El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento

del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos.

Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crsis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro.

Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento.

Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas particulares del problema que se desee atacar.

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o

indirectamente con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos: - De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control.

- De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma. - De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. - De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de desiciones. - De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente entre cada una de ellas. Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un rden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar. Las estapas que integran el Diagnstico Administrativos pueden resumirse en: - RECOPILACION DE INFORMACION - ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO - OBTENCION DE CONCLUSIONES - PROPUESTA Y PLAN DE ACCION RECOPILACION DE INFORMACION: La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en

diagnsticos bastar la informacin objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los sntomas directos; la informacin deber ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependern las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de informacin es variada y diferente en relacin a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solucin final. En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de fuentes personales con informacin verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del rea afectada, para realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado que facilite la finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible. Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas, pues indicar las caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el anlisis del problema. Esta informacin es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio. El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el volmen de productos y/o servicios, anula la demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia econmica y tecnolgica, implican desequilibrio orgnico y funcional y alientan a la expancin, restriccin o desaparicin de las empresas. Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigacin administrativa como funcin permanente, para que con sus productos y/o servicios se adece a lo que el medio ambiente requiere. La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a travs de la informacin que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y

conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro debe controlarse para su anlisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en cuenta la utilidad que prestar al estudio. En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a examinar, un listado de problemas para iniciar un autodiagnstico preliminar, tomando en cuenta la informacin registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa, as como informacin externa al departamento o rea afectada para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma determinar el anlisis de la informacin y sus posibles conclusiones. ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO: Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la informacin registrada en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos crticos que afectan al buen desempeo del rea evaluada. Dentro de sus principales objetivos estn: - Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa. - Determinar con datos reales la evolucin de la empresa en un perodo ms o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc. para analizar sistemticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como tambin en los operativos. - Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

Se realiza a travs del anlisis de los siguientes aspectos organizacionales:

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA: Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misin, visin y objetivos de la misma y de la empresa en general. Los aspectos que se deben evaluar como mnimo son los siguientes: - Organigrama estructural - Niveles jerrquicos - Tipo y lneas de autoridad - Tramos de control - Recursos existentes - Dependencia y relacin con otras reas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES: Comprende el estudio de las funciones asignadas al rea objeto de etudio, as como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeo del trabajo. La base para este tipo de anlisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante verificar: - Funciones principales del rea objeto de estudio. - Relacin existente entre las funciones que se desempean en cada puesto de

trabajo con los objetivos del rea y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma emprica. - Duplicidad u omisin de funciones dentro del rea en relacin a los objetivos de la misma. - Grado de complejidad y especializacin que se necesita para realizar cada una de las funciones. - Descripcin y perfiles de los puestos de trabajo ANALISIS DE LOS PROCESOS: Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del rea objeto de etudio, as como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organizacin en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de anlisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio. - Procesos principales - Sub-procesos - Procesos contingentes - Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras reas.

Es de mucha utilidad para realizar este anlisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del rea.

ANALISIS DE RELACIONES:

Comprende el estudio de la coordinacin, comunicacin y dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organizacin en general y que se relacionan con el rea objeto de estudio. Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes: - Entre los niveles jerrquicos que integran la estructura organizacional del rea objeto de estudio. - Entre el personal en general del rea objeto de estudio con las otras reas. - Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el rea. - Entre los procesos generales de la organizacin en los cuales dependencia del rea en por lo menos una de sus actividades componentes.

OBTENCION DE CONCLUSIONES: Todas las etapas del diagnstico administrativo estn intimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, an antes de finalizar la recoleccin de los datos, y por simple observacin al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la informacin obtenida. Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la evolucin y desarrollo que han sufrido a travs del tiempo y comparacin de esos datos con otros similares, ya sean de otras reas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situacin. Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben analizar tanto la organizacin del rea afectada como las tcnicas de direccin empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus

elementos, crecimiento del rea y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue, que polticas y procedimientos emplea cul es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cules son los canales de comunicacin y distribucin utilizados, en que manera se motiva o insentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos. Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as como el uso adecuado del procesamiento electrnico de datos, si existe un sistema integrado de informacin o un simple sistema general; con todo esto se desarrollar el anlisis funcional que no es ms que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio. Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen fallas dentro de la organizacin, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucin final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de accin. Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a travs de la aplicacin del Diagnstico Administrativo son los siguientes:

- Inexistencia de misin, vsin y objetivos definidos claramente. - Inexistencia de estratgias, metas y polticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir autonoma con independencia. - Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea de estudio - Dualidad de mando y abuso de autoridad - Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a

sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa. - Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos. - Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o entre las diferentes reas o departamentos que integran la empresa (lnea jerrquica). - Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones. - Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa. - Obsolecencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo. - Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de trabajo. - Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza las diferentes actividades. - Duplicidad de funciones - Cuellos de botella. - Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan. - Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles. - Exceso de papelera y formularios en general. - Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar responsabilidades. - Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad.

- Excesivo tramo de control - Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal - Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal. - Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrandolas y congestionandolas en la alta direccin an aquellas que son rutinarias. - Exceso de mandos medios o puestos innecesarios - Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y organizacionales. - Crecimiento no programado, cuando no se prevee y toman medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacin estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa. - Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos) - Falta de lderes o lderes inadecuados. El listado de conclusiones se representa a travs del FODA ADMINISTRATIVO, el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos, as como la interrelacin entre los cuatro factores.

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION: Es la sincronizacin del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en rden la investigacin, el anlisis de la informacin y para tener la facilidad de

soluciones posibles en la organizacin o reorganizacin que determina cuales fases son necesarias para una investigacin real, que reas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cules recursos son necesarios para el anlisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resulatdo, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la operacin y la metodologa a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio. La propuesta y plan de accin en trminos muy generales debe describir: - Cmo aprovechar las fortalezas de la organizacin, para hacer frente a las oportunidades detectadas. - Cmo minimizar las debilidades de la organizacin, para contrarrestar a las amenazas detectadas.

1. Introduccin Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que significa Anlisis Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas que se dan en una Organizacin o Empresa, tanto a nivel micro-analtico como a nivel macroanaltico. En realidad no existe una definicin mala o buena de lo que puede significar el Anlisis Administrativo. En ste pequeo aporte, pretendemos clarificar al lector lo que es, desde una nueva perspectiva: el Anlisis Administrativo. Podemos definir el Anlisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinmico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organizacin, para detectar situaciones anmalas y proponer las soluciones que sean necesarias. El Plano Organizativo Dinmico Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clsica de la Administracin. Gullick sostiene que en una organizacin debe haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeacin, Organizacin, Staff o Dotacin de Personal y Asesora, Direccin, Control, Reporte, y Presupuesto. En el momento en que realizamos una investigacin especfica de lo que corresponde al Plano Organizativo

Dinmico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados. El Plano Funcional En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza la organizacin sus actividades productivas, para lo cual el Analista se puede valer deherramientas tales como los organigramas, sociogramas, cuadros de distribucin de trabajo, diagramas de flujo, cuadros estadsticos, entre otros. Uno de los fines ms importantes de la investigacin de este plano, es el determinar cmo poder mejorar y hacer ms efectivos los procesos productivos de la organizacin. El Plano Estructural Desde los tiempos ms remotos, la Administracin ha nutrido su teora de algunas organizaciones como la Iglesia Catlica, los Egipcios, el Ejrcito, entre otros, que en su momento desarrollaron estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio; pero que, sin embargo, trados a nuestros das parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio. Podramos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas actuales, todava sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las caractersticas de la Administracin actual, es el cambio constante; el cual se aplica a ste plano estructural, en el tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y as brindar al clienteun servicio que llene sus expectativas. El Plano comportamental Las organizaciones ya han aceptado que su recurso ms valioso y preciado es el Humano. Los investigadores actuales prestan una especial atencin a este factor como uno de los ms crticos en la gestin de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al humano como una simple mquina productiva, sino como una de las partes ms importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitacin tcnica. Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una Organizacin

PLANO PLANO ORGANIZATIVO FUNCIONAL DINAMICO (P)lanear (O)rganizar (S)taff (D)ireccin (C)ontrol (R)eporte (P) resupuesto Cmo se hacen las cosas.

PLANO PLANO ESTRUCTURAL COMPORTAMENTAL

Cmo est Relaciones formales versus diseada Relaciones la estructura de la informales. organizacin.

El Anlisis Administrativo, a su vez, se puede practicar en dos niveles segn su profundidad: Microanlisis y Macroanlisis; adems, se puede practicar en tres niveles segn su alcance, a saber: Acrnico, Sincrnico y Diacrnico. En el Microanlisis Administrativo se estudia en forma detallada una parte de un rgano superior, desde sus aspectos ms generales hasta los ms especficos. El Macroanlisis Administrativo realiza el examen en forma ms global, es decir, el conjunto de rganos que forman parte de un sistemasuperior. Si hablamos del nivel Acrnico observaremos solamente la endoestructura o estructura interna en forma general, es decir, factores tales como procesos, estructuras, evaluaciones, entre otros. En el nivel Sincrnico se analizan los factores endgenos, pero en forma ms especfica, es decir descompone cada uno de los subsistemas y los interrelaciona con los dems subsistemas de menor grado. En el nivel Diacrnico, puede que sea la tarea ms difcil, puesto que aqu se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la Organizacin, lo cual nos dar como resultado las necesidades estratgicas que debe regular la organizacin para poder sobrevivir en un mundo dinmico y competitivo como el actual. En realidad podramos decir que la razn de ser del Anlisis Administrativo es, sin lugar a duda, el cambio. Ante este fenmeno, el Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos: Tener claras las leyes del cambio. Ajustar la Organizacin a esos cambios que demanda el Medio Ambiente o Entorno en forma sistemtica.

El Anlisis Administrativo se nutre tambin de una serie de Modelos de Diagnstico Administrativo para poder implementar cualquier cambio en la organizacin, puesto que stos no pueden obedecer simplemente a una "Moda Gerencial", sino a una situacin diagnosticada; es decir, a una identificacin sistemtica de los factores internos y externos que determinan una situacin anmala que es imperioso corregir. Algunos de estos Modelos son: Modelo de Walter Vsquez "Comparacin por Funciones", Modelo de Milton Esman y Hans Blaise "Institucionalizacin", Modelo de Larry Greiner "Evolucin y Revolucin conforme Crecen las Organizaciones", Modelo de Ernest Dale, Modelo de Richard Hall de su obra "Organizaciones, Estructura y Proceso", "S.W.O.T." (Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats) tambin conocido como "F.O.D.A." (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), "Teora General de Sistemas", "Organizacin y Mtodos", entre otros. Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos de Diagnstico Organizativo (MDO), que sirven para realizar un efectivo diagnstico que servir a su vez para continuar con la Prognosis. Entendemos como Prognosis la valoracin que realiza el Analista de la informacin que destaca del Diagnstico Organizativo y que debe confrontar con algn Modelo Terico Conceptual de la Teora General de la Administracin, con el exclusivo fin de delimitar cul puede ser la mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacin anmala existente. Dentro de los Modelos Terico Conceptuales de la Teora General de la Administracin, encontramos toda la Teora Clsica de la Administracin: algunos Autores especializados, adems de otras corrientes tales como la Calidad Total, la Reingeniera, Administracin por Valores, Empowerment,Kaizen, entre otros. Al realizar un Anlisis Administrativo a travs de un Diagnstico Organizativo efectivo, se determinan situaciones anmalas que se confrontan con los Modelos Terico Conceptuales, para concretar qu se debe corregir y cmo; a partir de ah se puede concluir y recomendar soluciones para los problemas de una organizacin dada. A partir de la decisin de cambio, se debe adoptar una estrategia de cambio que debe ser sistemtica sin duda alguna. Es decir, sin prisa pero sin pausa, sobre todo con los recursos humanos de la organizacin, pues

muy fcil resulta un cambio tecnolgico, estructural o funcional, pero transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo y paciencia. 2. Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo ms importante de la reingeniera Muchos de los dirigentes empresariales al or la palabra Reingeniera tiemblan de miedo. Otros sienten como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teora Administrativa Moderna. Pero en realidad de trata de una filosofa que bien utilizada puede brindar magnficos resultados; pero que mal administrada en la mente de las personas puede provocar entropa organizacional. Recientemente en Japn, Mesaoki Imai analiz los postulados de la Reingeniera segn Michael Hammer y James Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniera de Impacto" careca de una parte muy importante: la humana. En muchos pases, incluido el nuestro, introdujeron sta filosofa tanto en las empresas pblicas como privadas, ignorando que un programa de Reingeniera sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus participantes, lo nico que genera es incertidumbre y en cierto momento destruccin del recurso humano. Reingeniera es una palabra que se pronuncia con temor, pues sta significa para los eventuales participantes: temor, incertidumbre, prdida e incomodidad, todos ellos sinnimos de desmotivacin e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a travs de un programa novedoso como lo es la Reingeniera, pero tomando en cuenta lo ms importante de una organizacin: su recurso humano. Mesaoki Imai desarrolla la Teora del Kaizen como la parte humana de la Reingeniera, la cual pretende un "mejoramiento" continuo en el personal de la organizacin desde la Gerencia de Lnea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte nfasis en la vida del colaborador, sea en su lugar de trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no hay un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar. En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque segn Hammer, la filosofa de la Reingeniera se implementaba principalmente en tres reas:

Estructura. Procesos. Plataforma Tecnolgica. Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y distorsionadoras de la comunicacin, por estructuras ms horizontales y flexibles, donde la organizacin se estructurara en razn del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa. La transformacin de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos colaboradores que hacan solamente "lo que les tocaba" y nada ms. Desechando el concepto de tarea, se implementaba el trmino proceso; es decir, la organizacin produce por procesos y subprocesos, en donde los grupos de trabajo son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro bsicos: tcnicos, tcticos, estratgicos y administrativos; a partir de ah se delimitaban los subprocesos existentes. 3. Por qu se habla de reingeniera? Ya no es un tema desconocido, ha recibido muchos nombres pero la meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos pasos o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. El verdadero trabajo de reingeniera, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o institucin puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que una compaa que vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo trabajando. Para lograr las estrategias que se pondrn en accin se sugiere adoptar un programa de calidad total. Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definicin de la visin de la entidad, de su misin y de sus valores. La activa participacin de el lder en este proceso deber verse retribuida por el logro de organizaciones ms giles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccin

de los usuarios en este caso los docentes y educandos, al desarrollo de sus empleados y a la adecuada satisfaccin de todos los involucrados. Cambiando Un proceso rediseado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educacin para discernir que es lo que deben hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en enfrentar a los empleados. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultado. La remuneracin de los trabajadores de las compaas tradicionales es relativamente sencilla. En las que se han rediseado la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. En una organizacin, compaa, empresa o institucin rediseada los empleados deben tener creencias como las siguientes: - Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. - Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante. - La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. - Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos. 4. Comprender el comportamiento del negocio Una de las palabra claves en reingeniera es la reposicin, pero antes de analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan losnegocios y lo han hecho lentamente, la historia de la evolucin de los negocios, esta comenz hace muchos aos en las ciudades ms antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene algn cambio. Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las polticas y mtodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos, directos y conocidos por todos. La evolucin de las estructuras jerrquicas, estn relacionadas directamente con los organigramas, porque slo mediante ellos hay una orientacin posible, lo cual resulta limitante en un nmero creciente de casos.

La caracterstica ms obvia de la evolucin de las jerarquas es la creacin de niveles adicionales de administracin para adecuar el crecimiento organizacional. Competencia global El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una posicin competitiva a largo plazo, por cuanto sta suministra instrumentos y tcnicas especficas para lograrlo. Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfaccin de los clientes ms que cualquier otra cosa. La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuacin: - El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel puramente nacional, sino tambin a nivel internacional. - El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran. - Las investigaciones tambin demuestran que los consumidores estn ms dispuestos a cambiarse de una empresa a otra, no slo con el propsito de obtener un precio mejor. Se cambiarn en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesa y otros. De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniera: - Para supervivir - Para vencer a la competencia - Aumentar sus ventajas competitivas - Retener clientes - Incrementar ganancias - Satisfacer a sus empleados Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la reingeniera son importantes ya que la llamada globalizacin de laeconoma mundial ha removido las barreras tradicionales entre pases para favorecer el comercio y la inversin, generando nuevas y espectaculares oportunidades. El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios depender, entre otras cosas, del conocimiento, la informacin, la tecnologa y esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad. La Tecnologa el cambio y la Reingeniera

Una organizacin que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnologa no se puede redisear. La tecnologa desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. La tecnologa, en el ms alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un capacitador esencial, porque les permite a las compaas redisear sus procesos. Pero, as como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con slo gastar ms y ms dinero, tampoco el solo hecho de destinar ms computadores a un problema existente significa que se haya rediseado. En realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. 5. El Cambio Paradigmatico En los ltimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan implcita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en rediseos y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las empresas. Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las tcnicas comerciales, se destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos mximos impulsadores es Joel Barker (1990) quien lo define como "un conjunto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir cmo solucionar problemas dentro de esos lmites". De esta definicin se deduce que un paradigma o modelo no es ms que cualquier tcnica o procedimiento que permita alcanzar en forma prctica, rpida y conveniente, los objetivos propuestos. Paradigma Resistencia al cambio A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede anticipara cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor econmico, al temor a experimentar una reduccin en la paga o desempleo temporal o incluso permanente. Los empleados tambin pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el reconocimiento o satisfaccin que han estado obteniendo por su trabajo. Tambin pueden percibir el cambio sugerido como una expresin de la crtica de sus desempeo o de sus acciones.

Con frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto choca con un paradigma, el resultado ser un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa natural que acta a nivel del subconsciente. El paradigma que acta como filtro es tambin la causa subyacente de muchos problemas de comunicacin. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que es aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. Durante aos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido xito para corregirlo. La Reingeniera el movimiento hacia un nuevo paradigma La reingeniera no es en si misma un paradigma, aunque muchos lo crean, pero requiere de uno nuevo para ser eficaz. Sin embargo, es cierto que aplicar la reingeniera sin desafiar nuestros supuestos bsicos acerca de los negocios, no dar los resultados esperados, falla que muchas tentativas iniciales han demostrado. Reingeniera: Caractersticas que apoyan el xito Al principios funciona como para reinventar la compaa. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo. Las compaas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de redisear en dos claves: El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que redisear es indispensable para la supervivencia de la compaa. El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especfica por la cual trabajar al exponerla, la administracin se obliga a pensar claramente sobre el propsito de su programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniera. Los nombres para los documentos que usan las compaas a fin de plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos "argumentos pro accin y el segundo declaracin de visin. El argumento pro accin debe ser conciso, global, persuasivo, breve y directo. Contiene cinco elementos principales: - Contexto comercial: resume y describe lo que est ocurriendo y cambiando en la compaa. - El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la

compaa. - La demanda del mercado: cmo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeos que la compaa no puede satisfacer. - Seccin diagnstica: aclara porque la compaa no est en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeo y porque no servirn de nada las tcnicas habituales de mejoras incrementadas. - Costo de Inaccin: es el argumento que termina con una seccin que previene acerca de las consecuencias de no redisear. El segundo cambio paradigmtico El primer cambio paradigmtico se bas en el reconocimiento de la calidad y la eficiencia operacional, pero no result por la utilizacin de los viejos esquemas comerciales. El segundo se basa en la aplicacin de la reingeniera en los negocios contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido. El paradigma cambiante Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo, no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando. Segn la experiencia, la compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de redisear. Los altos administradores de esta compaas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones. El argumento pro accin dice porqu hay que redisear la compaa. Debe ser conciso, global y persuasivo. No es simplemente que la compaa grite: "Viene el lobo!" Tiene que ser un verdadero argumento en favor de la accin: dramticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera. Si la compaa corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier

rama de negocios, el argumento pro accin debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus mrgenes de utilidad, el argumento pro accin debe mostrarlo. Si est abocada a un total fracaso, el argumento pro accin debe tambin decirlo claramente, pero solamente si es verdad. El documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la organizacin quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniera. En la plataforma tecnolgica, se sostena que la organizacin para dar un adecuado servicio, debera poseer una tecnologa de punta; puesto que la informacin es la sangre que hace funcionar los procesos de una organizacin y, por lo tanto, se debe manejar ms informacin, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnolgica no slo procuraba mejorar el servicio al cliente, sino tambin estructuralo en torno a l. Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayora, olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun as implementaron la reingeniera, ocasionando un fracaso en la mayora de los casos. Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnolgica es llamado por Imai, los factores "R" y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como los factores "P", los cuales son los ms importantes. Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamos de que laproductividad debe ser una gestin de cooperacin en el sentido de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la unin hace la fuerza y en este caso la calidad.

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniera, podemos decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero ms que administrarlos, liderarlos; slo un lder puede hacer frente a un programa de Reingeniera, porque a los humanos no les gusta obeceder, sino ms bien cooperar. En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la nueva y exigente filosofa, a travs de una fuerte gestin de valores tales como identificacin, pertenencia, unin, seguridad, entre otros. Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de Reingeniera, fue lo que despert el inters del Japons Imai, llegando a la conclusin de que los mismos

slo se podran lograr a travs de un cambio en el comportamiento individual y grupal. El Kaizen de la Reingeniera trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura Organizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal es el Analisis Transaccional (AT); y curiosamente los comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Yo Adulto en el AT. En el Anlisis Transaccional tenemos tres estados del Yo, a saber: El Yo nio: en esta posicin el empleado tiene reacciones tales como la necesidad de proteccin y temor por las situaciones que desconoce y que provienen del mundo exterior. El Yo Padre: aqu la posicin de ego del colaborador se manifiesta a travs de una imposicin y castigo marcado, la cual se hace notar en el trato hacia sus compaeros e incluso hacia el cliente. El Yo Adulto: es la conducta ms madura y de raciocinio lgico. El colaborador aqu tiene un marcado control e independiencia sobre las situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo destaca. Adems de hacerse notar que todas las caractersticas comportamentales del colaborador "ideal" las tiene el Yo adulto, tambin tenemos que hacer hincapi en que posee otra caracterstica de no menor importancia: su posicin existencial. La posicin existencial es importante para el colaborador en el tanto en que le proporciona una visin negativa o positiva del mundo en que vive y se desarrolla, lo que a su vez influir en sus relaciones interpersonales con sus compaeros y clientes. La tcnica del AT proporciona un conjunto de normas psicolgicas para mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y as sensibilizarlos para la implementacin de una filosofa tan impactante como lo es la Reingeniera. La filosofa Kaizen de Imai es un asunto ms pragmtico que terico y lo que pretende es canalizar las relaciones interpersonales en forma ms positiva y constructiva. No hay duda de que con la implementacin aspectos como el Clima, Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingeniera a travs del Kaizen, genera una estabilidad del sistema organizacional, proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos

y los grupos, lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la Reingeniera para una Organizacin. 6. La esencia de la decisin de cambio Las Organizaciones tratan de sobrevivir da con da al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinacin. Muchas han sido las teoras de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores econmicos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros. El presente aporte no pretende ofrecer "una frmula para administrar el cambio"; pero s proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de cambio. El cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que stas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa. Para identificar un mejor mtodo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes: Cambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, ste no va acorde con los requerimientos del entorno. Cambio revolucionario: es cuando el statu quo vara rpida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia. Cambio sistemtico: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante. Este tipo de estrategia es la ms adecuada para implementar un cambio en la organizacin.

Aunque resulte fcil determinar cul es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra organizacin y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costosque lo acompaan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organizacin. Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber; Resistencia lgica: sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo. Resistencia psicolgica: sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio; podramos hablar aqu de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad. Resistencia sociolgica: expresada en trminos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como el cambio va acorde con los valores de grupo? se mantendr el trabajo en equipo? podran generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia. Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio. Existen tambin algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos: Factores econmicos: sta es la razn ms obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin. Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se le asignarn deberes adicionales. Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparacin con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacin al colaborador.

Factores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofa nueva, se dice su nombre y no vamos ms all de eso, es decir damos un smbolo sin un significado. Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas. Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incmodos y resentidos, pues la nueva filosofa por implementar, traer un aumento de rdenes y control. Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administracin no les consulta al respecto. En una situacin ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dar un apoyo moderado, o dbil o tal vez una oposicin total. Estos factores de resistencia pueden tambin traer beneficios a la organizacin, al grado de que puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. La gerencia tambin puede identificar reas especficas en las que un cambio podra causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que surjan problemas ms serios, motivando una mejor comunicacin respecto al cambio generando aceptacin. Para determinar cul es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus emociones y tambin para invitarlos a pensar y a sentir ms cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente metodologa que nos permitir extraer la informacin de las reas que deben ser tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio. 7. Bibliografa - Blanchard Kenneth & OConnor Michael. Administracin por Valores. Editorial Norma. 1997. - Chiavenato Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. 1997. - Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial Mc Graw Hill. 1997.

- Davis Keith. Comportamiento Humano en el Trabajo, Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill. 1997. - DAVIS, Keith & NEWSTROM John. Comportamiento Humano en las Organizaciones, Comportamiento Organizacional. Editorial McGraw Hill. 1997. - Hill Charles & Gareth Jones. Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado. Editorial Mc Graw Hill. 1996. - MANGANELLI Raymond & KLEIN Mark. Como hacer Reingeniera. Editorial Norma. 1996. - Montiel Orozco Mario. Antologa de Anlisis Administra-tivo. Universidad Autnoma Monterrey. 1990. - Palacios Alfonso. Diagnstico Organizativo, Anlisis de los Modelos Metodolgicos. Editorial Guayacn Centroamericana S.A. 1995. - Revista Rumbo. Edicin Especial de Jos Leero, "Organizaciones Inteligentes". Noviembre 1998.

Rita Romero