Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visin de sus firmas y por la misma va, la consecucin de los objetivos y metas trazados en sus planes estratgicos. Aunque la planeacin estratgica es una herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visin que se presenta en los planes estratgicos empresariales no se traduce en trminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organizacin, algunos estudios muestran que la visin es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%). Qu busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance
entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional. Estrategia Vs. Accin Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organizacin. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. INTEGRACIN, BALANCEO Y ESTRATEGIA BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu es que los indicadores de gestin de una compaa estn balanceados, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente. Es una herramienta estratgica porque se trata de tener indicadores que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los tradeoffs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa.
El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas. Contenido
[ocultar]
2.1 Perspectiva financiera 2.2 Perspectiva del cliente 2.3 Perspectiva de Procesos 2.4 Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje
3 Caractersticas del Cuadro de Mando 4 Tipos de Cuadro de Mando 5 Puesta en prctica del Cuadro de Mando 6 Elaboracin y Contenido del Cuadro de Mando
o o
6.1 Elaboracin del Cuadro de Mando 6.2 Contenido del Cuadro de Mando
atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido.
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino Dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del Cuadro de Mando. De forma genrica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (Key Performance Indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorizacin de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es
ms barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un Cuadro de Mando Integral.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada
caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en
de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,
ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules son las
variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna
manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.
En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la
comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se consiga que el
modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los
lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que
en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados.
Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin:
El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones
cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los financieros y los no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta. La empresa -desde una perspectiva meramente globalconstituye un conjunto de vinculaciones ms o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados.
comunicacin se ha de dar a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrado en sus quehaceres diarios. Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. Mapas estratgicos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map esMapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.