn dentro de la persona. Incluyen la eleccin de valores quehan de expresarse, el papel de las creencias para determinar el comportamiento,el grado de conviccin y entrega necesarios, los retos del aprendizaje y el estilopersonal preferido de gestin.En respuesta a todas estas demandas, el lder tiene que equilibrar dos fuerzas: elgrado de energa que ha de gastarse para obtener los resultados y lo que ha degastarse en las relaciones. Los retos del nuevo siglo Los lderes del siglo xxi se enfrentarn con demandas mayores y ms complejasque las existentes en la mayor parte del siglo que ahora termina. Hasta hace

poco, los lderes tenan la posibilidad de dar forma a sus organizaciones demanera que respaldaban sus valores, sus posiciones y su estilo personales.La explosin de la tecnologa, el aumento de la conciencia de que las personasson el factor clave de la eficacia organizacional y la comprensin de que lasorganizaciones deben tener un orden del da econmico y otro social, cualquieraque sea el sector en el que operen, han erosionado la autonoma del lder de laorganizacin. En la sociedad actual el director general de una empresa rara vezgoza de la libertad que se les otorg a sus predecesores. Los consejos deadministracin, histricamente pasivos, se han convertido en participantesactivos en el gobierno de las organizaciones y en la evaluacin de la actuacin dellder.En el gobierno, el poder del lder oficial se ha reducido de un modo importante. Elpresidente de los Estados Unidos solamente puede controlar catorce de loscentenares de comits del gobierno. Miembros del gabinete del presidente tienenque ser sensibles a los comits del Congreso que supervisan sus departamentos.Los comits agrcolas, por ejemplo, ejercen tanta influencia sobre elcomportamiento del secretario de agricultura como el propio presidente. Noexiste ya una clara lnea de autoridad.Los lderes de las organizaciones no lucrativas tienden a ser ms experimentadosy competentes en el manejo de sus mltiples circunscripciones. Tambintienden a sentirse menos cmodos y a ser menos competentes en las destrezasde gestin en comparacin con sus colegas del sector privado.Al reflexionar sobre los grandes lderes del siglo xx, enseguida recordamos aFranklin Delano Roosevelt, Harry S. Truman y John F. Kennedy como presidentesgigantes. Martin Lutero King, Jr., est solo como lder del cambio social. SigmundFreud y Kurt Lewin proporcionaron un liderazgo significativo en la comprensin dela naturaleza humana. Los hombres de las ciencias sociales aplicadas PeterDrucker y Douglas McGregor son poderosos lderes del pensamiento. Alfred P.Sloan y George Eastman, y ms recientemente Jack Welch, de la General Electric,y Robert Galvin, de Motorola, destacan como gigantes en el liderazgo de lasorganizaciones empresariales. En el sector voluntario, o terciario, FrancesHesselbein es la lder que destaca.Estos gigantes poseen varios rasgos en comn, entre ellos la gran fuerza de suego, la aptitud para pensar estratgicamente, una orientacin hacia el futuro y la

creencia en ciertos principios fundamentales del comportamiento humano.Poseen fuertes convicciones y no dudan en exponerlas. Son polticamentesagaces. Saben cmo utilizar el poder tanto para la eficiencia como para el bienmayor tal como ellos lo ven. Son tambin empticos por cuanto tienen la aptitudde entrar en las mentes de las personas con las que se relacionan.Estos lderes varan en sus valores, sus estilos de gestin y sus prioridades.Algunos se preocupan fundamentalmente de cambiar las circunstancias de lasociedad, a otros les preocupa ser los mejores en su industria o campo. Susestilos de direccin van desde el muy autocrtico hasta el paternalista o elconsultivo o el orientado al equipo. Varan tambin en sus actitudes hacia lahumanidad y hacia los individuos. Varan en sus convicciones acerca de laautonoma o interdependencia de las organizaciones que encabezan.Los futuros lderes probablemente correspondern a los anteriores perfiles. Lasdiferencias es probable que procedan de la mayor complejidad del mundo en quefuncionarn y del aumento exponencial en el ritmo de cambio que proceder delas explosiones de la tecnologa y de las comunicaciones. El manejo de lastensiones entre estos progresos y las necesidades de los individuos ser de unadificultad cada vez mayor. Los lderes tendrn que prestar atencin a lascuestiones sociales de la proteccin del ambiente y del planeta, de la creacin deuna sociedad ms justa as como atender al creciente inters de un nmeroimportante de personas por encontrar significacin a sus vidas. La espiritualidadno ser una palabra reservada al clero.Los lderes tambin tendrn que adaptarse a los cambiantes papeles y relacionesde los diferentes sectores de la sociedad. Cul ser la misin del comercio y dela industria el sector privado en el siglo xxi? Tradicionalmente han sido los quehan producido la riqueza de la nacin, y nosotros hemos debatido sobre ladistribucin de esa riqueza. Qu orientacin tomar ese debate? Cul ser elpapel del gobierno? Cul ser el efecto de las regulaciones sobre la libertad delos lderes para controlar su propio destino? Si contina la tendencia actual derecortar el apoyo del gobierno al sector social, los lderes de dicho sector tendrnque reexaminar su misin, su financiacin y sus relaciones con los demssectores.Un reto importante ser el de liderar y gestionar efectivamente las relacionesentre la misin o propsito de la organizacin, su interaccin y asociaciones con

otras instituciones y otros sectores, y sus declaraciones pblicas de sus valores.Un reto conexo ser el de utilizar efectivamente el papel de la organizacin comodeterminadora de cultura para definir las normas, recompensas y valores quecomponen la cultura y para subrayarlos a travs del comportamiento personal.Los lderes verdaderamente efectivos de los aos futuros tendrn personalidadesdeterminadas por fuertes valores y tendrn fe en la capacidad de los individuospara crecer. Tendrn una imagen de la sociedad en la que les gustara quevivieran sus organizaciones y ellos mismos. Sern visionarios, estarn muyconvencidos de que pueden y deben conformar el futuro y actuarn con arreglo aesas creencias a travs de su comportamiento personal. Captulo 14 Gestin en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra Judith M. Bardwick

Judith M. Bardwick es presidenta y fundadora de Bardwick and Associates, unainfluyente firma de asesora para la direccin. Desde 1978 se ha concentrado enlas cuestiones relacionadas con la mejora de la efectividad organizacional y de laestructura de la direccin. Es una destacada experta en estos temas y hacombinado la respetada investigacin de vanguardia con su aplicacin prcticadurante toda su carrera. Es autora de Danger in the Comfort Zone, The Plateauing Trap, In Transition, y The Psychology of Women.Por definicin, los lderes lideran el cambio. Cuando la vida es ordenada, lastareas son predecibles y la mayora de las cosas van bien, la gente no quiere ninecesita mucho liderazgo. Cuando se sienten cmodas y seguras, las personasdesean el statu quo. La gente que se siente cmoda no est en ningn estadopsicolgico de necesidad que les lleve a adherirse a un lder y buscar el cambio.En esas circunstancias, quieren el liderazgo del tiempo de paz, o, msexactamente, la gestin de tiempo de paz. Tiempo de paz y tiempo deguerra no se refieren en este contexto al conflicto sino ms bien a la diferenciaentre las condiciones en que los acontecimientos son razonablementepredecibles, con un sentido de la comodidad y del control, y las condiciones enque poco puede preverse con exactitud, con poca comodidad o sentido delcontrol. Desde el comienzo de los aos 80 muchas organizaciones, pero

especialmente las empresariales, han pasado de las condiciones de tiempo depaz a las de tiempo de guerra.El tiempo de paz no tiene crisis ni caos, por lo que no se necesita ningn cambioimportante. Ms bien, la gente est contenta con lo que ya existe y el cambioimplica una suave sacudida de un sistema existente, con el fin de mejorarlolentamente. La gestin en tiempo de paz se compone de una modificacinincremental de lo que ya existe, sin un rompimiento importante y, porconsiguiente, sin grandes consecuencias emocionales. Sin ninguna sensacin deurgencia, los lderes no tienen que ser especiales y no han de generar unsentimiento emocional. Son personas sencillas que ocupan cargos que confierenpoder. Cualquiera que ocupe uno de esos cargos es considerado como un lderindependientemente de lo que hace, porque no es necesario hacer mucho. Y esoest bien para los seguidores mientras la vida siga siendo cmoda y ordenada.(Esto explica el conflicto comn entre aquellos que quieren liderar a otros a travsde un cambio importante como si se estuviera en tiempo de guerra y los que seniegan a ser seguidores, insistiendo en que todava es tiempo de paz.)Cada vez encontramos un nmero menor de circunstancias en que los gestoresen tiempo de paz puedan tener xito porque, en conjunto, las condiciones detiempo de paz han terminado. En esta era de la mundializacin, el peligro en lazona de comodidad ha sido sustituido por la necesidad de encontrar lacomodidad en un peligro interminable. Permtame el lector que ilustre lo que estcambiando con una pequea ancdota. La importancia de la historia residerealmente en su misma normalidad.Un da del ao pasado, utilic uno de los cuestionarios de mi empresa para medirlas caractersticas organizacionales de una unidad de IBM en San Jos, California.Al final del da, comet la equivocacin de prometer volver al cabo de una semanacon los resultados. Eso supona poco tiempo para hacer llegar los datos deFiladelfia, donde seran analizados y desde donde me enviaran los resultados. Elanlisis se complet la noche antes de que yo regresara a San Jos. Durante lanoche, los resultados me fueron enviados por fax a mi hotel en Connecticut, y losobtuve cuando me despeda del hotel. Estudi los datos durante el camino haciael aeropuerto y durante otro par de horas en el avin. Hacia la mitad del vuelo,comprend la significacin de los resultados.

Estaba en un DC-10 que volaba a 885 km por hora a una altitud de 11.700 m.Mientras cruzbamos a gran velocidad el pas, a gran altura, llam a mi oficina deLa Jolla, California. Diana dije, necesito unos diagramas. Me los podras hacer?Por supuesto contest Diana. Dgame lo que necesita. Los diagramas que ellacre en el ordenador me fueron transmitidos por fax a mi hotel en San Jos yllegaron antes de que yo lo hiciera.Este incidente que no tiene nada de excepcional es una perfecta ilustracin de lamanera en que la tecnologa ha creado un mundo sin fronteras y, cada vez ms,una economa sin fronteras. Sencillamente, tanto si se est dentro de un pascomo si se est entre diferentes naciones, la distancia y el tiempo son cada vezmenos importantes. El resultado es que todo el mundo ha perdido o perder laproteccin que la distancia y el tiempo le proporcionaban. Cada vez ms, ya noimporta en realidad dnde se trabaja. Esto da lugar a un mayor nmero deoportunidades y a una mayor competencia. En una economa sin fronteras, sepuede llegar a nuevos clientes; pero con la misma facilidad, accedern loscompetidores a nuestros clientes.El mundo ha cambiado y el cambio es permanente. La zona de comodidad estsiendo sustituida cada vez ms por un peligro interminable. A su vez, los gestoresde tiempo de paz, personas que estn muy cmodas en unas condicionesestticas, tendrn que aprender a convertirse en lderes de tiempo de guerra,personas que se adhieren a un cambio importante porque en la turbulencia venmuchas ms oportunidades que amenazas. Desafortunadamente, muchosgestores de tiempo de paz no querrn hacer un cambio tan brusco y tendrn queser sustituidos. Las condiciones de tiempo de paz no son propicias para generarlderes de tiempo de guerra. En tiempo de paz, las personas no tienen laoportunidad de rectificarse en la piedra de esmeril que les ensea a no temer alcambio y a optar por una eleccin correcta aunque difcil.La pobreza emocional, o el deseo de lderes, resulta de las condiciones delcambio, de la crisis y de la urgencia que yo denomino tiempo de guerra. En laperturbacin de las condiciones de tiempo de guerra, cuando el mundo causamiedo y el futuro es incierto, cuando la gente tiene miedo, terror, presentimientosy est agotada, las personas sienten la necesidad emocional de tener un lder,una persona en quien puedan confiar y con quien quieran llegar a un compromiso

emocional. Los lderes evocan conexiones emocionales en sus seguidores slo enla medida en que stos estn emocionalmente necesitados. Lo que los lderes hacen en tiempo de guerra Cuando examino las organizaciones que estn luchando con las transicionesturbulentas actuales, encuentro seis cosas que los lderes deben hacer queparecen especialmente crticas para crear un sentido de fuerte liderazgo yalcanzar el xito. Los lderes deben (1) definir la actividad de la empresa, (2) crearuna estrategia decisiva, (3) comunicar con persuasin, (4) comportarse conhonradez, (5) respetar a los dems y (6) actuar.Definir la actividad de la empresaLa cuestin ms importante en cualquier organizacin ha de ser cul es laactividad de nuestra empresa?. La respuesta a esta pregunta determina lo quela organizacin debe hacer... y lo que no debe hacer. En las economas sinfronteras, rpidamente cambiantes, la pregunta debe ser considerada de nuevo amenudo debido a que la respuesta puede cambiar

rpidamente. Determinar laactividad de la empresa es el primer paso para establecer prioridades. Es stauna importante responsabilidad del liderazgo porque, sin prioridades, losesfuerzos se malogran y se consigue poco. Los mejores lderes definenclaramente la misin de la organizacin y slo intervienen en lo que ms importa.En la competencia de tiempo de guerra, los lderes deben aprovechar conhabilidad el sentido natural de premura que surge de las amenazas externas yutilizarlo para reforzar continuamente la indispensable concentracin de laatencin en hacer lo que importa. Llevar a cabo la misin a pesar de los factoresen contra, alcanzar los objetivos en la actividad de la empresa: eso es lo que unea la gente con un compromiso para el bien de todos.El mejor liderazgo formula la misin y los valores de la organizacin de maneraque a los miembros les resulte trascendente: los objetivos de la empresa setransmutan y la vulgaridad del trabajo ordinario se convierte en objetivos msaltos que merecen esfuerzos heroicos e incluso sacrificios. Un ejemplo, relatadopor Brian Dumaine en Por qu trabajamos? (Fortune, 26 de diciembre de 1994,p. 196) habla de la diferencia entre tres albailes:En los das de las torres envueltas en la niebla, doncellas afligidas y caballerosvalientes, un joven, que bajaba por un camino, se encontr con un cantero que

golpeaba con fuerza una piedra con martillo y cincel. El muchacho le pregunt alcantero que pareca frustrado y enojado: Qu ests haciendo? El cantero lerespondi con voz dolorida: Estoy tratando de dar forma a esta piedra, y es untrabajo agotador. El joven continu su viaje y pronto se encontr con otrohombre que cincelaba una piedra parecida y que no pareca ni enojado ni feliz.Qu ests haciendo?, le pregunt el joven. Estoy dando forma a una piedrapara hacer un edificio. El joven sigui su camino y no mucho despus encontrun tercer cantero que labraba una piedra, pero este trabajador cantabaalegremente mientras trabajaba. Qu ests haciendo?, le pregunt el joven. Elcantero sonri y replic Estoy construyendo una catedral.Crear una estrategia decisivaCorresponde al liderazgo crear una estrategia que permita a la organizacintriunfar, crecer, prosperar y vencer a la competencia. En una economa sinfronteras, la pregunta cul es nuestra estrategia y cules son las estrategias denuestros competidores? Debe, como la pregunta cul es nuestra actividadfundamental?, formularse y responderse a menudo porque la estrategia tieneque derivarse de la realidad competitiva de la empresa. La estrategia esconceptual; una estrategia decisiva debe designar con exactitud lo que laorganizacin har mejor que ninguna otra con el fin de ser la escogida por elcliente.Para que la estrategia tenga xito, hay que prever, crear y orientar el cambio ycrear el compromiso en los miembros de la organizacin. Debe ser tan posible,ingeniosa, audaz y factible que en s misma genere la conviccin de que aunqueel viaje sea arduo, valdr la pena emprenderlo porque la estrategia ha creado unaimportante ventaja competitiva. Definir la actividad de la empresa de manerasagaz y prudente y crear una estrategia convincente para vencer son factorescrticos desde el punto de vista de persuadir a las personas de que ellas tienenlderes reales y de que se alcanzar el xito.Comunicar con persuasinLos lderes saben que la confianza es una ventaja competitiva en el mundo de lacompetencia de confrontacin. En el fondo, la confianza es una cuestin depredecibilidad. Las personas con fan unas en otras cuando se les dice que algova a suceder y sucede. Un cambio importante, por consiguiente, siempreamenaza la confianza y en consecuencia, en definitiva, amenaza la confianza en

el liderazgo. La comunicacin ineficaz o no existente, especialmente en tiempo deguerra, da por resultado un enorme aumento de la desconfianza, la confusin y elcinismo y un gran debilitamiento de la moral, de la fe en la organizacin y de laconfianza en el liderazgo. se es el motivo de que la necesidad de lacomunicacin persuasiva sea especialmente crtica en pe ro dos de una amenazaimportante y de cambios.Durante los perodos de cambio importante, la mayora de las organizacionesenvan demasiadas comunicaciones porque quieren evitar todas lasconsecuencias negativas que resultan cuando las personas no saben lo que va asucederles. Pero cuando se envan demasiados mensajes o el nivel de ansiedades alto, no se consigue gran cosa. Por consiguiente, las organizaciones tienen quelimitar el nmero de sus comunicaciones y simplificar los mensajes que envan.Los lderes deben decidir cules son los pocos informes que las personasnecesitan realmente conocer, y esos pocos deben ampliarse y expresarse muchoms simple y repetidamente de lo que nadie podra imaginar que fuera necesario. Y cuando los objetivos consisten en reducir la ansiedad y aumentar elcompromiso con el lder y la misin, la comunicacin ms eficaz es la que se hacepersonalmente y en forma de dilogo.Comportarse con honradezSin honradez, la confianza no se logra nunca. Los mejores lderes sontransparentes: hacen lo que dicen; predican con el ejemplo. Las personas creenen ellos porque actan en lnea con los valores que adoptan. No juegan almaquiavelismo de la manipulacin y la duplicidad. En ese sentido, son sencillos.La honradez, creo yo, reside en parte en la valenta personal. Requiere ser verazcon uno mismo as como con los dems desde el punto de vista de lo que esgenuinamente valorado y lo que se considera importante. Comportarse conhonradez tambin significa ser coherente en las elecciones y modos de proceder.Adems de valenta, los lderes deben tener cierta certidumbre acerca de ladireccin que tienen que tomar y de qu camino elegir. A su vez, esto requiereque los lderes tengan una clara conviccin acerca de los valores y una firmeza depropsito para distinguir entre lo correcto y lo errneo, entre la sabidura y latontera.Respetar a los dems

El mejor lder no desperdicia la inteligencia de las dems personas. Los lderesnecesitan poseer un sentido esencial de la confianza que les permita sentirsecmodos cuando reciben aportaciones, incluso el desacuerdo de los dems.Aunque los mejores lderes suelen estar notablemente informados, especialmenteacerca de la visin de conjunto, no son ni unos pobres hombres ni unos GenghisKhans, ni humildes ni arrogantes. Como consecuencia, no creen que seadegradante necesitar la aportacin de otras personas. Los lderes eficaces detiempo de guerra requieren la aportacin de todo el que interviene. Prefieren eldebate vigoroso antes de tomar decisiones, aunque una vez que han tomado unadecisin, exigen la coincidencia, exigen que los dems acten con entusiasmo, enlnea con la decisin tomada, aunque antes se hubieran opuesto a ella.En la actualidad, los subordinados en todos los niveles de una organizacinposeen experiencia, conocimientos y destrezas que podran exponer si sus lderesfueran psicolgicamente capaces de escuchar. Escuchar a los dems, lo mismoque delegar en ellos, no es una cuestin de procedimiento. Es, en cambio, unacuestin de respeto.ActuarEl directivo de tiempo de paz es como un oficial de abastecimientos que entiendemucho de planificacin y logstica, tareas en las que la gente trabaja con ahnco,pero en las que nadie resulta herido. Por el contrario, en tiempo de guerra, loslderes deben ser

capaces de considerar la realizacin de lo insoportable. Elliderazgo en tiempo de guerra es difcil: implica acciones en las que alguien serherido e incluso morir con el fin de que el grupo en su conjunto viva. (Resultarherido y morir se refieren aqu a los cambios tales como los despidos, lareduccin del tamao de la empresa, la venta o el cierre de unidades no rentablesy la fusin y absorcin de otras organizaciones.) El liderazgo en tiempo de guerra,por consiguiente, requiere fuerza de carcter, autodisciplina, valor y desviacinrespecto de lo que muchos creen que los directivos de tiempo de paz nonecesitan.La labor de los lderes consiste en inspirar confianza en las personas que estnatormentadas por la duda. En tiempo de guerra, cuando las condiciones sonambiguas y las decisiones son difciles, los lderes deben decidir, elegir y actuar.Comprenden que cuando no actan son considerados como indecisos y dbiles yesto aumenta la sensacin de ansiedad, impotencia e inseguridad de las

personas. Cuando los dems dudan de la aptitud, de la confianza o de la eficaciadel lder, la misin se sabotea.As, los lderes tienen que ser percibidos como personas valerosas que actuarn ycomo personas que creen que el cambio crea ms oportunidades que amenazas.Incluso aunque los lderes deben permanecer en un estrecho contacto con larealidad, deben tambin ser optimistas. El liderazgo psicolgico Psicolgicamente, los lderes lideran porque convencen a los dems de que ellosconocen las cuestiones mejor que ninguna otra persona. La gente les sigueporque ellos hablan de soluciones con conviccin persuasiva, irradian confianzacuando los dems se sienten inseguros, y actan con decisin. En la actualidad, ymucho ms en el futuro, los lderes tienen que convencer a las personas de queenfrentarse con el cambio interminable no solamente es necesario sino quetambin tendr como consecuencia algo que ser mejor.Las personas son lderes en tanto que crean seguidores. El liderazgo, endefinitiva, es un vnculo emocional, algunas veces incluso es un compromisoapasionado entre los seguidores, el lder y los objetivos. El liderazgo es diferentede otras relaciones por cuanto los lderes generan esperanza y conviccin en losseguidores. Son personas a quienes los dems perciben como capaces de hacerlas cosas mejor. A nivel emocional, los lderes crean seguidores porque generan: Confianza en las personas que estaban asustadas.Certidumbre en las personas que vacilaban.Accin donde exista vacilacin.Fuerza donde haba debilidad.Pericia donde haba confusin.Valenta donde haba cobarda.Optimismo donde haba cinismo.Conviccin de que el futuro ser mejor. Por ltimo, los lderes lideran porque crean un compromiso apasionado en otraspersonas para seguir su estrategia y triunfar. Al final, el liderazgo no es intelectualni cognoscitivo: es emocional. Captulo 15 Una receta para la preparacin

de aglutinante David M. Noer David M. Noer es director general adjunto para capacitacin y educacin delCentro para el Liderazgo Creativo, con responsabilidad en todo el mundo por lasactividades de capacitacin y educativas del centro. Ha escrito cuatro libros:Healing the Wounds, Multinational People Management, How to Beat theEmployment Game y Jobkeeping.Mientras el contrato implcito habitual de trabajo entre el individuo y laorganizacin contina desenmarandose, muchos de nosotros luchamos con lascuestiones bsicas tales como el modo de liderar, motivar y planear en estenuevo ambiente inexplorado donde, nos guste o no, todos somos empleadostemporales. La cuestin expresada cada vez ms es despus de todos losdespidos, las jubilaciones anticipadas, la reduccin del tamao y lareestructuracin, cul es el aglutinante que mantiene unida la organizacin?.La bsqueda de ese aglutinante es quiz la investigacin ms acuciante con laque se enfrentan las organizaciones actuales. Un vvido ejemplo contemporneopuede encontrarse en la angustia de un ejecutivo al que denominaremos Steve, ysus subordinados directos. Steve, el presidente de una organizacin defabricacin y ventas de tamao medio y alta tecnologa, y su equipo, luchabancon lo que finalmente confesaron ser un cambio permanente a una situacin queellos denominaban la nueva realidad. La magnitud de esta nueva realidad sehaba filtrado en la conciencia colectiva del grupo de Steve hasta que, como unfluido en sus pulmones, casi les ahog. No era el suyo un equipo feliz!El marco de su nueva realidad, que haba sido expresado con palabras muyconcisas y personales, fue expuesto en dos trozos de papel que fueron fijados enla pared. Haba seis puntos: 1. Los despidos continuarn. Esto significaba que continuaran sacando a susamigos y colegas e introducindolos en el futuro. De hecho, no podan predecir un final a esa situacin.2. Ni siquiera nuestros puestos de trabajo estn seguros. Haba dos ttulosdebajo de este punto principal: el que hace uso de la espada muere por laespada, que resuma un enrgico debate acerca de su cultura de reduccin decostes, y todos somos temporales.

3. El antiguo sistema ha muerto. La relacin de la persona con la organizacinque la mayora de ellos haban interiorizado era que la obligacin del buenempleado era adaptarse y comportarse de acuerdo con las reglas y normasorganizacionalmente sancionadas, y la obligacin del buen empleador eracuidar del buen empleado durante una carrera profesional de cuarenta aos.4. No somos felices campistas. Cada uno de los miembros del equipo admitasentir cierta combinacin de enojo, ansiedad y frustracin.5. Ya no sabemos cmo gestionar. El grupo lleg a la conclusin de quenecesitaban dos conjuntos muy distintos de destrezas para ayudar a cambiar por completo su organizacin: aptitudes para ayudar a los empleados a sacudirse losefectos debilitadores de la enfermedad del superviviente de los despidos y lasdestrezas necesarias para liderar un personal liberado. Eran muy diferentes delas destrezas requeridas en el pasado.6. Se nos ha acabado el aglutinante. Ninguna sustitucin era evidente para elgrupo en esa poca para lo que ellos caracterizaban como el aglutinante quemantena unida a la antigua organizacin.

Fue este ltimo punto, la falta de aglutinante, el que hizo que un miembro delequipo se desaglutinara. De su lamento se hacen eco los corazones de muchoslderes organizacionales: todo aquello por lo que nos esforzamos con tantoahnco en construir aqu se ha desintegrado!, dej escapar impulsivamente.Dnde est la lealtad en este nuevo contrato de trabajo? Cmo podemosmanejar un puado de mercenarios?El dolor sentido por el equipo de Steve era real, y la frustracin queexperimentaban es compartida cada vez ms por muchos lderesorganizacionales que triunfaron con arreglo al contrato antiguo, donde losindividuos ponan su autoestima y sentido de la pertinencia en la cmaraacorazada organizacional y la organizacin responda cuidando de ellos duranteuna carrera profesional que duraba toda la vida. La dignidad personal, las ideasacerca de lo que constituan la lealtad y la motivacin y los conceptos deliderazgo se forjaron bajo un paradigma muy diferente de aquel que ahora rige.Lo que les llev all no les mantendr a ellos o a sus organizaciones all. Sinembargo, es muy difcil marcharse. Tal como dijo un director general Los perrosviejos quiz puedan aprender nuevas habilidades, pero es muy difcil! Las viejashabilidades son las que nos permitieron ser perros viejos!

La tarea fundamental es la de eliminar el viejo aglutinante, que era externo y seaplicaba de arriba abajo, y reemplazarlo con un nuevo adhesivo que sea interno yautoadministrado. El viejo aglutinante estaba compuesto de generosidad, jerarqua, burocracia (en el sentido positivo de esta palabra tergiversada) ymovilidad hacia arriba. La lealtad equivala a adaptarse y la principal propiedaddel adhesivo era el paternalismo aplicado. Con el fin de producir un nuevoaglutinante, debemos entender cinco puntos bsicos: 1. La motivacin y el compromiso no estn irrevocablemente ligados al empleode por vida, a la lealtad organizacional ni a la adaptacin.2. Es posible en realidad, es esencial para la supervivencia realizar un excelentetrabajo al servicio de los dems sin una garanta de empleo de por vida y sin poner todos los huevos (sociales, emocionales y econmicos) en la misma cestaorganizacional.3. El compromiso y la productividad organizacionales no disminuyen por lalealtad a uno mismo, al equipo y a la profesin.4. El liderazgo es muy diferente en un personal liberado que se hadesembarazado del miedo, las falsas esperanzas de ascensos o las distraccionesde la poltica y de tratar de impresionar al jefe.5. Cuando las personas permanecen en una relacin personal porque as loeligieron y saben que no tienen la opcin sin culpa de abandonar, cuando losejrcitos estn compuestos de voluntarios y no de reclutas y cuando las personaseligen permanecer en una organizacin a causa del trabajo y de los clientes,sabiendo que pueden no permanecer durante toda una carrera profesional,tienden a ser mucho ms productivas y a estar ms comprometidas. ste esquiz el aprendizaje ms profundo, al cual yo denomino la paradoja de la libertad.La paradoja de la seguridad en el puesto de trabajo es que cuando las personaseligen permanecer por razones correctas (el trabajo y el cliente), en oposicin arazones errneas (falsas esperanzas de seguridad en el puesto de trabajo), suseguridad en el puesto de trabajo tiende a aumentar! A veces, cuando trabajo con lderes organizacionales en su bsqueda de esteesquivo nuevo aglutinante cierro los ojos e imagino un gran caldero deaglutinante en medio de la sala de conferencias. E imagino que la receta podraser algo as:

Llenar el caldero de aglutinante con agua potable, pura y clara de esprituhumano puro.Poner especial cuidado en no contaminar con ideas preconcebidas ni con unexceso de control.Llenar lentamente. Advirtase que el caldero slo se llena desde el fondo haciaarriba. Es imposible llenarlo desde arriba hacia abajo!Agitar a partes iguales el enfoque de cliente y la satisfaccin y orgullo por elbuen trabajo.Calentar hasta hervir y mezclar con una generosa porcin de diversidad, una parte de autoestima y otra parte de tolerancia.Aadir responsabilidad.Hervir a fuego lento hasta que espese, removiendo con un liderazgo compartido y unos objetivos claros.Sazonar con un poquito de humor y una pizca de aventura.Dejar enfriar, guarnecer luego con una capa de valores fundamentales.Servir cubriendo todas las casillas del organigrama, prestando particular atencin a los espacios en blanco. Con la aplicacin apropiada, las casillasdesaparecen y todo lo que puede verse es productividad, creatividad y servicio alcliente. Esto es solamente una receta. Cada organizacin debe encontrar la suya. Y debehacer su propia coccin. El nuevo aglutinante no est disponible en lasestanteras de ningn almacn. Parte IIIAprender a liderar para maanaCaptulo 16 Los tres papeles que desempeael lder en el nuevo paradigma Stephen R. Covey Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey para el Liderazgo,que trabaja con ms de la mitad de las 500 empresas de Fortune, as como conmillares de organizaciones medianas y pequeas de los Estados Unidos y de todoel mundo. Covey es el autor de The Seven Habits of Highly Effective People, del

que se vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo publicado enms de treinta pases y en veintisis lenguas. Entre sus otros libros ms vendidosfiguran PrincipleCentered Leadership y First Things First.El lder del futuro, el del prximo milenio, ser el que cree una cultura o unsistema de valores centrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa,en el gobierno, en la escuela, en el hospital, en la organizacin no lucrativa, en lafamilia o en otra organizacin ser un reto tremendo e interesante en esta nuevaera y slo lo lograrn los lderes, ya sean los que surjan o los ya expertos, quetengan la visin, la valenta y la humildadde aprender y crecer constantemente. Las personas y organizaciones que seapasionen por aprender aprender porque estn en condiciones de escuchar, verlas tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluarlos xitos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la concienciay los principios nos ensean, por mencionar slo unos cuantos modos tendrnuna influencia duradera. Esa clase de lderes no se opondr al cambio: loadoptar. Un mundo de aguas bravas

El mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cambio continasucediendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas.La revolucin de los consumidores se ha acelerado enormemente. La gente estmucho mejor informada y es ms consciente. Actan fuerzas mucho msdinmicas y competitivas. Las normas de calidad se han hecho ms rigurosas,especialmente en el mercado mundial, hasta el punto de que no hay manera deengaarlo. Quiz sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estasnormas, quiz incluso en un mercado regional, pero ciertamente no en unmercado mundial.En todos los sectores empresarial, oficial, sanitario, social o no lucrativo elmercado est exigiendo que las organizaciones se transformen. Deben sercapaces de producir servicios y mercancas y de entregarlos de un modo rpido,cordial y flexible y en un rgimen constante que satisfaga las necesidades tantode los clientes internos como la de los externos. Para ello se requiere un personalal que no slo se le permita aportar toda su creatividad y talentos sino que se lefaculte, aliente y recompense por hacerlo as. Aunque decenas de millares de

organizaciones estn profundamente implicadas en las iniciativas de calidadideadas para producir esos resultados, la transformacin no se logra. El motivofundamental de que la mayora de las iniciativas sobre la calidad no den resultadoes el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas.Del mismo modo que no se puede falsificar la calidad de clase mundial, tampocoes posible falsificar un alto grado de confianza. Tiene que salir de la honradez. Tengo ms fe en lo que la economa mundial est haciendo para impulsar lacalidad que en cualquier otro factor. Nos est enseando que los principios talescomo la delegacin de facultades, la confianza y la honradez controlan endefinitiva los resultados efectivos que buscamos. Los lderes ms eficaces son, enprimer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios.Se han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a losprincipios rectores que obran independientemente de que los conozcamos o losobedezcamos. Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principiosinviolables: las leyes naturales de la dimensin humana que son simplemente tanreales y tan invariables como en la dimensin fsica son las leyes de la gravedad.Estos principios estn entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada yconstituyen las races de toda organizacin que ha perdurado.En la medida en que reconozcamos y vivamos en armona con los principiosbsicos tales como la imparcialidad, el servicio, la equidad, la justicia, laintegridad, la honradez y la confianza, avanzaremos hacia la supervivencia y laestabilidad por una parte o bien hacia la desintegracin y destruccin por otra.Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostracin, queno requieren confirmacin externa. En realidad, el mejor modo de darse cuentade que un principio tiene esas caractersticas es tratar de imaginar un mundo, opara el caso, cualquier sociedad, organizacin o familia eficaz y duradera que sebase en su opuesto.Los principios correctos son como las brjulas: siempre sealan el camino. Nocambian ni se desvan, y si sabemos cmo interpretarlos, no nos perderemos ninos confundiremos ni nos engaarn las voces y los valores opuestos.Proporcionan la verdadera orientacin a nuestras vidas cuando navegamos porlas corrientes de nuestros ambientes. As, vemos que un ncleo invariable,centrado en los principios, es la clave para poseer la confianza, la seguridad, el

poder, la orientacin y la sabidura para cambiar el modo en que abordamos lasnecesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean.Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempear el lder es el de unmodelo de liderazgo centrado en los principios. Siempre que una persona o unaorganizacin se centra en los principios, se convierte en un modelo en unejemplo para otras personas y organizaciones. Es esa clase de modelo, esa clasede carcter, competencia y accin, lo que produce la confianza entre laspersonas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por l.El modelo, pues, es una combinacin de carcter, (quin es uno como persona) ycompetencia (lo que uno puede hacer). Estas dos cualidades representan lasposibilidades del lder. Pero cuando realmente se realizan esas posibilidades -cuando junto al carcter se pone la accin uno ha logrado ser un modelo. Los tres papeles que desempea un lder Para qu, pues, sirve como modelo el lder centrado en los principios? Sugieroque el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades bsicas: explorarposibilidades, alinear y delegar facultades. Exploremos por turno cada una deestas funciones.Explorar posibilidadesLa esencia y la fuerza de la exploracin se encuentran en una visin y misinconvincentes. La exploracin se refiere al sentido ms amplio de futuro. Consigueestimular la cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. Pero enrelacin a qu? En relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y deotras personas con inters en la empresa. La exploracin de posibilidades, pues,une nuestro sistema de valores y visin a las necesidades de los clientes y deotras personas interesadas en la empresa a travs de un plan estratgico. A estolo denomino el camino estratgico.AlinearLa segunda actividad del lder es alinear. Consiste en asegurar que nuestraestructura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyantodos ellos a llevar a cabo nuestra misin y visin de satisfacer las necesidadesde los clientes y otras personas interesadas en la empresa. No obstaculizan lamisin, no compiten con ella y no la dominan. Estn all solamente para unpropsito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciacin del principio de la

alineacin tiene lugar cuando nuestra gente est en alineacin con nuestramisin, visin y estrategia. Cuando las personas comprenden perfectamente lasnecesidades, cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo lavisin, cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras ysistemas que satisfarn las necesidades, entonces tenemos la alineacin. Sinestas condiciones humanas, no podemos tener una calidad de clase mundial: lonico que tendremos sern programas frgiles. Por ltimo, tenemos que aprenderque los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son lasque programan.Delegar facultadesLa tercera actividad de un lder es la delegacin de facultades. Qu significaeso? Las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad.La mayora de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene unaverdadera alineacin hacia una visin comn y una misin comn, empezamos allevar a cabo conjuntamente la misin con esas personas. El propsito individual yla misin estn mezclados con la misin de la organizacin. Cuando estospropsitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentrode las personas que liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para hacercualquier cosa que sea necesaria y coherente con los

principios en los que se estde acuerdo para realizar sus valores, visin y misin comunes para servir a losclientes y a las dems personas con inters en la empresa. Esto es lo queentendemos por delegacin de facultades.Pero luego tenemos que estudiar qu es lo que sucede. Cules son losresultados? Estamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes yde las dems personas con inters en la empresa? Los datos y la informacin queindican si estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechasdeben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedidofacultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar lasnecesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que hagafalta para llevar a cabo la misin y satisfacer las necesidades. Un nuevo paradigma de liderazgo Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir demodelo exploracin de posibilidades, delegacin y alineacin de facultades

representan un paradigma diferente de la opinin habitual sobre la direccin.Existe una diferencia muy significativa entre direccin y liderazgo. Ambas sonfunciones trascendentales, y debido a que lo son, es crtico comprender en quconsiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgocentra la atencin en hacer las cosas apropiadas; la direccin centra su atencinen hacer las cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las quesubimos se apoyen contra la pared apropiada; la direccin se asegura de quesubamos las escaleras del modo ms eficaz posible. La mayora de los directivosy ejecutivos actan dentro de los paradigmas o modos existentes depensamiento. Pero los lderes tienen el valor de poner de manifiesto esosparadigmas, de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y deponerlos en cuestin preguntando todava es cierto esto? Por ejemplo: En la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin lasuposicin de que la medicina debe centrarse en el diagnstico y en eltratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquieraensean nutricin aunque un tercio de todos los cnceres estn relacionados conla nutricin y dos tercios de todas las enfermedades estn ligadas al estilo devida. Sin embargo, la comunidad mdica sigue el camino del diagnstico y deltratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupan de todo el conjunto lasalud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos lderes estn creando ms alternativas con lamedicina preventiva.En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de quedonde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios deconfrontacin consistentes en ganar o perder. Podran pasar al uso de la sinergia y a la idea de que todos ganarn para impedir y zanjar las disputas. La resolucinalternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderesbuscarn las opciones de o todos ganan o no hay trato que conducen a lasinergia. sta es algo ms que cooperacin: consiste en crear mejores soluciones.Requiere escuchar con empata y valenta para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera interaccin surgen las percepciones sinrgicas.En los negocios, los nuevos lderes pondrn en

cuestin la suposicin de que lasatisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio. Se

desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la empresa,atendiendo a todo el que tenga inters por el xito de la explotacin y tomandodecisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar esta nuevamanera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezasde sinergia. sta procede de un modo natural de la calidad de la relacin: de laamistad, de la confianza y del amor que une a las personas. Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nuevamanera de pensar en cuanto a la interdependencia, dispondremos del medioperfecto para lograr la ventaja competitiva. Cuando se tiene la manera de pensary el conjunto de destrezas, se crean estructuras, sistemas y procesos eficacesque estn alineados con nuestra visin y misin. Cada organizacin estperfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. Sise desea lograr resultados diferentes, se necesita una nueva manera de pensar yun nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sinrgicas. Es simplementeun egosmo inteligente tener presentes a todas las personas que tienen inters enla empresa cuando se toman decisiones, porque somos muy interdependientes. Quin es el lder del futuro? En muchos casos, el lder del futuro ser el mismo que el lder del presente. Nohabr ningn cambio de personal, sino ms bien un cambio interno: la persona seconvierte en el lder del futuro mediante una transformacin de dentro afuera.Qu es lo que impulsa a los lderes a cambiar y a estar ms centrados en losprincipios? Creo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. Estesufrimiento puede proceder de la decepcin, el fracaso, la muerte, la perturbaciny ruptura de las relaciones con la familia o los amigos, el abuso de confianza, ladebilidad personal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfaccin, la falta desalud, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, la mediocridad, eltemor, el estrs econmico, la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta deequilibrio en la vida. Si no se experimenta sufrimiento, rara vez hay suficientemotivacin o humildad como para cambiar. Lo ms frecuente es quesencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el sufrimiento personal, la gentetiende a estar demasiado profundamente instalada en s misma y en su mundocomo para levantarse por encima de sus propios intereses o de la poltica de lascosas corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las personas

experimentan un sufrimiento personal, tienden a estar ms abiertas a un nuevomodelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del sacrificiopersonal conducen al cambio de dentro afuera centrado en los principios.La principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la economa mundial.El nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegadofacultades en el personal y tengamos un espritu de asociacin con todos los quetienen inters en la empresa, no podremos competir, tanto si trabajamos en elsector privado como si lo hacemos en el sector pblico o en el social. Cuando nosenfrentamos a

competidores que piensan ms ecolgicamente y msinterdependientemente, al final la fuerza de las circunstancias nos impulsar aser humildes. Eso es lo que est impulsando la bsqueda de calidad, elaprendizaje, el rediseo de los procesos y otras iniciativas. Pero muchas de estasiniciativas no van lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no esbastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en laempresa deben ser tratados de un modo orquestado.O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir serhumildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. Serhumilde es bueno, independientemente de la razn que nos impulse a ello. Peroes mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias. El lder del futuro: una familia dentro de l El lder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor dealinearse con ellos, lo que exige un gran sacrificio personal. De esta humildad,valenta y sacrificio procede la persona ntegra. De hecho, me gusta pensar enesta clase de lder como si tuviera toda una familia dentro de l: la humildad y elvalor son los padres, y la honradez su descendencia.La humildad y el valor, los padresLa humildad dice: No soy quien manda: en definitiva los principios son los querigen y controlan. Comprende que la clave del xito a largo plazo es aprender aalinearse con los principios del norte verdadero. Eso exige humildad porque lahabitual manera de pensar es yo soy el que manda, mi destino est en mismanos. Esta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo quellega antes de la cada.

Los lderes del futuro tendrn el valor de alinearse con los principios e ir contra lastendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. Son necesarios unvalor y una resistencia tremendos para decir voy a alinear mi sistema de valorespersonales, mi estilo de vida, mi orientacin y mis hbitos con los principiosatemporales. El valor es la cualidad de cada principio en su punto ms alto deprueba. Cada virtud se prueba en definitiva al ms alto nivel. Aqu es donde elvalor entra en juego. Cuando hacemos frente directamente a un viejo enfoque,experimentamos el temor de arrancar un viejo hbito y sustituirlo por algo nuevo.La honradez, la descendenciaDel matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. Todos queremos serconocidos y recordados como hombres y mujeres honrados. Ser honrado significaintegrarnos con los principios. Los lderes del futuro deben ser hombres y mujereshonrados que interioricen estos principios. Los lderes crecen en sabidura ycultivan un sentido de que existen oportunidades para todos. Si se es honrado, nose cae en un constante estado de comparacin con los dems. Ni se siente lanecesidad de politiquear, porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotrosmismos. Tan pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad, todo lodems fluye de ella. Nuestra seguridad, fuerza, sabidura y orientacin aumentanporque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a medidaque los aplicamos. Una nota final Cada vez somos ms penosamente conscientes del peligroso debilitamiento denuestra estructura social. Las drogas, las pandillas, el analfabetismo, la pobreza,el crimen, la violencia y la desintegracin de la familia, todo esto contina en unaespiral descendente. Los lderes del

presente empiezan a reconocer que esosproblemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad. Loslderes del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas estnms all de los sectores de los que habitualmente se ha esperado que losresuelvan, es decir, el gobierno y los sectores sociales. Mi intencin no es la decriticar a estos sectores. En realidad, creo que ellos seran los primeros en admitirque estn destinados a fracasar sin una red ms amplia de personas que estndispuestas a echar una mano.

El problema es que, en su conjunto, se ha producido un acusado debilitamientode la responsabilidad que las vecindades, comunidades, iglesias, familias eindividuos sienten hacia el voluntariado. Ha resultado demasiado fcilabsolvernos de la res ponsabilidad ante nuestras comunidades. Creo que es unaresponsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un sentido deadministracin acerca de la comunidad: cada hombre, cada mujer y cada nio.Debiera existir cierto sentido real de administracin en torno al servicio por partede los jvenes, especialmente de los que estn en la edad ms idealista, pocoantes y poco despus de los veinte aos.El lder del futuro ser un lder en todos los campos de la vida, especialmente dela vida familiar. Las enormes necesidades y oportunidades de la sociedad exigenuna gran responsabilidad hacia el servicio. No hay ningn lugar donde esteespritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar. El espritu del hogar ytambin el de la escuela, es el de preparar a los jvenes para salir y servir. Sesupone que la gente ha de servir. La vida es una misin, no una carrera. Todo elespritu de esta filosofa debe impregnar nuestra sociedad. Creo tambin que esuna fuente de felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. Llegasolamente como un subproducto del servicio. Podemos obtener placerdirectamente, pero es pasajero.Cmo pues, influimos en nuestros hijos hacia el espritu de servicio y hacia laaportacin significativa? En primer lugar, debemos mirar hacia dentro ypreguntarnos: Soy yo un modelo de este principio de servicio? Se imagina mifamilia que yo dedico mi tiempo y mis aptitudes a servirles a ellos y a lacomunidad? En segundo lugar, me he tomado tiempo para sumergirnos mifamilia y yo en las necesidades de los dems miembros de la comunidad con elfin de crear un sentido de visin acerca de cmo mi familia y cada uno denosotros, como individuos, podemos realizar aportaciones singulares ysignificativas para satisfacer esas necesidades (exploracin de posibilidades)? Entercer lugar, como lder en mi hogar he alineado las prioridades y estructuras denuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado? Porltimo, he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que faculten a mishijos para servir? Fomento y apoyo el desarrollo de sus mentes y talentos?Organizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo quepuedo para crear un ambiente divertido en torno a esas actividades? Aunque la

respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa, todos tenemos todava lacapacidad de decidir lo que ser nuestra vida a partir de hoy.Esta capacidad inherente para elegir, para crear una nueva visin para nosotros,para escribir de nuevo nuestra vida, para empezar con un nuevo hbito oabandonar uno antiguo, para perdonar a alguien, para pedir perdn, para haceruna promesa y mantenerla en cualquier aspecto de la vida, es, ha sido siempre ysiempre ser el momento de la verdad para todo verdadero lder.

Captulo 17 Formacin de lderes tridimensionales James F. Bolt James F. Bolt es presidente y fundador de Executive Development Associates(EDA), una importante firma de asesora especializada en el diseo de programaspersonalizados de formacin de ejecutivos y desarrollo de liderazgo que apoyandirectamente la estrategia empresarial. Antes de fundar EDA, Bolt estuvo enXerox Corporation durante ms de diecisis aos, donde fue responsable paratodo el mbito de la empresa de la formacin de ejecutivos, de la capacitacinpara la direccin y de la planificacin de la sucesin de ejecutivos. Bolt es autorde Executive Development: A Strategy for Corporate Competitiveness.Se necesita ejecutivo para llevar al siglo xxi a una empresa de las 500 deFortune. Tiene que ser imaginativo, autntico, valiente y ciudadano del mundo.Los adictos al trabajo no deben solicitar este empleo.Si apareciera un anuncio semejante en la seccin de anuncios por palabras decualquier peridico dominical importante, la respuesta de los aspirantes adirectores generales sera probablemente abrumadora. Pero del sinnmero deresmenes y currculum vitae repletos de ttulos universitarios, pocos, suponiendoque hubiera alguno, satisfaran los requisitos del anuncio. Ms bien, los lderes delas empresas norteamericanas estn perdidos en la accin. En una poca en laque el liderazgo es ms decisivo que nunca para nuestra supervivencia, hay unagrave escasez de personas cualificadas para llevar a una empresa al prximosiglo.Esta crisis no se limita a las empresas sino que afecta a todos los medios deacceso a la sociedad. Perturbadora e incmoda, con frecuencia no se expresa,pero yace en la superficie del subconsciente. Las ms recientes elecciones

polticas de los Estados Unidos indican una fuerte manifestacin de estedesencanto. El retraso en la competitividad de Estados Unidos Aunque la escasez de lderes es una cuestin mundial, el vaco de liderazgo de losEstados Unidos est subrayado por la espectacular reorganizacin de la economadel mundo, un mundo en que el cambio, la inestabilidad y la impredecibilidad sonlas constantes principales. Las grandes empresas norteamericanas, en otrotiempo los gigantes econmicos del mundo, luchan hoy por su supervivencia. Lafuriosa embestida de la competencia extranjera, la tendencia hacia ladesregulacin, la responsabilidad ambiental y social e incluso el escndalo sonalgunos de los factores que han impulsado prcticamente a todas las empresashacia un ambiente profundamente emocional.Las fuerzas del cambio, incluida la competencia, la diversificacin, lamundializacin y el progreso tecnolgico han tenido su efecto en una industriatras otra en los Estados Unidos. Considrese que slo hace veinticinco aos, losEstados Unidos dominaban el 35 % de la economa mundial. En la actualidad,apenas llega al 20 %. Hace solamente una generacin, el Japn slo su pona el 2% de la economa mundial. Hoy representa ms del 10 %, en gran parte a costade los Estados Unidos. El Japn ha acabado siendo el acreedor ms rico delmundo y ahora los Estados Unidos gozan de la dudosa distincin de ser el deudorms grande del mundo.Durante lo que queda de siglo escribe John

Kotter en The Leadership Factor(1988, p. 15), probablemente continuaremos viendo un mundo empresarial quetendr un aspecto fundamentalmente distinto del de los aos 50 y 60. Advierteadems que dentro de este paisaje irreconocible y tumultuoso, existe unanecesidad crtica de liderazgo: ser un mundo de una intensa actividadcompetitiva entre organizaciones muy complejas... ser un mundo en el queincluso los mejores directivos profesionales sern ineficaces a menos que sepantambin liderar. En general, ser un mundo en el que, para la gestin, el factorliderazgo ser cada vez ms importante... para la prosperidad e incluso para lasupervivencia.

Hay una crisis de liderazgo? La falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. Dondequiera que dirijamosla vista, observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestrasescuelas, organizaciones religiosas y gobiernos. Para parafrasear un artculo queBusiness Week public en 1990, si los marcianos descendieran a algn lugar delos Estados Unidos y nos pidieran que les llevramos hasta nuestros lderes,tendramos que pensar ms de dos veces adnde podramos llevarlos.Por supuesto, esta cuestin no se limita a las organizaciones norteamericanas. Entodo el mundo, las empresas abordan el siglo xxi con un grave dficit de lderesempresariales equipados para hacer frente a las complejidades, la volatilidad ylas nuevas reglas del mercado mundial. La crisis de creacin de liderazgo Basndome en mis entrevistas durante los ltimos trece aos a centenares dedirectores generales de las 500 empresas de Fortune y a otros altos ejecutivos as como en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi firmadurante el mismo perodo de tiempo, afirmo que esta crisis de liderazgo es enrealidad una crisis de creacin de liderazgo. Es esta crisis de creacin deliderazgo la que me lleva a reconocer que nuestros lderes estn perdidos en laaccin. Creo que esta crisis la han provocado los dos factores principales decapacitacin y desarrollo. En primer lugar, los mtodos habituales utilizados paracapacitar y formar a los ejecutivos no han avanzado al mismo tiempo que losmonumentales cambios que tienen lugar en el mundo, y en segundo lugar, lasexperiencias y el perfeccionamiento en el puesto de trabajo no producen elliderazgo que necesitan nuestras organizaciones.La anticuada formacin de los ejecutivos y la capacitacin para el liderazgoEl hecho de que los mtodos de formacin de ejecutivos y de capacitacin para elliderazgo estn anticuados no significa que la actitud hacia la formacin deejecutivos haya permanecido esttica. Nuestras encuestas confirman que laformacin de los ejecutivos, en otro tiempo relegada a cuestiones secundarias, seha convertido en una prioridad de las empresas. Tambin demuestran que elmpetu ms poderoso que hay detrs de esta elevacin es la influencia de lacompetencia mundial. Enfrentadas con la necesidad de nuevos niveles deproductividad, de eficacia en relacin con el coste y de calidad as como con la

necesidad de renovar las culturas empresariales con nuevos valores, estilos dedireccin y estrategias empresariales, las empresas que prevn acontecimientosfuturos recurren cada vez ms a los programas personalizados e internos deformacin de ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos estratgicos ypara actuar como catalizadores del cambio organizacional.Dicho con brevedad, los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes sonahora estratgicos. Con ms frecuencia que antes se encaminan directamentehacia la creacin de las capacidades que los ejecutivos necesitan paraproporcionar liderazgo en su ambiente empresarial turbulento y rpidamentecambiante. Adems, los que respondieron a las encuestas clasificabaninvariablemente el liderazgo como su primera prioridad en la formacin deejecutivos.A pesar de esta mayor atencin, afirmo que los mtodos de capacitacinutilizados por la mayora de las empresas y ms todava los utilizados en lasuniversidades y otras instituciones no producen y no producirn el liderazgo quenecesitamos y deseamos. En su mayor parte, los lderes potenciales reciben lamisma formacin que sus predecesores: una formacin que era apropiada a lasexigencias de una poca diferente. A continuacin indicamos algunas de lasprincipales deficiencias de los programas actuales de formacin de ejecutivos yde liderazgo:1. La capacitacin no es completa. En su obra de 1989, The Managerial Mystique,el profesor de la Escuela de Comercio de Harvard Abraham Zaleznik, escribe queel liderazgo est compuesto de contenido, humanidad y moralidad. Estamosterriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades (p. 144).La formacin de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las destrezasempresariales. Adems, la mayora de los seminarios sobre el liderazgo hanpresentado ste como una cuestin aislada aparte de los retos individuales yempresariales con los que se enfrentan los ejecutivos, sugiriendo que el liderazgopuede simplemente aadirse a las dems destrezas, de un modo muy parecido acomo se mejora una lengua extranjera antes de ir al extranjero. Esa capacitacininsuficiente produce lderes que no estn plenamente formados. Los ejecutivosque buscan un conjunto completo de formacin deben conformarse a menudocon adquirirlo fragmentariamente. Para perfeccionar las destrezas del liderazgo,pueden asistir a los cursos ofrecidos por empresas que se dedican a la

capacitacin para la direccin. Para mejorar sus destrezas empresariales, podrandedicar un verano a un programa universitario para ejecutivos. Este enfoque adhoc es ineficaz.2. La capacitacin ofrece un arreglo rpido. La creencia que el liderazgo puedeperfeccionarse a travs de un seminario aislado de un da o una semana deduracin es poco realista. Para ser eficaz, la capacitacin debe ser continua y delargo plazo.3. La capacitacin es general y est anticuada. Hasta hace poco, en losprogramas universitarios se solan ignorar los problemas del mundo real. Unreciente artculo publicado en Business Week sealaba la falta de pertinencia delos programas de formacin de ejecutivos, ofrecidos por algunas de las msprestigiosas universidades del mundo: Ellos [los directivos participantes] sequejaban de tener que debatir casos prcticos anticuados de los aos setenta,que juzgaban de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejabande que todava siguen ensendose casos que ellos estudiaron hace casi veinteaos cuando eran estudiantes de la licenciatura de administracin de empresas.Los programas de estudios menores de administracin de empresas tienden a sertambin demasiado generales y carentes de temarios significativos basados en laestrategia. Pocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar elcontenido de un programa

con las cuestiones orientadas a sus propiasorganizaciones. El aprendizaje, tiende entonces a continuar siendo conceptualporque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en prctica en lavida real.4. En la capacitacin se hace caso omiso del liderazgo. Una de las quejasfundamentales de Zaleznik es que muchos de los llamados programas decapacitacin para el liderazgo lo son en realidad de capacitacin para la gestin,y tienden a estar funcional y tcnicamente orientados. Nuestros rigurososprogramas de administracin de empresas a nivel de estudiantes y profesionaleshan producido legiones de gestores impecablemente adiestrados con soberbiasaptitudes cuantitativas y de gestin. Estos ejecutivos descubrieron ms tarde quese les haba enseado cmo gestionar, pero que nunca se les haba dado laoportunidad de aprender el modo de liderar.La capacitacin sobre la marcha

Muchos creen que casi el 80 % de la formacin normal de los ejecutivos es elresultado de la experiencia en el puesto de trabajo. Desgraciadamente, esa clasede experiencia ha alentado histricamente las destrezas de gestin en lugar delas destrezas de liderazgo. En su mayor parte, nuestros directivos desarrollan lasdestrezas de liderazgo por casualidad en la escuela de la experiencia de la vida.Adems, son productos de un sistema que proporciona pocas oportunidades en elpuesto de trabajo para desarrollar destrezas de liderazgo. Estos ejecutivos formanparte de un sistema que confunde la gestin con el liderazgo. Warren Bennisdistingue claramente entre las dos cosas: los gestores, da l a entender, estnms implicados en el modo de hacer, en el corto plazo y en el resultado final delbalance, mientras que los lderes tienen que tener visin, misin, propsitoestratgico y saber soar.El mundo posee una gran abundancia de gestores de excepcional talento. Lamayor parte de la capacitacin sobre la marcha produce ejecutivosunidimensionales con demasiadas destrezas cuantitativas y analticas. Tienen unaperspectiva tcnico-funcional estrecha como consecuencia de pasar toda sucarrera profesional en un mismo campo. Con frecuencia son poco amigos deasumir riesgos temen tomar decisiones debido a las graves consecuencias quetienen las equivocaciones, y tienden a imitar a sus jefes para asegurar suprogreso. A menudo descuidan a la familia y a los amigos para poder satisfacerlas demandas de un sistema que con demasiada frecuencia fomenta yrecompensa la adiccin al trabajo.Son pocos los que tienen alguna experiencia laboral fuera de su pas. Por suestrecho enfoque domstico, estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. Muchoshan aprendido que es ms de sea ble estar en su pas de origen, donde nocorrern el riesgo de ser olvidados. Los cometidos internacionales, en realidad,son considerados frecuentemente como perjudiciales para las carrerasprofesionales. A los directivos que no asumen tareas internacionales les puederesultar muy difcil volver a un puesto de trabajo de nivel apropiado o a uno en elque se utilice su experiencia internacional. Algunas firmas muy conocidas -escribe John Kotter en The Leadership Factor incluso han utilizado sus actividadesinternacionales como un vertedero para los directivos que han fracasado (p.128).

Capaces de gestionar, pero inadecuados para liderar es una descripcinapropiada de estos ejecutivos. Cuando se les pone en cargos de liderazgo, suestilo suele ser tradicional y autoritario, lo que se demuestra por su necesidad deesforzarse excesivamente en la actividad

de direccin, de ser consideradosexpertos en todo, de resolver todos los problemas, de tomar todas las decisionesy de mantener el control. De su experiencia han aprendido que eso es lo que daresultado. Es indiscutible que el sistema de capacitacin y perfeccionamiento enel puesto de trabajo produce gestores capaces. Pero ahora nos encontramos enmedio de un mundo en el que incluso los mejores son ineficaces a menos quepuedan adems liderar. El liderazgo tridimensional: lo que ahora se impone En lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales,propongo una estructura tridimensional, holstica, del desarrollo del liderazgo, unproceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan manerasde pensar, conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado.La estructura tridimensional exige el desarrollo de las destrezas empresariales, deliderazgo y de eficacia personal del individuo. (Va se la figura 17.1.) Cada una deellas es un elemento esencial de la ecuacin del liderazgo. No es suficiente ser unconsumado experto empresarial. Un ejecutivo debe ser tambin un lderexcelente adems de poseer destrezas excepcionales de eficacia personal.Figura 17.1. La estructura tridimensionalLa dimensin empresarial ha sido habitualmente el centro de atencin de buenaparte de la formacin de los ejecutivos. La estructura tridimensional no reduce suimportancia. Por el contrario, refuerza la dimensin de liderazgo y la dimensinpersonal para equilibrar e integrar los tres campos. Tradicionalmente, la

dimensin de liderazgo ha sido descuidada en la formacin de los ejecutivosporque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha nacido conella o no. Contina siendo un tema controvertido de la capacitacin de losejecutivos. La dimensin personal se ha visto afectada a causa de la opinin muyextendida de que las cuestiones empresariales deben separarse de laspersonales. Se ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura empresarial querecompensa a los individuos que se consumen con la empresa. Se basa en laabsurda idea de que las cuestiones personales y familiares las dejamos confacilidad en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamoslas cuestiones y tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella, lo cuales absurdo. En el mundo real todo llega a nosotros de una vez y as es comotenemos que hacerle frente.Los verdaderos lderes tienen que aprovechar todas las facetas de su potencialcon el fin de liderar, no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. JackSparks, presidente retirado de Whirlpool Corporation, ha dicho que los directoresgenerales futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en untubo de ensayo ni en un ordenador.La dimensin empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos lasaptitudes necesarias para sealar y resolver las dificultades empresarialescrticas. La dimensin empresarial del modelo tridimensional empieza dondeterminan la mayor parte de los currculum de tipo licenciado en administracin deempresas: resolviendo las cuestiones a las que el director general del maanatiene que hacer frente. Entre las reas de desarrollo podran figurar la creacin denuevas clases de organizaciones, la construccin de organizaciones centradas enel mercado y en el cliente, la institucionalizacin del liderazgo de la calidad total,el liderazgo del cambio, la victoria en el mercado mundial, la creacin de unaorganizacin de aprendizaje, el fomento de la innovacin y la potenciacin de latecnologa.La dimensin de liderazgo debe diferir de otros enfoques por

la concentracin enun estudio de una amplia gama de teoras y destrezas clsicas ycontemporneas. Partiendo de esta base, los ejecutivos pueden perfeccionar supropia expresin personal del liderazgo, basndose en la honradez y en laautenticidad. Deben aprender el modo de encarnar el liderazgo. En la dimensindel liderazgo se reconoce que la pericia por s sola no es suficiente. Por el

contrario, el liderazgo es una combinacin de competencia y de carcter. Ladimensin personal se basa en la creencia de que los individuos no pueden serlderes efectivos si son ineficaces en sus vidas personales. Los ejecutivos debenaprender las destrezas necesarias para lograr la excelencia y la renovacincontinua. La dimensin personal se concentra en ayudar a aclarar y a desarrollarel propsito, la visin, los valores y los talentos individuales e integrar losobjetivos y las prioridades del trabajo en su vida personal. Entre otros temasdeben incluirse la autoconcesin de facultades y la responsabilidad personal; laapreciacin de la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades; el bienestaremocional y fsico y el desarrollo de una actitud correspondiente al aprendizajecontinuo. En la figura 17.2 ofrecemos un ejemplo de un currculum en el que seabordan las tres dimensiones. Nota: Los retos empresariales deben adaptarse a los retos especficos de nuestraorganizacin. Figura 17.2. El enfoque del desarrollo de la estructura tridimensionalLa estructura tridimensional es una poderosa combinacin de maneras de pensar,conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes.Un ingrediente importante es la valenta: el distintivo del verdadero lder. Lavalenta es necesaria para crear una visin, para poner en cuestin el statu quo ypara asumir riesgos. No se trata del valor de los actos heroicos, dicen JosephBadaracco y Richard Ellsworth, autores de Leadership and the Quest for Integrity(1989, p. 28), sino ms bien el valor para hacer y decir lo que uno cree que escorrecto, y no lo que es conveniente, familiar o que goza de una aceptacin

general; el valor de actuar con arreglo a la visin que se tiene para laorganizacin. Valenta es tambin la aptitud para admitir las propias deficienciasy para reconocer la necesidad de un aprendizaje y un perfeccionamientocontinuos. El valor para admitir el error es caracterstico de un lder que reconoceque las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las que sedesprenden del xito. La estructura tridimensional es un enfoque prctico paradar rienda suelta a esta valenta.Evidentemente, la formacin del ejecutivo tridimensional no es corriente en laactualidad. Sin embargo, como ha dicho Stanley M. Davis, autor de Future Perfect(1990, p. 56), en el ao 2001, cuando probablemente la nueva economa hayamadurado, observaremos nuestro enfoque holstico de la direccin y nosmaravillaremos de que alguna vez haya podido ser de otro modo. La puesta en prctica de la estructura tridimensional Cmo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgotridimensional? Indicamos a continuacin cinco maneras prcticas en que lasorganizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntasque se deben formular para orientar el

desarrollo:1. Formacin interna de los ejecutivos. Un punto de partida podra ser laevaluacin de los programas existentes de formacin interna de ejecutivos o lapreparacin de nuevos programas de formacin de ejecutivos. La estructurapuede considerarse como un continuo (vase la tabla 17.1) que permite a lasorganizaciones sealar los vacos que existen entre donde ellos caen en elcontinuo y donde quieren estar. Cules son las deficiencias de sus programasinternos? Por ejemplo, estn suficientemente resueltas la eficacia del liderazgo yla eficacia personal, o los esfuerzos se orientan exclusivamente a los campostcnico y comercial?2. Una directriz para los programas externos. Las empresas pueden utilizar laestructura tridimensional como pauta para su seleccin de los programasexternos de formacin de sus directivos y ejecutivos. Abordan suficientementelos programas considerados las tres dimensiones del desarrollo?

3. Planificacin de la sucesin. La estructura tridimensional puede utilizarse comocomponente clave del proceso para seleccionar los lderes futuros. Hasta qupunto estn bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones eneste momento? Dnde estn las lagunas? Qu tareas, experiencias ocapacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas? La estructura puedeutilizarse para ayudar sistemticamente a preparar a los ejecutivos para losfuturos papeles de liderazgo.4. Una plantilla para el sistema de recursos humanos. El modelo tridimensionalpuede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de unaorganizacin. Puede utilizarse como base para el reclutamiento, la contratacin,el despido, la planificacin de la sucesin, los ascensos internos y los incentivos.Si necesitamos ejecutivos tridimensionales, por qu no contratar, ascender yrecompensar a las personas que estn lo ms prximas posible a dicho modelo?5. Un instrumento de autoevaluacin. A los ejecutivos se les insta a que realicenautoevaluaciones para ver cunto miden en relacin con sus oponentes comolderes. Pueden utilizar el continuo de la tabla 17.1 para clasificarse en las tresdimensiones. Pueden tambin buscar retroinformacin de las personas que son losuficientemente expertas y sinceras para proporcionar una informacin sinceracon el fin de determinar cules son las lagunas en su formacin individual. Acontinuacin de este autoanlisis inicial, puede crearse un plan deautocrecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formacin que se

determinaron en la autoevaluacin de la estructura tridimensional. Eldepartamento de recursos humanos puede ser til para determinar cules son lasexperiencias especficas de desarrollo para llenar esas lagunas. Fijar la mirada en el horizonte La supervivencia organizacional, es evidente, est directamente ligada a nuestravoluntad de cultivar lderes. El liderazgo es el factor que en definitiva determinarnuestro xito o fracaso. Las organizaciones ya no pueden confiar exclusivamenteen la superioridad tecnolgica para lograr el dominio econmico: los cambiosrpidos de tecnologa hacen obsoleto lo que slo ayer se consideraba devanguardia. En la estructura tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debederivarse de la fuerza de los individuos. Se reconoce que la mayora de laspersonas

slo utilizan una fraccin de su potencial para liderar y que lasdificultades con las que se encuentran en estas organizaciones requieren el plenodesarrollo y la expresin de una amplia gama de aptitudes de liderazgo. Planteauna cuestin exasperante: puede el talento de liderazgo ser una fuente deventaja competitiva? Captulo 18 Nuevas destrezas para los nuevos papeles del liderazgo Caela Farren, Beverly L. Kaye Caela Farren es la directora general de Farren Associates, de Annandale, Virginia,y es socia fundadora de Career Systems, una importante casa editorial deproductos y servicios para el perfeccionamiento de los profesionales. Beverly L.Kaye es directora general de Beverly Kaye and Associates y directora adjunta deCareer Systems, de la cual es tambin cofundadora. Es autora de Up Is Not theOnly Way. Farren and Kaye son coautoras de Designing Career DevelopmentSystems.Durante el ltimo cuarto de siglo, hemos sido testigos de un perodo de cambioespectacular a escala mundial. El antiguo bloque sovitico se halla en desorden.La pesadilla de la amenaza de la guerra nuclear se ha desvanecidoevidentemente. Las tecnologas de la informacin y de la comunicacin surgen enun sistema nervioso electrnico mundial. Las epidemias letales de los virus y de

la violencia aumentan constantemente y estn fuera de control. Lainterdependencia se ha multiplicado por mil:en los aos setenta fueron precisas todas las naciones de la OPEP para hacertambalear al mundo. En 1995 un solo especulador bancario, no supervisado, conun modem, pudo sumir en el pnico el mercado monetario internacional. Somostodos pasajeros del mismo barco frgil, arrojados por una marea alta deincertidumbre hacia las costas medio vislumbradas del prximo milenio. Un nuevo contrato del puesto de trabajo En medio de esta convulsin, dos tendencias tienen una relacin especialmenteimportante con nuestro anlisis del liderazgo. La primera es la naturalezacambiante del puesto de trabajo. Somos testigos de una transformacin de lascondiciones del trabajo humano tan generalizada y bsica que slo cabecompararla con la introduccin de la agricultura o de la revolucin industrial encuanto al efecto producido. La fabricacin de precisin que antes requera losesfuerzos de centenares de trabajadores especializados puede ahora realizarsecon mayor velocidad y exactitud mediante sistemas automatizados con unoscuantos operarios capacitados. Las legiones de administradores y funcionarios denivel medio que en otro tiempo fueron necesarios para supervisar nuestrasburocracias estn siendo reemplazados por terminales interconectadas en red ypor un puado de discos flexibles. Podemos sostener los ms altos niveles deproductividad de la historia humana con menos personas que nunca.Desgraciadamente, somos menos hbiles para encontrar una utilizacinproductiva de todas las personas que este proceso ha desplazado. No nosequivoquemos: se trata de un cambio estructural permanente, no de un ajusteeconmico temporal. Los puestos de trabajo estn convirtindose en obsoletospor centenares de millares y no volvern. Las organizaciones

estn eliminandocapas de jerarqua y funciones ajenas en una feroz competencia para lograrvelocidad y flexibilidad. Muchas funciones como el reclutamiento, laadministracin de las prestaciones, la distribucin del producto y la contabilidadse encargan a contratistas que utilizan a su vez empleados temporales o a tiempoparcial. El empleo seguro y la fidelidad del empleado, en otro tiempo el quid proquo esencial del puesto de trabajo norteamericano, se estn convirtiendorpidamente en conceptos arcaicos. Tal como desembrollan las expectativas

tradicionales de la carrera profesional, la gente se encuentra con que se les haasignado el papel de artesanos independientes, buscando el ms alto postor parasus destrezas en rgimen de corto plazo. En este nuevo puesto de trabajo, laclave para el xito de una carrera profesional es elegir un oficio o profesin,desarrollar una cartera de aptitudes vendibles dentro de ella y luego buscar lasoportunidades para aplicar dichas aptitudes a objetivos organizacionalesespecficos.Una segunda tendencia importante es la erosin de la confianza en el liderazgotradicional o, quiz, para ser ms exactos, la erosin de la confianza en la castade los directivos, que ocupan cargos estructurales que requieren liderazgo peroque no lo proporcionan. Acosados por las olas de un cambio econmico y social,las personas buscan respuestas de sus acostumbradas fuentes de liderazgo, y nolas obtienen, por lo menos no de un modo satisfactorio. Desgraciadamente, esdifcil nombrar una institucin importante que no se haya desacreditado por elescndalo ni se haya escindido por la disensin durante los ltimos veinticincoaos. Presidentes y generales, capitanes de empresa y delegados, hroesdeportivos y reformadores sociales han sido expuestos a pequeas y grandesdecepciones. Cada nuevo escndalo es magnificado y triturado hasta la nuseapor la mquina insaciable de los medios de comunicacin.Cuando acudimos en busca de orientacin a nuestros supuestos lderes, con hartafrecuencia sus respuestas son astutas, miopes o interesadas. Parece quedeseamos de ellos remedios y soluciones rpidos, a menudo poco realistas. Encambio, lo que podemos conseguir son mdicos cuentistas que ofrecen lemas yplacebos destinados a manipular nuestra percepcin de los problemas en lugar deofrecer soluciones efectivas para los mismos. En las dos ltimas eleccionesnacionales de los Estados Unidos, la repugnancia del pblico por su liderazgoestablecido la expres votando abrumadoramente contra los titulares de cargosque fueron identificados con el no hay novedad. Las personas estn muchomenos dispuestas a confiar en las declaraciones o motivos de los que ostentan laautoridad porque sus expectativas ms bsicas han sido invariablementedefraudadas.Fuera del coso pblico, encontramos este mismo descontento generalizado. Estainsatisfaccin se manifiesta cada vez ms en los cambios de estructura de lasorganizaciones en las que los lderes tienen que practicar su oficio. Las

estructuras clsicas de las organizaciones que se caracterizaron por las formasautocrticas en que eran dirigidos los trabajadores o porque se les deca lo quetenan que hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo (prestando poca atencin, si esque se prestaba alguna al por qu haba que hacerlo), estn dando paso a formasdemocrticas de organizaciones que se caracterizan por un estilo colaborador yparticipativo. Los trabajadores exigen tener voz en las decisiones y en losprocesos de decisin que les afectan. Para ser un verdadero lder en un ambienteas, se

requiere un enfoque completamente distinto y un conjunto diferente dedestrezas. Cuando el liderazgo se distribuye entre un personal estrechamentevinculado, la coordinacin y el control dejan de ser funciones en las que se haceun uso intensivo de la mano de obra y que requieren una clase especial demandarines. A medida que cambia el puesto de trabajo, tambin lo hace lanaturaleza del liderazgo organizacional. Este nuevo ambiente del puesto detrabajo plantea la importante cuestin: si el papel fundamental del lder ya noconsiste en decir a los trabajadores cmo tienen que hacer su trabajo, cul esel papel del lder en este nuevo arreglo de colaboracin? Creacin de carreras para la potenciacin del liderazgo Si las apelaciones a la autoridad tradicional es probable que se encuentren con elescepticismo o el resentimiento, qu es lo que legitima el ejercicio del liderazgoen el nuevo lugar de trabajo? Para expresar la pregunta de otro modo, cmo sepuede liderar un grupo mientras se est dentro de l en lugar de estar por encimade l? Ya no podemos asumir una coincidencia de intereses entre el trabajador yla organizacin, pero con un poco de ingenio podemos crear una mutualidad deintereses. Si aceptamos la premisa de que las personas son esencialmentecontratistas de sus servicios en el lugar de trabajo, entonces la clave parareclutar su cooperacin es la de crear proyectos de colaboracin que mejoren sucartera profesional al tiempo que progresan los objetivos estratgicos de laorganizacin. Las personas trabajarn con entusiasmo en un proyecto que se veaclaramente que va a beneficiar su trayectoria profesional. El enfoque del arte delliderazgo cambia de dirigir e instruir a facilitar y activar.Hay muchas maneras y muchas oportunidades de ayudar a las personas adesarrollar su carrera profesional. Estas acciones pueden dividirse en las cincoamplias categoras que se describen a continuacin. Cada categora es un papel

distintivo del liderazgo que corresponde a una fase diferente del proceso dedesarrollo de la carrera profesional. Estos papeles son los de facilitador,evaluador, pronosticador, asesor y activador. Para engranar con los intereses dela carrera de las personas como base para el liderazgo, es necesario destacar enlos cinco papeles.Cada uno de estos papeles del liderazgo tiene que ser examinadodetalladamente. Sin embargo, aqu centraremos nuestra atencin en el papel delpronosticador. Liderar desde el futuro En la mayor parte de nuestras decisiones de carrera se tienen en cuentasolamente los factores que poseen una importancia personal inmediata y visible.Como consecuencia, la gente a menudo no consigue ver ms all de su puesto detrabajo actual o de su organizacin tal como existe en la actualidad para advertirlas tendencias crticas que se estn produciendo en los sistemas mayores de loscuales son miembros ellas tambin. Esta perspectiva bastaba cuando laspersonas podan esperar, de manera realista, el trabajar para un solo empleadordurante veinte o treinta aos. En la actualidad, sin embargo, es indispensable que

estudiemos la gama ms amplia de sistemas que afectan a nuestra carrera.Solamente una vista panormica del presente puede abarcar todos los factoresque necesitamos considerar para prever el cambio y planear con eficacia para elfuturo. La aportacin decisiva al liderazgo del pronosticador es ayudar a losdems a lograr este mayor conocimiento. Esto se logra practicando asiduamentedos destrezas orientadas al futuro: la observacin de las tendencias y laimaginacin.La observacin de las tendencias consiste en prestar una concienzuda atencin alos acontecimientos nuevos o inesperados en el ambiente del equipo de trabajo yen hacer conjeturas acerca de cmo podran afectar a las opciones de carrera delas personas. Algunos de estos acontecimientos pueden ser sbitos y profundos,tales como la prctica sustitucin de la mquina de escribir por la tecnologa y eltratamiento de textos en los aos 80. Otros son graduales como la prxima jubilacin de un colega especializado de categora superior. La observacin de lastendencias es un modo de pensar acerca de cmo se conforma el futuro y lo queeso significar para la organizacin y para los miembros del equipo de trabajo.Para ser un eficaz observador de las tendencias, hay que ser un aprendizperpetuo, estudiar los informes de la prensa y de las revistas del sector industrialo profesionales, y explorar la cultura y las personas que nos rodean en busca deindicios de lo nuevo y lo previamente no reconocido. El aspirante a observador detendencias debe examinar cinco niveles distintos: los sectores industriales, lasprofesiones, las organizaciones, los puestos de trabajo y los individuos.Los sectores industrialesLos sectores industriales son conjuntos de organizaciones que suministranproductos o servicios para satisfacer una necesidad humana comn. Existenporque requieren ciertas cosas bsicas con el fin de cuidarnos nosotros y unos aotros. Por ejemplo, la gente necesita viajar de un sitio a otro (industria deltransporte), necesita comer (industria de la agricultura y de la elaboracin dealimentos) y necesita organizar sus comunidades para la seguridad y el orden(servicios gubernamentales). Aunque las organizaciones individuales van y vienen junto con las mareas econmicas, las industrias son tan duraderas como lasnecesidades bsicas de las que surgen. Los nuevos conocimientos y la tecnologacambian peridicamente en que las personas satisfacen necesidades tales comola atencin sanitaria, pero podemos contar con la continua existencia de una

industria de la atencin sanitaria mientras las personas sean mortales! As,centrar la atencin en la propia industria como un ndice de tendenciassignificativas es mucho ms seguro que centrar la atencin en una nicaorganizacin.Una segunda caracterstica til de los sectores industriales para los observadoresde las tendencias se sigue directamente de esta propiedad esencial de lasindustrias: cambian con lentitud. Se necesita tiempo para que un nuevoparadigma de tecnologa impregne un sector industrial. Podemos detectar lastendencias del sector industrial y prepararnos con ms facilidad que para losacontecimientos del ambiente de ritmo ms rpido de las organizacionesindividuales. Incluso dentro de la industria de la informtica, modelo de rpidatransformacin, las aptitudes esenciales necesarias para cualquier sector dado dela industria cambian con ms rapidez que las de toda la industria en su conjunto.Desgraciadamente, pocas personas siguen correctamente la pista de lastendencias que surgen en su propio sector industrial, y mucho menos en otros. Enrealidad, cuando a los equipos de trabajo se les pregunta, les suele resultar difcilreconocer a qu sector industrial pertenece su propia organizacin. Esta falta declaridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del liderazgo como desdeel punto de vista del desarrollo de la organizacin. Indica que

las personas noreconocern los cambios crticos en su sector industrial hasta que hayan llegado aun punto en que la organizacin se vea obligada a responder a ellos. Lasorganizaciones sufren tambin por su falta de atencin a las tendencias de laindustria. A menudo, a sectores enteros de personas se les permite que susdestrezas se queden atrs respecto del nivel de su industria hasta que llega el daen que son despedidos en masa. Esto supone un tremendo coste para la moral ypara la productividad as como una prdida de experiencia irreemplazable. Laobservacin de las tendencias es una importante destreza de liderazgoprecisamente porque puede ayudar a evitar este imprudente despilfarroanimando a la gente a prepararse para nuevos acontecimientos en su sectorindustrial.Las profesionesUna profesin es un oficio o disciplina con su propia historia, aptitudes bsicas,normas de prctica reconocidas y personas expertas que la ejercen. Para dominaruna profesin, suelen necesitarse una educacin o capacitacin formal y un

perodo prolongado de aprendizaje. A diferencia de los trabajos individuales, quese crean y eliminan de la noche a la maana, las profesiones persisten durantelargos perodos de tiempo. Por consiguiente, se hallan entre los sistemas msestables disponibles para la observacin de las tendencias.La viabilidad de una profesin en una organizacin determinada depende de siesa profesin contribuye o no a las aptitudes esenciales. Si para llevar a cabo sumisin la organizacin depende directamente de las aptitudes esenciales de unaprofesin, las personas de dicha profesin tienen un horizonte de planificacinms largo para su carrera. A las personas cuyas profesiones aportan aptitudessecundarias para la misin central de la organizacin debe advertrseles queplanifiquen sus carreras en trminos de crecimiento dentro de la profesin enlugar de dentro de la organizacin. Por este motivo, siempre es aconsejablevigilar con atencin las tendencias dentro de las profesiones y considerar cmo serelacionan estas tendencias con los objetivos estratgicos de la organizacin.Dada la tendencia existente hacia organizaciones ms pequeas con estructurasms planas, pocas personas pueden esperar de un modo realista seguirascendiendo en la organizacin en puestos de trabajo con responsabilidades ybeneficios cada vez mayores. El crecimiento dentro de una profesin es un valiosocamino alternativo para el desarrollo de carrera que los lderes pueden utilizarpara reclutar la colaboracin de buena gana de miembros del equipo. Latremenda satisfaccin y la autoestima pueden encontrarse en el desarrollo de laexcelencia en una profesin que ha sido elegida. Estar al corriente de los ltimosprogresos en un campo profesional es un proceso de aprendizaje continuo quemantiene la mente alerta y las destrezas aguzadas. La adquisicin de nuevasaptitudes en una profesin aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de losmiembros de nuestro equipo.Las profesiones tambin ofrecen la ventaja de la conexin. Por lo general, lasprofesiones consagradas promueven redes de contacto entre quienes las ejercen.Estos contactos se producen a travs de una gran diversidad de coloquios eincluso conferencias, revistas y otras publicaciones, tablones de anuncioselectrnicos y asociaciones profesionales. La participacin en las redesprofesionales enlaza a las personas, la informacin y los recursos de carrera msall de los lmites de la organizacin corriente. Las redes son valiosos recursospara el observador de tendencias especializado.

Las organizacionesLas organizaciones son el nivel de sistema de trabajo en el que con msfrecuencia piensan las personas cuando planifican sus carreras. Ello escomprensible: las organizaciones son tangibles y concretas mientras que lasindustrias y las profesiones son abstractas. Sin embargo, paradjicamente, paralos fines de la observacin de tendencias, las organizaciones suelen figurar entrelos elementos menos estables de todo el sistema de trabajo y carreras laborales.Como consecuencia de las condiciones turbulentas antes descritas, lasorganizaciones cambian con demasiada rapidez para ser indicadores seguros delfuturo. La misin esencial de una organizacin puede permanecer estable a lolargo del tiempo, pero los puestos de trabajo especficos y las subunidadesfuncionales pueden desaparecer de la noche a la maana. En una organizacindeterminada, los lderes debieran animar a las personas a elaborar planesflexibles y contingentes para el futuro. Es importante prestar atencin haciadnde se encamina la organizacin, pero hay que estar preparados para lasdesviaciones y los cambios de orientacin no anunciados.La observacin eficaz de tendencias en una organizacin requiere destrezaspolticas. Es importante cultivar una red de contactos para ensanchar nuestrasfuentes de informacin. Tambin es importante mantenerse al corriente sobre losacontecimientos en toda la organizacin para prever los cambios en su estructurade poder y en su orientacin estratgica. Deben observarse los puntos fuertes ydbiles globales de la organizacin y de sus distintas unidades de trabajo. Losacontecimientos fuera de nuestro inmediato campo de trabajo pueden limitar oaumentar las oportunidades de carrera de los miembros de nuestro equipo.Puestos de trabajoCuando planeamos nuestro futuro, tendemos a pensar en trminos de puestos detrabajo concretos. Esta conexin, que parece tan clara, oculta un escollopeligroso. En realidad, los puestos de trabajo son el contexto de ms corta vida ymenos estable para la planificacin de una carrera laboral. A medida que unmayor nmero de organizaciones adopta los equipos autodirigidos como unidadbsica de trabajo, los puestos de trabajo per se se hacen menos distintos. Porconsiguiente, la tendencia a observar en lo que respecta al trabajo es dnde hayoportunidades para ciertos tipos de aprendizaje.

En las pocas de cambio rpido, los puestos de trabajo son oportunidadestemporales para adquirir experiencias, conocimientos, aptitudes y contactos.Estos activos mviles pueden entonces aplicarse a los planes de carreraprofesional basndose en sistemas de industrias y profesiones ms estables. Setarda algn tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un historialde cumplimiento. Sin embargo, debido a que los puestos de trabajo son tanefmeros, el tiempo es un recurso poco fiable. Al ofrecer a las personas laoportunidad de desarrollar sus fuerzas en campos particulares que las prepararnpara el futuro, el trabajo se convierte en un incentivo en s mismo.Los individuosLa planificacin de la carrera profesional es slo un aspecto de un proceso msamplio de planificacin de la vida. Las decisiones que toman las personas sobre lacarrera deben reflejar un futuro que ellos han proyectado basndose en lacomprensin rea lista de s mismas. Como facilitador, el lder, ayuda a laspersonas a lograr esa comprensin. Como pronosticador, el lder busca ciertastendencias en el desarrollo de cada individuo con consecuencias para el papelque desempea en el futuro del equipo de trabajo.Qu aspectos de un individuo son pertinentes para la observacin de lastendencias? La fase de desarrollo de la persona es un factor que sin duda debeconsiderarse. Antes hemos advertido que tanto las industrias como lasprofesiones surgen del terreno comn de las necesidades humanas bsicas. Estasnecesidades se encuentran enraizadas en unos

cuantos retos fundamentales dela vida con los que cada persona adulta debe enfrentarse de alguna manera, talescomo la salud, la vivienda, el recreo, el trabajo y la familia. Aunque estos retosson constantes en nuestra vida, nuestras necesidades en cada campoevolucionan y cambian con el tiempo. Los riesgos que nos estimulaban durantelos das de exploracin juvenil pueden ser desagradables ms tarde en nuestracarrera. La pasin por el xito personal puede evolucionar y convertirse en undeseo de instruir a un sucesor para que prosiga nuestro trabajo. A medida que losmiembros de la familia envejecen, quiz necesitemos dedicar ms tiempo aprodigar cuidados en el hogar y menos a resolver problemas en el trabajo.Cuando pensamos en lo que era nuestra vida hace diez o veinte aos, podemosprever cualquier nmero de cambios probables en nuestras circunstancias ynecesidades. Nuestros planes de carrera deben ser coherentes con estas

tendencias. Como lderes, podemos ayudar a las personas a dirigir sus esfuerzoshacia las tareas que les prepararn para lo que ellas desean o pueden esperarque suceda en su vida en el futuro. Otro factor individual que hay que considerares el conjunto de aptitudes y destrezas de una persona. Las aptitudes soncampos generales de competencia mientras que las destrezas son acciones oactividades concretas que sustentan una aptitud global. Las aptitudes y lasdestrezas son algo parecidas a las profesiones y los puestos de trabajo. Lasaptitudes tienden a ser duraderas y para dominarlas se requieren aos deaprendizaje continuo, las destrezas estn engranadas con tareas de corto plazo.Por ejemplo, la programacin de ordenador es un campo de aptitud; lafamiliaridad con los lenguajes de programacin tales como el COBOL o el C es unaacumulacin de destrezas separadas. La aptitud de programacin persiste,mientras que los lenguajes concretos de programacin van y vienen segn loscambios de tecnologa. En la mayora de las organizaciones y profesiones, unnmero limitado de aptitudes son absolutamente esenciales para el xito, y otrasson simplemente agradables de poseer. Como pronosticador, el lder puedeayudar a las personas a analizar las aptitudes que necesitarn desarrollar con elfin de aumentar o desarrollar su vendibilidad.La observacin de tendencias en cada uno de los cinco niveles antes descritos esuna destreza decisiva para el lder como pronosticador. Exige la buena voluntadpara buscar personas, informacin y otros recursos as como una sana dosis deimaginacin para hacer conjeturas. Sin embargo, la observacin de las tendenciasdepende de la interpretacin que uno haga de lo que ya est presente o esprobable que ocurra. Los pronosticadores necesitan tambin otra destreza deliderazgo orientada al futuro: deben ser capaces de imaginar lo que pareceimposible en las presentes circunstancias y reclutar a otros para hacer que seauna realidad.Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su anlisis del propsito estratgico en Competingfor the Future, proporcionan numerosos ejemplos de este proceso en accin.Cuando Canon era un fabricante japons poco importante de equipo fotogrfico,se fij el objetivo, que era evidentemente absurdo, de acabar con el dominiomundial de Xerox en el campo de las fotocopiadoras. Canon no solamente triunfen esa empresa quijotesca sino que sigui, para repetirla, patentando yconcediendo licencias de descubrimientos en campos afines tales como el de la

tecnologa de la impresora por lser. Una visin del futuro que es losuficientemente compulsiva y completa como para absorber los mejoresesfuerzos de los hombres y mujeres entregados a su tarea que puedenliteralmente llevarnos a la luna. El papel del lder como pronosticador consiste enexpresar un futuro tan lleno de interesantes posibilidades que nadie sea capaz dedescansar hasta lograrlas. Ninguna tendencia actual conduce inevitablemente aeste futuro imaginado: exige un acto de fe y una cantidad atroz de intensotrabajo.Aqu tenemos lo que es quiz el ms indispensable de todos los papeles delliderazgo. Los lderes son puentes que unen a las personas con el futuro. Incluyenlas visiones de los dems en las suyas, crean alianzas y asociaciones basndoseen aspiraciones compartidas. Examinar el futuro con mucha antelacin nos harunos lderes ms eficaces hoy y nos llevar a travs de nuestros tiemposinseguros al futuro que nos atrevamos a crear. Captulo 19 La tarea fundamental del liderazgo:el autoliderazgo Richard J. Leider Richard J. Leider es fundador y socio de The Inventure Group, una firma decapacitacin de Minneapolis, Minnesota. Es autor de Repacking Your Bags, ThePower of Purpose, The Inventurers y Life Skills. Leider es conferenciante, escritor yorganizador de seminarios y es un lder nacionalmente reconocido en el campodel desarrollo de carreras profesionales.Vivimos una era de rediseo organizacional. Para llegar a ser o para seguir siendocompetitivos, los lderes deben a menudo realizar mejoras a travs del cambioradical, o del rediseo. En el contexto del cambio radical, qu responsabilidad decarrera, si es que hay alguna, tienen los lderes con sus seguidores? Cmopueden los lderes conseguir energa discrecional y urgencia en la actuacin amenos que hayan creado tambin una nueva relacin con sus empleados? Ycmo pueden los lderes crear tales relaciones efectivas a menos que tenganrelaciones efectivas consigo mismos a travs del autoliderazgo?

El material blando es el material duro Las personas no pueden ser rediseadas. Las organizaciones no pueden obligar alos individuos a aceptar que se deleguen facultades en ellos, y los lderes nopueden delegar facultades en las personas para ser innovadoras o valientes opara elegir modos de proceder que no les resulten familiares o sean incmodos.Los individuos tienen que concederse facultades a s mismos. Solamente losindividuos pueden optar por aceptar una nueva direccin o arriesgar lasreputaciones de sus careras para lograr una nueva visin, porque todo cambio esun autocambio. Todo rediseo exige importantes elecciones de autoliderazgo.Por estas razones, y debido a que los seres humanos son seres humanos, lesresulta difcil enfrentarse con el cambio. Muchas organizaciones y sus lderes handescubierto que el material blando es el material duro para crear el cambioradical. A menudo, los lderes tienden a asustarse del aspecto humano delliderazgo del cambio porque el aspecto humano de la empresa no es el que mejordominan. Se sienten ms cmodos con las tareas tcnicas o financieras que conlas cuestiones humanas. Dicen No quiero entrar en toda esa materia blanda. Yslo quieren

conseguir resultados. Yo simpatizo con esa actitud, pero dos decenios de trabajo con los lderes ensituaciones de cambio me han convencido de estas tres cosas: 1. Todo cambio es un autocambio. No podemos conseguir el resultado quenecesitamos hoy sin entrar en esa materia blanda. Todo cambio es unaeleccin. No hay modo de realizar el cambio de un modo agradable y ordenado.2. Con el autocambio obtenemos emociones. No hace falta tener un ttulo en psicologa para ayudar a la gente a que se ayude a s misma. Se requiere un artede liderazgo con las personas que les hace sentirse escuchadas. Se requiere esematerial blando: nuestro corazn. La palabra heart (corazn) est compuesta dedos palabras: hear (escuchar) y art (arte). La esencia del proceso de cambio es elarte de escuchar. Escuchar es absolutamente esencial para cambiar.3. El cambio requiere autoliderazgo. En los aos noventa se tiende a que todosnosotros tengamos ms responsabilidad y a que asumamos ms control denuestras vidas. Los lderes deben examinar continuamente su interior paradecidir qu es lo que quieren, qu es lo que valoran y para qu quieren ser valerosos.

El cambio real depende de la motivacin y del autoliderazgo tanto de los lderescomo de los seguidores. Un elemento crtico para apoyar cualquier esfuerzo decambio es estimular de nuevo la motivacin y los talentos de todo el mundo yproporcionar apoyo para utilizarlos eficazmente en la organizacin. Incluso en elnuevo mundo de los equipos, la eleccin individual sigue siendo la clave paracrear un equipo que acte excelentemente. No se puede crear un gran equipocon un conjunto de partes pasivas. La nueva realidad de las carreras: T, S.A. A pesar del cambio radical, el trabajo no le est dando resultado en la actualidada muchas personas. Los empleados de todos los niveles, en todas lasorganizaciones, grandes y pequeas, no saben ya a quin pertenecen o si es quepertenecen en absoluto. Personas que histricamente suponan que susorganizaciones cuidaran de ellas no estn preparadas cuando las nuevasrealidades organizacionales convierten su seguridad en el puesto de trabajo en lanueva realidad de las carreras: T, S.A. Ahora en primer lugar trabajan para s mismos y para sus organizaciones en segundo lugar.Frecuentemente, las personas se quejan de que su trabajo, al que solan estimar,se ha convertido en algo penoso para ellas. O de que estn haciendo el doble hoyde lo que hacan antes, pero disfrutando de ello slo la mitad. No obstante, semuestran reticentes a expresar estas quejas a los lderes de su organizacinporque se sienten vulnerables. Los nuevos intrapreneurs (los empleados de lasgrandes empresas que gozan de libertad y apoyo econmico para la creacin denuevos productos, servicios, etc.) cuestionan la significacin de lo que estnhaciendo y se sienten poco leales a la autoridad empresarial, sin embargo,quieren aportar sus talentos. Estn naturalmente abrumados, frustrados ycansados de vivir en el shock posterior al cambio. Se muestran escpticosacerca de los nuevos lderes que son aceptados como panaceas para lo que afligea su organizacin.El cambio de dependencia de la carrera a autoliderazgo de la carrera no essolamente obligatorio sino tambin inevitable en las organizaciones rediseadasde la actualidad. El lder que puede reconocer este cambio esencial a T, S.A., yque es capaz de construir sobre l, tiene una enorme ventaja estratgica alreclutar talentos para un lugar de trabajo preferido. Y los lugares de trabajo

preferidos atraern a los trabajadores crticos autoliderados necesarios para elxito. El autoliderazgo es la esencia del liderazgo Las nuevas realidades del T, S.A. de hoy requieren otro nuevo contrato decarrera con arreglo al cual los lderes ayudan a los seguidores a desarrollar ydominar las destrezas mviles de carrera necesarias en el siglo xxi y losempleados adoptan un espritu de urgencia competitiva y de aprendizaje delcomportamiento. El autoliderazgo es el ncleo en torno al cual se crea un nuevocontrato de carrera. Consta de propsito personal, valores, visin y valenta. Es elcarcter que cada persona aporta al papel de liderazgo.El autoliderazgo es la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a s mismo y enbuscar asesoramiento fiable. Los lderes de un mundo cambiante necesitan hacerinventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que seresisten a l. A menos que comprendan la visin que les motiva para liderar, elpropsito que les estimula y los valores que les facultan, cmo pueden hacerelecciones valientes en un mundo catico? El autoliderazgo es la esencia de todocambio individual, de equipo y organizacional. El liderazgo imaginativo exigevalenta. La unidad del equipo exige el alistamiento individual. El cambioorganizacional exige autocambio. Por consiguiente, los lderes necesitan tejer lahebra de oro del autoliderazgo a travs de todas sus filosofas, procesos,programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. Esteconcepto engaosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos lderesque contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente leconceden. A muchos lderes se les percibe como todo forma y nada de esencia,como prototipos de no hacer lo que se predica. Los lderes deben referirsecontinuamente a sus propios propsitos, valores, visin y valenta personales.Deben enfrentarse no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivosino tambin con la amenaza interna todava mayor de la falta de integridad deliderazgo, porque en el siglo xxi, el autoliderazgo es el reto fundamental delliderazgo: una destreza de supervivencia.Para que la cuestin sea ms interesante, tampoco en el hogar estn fciles lascosas para los lderes estos das. Las familias y sus relaciones estn llenas denuevos problemas para los que muchos lderes no estn preparados. La mayora

de los lderes trabajan con ms ahnco y durante ms tiempo. Los matrimoniosque en otro tiempo haban luchado con la destruccin interna, pero quepermanecan inalterados durante aos, ahora se rompen. (La destruccin internaes el arte de morir sin aparentarlo; el matrimonio parece bueno por fuera, peroest muerto por dentro: no hay vitalidad.) Las ganancias estn a menudo en unacarrera con los gastos y stos parecen ser los que ganan. Los retos de los lderesde hoy en el trabajo y en el hogar estn compuestos de tensiones constantes ydifciles. No hay que extraarse de que muchos lderes se pregunten si todo esovale la pena y no puedan imaginar cmo manejar todo ello.Muchos grandes pensadores, desde Tales (Concete a ti mismo) hasta WilliamShakespeare (S fiel a ti mismo) pasando por el Mahatma Gandhi (T debesser el cambio que deseas ver en el mundo), nos han instado a mirar en nuestrointerior para la gua del liderazgo. Hoy son ms los lderes que se han tomado enserio estos consejos, y por un buen motivo.

Veinte consejos para el autoliderazgo He aqu veinte consejos para el autoliderazgo de hoy:1. La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestrasrelaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. Tenemos que estarconvencidos de nuestros valores porque ellos revelan quines somos realmentecomo lderes. Consejo Reconozca su nivel de tensin. Observe los indicios de tensin: falta de memoria,fatiga crnica, insomnio, cambios en el apetito, aumento de los enfriamientos,dolores de cabeza o lum balgias, abandono de las relaciones, o mayores cambiosde humor. Si no est usted seguro de que tiene un problema, pregunte a sufamilia o a sus amigos si han observado cambios en usted.2. No somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo. Tenemos la posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestropoder. La voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energa para elliderazgo. Consejo Consiga el control donde pueda. La labor del lder incluye fuerzas estresantes msall de su control. Busque campos personales de los que usted pueda hacerse

cargo. Programe el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad dehacer ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares.3. Debemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles anuestra esencia o si vivimos en una crcel auto-impuesta impulsados por otros opor las expectativas de nuestra organizacin. Consejo Equilibre su estilo de vida. Los lderes que se sienten vctimas son con frecuenciaperfeccionistas, idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerseverdaderamente a s mismos. Piense en otro aspecto de su vida que le gustaradesarrollar adems de su trabajo: su mente?, su cuerpo?, su espritu?4. Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. Laalta energa procede de una visin personal clara y apasionada. Consejo Tmese diariamente un tiempo para estar solo. Para aclarar las situaciones esesencial tomarse por lo menos quince minutos al da con el fin de reflexionarsobre la situacin general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello.5. Como mejor podemos realizar la evaluacin del liderazgo es basndonos ennuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registrosparciales e incompletos de cualquier otra persona. Consejo Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional.Podemos consumirnos haciendo lo que nos gusta, pero no nos agotamos ni nosoxidamos. Si usted se

est agotando, quiz no le guste en realidad lo que esthaciendo y es posible que necesite reinventar su trabajo.6. Debemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremosbeneficiarnos en el futuro de las lecciones del pasado. Consejo Examine su trabajo. Lleve un cuaderno de notas durante una semana en el queanote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgustaintensamente hacer en el trabajo. Pregntese sinceramente: Cunto tiempodedico a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer? Luego centre suatencin en sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias.7. Debemos decidir personalmente con arreglo a qu criterios queremos medirnuestro legado de liderazgo.

Consejo Renueve una relacin con un mentor o instructor. Un buen instructor puedeayudarle hacindole comprender los obstculos en su trabajo, en su vida personaly ofrecindole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr elxito. Pregntese: Quines son hoy mis maestros? Quin es la primerapersona a la que acudira para que me asesorara sobre el liderazgo?8. Reinventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje quedura toda la vida. Debemos llegar a sentirnos cmodos con la realidad de que lasatisfaccin siempre conduce a la insatisfaccin. Consejo Propngase salir de su zona de comodidad. Persiga un empleo de no liderazgo enuna organizacin profesional o comunitaria. O emprenda una nueva experienciade aprendizaje fuera de su elemento. El riesgo y las dificultades pueden renovarsus pilas.9. Debemos establecer slidos sistemas de apoyo un consejo de administracinpersonal que pueda llevarnos a travs de los caprichos del cambio. Consejo Elija un consejo de administracin personal. Quines son las personas cuyasabidura y asesoramiento personal valora usted? A quin seleccionara ustedpara incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida, trabajo y liderazgopersonal?10. Debemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nosmantengan en un dilogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas yseguidores. Consejo Deje de hacer algo. Cuando estn atareados, los lderes tienden a comprometerseexcesivamente. Decir no y decirlo en serio reducir su tensin y le devolver susentido del control. Examine su calendario y elija dejar de participar en un comito misin.11. Debemos desarrollar un plan B personal incluso antes de que hayamoslogrado terminar con xito el plan A.

Consejo

Disee por escrito un plan B. Qu hara usted si le despidieran maana y tuvieraque buscar clientes, en lugar de un puesto de trabajo? Qu hara ustedexactamente para que la gente pudiera retribuirle por ello?12. No debemos hacer el papel de vctimas de las fuerzas externas:necesitamos asumir el control de nuestros calendarios. Consejo Imagnese su semana ideal. Recientemente, The Wall Street Journal escribiacerca de una encuesta sobre las actitudes nor tea mericanas respecto deltiempo. Una de las preguntas ms interesantes era esta: Sacrificara usted losingresos de un da a cambio de un da libre cada semana? Los resultadosdemostraron que muchas personas lo haran. Lo hara usted tambin? Cmo leparece a usted que es una semana ideal? Esbcelo en un papel.13. Primero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son lamateria prima de las decisiones sobre la carrera profesional. Consejo Programe una comprobacin del corazn. Cundo tuvo usted por ltima vezuna verdadera conversacin sobre las prioridades de la vida? O cundo hizouna visita franca a alguien prximo a usted? Piense en sus amistades. Cundofue la ltima vez que usted le pregunt a alguien cmo estaba y se detuvo eltiempo suficiente para escuchar la respuesta? Est preocupado porque usted ysu socio ya no se hablan? Programe esta semana una comprobacin de corazncon alguien prximo a usted.14. Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vidapersonal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestramoneda ms valiosa: el tiempo. Consejo Imagnese en el ao 2000. Dnde estar usted cuando el reloj d lascampanadas de media noche el 31 de diciembre de 1999? Cambie impresionessobre su carrera ideal y sobre su supuesto hipottico de vida con alguien prximoa usted.15. Trabajar con un claro sentido del propsito personal crea el xito con larealizacin: una declaracin de propsito personal por escrito reduce la ansiedaden pocas de cambio. Consejo

Hgase la gran pregunta. El hecho es que muchos de nosotros somosdesalentados por el propsito. Si se nos pide que describamos el propsito denuestra vida, nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse enuna placa mural, algo inspirador, como dedicarnos a la paz mundial. Aunquealgunos lderes s tienen un abrumador sentido del propsito, otros muchos no lotienen. No obstante, es importante formular continuamente la gran pregunta:Por qu me levanto por la maana? Cmo respondera usted a esa

pregunta?16. Debemos vivir con una clara intencin y establecer un contacto coherente conun poder superior mayor que nosotros mismos. Consejo Encuentre un lugar donde escuchar. Pasamos gran cantidad de tiempo corriendopor todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer, pero primeronecesitamos resolver qu es lo que queremos ser. Insista en tomarse descansosespirituales regulares. Imagnese en un lugar tranquilo, favorito: un lugar dondepoder escuchar. Varios minutos all le renovarn su esencia espiritual. Inspireprofundamente cuatro veces, inspire y expire lentamente, para profundizar en suluz interior. Dle a su esencia espiritual espacio para crecer.17. Liderar desde un claro sentido personal del propsito crea valenta. Laverdadera valenta atrae a los verdaderos seguidores. Consejo Revise el programa de esta semana. Slo somos tan buenos como loscompromisos de nuestros calendarios. El modo de dedicar nuestro tiempo definenuestra manera de vivir y de liderar. Est usted dedicando tiempo a los valientesadalides del cambio de su organizacin? Dejan sus agendas de reuniones tiempopara conversaciones valerosas?18. La clave de una gran actuacin es la honradez: hacer pocas cosas, perocoherentemente. La honradez de liderazgo se crea o se destruye por laspequeas cosas cotidianas que llegan a ser modelos. Consejo Practique realmente las tcnicas que conozca de manejo del estrs.Probablemente conoce usted muchas. Una tcnica sencilla consiste en dejar losquince minutos primeros para los compromisos de manera que no tenga ustedque precipitarse. Cul es la tcnica de manejo del estrs que conoce y a la quenecesita volver?

19. El exceso de estrs procede principalmente de vivir reactivamente. El estrspuede derribarnos o darnos energa. La diferencia est en la forma en que lopercibamos. Consejo El autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. La forma de empezar elautoliderazgo es ser sincero consigo mismo. Hasta qu punto goza usted debuena salud? Posee usted la energa y vitalidad necesarias para llegar al final dela carrera? Planee pronto un chequeo fsico.20. A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de lacelebracin. Consejo Algrese. La celebracin es un proceso gradual. Observe los primeros pasos haciael cambio telefoneando, redactando notas y afirmando su progreso a lo largo delao. Y vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido. Captulo 20

La parte de seguimiento del liderazgo Douglas K. Smith Douglas K. Smith es un autor y asesor que se interesa por la actuacin, lainnovacin y el cambio organizacionales. Es autor de Taking Charge of Change,una exploracin de vanguardia de los principios, estrategias y visiones de ladireccin esenciales para la actuacin y el cambio impulsados por elcomportamiento. Es tambin coautor de The Wisdom of Teams, que esgeneralmente reconocido como el principal libro escrito sobre la disciplinarequerida para la actuacin del equipo. Smith ha compartido la creacin de laorganizacin horizontal, un conjunto de principios para proyectar lasorganizaciones, que la revista Fortune ha denominado modelo para los prximoscincuenta aos.En la organizacin del siglo xxi, todos los lderes deben aprender a ser seguidoressi es que quieren tener xito en su liderazgo. Los cambios profundos y continuosen la tecnologa, la demografa, los gobiernos y la economa han hecho obsoletoal lder omnisciente. S, los lderes deben continuar fijando la orientacin,tomando decisiones difciles e inspirando el compromiso en aquellos que lessiguen. Y deben encontrar modos de ir por delante Y, al hacerlo as, poner su

propio sello singular de personalidad y talento en el empeo. Pero eso ya no essuficiente. Los lderes en todos los niveles y en todas las situaciones debenprestar una concienzuda atencin a las situaciones en que su opcin ms efectivaes seguir, y no porque la jerarqua exija que obedezca sino porque la actuacinles exige que confen en las aptitudes y la perspicacia de otras personas.Por supuesto que la mayora de nosotros hemos conocido y respetado a laspersonas que lideran desde atrs. Muy pocos de entre nosotros, sin embargo,hemos tratado de emularlos. Ms bien les hemos considerado personasinusitadamente buenas, almas admirables que sin duda eran excepciones en laactividad frentica, en el ambiente darwiniano de las organizaciones. Tales juiciosfueron quiz exactos en la mayor parte del siglo xx. Pero la mayora de losproblemas crticos de actuacin de hoy exigen que nos levantemos del cmodosof de los juicios morales del tipo lo bueno frente a lo malo y que adoptemosuna actitud ms proactiva y prctica y nos preguntemos: Qu deben hacer loslderes para asegurar los resultados deseables? Ms que en cualquier otra pocade la historia, la respuesta radica en hacernos seguidores: seguidores de nuestramisin y propsito, seguidores de nuestros principios para gestionar hacia esepropsito, y seguidores por parte de todas las personas que har que sematerialice la visin de la organizacin. Por qu ser seguidores? La actuacin organizacional ya no es un asunto bien ordenado. Hace diez o veinteaos, si preguntbamos cmo actuaba una organizacin del sector privado,nuestro respondiente enumeraba los indicadores financieros y de mercado, acontinuacin las aportaciones funcionales y luego las individuales. Todos losparmetros sern cuantitativos, sern expresados en unidades monetarias ovolumtricas y reflejarn los logros peridicos (anuales, mensuales, semanales,diarios). Si preguntamos cmo marchan las organizaciones no lucrativas opblicas, en el mejor de los casos oiremos hablar del alcance de su propsito,seguido de nuevo rpidamente por las aportaciones funcionales e individuales.En este mundo, los lderes

y los seguidores estaban estrictamente divididos. La jerarqua de mando y control exiga que los empleados de primera lnea siguierany que el director general o el director ejecutivo liderara. Todos los que estaban enmedio lideraban a los que estaban abajo y seguan a los que estaban encima.

Liderar significaba tomar decisiones y proporcionar orientacin. Seguir significabaobedecer. Las organizaciones eran como mquinas. Las mejores organizacioneseran las mquinas mejor lubricadas y ms eficaces. Las personas ya fueranlderes o seguidores eran ruedas dentadas.Hoy, si preguntamos cmo est actuando una organizacin, lo ms probable esque quien nos conteste exprese cualquier descripcin con cautela eincertidumbre. Quin sabe? colorea cualquier respuesta futura. La mayora denosotros sabemos que el elegante plano de los indicadores financieros, demercado, funcionales e individuales ya no es suficiente. El accionista ya no es elrey. Tampoco lo es el cliente. En cambio, todas las organizaciones debenequilibrar continuamente su actuacin en favor de cada electorado que cuente.En el sector lucrativo, siempre significa accionistas, clientes y empleados. En losorganismos oficiales y en las organizaciones no lucrativas significa beneficiarios,inversores y empleados. Y en uno y en otro sector, empleados significa todo elmundo que trabaja para la organizacin, no slo las personas que estn debajode la cumbre. El director general tambin es un empleado.Para actuar de un modo equilibrado, se requiere ahora excelencia, tanto funcionalcomo transfuncional, basada en las aportaciones tanto individuales como deequipo. Los objetivos y logros deben ser continuos adems de peridicos. Y lo quems importa puede ser cualitativo (por ejemplo la moral) adems de cuantitativo.Por ltimo, la velocidad (la duracin del ciclo) y la especificidad (cero defectos) sehan unido al volumen y al dinero como parmetros clave.Considerada como un todo mezclado, esta agenda de actuaciones de tipoambos/y exige enfoques de organizacin de ese mismo tipo. Hoy, la gente quepertenece a una organizacin eficaz debe pensar adems de hacer, gestionar aotros y gestionarse a s mismos, tomar decisiones y efectuar el trabajo real.Deben imaginar el mejor modo tanto de dividir el trabajo como de integrarlo denuevo. Y deben hacer de modo y manera que se aseguren las ventajas tanto delhbito fijo como de la flexibilidad. Finalmente, todos deben saber cundo han deser responsables de los resultados tanto individualmente como mutuamente.Pocos individuos que slo sean seguidores contribuirn a tales organizaciones. Tampoco lo harn muchos de los que solamente lideran. En cambio, todos debenaprender el modo de liderar y seguir a la vez. Es de sentido comn que la personaque realiza el trabajo sabe mejor cmo hacer que ese trabajo sea ms conforme a

los clientes y a otros factores ambientales. El supervisor de esa persona ms valeque sepa cundo y cmo seguir. Cada vez ms los retos de la actuacin exigen laactuacin en tiempo real de mltiples destrezas y perspectivas entre un pequeonmero de personas que trabajan en equipo. Los mejores lderes de equipo sabenque la actuacin de ste depende de que el equipo tenga el mando, y no slo unindividuo del equipo. Por consiguiente, los lderes de los equipos lo mismo quetodos los miembros del equipo deben saber cundo tienen que ser seguidores.Cuando la actuacin de la organizacin depende ms de conseguir una

excelenciacontinuamente mejor y transfuncional que de mejorar la excelencia funcional,todas las personas que contribuyen a ese proceso deben saber cmo seguir yservir a quienes estn aguas arriba y aguas abajo respecto de ellos. Quson, despus de todo, los clientes internos sino personas cuyas necesidadesdebemos seguir y atender? Por ltimo, los lderes mximos que esperan estimulara las energas y la actuacin de las personas a travs de visiones ricas yprometedoras deben saber cundo han de ser seguidores de la interpretacin dedichas visiones por parte de su gente con el fin de beneficiarse verdaderamentede la creatividad y significacin que requiere cualquier empeo impulsado poruna visin.Las organizaciones de mayor xito de la actualidad estn guiadas por unpropsito. Pero cmo puede un propsito impulsar una organizacin si laspersonas que la componen no saben cundo y cmo seguirlo? Las organizacionesms eficaces de la actualidad actan de acuerdo con una serie de importantesprincipios y no con unos gruesos manuales de normas y reglas. Pero cmo puedela gente aplicar dichos principios si no saben cmo seguirlos? Las organizacionesms poderosas de hoy hacen real la idea de que las personas son nuestro activoms importante. Pero cmo pueden hacerlo a menos que todo el mundo sealder y seguidor al mismo tiempo? El problema del seguimiento El seguimiento sufre de un grave problema de imagen. Pocos nios aspiran ahacerse mayores para convertirse en seguidores. El seguimiento no est incluidoen los criterios de seleccin para las universidades, escuelas profesionales, becaso premios. En realidad, en la escuela, en los libros y en los peridicos, en laspelculas y en la televisin el seguimiento est a menudo condenado en cuanto se

le considera una negacin estpida de la naturaleza humana. Se nos invita a unadieta fija de chicas que asedian a las figuras de la msica pop, de miembros dedeterminados cultos y de masas a quienes se les ha lavado el cerebro y se nosadvierte de modo terminante contra el horror y la miseria de la condicin deseguidor.La primera vez que la mayora de nosotros chocamos con esta paradoja escuando solicitamos un puesto de trabajo a nivel de ingreso. Despus de sercontratados y de aprender rpidamente la extraordinaria importancia de seguirlas instrucciones desde arriba, nos encontramos no obstante con que todo eldiscurso pblico dentro de la organizacin se refiere al liderazgo. El corolario aaquello de que las personas son nuestro activo ms importante es,inevitablemente, queremos que todo el mundo sea un lder. Cmo es quemuchas empresas, organizaciones sin fin de lucro o instituciones oficiales tienencursos de capacitacin para seguir a un lder?En algunos aspectos, esto es raro. Aun antes de que el mundo cambiaracompletamente, la mayora de las personas eran en realidad seguidores. Porsupuesto, es una cuestin de orgullo en los adultos ms maduros reconocer ladignidad y utilidad de ser subordinados leales, personas formales que saben cules su papel y con las que el jefe o el lder siempre puede contar. Pero el honor enesto siempre ha sido ms bien privado, evocando ms bien imgenes deapretones de manos y obsequios de relojes de oro ms que de reconocimientopblico con grandes titulares. Los verdaderos lderes, creemos nosotros, estnhechos de una materia ms dura, ms iconoclasta. Por consiguiente, incluso ensus aspectos ms admirables, la condicin de seguidor

ha continuado siendo unsecreto indecente, un fenmeno oculto al que pocos de nosotros nos adherimos ycelebramos invariablemente de manera entusiasta.En lo que ahora es un mundo de ambos/y, contina soportando una carga detipo uno u otro/o en el centro de la cual se encuentra el propio inters. Una dedos: o se es lder o se es seguidor. A veces, el egosmo dicta que seamosseguidores porque no tenemos otra opcin. Est en la descripcin de nuestropuesto de trabajo. Pero uno siempre busca el progreso, la oportunidad deromper los vnculos del seguimiento y avanzar hasta una posicin de lder. Bastacon examinar un organigrama para ver quines son los lderes y quines son losseguidores.

Los nicos individuos que se apartan de este modelo basado en el cargo sonaquellas personas especiales que son tan desinteresadas que, al seguir a losdems, ocupan realmente una base ms alta de liderazgo. Y no se suponga queestoy describiendo aqu figuras histricas como Gandhi. Todos nosotros hemosconocido santos organizacionales comparables que, al ignorar siempre supropio egosmo, acumulan una base moral para liderar de hecho. Las opiniones ylas influencias de las personas se buscan siempre en apoyo de cualquier cambio oiniciativa crticos. Expresado de otro modo, el puro seguimiento es un acto sutilde liderazgo.Por supuesto, en las organizaciones existen muy pocas personas como esas. Elegosmo es una fuerza demasiado fuerte. Y en eso, creo yo, radica una gran partede la respuesta a la pregunta de cmo cambiar la imagen y la prctica delseguimiento desde el ineficaz pasado de tipo uno u otro/o a un futuro msprometedor de tipo ambos/y. La actuacin exige ahora que todos aprendamoscmo y cundo promovemos ms efectivamente nuestro propio inters alconvertirnos en seguidores. En realidad, yo expresara esto de un modo an msvivo. En la compleja realidad interdependiente en que vivimos ahora, nuestroegos mo y por supuesto nuestra supervivencia exige que sea mos tan expertosen seguir a otros como lo somos en conseguir que nos sigan a nosotros.Nuestro egosmo exige que aprendamos la realidad de ambos/y al seguir y alliderar. Esto empieza con abandonar una referencia posicional ante la cuestin dequines son los seguidores y quines los lderes. La posicin o cargo fue unpoderoso motor para las organizaciones que contaban con las personas como sifueran ruedas dentadas. Pero las organizaciones actuales necesitan redes msrpidas y flexibles de personas comprometidas y a las que se les han concedidofacultades, no robots humanos que aportan a las mquinas organizacionales unaeficiencia como de ruedas dentadas. En la actualidad, los retos de la actuacin noel cargo son los que deben determinar cundo debemos seguir y cundodebemos liderar. La parte de seguimiento que hay en el liderazgo Todo el mundo debe aprender cundo y cmo ejercer la parte de seguimiento delliderazgo y la parte de liderazgo del seguimiento. Saber cundo seguir no es unasunto bimodal de tipo uno u otro/o. A diferencia del cargo o posicin que se

ocupa, que sigue siendo esttico durante perodos importantes de tiempo, losobjetivos y exigencias de la actuacin cambian constantemente. La actuacintiene lugar en tiempo real, no en tiempo organizacional. Como consecuencia,aprender cundo hay que seguir es un reto

constante que coexistesimultneamente y en paralelo con el saber cundo hay que liderar.Considrense, por ejemplo, los indicadores de cundo un lder debe seguir encada una de las tres situaciones corrientes de actuacin: 1. En la actuacin individual: Como lderes, debemos seguir a otro individuo,independientemente de la jerarqua:Si ese individuo, a travs de la experiencia, la destreza y el discernimiento estmejor enterado.Si el crecimiento de ese individuo exige que invirtamos ms en su destreza y confianza en s mismo que en la nuestra.Si solamente ese individuo, no nosotros, tiene la aptitud (el tiempo y laoportunidad) para conseguir que lo que hay que hacer se haga.2. En la actuacin del equipo: como lderes, debemos ser seguidores del equipo:Si el propsito y los objetivos de actuacin del equipo lo exigen.Si el equipo, no nosotros, debe desarrollar destrezas y confianza en s mismo.Si el enfoque de trabajo acordado del equipo requiere que nosotros, como todoslos dems, realicemos trabajo efectivo.3. En la actuacin organizacional: como lderes, debemos seguir a otros,independientemente de la jerarqua. Si el propsito y los objetivos de actuacin de la organizacin lo exigen. Si lo requiere la necesidad de ampliar la capacidad de liderazgo de los dems enla organizacin. Si el vivir la visin y los valores nos impone hacerlo as.Cmo podemos ejercer la parte de seguidores del liderazgo? Cmo podemos irms all de escuchar simplemente para seguir realmente? stos son algunos delas destrezas y comportamientos crticos que pueden hacer de nosotros unosseguidores efectivos: Formular preguntas en lugar de dar respuestas: Al hacer preguntas tales comoqu cree usted que debemos hacer? o cmo sugiere usted que procedamos?, nos ponemos un paso detrs de otra persona. Si permanecemos o

no detrs, por supuesto, depende de nuestra intencin de seguir realmente lasugerencia o la respuesta de esa otra persona.Proporcionar oportunidades para que otros nos lideren: Esto va ms all de laidea habitual de buscar oportunidades de crecimiento para otras personas. Amenos que la oportunidad en cuestin suponga un peligro real para el resultadode nuestra actuacin personal, no nos situamos realmente como seguidores.Realizar trabajo efectivo en apoyo de otros en lugar de que ocurra solamente loinverso: Al arremangarnos y aportar el mismo trabajo difcil a los esfuerzos y resultados de otras personas, nos ganamos su apreciacin como alguien enquienes ellos pueden confiar, independientemente de la posicin jerrquica ofuncional relativa que mantengamos cada uno de nosotros.Ser alguien que pone en contacto a los dems en lugar de ser un conmutador central: Adems de seguir a otras personas, debemos aprender a ayudarlas aser seguidoras las unas a las otras. Esto requiere trascender la idea de quesomos el conmutador central a travs del cual fluyen todas las decisiones. Por el contrario, necesitamos buscar todas las oportunidades posibles para ayudar alas personas a encontrar sus mejores colaboradores. Le ha preguntado usted aSara o a Rafael lo que opinan? es a menudo la nica aportacin requerida parafacilitar el esfuerzo que

se precisa en un momento determinado, aunque luegodebamos ofrecer nuestro esfuerzo y apoyo a todo lo que las personas en cuestinsugieran.Buscar la comprensin comn en lugar del consenso: La significacin peyorativainherente a la gestin del consenso no tiene nada que ver ni con el liderazgoefectivo ni con el seguimiento efectivo. Los lderes que saben cundo y cmo hande convertirse en seguidores crean una profunda comprensin comn, no unconsenso superficial, en torno al propsito, objetivos y enfoque inmediatos. Sesometen a s mismos y a los otros a la disciplina de asegurar que todos losaspectos de cualquier desacuerdo son plenamente comprendidos por todos,reconociendo que la mutua comprensin es mucho ms til que cualquier decisin particular para elegir el camino A en lugar del camino B. Todas las personas seguirn unos propsitos y objetivos convincentes y entendidos por todos ms fcilmente que las cosas preparadas de antemano inherentes alconsenso.

Conclusin Pocos de entre nosotros necesitamos ser persuadidos acerca de las aportacionesque debemos hacer como lderes. El seguimiento, sin embargo, presenta undilema ms complejo en la vspera del siglo xxi. Ni nosotros ni nuestros colegastendremos xito si seguimos dividindonos mecnicamente en lderes yseguidores. En cambio, debemos encontrar la oportunidad, la aportacin y elhonor en todo momento en ambos papeles. Eso requerir que nos despojemos decualesquiera connotaciones desfavorables del seguimiento y las sustituyamos porsignificaciones razonables orientadas a la actuacin.No creo que podamos llevar a cabo esto con un eufemismo que retrate a todo elmundo como lderes y a nadie como seguidores. Con ello a pocos adultos sepodr engaar durante mucho tiempo. El sentido comn nos dice que, en todaslas situaciones, alguien debe liderar y alguien debe seguir. El exceso decocineros como sabemos todos echa a perder el caldo. Adems, cuando lasorganizaciones se achatan ellas mismas al decir que todo el mundo es un lder,ignoran el aprendizaje difcil y esencial acerca del seguimiento que todos loslderes jerrquicamente designados deben adquirir con el fin de hacer que lapromesa del liderazgo en los dems se cumpla.Necesitamos crear una cultura organizacional diferente, una en la que de modoconsciente se practiquen y celebren tanto las destrezas de seguimiento como lasde liderazgo en toda su gente. En esta cultura, las personas no son elementosdel activo. Estn cambiando continuamente de sitio las colaboraciones de losindividuos que hacen que tengan lugar la actuacin y el cambio. En dichascolaboraciones, los individuos constantemente siguen y lideran unos a otros encualquier combinacin que d mejor resultado para la tarea inmediata, luegovuelven a fraguar en torno a diferentes seguidores y lderes para la tarea que seles viene encima. En esos momentos, cuando algunos hacen el papel deseguidores, no lo hacen como santos ni como siervos sino como seres humanosque tratan de cambiar la situacin para mejorarla. Captulo 21 Credibilidad aptitud

Dave Ulrich

Dave Ulrich es profesor de administracin de empresas en la Escuela de Comerciode la Universidad de Michigan y socio de Global Consulting Alliance. Es coautor deOrganizational Capability: Competing from the Inside/Out, Human Resources as aCompetitive Advantage: An Empirical Assessment of HR Competencies andPractices in Global Firms, y The Boundaryless Organization. Ulrich es redactor jefede Human Resource Management. Pertenece a la National Academy of HumanResources y ha sido citado por Business Week como uno de los diez principaleseducadores del mundo en administracin de empresas y como el principaleducador en recursos humanos.El ordenador que estoy utilizando para redactar este captulo es a la vez complejoy sencillo. La complejidad procede de los chips de memoria intrincadamentediseados y fabricados, del cdigo de software y de otros avances tecnolgicos.Pocas personas comprenden completamente todas las piezas complicadas quedeben reunirse para realizar este trabajo informtico. Pero, para m, es sencillo. Loenciendo, veo la pantalla, pulso las teclas y aparecen en ella las letras, pulsootras teclas y mi documento es almacenado de manera que puedo imprimirloms tarde. Francamente, no comprendo todas las matemticas, ingeniera yciencias que hacen funcionar el ordenador, pero puedo sin embargo utilizarloproductivamente.Anlogamente, el liderazgo es a la vez complejo y sencillo. Las complejidades delliderazgo son paradjicas: es un arte y una ciencia, implica cambio y estabilidad,hace uso de los atributos personales y requiere relaciones interpersonales,convierte las visiones y los resultados en hechos, honra el pasado y existe para elfuturo, gestiona las cosas y lidera a las personas, es transformacional ytransaccional, sirve a los empleados y a los clientes, requiere aprendizaje ydesaprendizaje, se centra en los valores y se ve en los comportamientos. Elliderazgo, como el funcionamiento interior del ordenador, es un conjuntocomplejo de relaciones, sistemas y procesos que pocas personas dominan porcompleto.Sin embargo, en un mundo de cambio sin precedentes, de informacin inmediata,de redes mundiales y de crecientes expectativas de los empleados y de losclientes, los lderes del futuro deben descubrir modelos sencillos que accedan a

los complejos fundamentos del liderazgo fructuoso. Aqu, mi atencin se centraen el teclado, en el modelo excesivamente simplificado, pero til, del lder delfuturo. Siguiendo esta lgica, el liderazgo del futuro (1) acta para convertir lasaspiraciones en hechos, (2) se basa en cinco supuestos, y (3) requiere credibilidadpersonal y aptitud organizacional. El propsito del liderazgo: convertir las aspiraciones en hechosEl resultado del liderazgo efectivo es sencillo. Debe convertir las aspiraciones enhechos. Las aspiraciones llegan de muchas maneras: estrategias, objetivos,misiones, visiones, previsin y planes. Prescindiendo de la palabra, los lderescrean aspiraciones. Las aspiraciones exitosas tienen ciertas caractersticasdeterminantes: Se centran en el futuro, imaginndose lo que puede ser.Conectan e integran toda la cadena de valor de una empresa (proveedores,clientes y empleados) y no slo lo que sucede en el interior de la firma. Crean energa y entusiasmo acerca de lo que puede ser.Se sirven de los corazones (emocin), de las mentes (cogniciones) y pies (accin)de los empleados.

Sin embargo, la labor del lder no es simplemente la de aspirar, sino tambin lade actuar. Convertir las aspiraciones en hechos es traducir una declaracin deintenciones en una serie de comportamientos. Los lderes del futuro no selimitarn a querer convertirse en el destacado proveedor mundial o a preverel cambio de los valores de los clientes a travs de empleados totalmenteentregados a su labor. Por el contrario, intencionadamente y a propsito crearnactuaciones que hagan realidad estas aspiraciones. No bastar con escribirenunciados de valores; estos enunciados tendrn que crear valor. No sersuficiente dirigir reuniones de trabajo para generar ideas; las ideas o las visionestendrn que reflejarse en los comportamientos cotidianos. No ser suficientedeclarar una intencin; los lderes tendrn que cumplir lo prometido. Los supuestos del liderazgo Para convertir las aspiraciones en hechos, los supuestos acerca de los lderesfuturos tendrn que cambiar de cinco maneras.

Del liderazgo en la cumbre de la empresas al liderazgo compartido En la mayora de los artculos y libros sobre el liderazgo se ha destacado el papeldel director general o del individuo de categora superior en una organizacincomo el lder que hace que las cosas ocurran. A nosotros nos gusta poderidentificar a nuestros hroes y lderes por su nombre: Jack Welch est creando uncambio de cultura en General Electric; Louis Gerstner est reinventando IBM;Arthur Martnez est transformando Sears y Roe buck; Larry Bossidy ha activadoAllied-Signal; George Fisher est fundamentalmente dando nueva forma aEastman Kodak, etc.Los futuros y verdaderos hroes empresariales sern lderes innominados queconvertirn las aspiraciones en hechos dentro de las empresas. (Vase The RealHeroes of Business and Not a CEO Among Them, por Bill Fromm y LenSchlesinger, 1993; y Winning the Service Game, por Benjamin Schneider y DavidE. Bowen, 1995.) Estos lderes probablemente no saldrn en la portada deBusiness Week, Fortune o Forbes. Sern los individuos que conviertan de modocotidiano las aspiraciones en hechos. Sern los empleados que harn un esfuerzoadicional para servir a los clientes superando callada e invariablemente lasesperanzas de stos. Sern los ejecutivos de nivel medio que contratan y cuidande los empleados sin dar importancia a su labor. Los lderes futuros sern menosvisibles e identificables por los aplausos del pblico, pero sern ms importantes

para el cliente. Personalmente tengo menos trato con los ejecutivos de Sears quecon los dependientes que satisfacen mis necesidades y me defienden.De los acontecimientos que slo se producen una vez a los procesos continuosA menudo, el liderazgo ha sido enmarcado en funcin de acontecimientos nicostales como conferencias, vdeos, sesiones de planificacin estratgica u otrasactividades impulsadas por los acontecimientos. A medida que el liderazgo se vaarraigando en la empresa y reside menos en la cumbre, los acontecimientos queslo ocurren una vez han de ser sustituidos por procesos continuos. En lugar decelebrar reuniones fuera de los locales de la empresa para debatir y tomardecisiones importantes, los lderes del

futuro tomarn parte en unacontecimiento natural en un lugar natural. (Steve Kerr acu esta frasecuando trabajaba en la actividad de cambio cultural de General Electricdenominado perodo de entrenamiento.) Tuvieron que dominar el arte de hacerparticipar a los empleados y de tomar decisiones en las reuniones de staff, en lasvisitas a los lugares de actividad, y en la comunicacin diaria con los grupos deempleados as como en otras situaciones in situ.A los futuros lderes les preocupar menos decir lo que van a hacer y estarn msinteresados en hacer lo que han dicho que harn. El liderazgo simblico sersiempre importante, pero el cumplimiento constante, fiable y predecible de laspromesas ser el fundamento del liderazgo.De los adalides individuales a las victorias de equipoEn un mundo cada vez ms interdependiente, el liderazgo debe crearse a travsde las relaciones ms que a travs de los resultados individuales. Los lderes delfuturo tendrn que dominar el arte de formar equipos y de aprender a trabajarcon equipos que carecern de lmites. En lugar de proceder de hroesindividuales, los xitos futuros procedern de equipos que compartirn losrecursos y aprendern a olvidarse de la ambicin personal en inters del equipo.Los lderes que aprenden a colaborar a travs de los equipos en lugar de dirigirmediante decretos comprenden el valor del xito del equipo. En casi todos losdeportes de equipo, los buenos equipos vencern a la buena tcnica. El mejor jugador de la liga rara vez est en el equipo que gana la mayora de los partidos.Los lderes futuros tendrn que dominar el trabajo en equipo. Tendrn quecomprender el modo de trabajar con otros y a travs de otros porque ningunapersona puede posiblemente dominar todas las fuentes divergentes de

informacin necesarias para tomar buenas decisiones. De ese modo, ladiversidad, como lo prueban los equipos compuestos de individuos con talentosdiferentes, se convierte en una ventaja competitiva.De los que resuelven los problemas a los precursoresDos individuos quieren cruzar un ro. El primero seala cuidadosamente de dndequiere salir, luego seala cada una de las piedras que pisar antes de dar elprimer paso. El segundo examina la otra orilla del ro y seala en general dednde saldr, luego encuentra las primeras pocas piedras y se pone en marcha.El primer individuo es el que resuelve problemas. Habitualmente, a los lderes seles ha enseado a resolver problemas, a definir adnde se encaminan entrminos explcitos (por ejemplo, los resultados econmicos o las ganancias decuota de mercado) y a asegurarse de que todos los pasos hasta el final estndetallados antes de actuar. En el futuro, debido al enorme ritmo del cambio,nunca podr precisarse cul va a ser el estado final. Los lderes tienen quedeterminar una direccin, luego dar pasos hacia esa direccin con la confianza deque progresarn continuamente. Estos lderes son como los precursores que setrasladaron al Oeste norteamericano sin fijarse como resultado un emplazamientoconcreto, pero con la conviccin de que la direccin en la que se enca[ Mensaje cortado (tena ms de 64K). ]