Sociedade, Contabilidade e Gesto, Rio de Janeiro, v. 3, n. 2, jul/dez 2008.

Anlise da Adequabilidade do Balanced Scorecard a um Plano Estratgico: Estudo de Caso em um APL - Arranjo Produtivo Local. Carlos Alberto Khl Professor Assistente Universidade do Oeste do Paran Rua Presidente Zacarias, 875 Santa Cruz 85.010-990 Guarapuava-PR ckuhl@facc.ufrj.br Joo Bosco Arbus Carneiro Jnior Professor Assistente Universidade Federal de Mato Grosso Rodovia MT 130 78.700-000 Rondonpolis-MT joaobosco@ufmt.br Josemar Ribeiro de Oliveira Professor Assistente Universidade Federal de Mato Grosso Rodovia MT 130 78.700-000 Rondonpolis-MT josemar@ufmt.br Resumo Este artigo analisa a adequabilidade de um plano estratgico de um Arranjo Produtivo Local (APL) ao Balanced Scorecard (BSC). Para fundamentar os conceitos contidos neste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e uma pesquisa documental para levantar os dados do plano estratgico do APL. O objetivo geral foi o de verificar se os indicadores de desempenho elaborados para o APL podem ser adaptados na estrutura do BSC. para se atender ao objetivo geral foram propostos os objetivos especficos que so: apresentar os indicadores pelo APL, verificar quais desses so absorvidos pela metodologia do BSC e identificar quais os aspectos da metodologia no so abordados. Concluiu-se que os indicadores podem ser adaptados, porm encontram-se incompletos em algumas perspectivas e totalmente inexistentes na perspectiva dos clientes. Verificou-se tambm a abrangncia e a utilidade do BSC como ferramenta de gesto. As reflexes contidas neste trabalho levam a recomendao da utilizao do BSC, tendo em vista a abrangncia e a utilidade proporcionada por essa ferramenta de gesto. Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Arranjos Produtivos Locais. Balanced Scorecard. Abstract This article examines the suitability of a strategic plan in a Regional Sectoral Cluster (RSC) to the Balanced Scorecard (BSC). To support the concepts in this work, it is presented a literature review and a documentary research to collect data of the RSC strategic plan. The overall objective was to verify whether the performance indicators developed for the RSC can be adapted to the structure of the BSC. In order to achieve the general goal have been proposed
Artigo submetido em 3 de maro de 2008 e aceito em 18 de setembro de 2008 pelo Editor Jos Ricardo Maia de Siqueira, aps double blind review.

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specific objectives, they are: to present the indicators for the RSC, see which of these are absorbed by BSC methodology and identify which aspects of the methodology are not addressed. It has been concluded that the indicators can be adapted, but they are incomplete in some perspective and totally non-existent in the customer perspective. It was also observed the scope and usefulness of the BSC as a management tool. The reflections in this work lead to the recommendation of the use of BSC, due to the scope and utility provided by this management tool. Key-words: Strategic Planning. Regional Sectoral Cluster. Balanced Scorecard.

1. Introduo A internacionalizao da economia provocou efeitos prejudiciais competitividade de pequenas e mdias empresas, j que essas, mesmo sem inteno, passaram a competir com grandes corporaes internacionais. Neste contexto uma alternativa para amenizar esse problema foi busca pela formao de desenvolvimento de redes de cooperao produtiva, para compartilhar experincias e juntar foras para que as mesmas pudessem sobreviver. Sendo assim, foi criado um ambiente propicio para o surgimento e o desenvolvimento de distritos industriais, de clusters, de aglomeraes industriais e de Arranjos Produtivos Locais, conhecidos como APL, que podem ser definidos, de forma inicial, como um tipo especial de cluster. Os conceitos e as definies de cada item, neste pargrafo citado, foram apresentados no primeiro captulo deste trabalho. No Brasil, existem atualmente 229 APLs acompanhados pelo SEBRAE, uma das instituies responsveis pela criao e desenvolvimento desses arranjos. Como em qualquer atividade empresarial, os APLs necessitam de planejamento e controle, para que os seus gestores possam avaliar e medir o desempenho. Vrias so as formas de avaliao do desempenho empresarial, dentre essas, a que merece destaque o Balanced Scorecard (BSC), proposto por KAPLAN e NORTON no incio dos anos 90, que tem por objetivo traduzir a misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medio e de gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 1996 p. 02.) Contudo, pretende-se nesse trabalho verificar se os indicadores de desempenho elaborados pelo grupo gestor de um APL pode ser adaptado metodologia do BSC, para tanto necessrio especificamente apresentar os indicadores elaborados pelo APL, verificar quais desses so absorvidos pela metodologia do BSC e identificar quais os aspectos da metodologia no so abordados por esses indicadores. Vale aqui enfatizar, que em nenhum momento pretende-se externar uma opinio avaliativa do planejamento elaborado pelo grupo gestor do APL e sim, conforme os objetivos acima citados, refletir o planejamento estratgico em uma importante ferramenta de gesto, enfatizando e demonstrando a utilidade do BSC, como um instrumento mais abrangente, completo e relevante. O trabalho est dividido em seis partes, alm dessa introduo, a primeira consiste na apresentao do APL como alternativa para o desenvolvimento sustentvel, seguido por um captulo sobre BSC, que contempla suas caractersticas, objetivos e perspectivas, segue-se com um captulo destinado a enunciar a metodologia utilizada no trabalho, um captulo destinado a caracterizar o APL em estudono prximo so adaptados os indicadores do APL metodologia do BSC e por fim foram enunciadas as consideraes finais sobre a pesquisa.

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2. Arranjos Produtivos Locais Primeiramente necessrio situar os APLs dentro de um contexto maior, sendo assim, o passo inicial conceituar as aglomeraes. Albagli e Brito (2003, p.7) ensinam que as aglomeraes possuem como aspecto central proximidade territorial de agentes polticos, econmicos e sociais. Como se observa, esta definio bastante ampla, sendo esse o motivo que leva a ser enunciada inicialmente, a partir da, pode-se conceituar um outro tipo, mais especfico, denominado clusters. Segundo Lastres; Cassiolato; Maciel (2003, p. 2) estes so caracterizados pelas interaes tecnolgicas em torno de diferentes modos de aprendizado culturalmente delimitados. Para Porter apud SEBRAE (2004, p.229)
os clusters so concentraes geogrficas de empresas similares, relacionadas ou complementares que atuam na mesma cadeia produtiva auferindo vantagens de desempenho por meio da locao e, eventualmente, da especializao. Essas empresas partilham, alm da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e confrontam-se com oportunidades e ameaas comuns.

Para reconhecer um aglomerado como cluster, necessrio verificar a existncia de aspectos setoriais e geogrficos comuns. Para amenizar a dificuldade de distinguir clusters de aglomerados, Humphrey e Schmitz apud Amato Neto (2000, p. 54) desenvolveram um conjunto de fatores facilitadores, que so: - Diviso do trabalho e da especializao entre produtores; - Estipulao da especialidade de cada produtor; - Surgimento de fornecedores de matria-prima e de mquinas; - Surgimento de agentes que vendam para mercados distantes; - Surgimento de empresas especialistas em servios tecnolgicos, financeiros e contbeis; - Surgimento de uma classe de trabalhadores assalariados com qualificaes e habilidades especficas; - Surgimento de associaes para a realizao de lobby e de tarefas especficas para o conjunto de seus membros. Aps a contextualizao de aglomeraes e de clusters, pode-se apresentar os APLs, dentro da definio dada pelo SEBRAE (2004, p. 9) aonde ele traz que o
APL um tipo particular de cluster formado por pequenas e mdias empresas, agrupadas em torno de uma profisso ou de um negcio, onde se enfatiza o papel desempenhado pelos relacionamentos formais e informais entre empresas e demais instituies envolvidas. As firmas compartilham uma cultura comum, como um grupo, com ambiente scio-cultural local. Para a Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais (apud LASTRES, CASSIOLATO, 2003, p. 10-11), grupo de pesquisa vinculado ao Instituto de Economia da

Universidade Federal do Rio de Janeiro, APLs

so aglomeraes territoriais de agentes econmicos, polticos e sociais - com foco em um conjunto especfico de atividades econmicas que apresentam vnculos mesmo que incipientes. Geralmente envolvem a participao e a interao de empresas que podem ser desde produtoras de bens e servios finais, at fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e servios, comercializadoras, clientes, entre outros e suas variadas formas de representao e associao. Incluem tambm diversas outras instituies pblicas e privadas, voltadas para: formao e capacitao de recursos humanos (como escolas tcnicas e universidades); pesquisa, desenvolvimento e engenharia; poltica, promoo e financiamento.

Contribuindo com essas definies Santos; Guarneri (2004, p. 197) conceituam APLs um fenmeno vinculado s economias de aglomerao, associada proximidade fsica das empresas fortemente ligadas entre si por fluxos de bens e servios.

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Corrobora com a definio do SEBRAE, em evidenciar que o APL um tipo especial de cluster, Santos; Diniz; Barbosa (2004, p. 12) aonde trazem as peculiaridades que os arranjos produtivos locais tem em relao ao cluster
necessria a presena de fornecedores especializados, universidades, associaes de classe e instituies governamentais pr-ativas no local, centros tecnolgicos, centros de treinamento de mo-de-obra, ou instituies que faam coleta e difuso de informao, apoio tcnico, ou ainda elevado grau de cooperao, confiana ou inovao local.

Os APLs so justificados na medida em que contribuem para o desenvolvimento local integrado e sustentvel, atendendo para o aumento de competitividade de micro e pequenas empresas de um mesmo territrio e setor. Os objetivos esperados de polticas focadas em APLs so: - Contribuir para viabilizar a cooperao entre agentes, gerando externalidades positivas associadas s economias de aglomerao; - Contribuir para ampliar as condies de competitividade e sustentabilidade de economias regionais; - Apoiar aes que estabeleam e potencializem processos de aprendizado e inovao em APLS's; - Fomentar, em escala regional, parcerias entre empresas e entre estas e rgo governamentais, institudos de P&D e universidades, contribuindo para o fortalecimento de Arranjos Produtivos Locais; - Contribuir para a soluo de problemas econmicos e sociais, promovendo o desenvolvimento local, com nfase na gerao de emprego e renda, na promoo das exportaes e na substituio de importaes (MCT, 2005). Espera-se, que a fomentao e o empenho no desenvolvimento de APLs tragam resultados satisfatrios para as empresas participantes, para a cadeia produtiva e como fim, benefcios almejados que alcancem a sociedade como um todo. O enfoque dado aos APLs traz vantagens competitivas para seus participantes e para a sociedade como fim. As principais vantagens so encontradas em Santos; Diniz; Barbosa (2004, p. 173) - Conhecimento tcito compartilhado entre as empresas, os fornecedores os clientes e/ou a mo-de-obra; - Capacidade de as empresas locais obterem ganhos significativos advindos da boa imagem regional no mercado e cooperarem para conseguir investimentos pblicos e evitar atitudes oportunistas que possam comprometer a imagem regional; - Cooperao institucionalizada com capacidade de induzir a reao coletiva a ameaas e oportunidades e capaz de mobilizar entidades governamentais e levantar recursos de forma de conseguir vantagens competitivas para as firmas associadas (pode ser pelo oferecimento de servios complementares, pela atrao de investimentos pblicos ou pelo apoio ao desenvolvimento competitivo dos associados); - Incentivos fiscais, custos de mo-de-obra e logstica de transporte; - Acesso a produtos, servios ou ativos complementares especficos importantes para as empresas locais, o qual pode ser disponibilizado por relaes comerciais e societrias, por cooperao informal, por cooperao institucionalizada ou por entidades governamentais; - A cooperao multilateral (institucionalizada) importante para a capacidade de reao coletiva a ameaas e oportunidades graas ao planejamento e atuao da cooperao institucionalizada. Verifica-se atravs das vantagens acima apresentadas, a utilidade social dos APLs, todavia para seu desenvolvimento e conseqente sucesso, algumas premissas devem ser observadas, para Santos; Diniz; Barbosa (2004, p. 175) os principais fatores destacados como de grande importncia para o desenvolvimento dos APL's so:
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- As sedes administrativas das empresas estarem no APL; - Uma parte significativa das decises de financiamento para investimento estar no APL (com capital prprio ou de terceiros); -No pertencer a sistemas industriais perifricos; -A propriedade de marcas e tecnologia de produtos ser principalmente de empresas cuja sede est no APL; - O desenvolvimento de produtos ser realizado no APL; - O desenvolvimento de mquinas e insumos especializados ser realizado no APL; - A cooperao institucionalizada oferecer servios fundamentais; - Sensibilidade de entidades governamentais s necessidades do APL e estreita cooperao entre essas entidades e o representante das empresas (raramente o item anterior pode se desenvolver plenamente sem apoio do governo e incentivos pblicos ao livre acesso aos servios prestados pela cooperao institucionalizada); - Presena de instituies de desenvolvimento tecnolgico no APL; - Planejamento estratgico permanente e participativo no APL; - Acesso mo-de-obra especializada e capacitada para atividades criativas ou estratgicas do setor; e - Grau de confiana mtua preexistente no local. Finaliza-se este captulo, destinado exclusivamente caracterizao de APL's, reforase, agora com embasamento terico, a idia que o foco em arranjos produtivos locais pode trazer benefcios sociedade como um todo, provocando o desenvolvimento local, integrado e sustentvel. Entretanto, este possui certas premissas tanto para identificao, quanto para o desenvolvimento e fortalecimento do aglomerado que devem receber uma ateno especial perante aos rgos gestores e tambm dos rgos pblicos. 3. Balanced Scorecard Atualmente as empresas buscam por novas capacidades para assegurar o sucesso num mercado cada vez mais competitivo, que exige da administrao uma nova postura, com a finalidade de buscar vantagem competitiva. Isto pode ser alcanado atravs da gesto empresarial, utilizando-se de ferramentas, como por exemplo o planejamento das atividades. O planejamento, conforme Oliveira (1999, p. 33) um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa, ou seja, um processo contnuo de acompanhamento das atividades da empresa. Desde o incio da dcada de 70, conforme relato de Gaj (1990, p. XXIII), j se encontram trabalhos publicados a respeito da utilizao da estratgia, juntamente com o planejamento, com o intuito de melhor administrar as atividades da empresa. Como estratgia, conforme ensinam Iudcibus e Marion (2001, p. 87), deve-se entender que um
processo de seleo dos segmentos de mercado e de cliente, identificao dos processos crticos, internos e externos do negcio nos quais a empresa precisa destacar-se para melhorar o valor ao cliente e seleo das competncias individuais e organizacionais necessrias para atingir-se os objetivos financeiros, do cliente e da empresa.

Como seqncia lgica destes avanos, surge o planejamento estratgico, que nas palavras de Almeida (2001, p. 13)
uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes, que a implementao do Plano Estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, caminhe na direo pretendida.

Entretanto, com freqncia o controle deste planejamento estratgico no estava cumprindo de forma integral a sua misso de contnuo acompanhamento das atividades da
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empresa, pois o seu desempenho era avaliado por relatrios financeiros, esquecendo-se, se no por completo, mas relegando ao segundo plano, os aspectos no-financeiros descritos na estratgia e no prprio planejamento estratgico da empresa. Alm disso, os indicadores financeiros apenas mostram conseqncias de decises j tomadas e no tendncias para o futuro. (KALLAS, 2003, p. 17) Surge ento como complemento das medidas de desempenho no-financeiras, o conceito de Balanced Scorecard, objetivando unir a viso estratgica com as fases de execuo e controle do processo de gesto empresarial (PADOVEZE, 2003, p.121). O Balanced Scorecard (BSC), de acordo com Bruni e Fam (2003, p. 375) consiste em um conjunto integrado de medidas de desempenho decorrentes da estratgia da empresa e que do suporte a essa estratgia em toda a organizao. O BSC, criado por Kaplan e Norton, procura medir o desempenho da empresa atravs de indicadores financeiros e no-financeiros. Porm como os prprios autores relatam, os objetivos e medidas utilizados no BSC no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios. (KAPLAN e NORTON, 1997, p.9). Pode-se verificar na figura 01 o relacionamento traduzindo a misso da organizao em resultados almejados. Valores Essenciais Em que acreditamos Viso O que queremos ser Estratgia Nosso plano de jogo Balanced Scorecard Implementao e Foco Iniciativas Estratgicas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que eu preciso fazer

Resultados Estratgicos
Acionistas satisfeitos
Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 85)

Clientes encantados

Processos Eficazes

Fora de trabalho Motivada e preparada

Figura 1: Traduzindo a misso em resultados almejados

Mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais, o BSC pode ser visto como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo, de acordo com Kaplan e Norton, pois as empresas utilizam-se dele para viabilizar processos gerenciais crticos (figura 02).
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Esclarecendo e Traduzindo a Viso e a Estratgia. Esclarecendo a viso Estabelecendo o consenso.

Comunicando e Estabelecendo Vinculaes Comunicando e educando. Estabelecendo metas. Vinculando recompensas a medidas de desempenho.

BALANCED SCORECARD

Feedback e Aprendizado Estratgico Articulando a viso compartilhada. Fornecendo feedback estratgico. Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico.

Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas. Alinhando iniciativas estratgicas. Alocando recursos. Estabelecendo marcos de referncia.
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 12)

Figura 2 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica

Em outras palavras, pode-se dizer que o BSC meio pelo qual a misso compartilhada com toda a organizao e um modelo para a descrio de estratgias que criam valor para a organizao. O BSC procura decompor a estratgia de uma forma lgica, baseada relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com os fatores financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997, p.155). Deve ser decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, em quatro dimenses de negcio: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

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VISO e ESTRATGIA

Perspectiva financeira Se formos bem-sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?

Perspectiva do cliente Para realizar a viso, como devemos cuidar de nossos clientes?

Perspectiva interna

Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes?

Perspectiva de aprendizado e crescimento Para realizar a nossa viso, como a organizao deve aprender e melhorar?

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001, p.89) Figura 3: Definindo as relaes de causa-efeito da estratgia

A perspectiva financeira para Kaplan e Norton (2004, p.33) define a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero convertidos em valor tangvel. Os objetivos financeiros sero o foco das demais perspectivas. Tambm para Kaplan e Norton (1997, p.49) a elaborao do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia da empresa. Os objetivos financeiros possuem uma interao com os demais, em virtude da necessidade por parte das empresas, em tornarem rentveis as suas operaes. A perspectiva dos clientes esclarece as condies que criaro valor para os clientes (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 33). Deve-se definir nesta perspectiva os clientes e mercados nos quais a empresa deseja competir. As empresas devem ter como atividade essencial satisfao das necessidades dos clientes. O BSC, sob este aspecto deve buscar indicadores que evidenciem os resultados (positivos ou negativos) no atendimento desta expectativa, desde que se relacionem com a estratgia estabelecida pela empresa para ir ao mercado. (ROCHA, 2002, p. 58)
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A perspectiva dos processos internos, segundo Kaplan e Norton (2004, p.33) identifica os processos que transformaro ativos intangveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros. Nesta perspectiva so estabelecidos os objetivos e medidas, ou seja um conjunto especfico de processos com a finalidade de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Segundo Kaplan e Norton esses processos so subdivididos em gesto operacional, gesto de clientes, gesto de inovao e gesto dos processos regulatrios e sociais. A perspectiva de aprendizado e crescimento determina os ativos intangveis a serem alinhados e integrados para criar valor (KAPLAN e NORTON, 2004, p.33). Esses ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias, a saber: capital humano, capital da informao e capital organizacional. Nesta perspectiva busca-se a implementao de medidas que direcionem o funcionamento da infra-estrutura da empresa. Em cada uma das perspectivas acima, encontram-se os objetivos, que representam aonde queremos chegar; os indicadores, que servem para medir o desempenho dos objetivos; as metas, que apresentam o nvel desejado dos indicadores e as iniciativas, que so as atitudes a serem tomadas para que se possam alcanar os objetivos propostos. atravs do constante acompanhamento dos indicadores apresentados pelo BSC que se pode avaliar o desempenho da empresa e verificar se a mesma est apta a alcanar os seus objetivos estratgicos e a cumprir a sua misso. 4. Metodologia No artigo foi utilizado dados fornecidos pelo grupo gestor do APL, tais informaes foram retiradas do planejamento estratgico elaborado sobre a forma de apresentao. Quando h utilizao de documentos que no foram trabalhados, a pesquisa caracterizada como documental. A pesquisa documental, segundo Gil (2002, p. 47) importante no porque respondem definitivamente a um problema, mas porque proporcionam melhor viso desse problema ou, ento, hipteses que conduzem a sua verificao por outros meios. Para conceituar e embasar a fundamentao terica da pesquisa, este trabalho utilizou livros, artigos e trabalhos nacionais e internacionais caracterizando o artigo como uma pesquisa bibliogrfica. Para Gil (2002, p. 44) a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Contudo, pode-se afirmar que o presente estudo uma pesquisa bibliogrfica, que utiliza o mtodo de pesquisa bibliogrfico. As tcnicas para coleta de informaes foram a pesquisa documental e a bibliogrfica. 5. Arranjo Produtivo Local em Estudo O APL em estudo composto por treze indstrias de confeces formais, informais e os ncleos de fiao, tingimento e tecelagem manual, existente em um Municpio brasileiro. As indstrias de confeces formais so compostas por micro e pequenas empresas e os ncleos de fiao, tingimento e tecelagem manual encontram-se em uma cooperativa de produo com cerca de vinte e cinco cooperados. Na base territorial do municpio so produzidos, segundos dados da Prefeitura Municipal, aproximadamente 40.000 toneladas de algodo em uma rea de 12.000 hectares. A criao deste APL se deu por volta do ano de 2002 atravs de uma iniciativa nacional de desenvolvimento local, integrado e sustentvel, com o objetivo de sistematizar APLs em territrios que possuem as caractersticas para a sua formao. A definio por um APL em confeces, por parte das instituies competentes, motivou-se pelos seguintes aspectos: a produo de algodo existente no Municpio, a
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quantidade de empresas j instaladas, o nmero de empregos gerados e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento do setor. As indstrias de confeces sejam formais ou informais, compram a matria-prima geralmente do Estado de Minas Gerais ou do Estado do Paran, em virtude de no haver na regio uma indstria txtil capaz de atend-los, apesar da grande produo de algodo supracitada. Os produtos so fabricados de acordo com os pedidos feitos pelos clientes, ou seja, por ordem de produo. Os principais produtos fabricados so uniformes profissionais e escolares. Os clientes so formados pelas empresas do agronegcio e pela rede escolar do Municpio e regio. Os ncleos de fiao, tingimento e tecelagem manual trabalham com algodo natural, adquirido no prprio Municpio, aonde, o mesmo transformado em fio e este resultar nos produtos a serem comercializados. Os produtos fabricados so: almofadas, xales, mantas, entre outros. Devido a essa produo ser artesanal os produtos ganham uma caracterizao da regio, sendo assim, os clientes so os turistas que visitam o Municpio e grande parte dos produtos so remetidos para feiras e eventos em todo o territrio nacional. 6. Planejamento Estratgico do APL em Estudo A gesto do APL feita por um grupo gestor composto por oito entidades, formalizadas por um termo de cooperao tcnica (SEBRAE, Sindicato de indstrias de confeces, Associao Comercial, um fundo de apoio ao algodo, Prefeitura Municipal, SENAI, Banco do Brasil e Caixa Econmica Federal). O grupo gestor apresentou uma proposta de planejamento de acordo com o diagnstico da situao das empresas: DIAGNSTICO 1. Dificuldade de definir os custos e determinar o preo de venda. 2. Desconhecimento de mercado em mbito nacional e internacional. 3. Falta de mo-de-obra qualificada em costura industrial. 4. Sistema operacional de controle e gesto no informatizado. 5. Falta de viso estratgica de negcios. 6. Necessidade de fortalecimento das lideranas. 7. Baixa produtividade. 8. Necessidade de fortalecimento do comportamento empreendedor.
Fonte: Adaptado do Planejamento Estratgico do APL.

Quadro 1: Diagnstico Estratgico do APL

A partir desse diagnstico foi elaborado um mapa com os desafios e os focos estratgicos relacionados com a situao levantada.

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DESAFIOS 1. Capacitar a empresa em formao de 1. preos competitivos. 2. Conhecer melhor os mercados potenciais

FOCO ESTRATGICO Desenvolver produtos a custos

competitivos. 2. Reposicionar produtos com relao a nichos de mercados.

3. Capacitar as empresas em nveis de 3. Desenvolver treinamentos para qualificao superviso e operacional. 4. Modernizar o sistema de de mo-de-obra e capacitao gerencial. gesto 4. Implantar sistema informatizado de gesto empresarial. as empresas em gesto 5. Desenvolver treinamento em gesto

empresarial. 5. Capacitar

estratgica de negcios. 6. Fortalecer lideranas e grupo gestor.

estratgica de negcios. 6. Desenvolver lideranas e governanas.

7. Aumentar a eficcia do processo produtivo. 7. Racionalizar o processo produtivo. 8. Desenvolver o empreendedorismo no APL. 8. Desenvolver aes de estmulo ao

empreendedorismo.
Fonte: Adaptado do Planejamento Estratgico do APL.

Quadro 2: Desafios e Foco Estratgico do APL

Com base no diagnstico realizado e nos desafios propostos, alm dos focos estratgicos estabelecidos, o grupo gestor enunciou o seguinte objetivo geral aumentar o faturamento, a produtividade e a qualidade das empresas do APL, tendo como resultado final elevar o faturamento das empresas em 50% e reduzir o retrabalho em 15%. Para isso as seguintes premissas devem ser observadas: a)- crescimento econmico anual (pas e estado) no inferior a 2,5 % ao ano; b)- estabilidade econmica, com inflao inferior a dois dgitos, situada entre 6 e 9% ao ano; c)- manuteno da taxa cambial favorvel exportao, no inferior a R$ 2,80/US$; d)- taxa de juros com tendncia de queda; e)- permanncia dos incentivos do ICMS. Observando os focos estratgicos enunciados pelo grupo gestor do APL e atendendo os objetivos propostos neste trabalho, na figura 4 a seguir feita uma adaptao dos focos estabelecidos a um mapa estratgico segundo a metodologia do BSC.

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FINANCEIRA PRODUTIVIDADE CRESCIMENTO

Aumentar a produtividade

Aumentar a receita

CLIENTES

No contempla.

PROCESSOS INTERNOS GESTO OPERACIONAL

1) Desenvolver produtos a custos competitivos. 2) Racionalizar processos produtivos.

GESTO DE CLIENTES
1) Reposicionar produtos com relao a nichos de mercados.

INOVAO

REGULATRIO E SOCIAL

No contemplado

No contemplado

APRENDIZADO E CRESCIMENTO CAPITAL HUMANO

1) Desenvolver treinamentos para qualificao de mo-de-obra e capacitaco gerencial. 2)- Desenvolver treinamento e gesto estratgica de negcios.
Fonte: Elaborado pelos autores.

CAPITAL DA INFORMAO
1)- Implementar sistema informatizado de gesto empresarial.

CAPITAL ORGANIZACIONAL
1)- Desenvolver lideranas e governana. 2)- Desenvolver aes de estmulo ao empreendedorismo.

Figura 4 Adaptao dos focos estratgicos do APL metodologia do BSC Anlise da Adequabilidade do Balanced Scorecard a um Plano Estratgico: Estudo de caso em um...

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Aps a adaptao do mapa estratgico, segundo a metodologia, o prximo passo a elaborao do Balanced Scorecard propriamente dito, que compreende o relacionamento das perspectivas com os objetivos e seus respectivos indicadores. No caso especfico deste trabalho, este item no concebido conforme a metodologia de Kaplan e Norton, e sim, feita uma adaptao dos focos estratgicos e dos resultados finais almejados, definidos pelo grupo gestor do APL em estudo para o Balanced Scorecard propriamente dito. Pode-se observar esta adaptao no quadro abaixo: Perspectivas Objetivos Elevar o faturamento Financeira Elevar a produtividade Clientes Desenvolver competitivos Processos Internos Racionalizar o processo produtivo Reposicionar produtos com relao a nichos de mercados Desenvolver qualificao treinamentos de para e Nmero de unidades rejeitadas produtos a custos Indicadores Faturamento do ms/ faturamento do ms base Tempo de produo

mo-de-obra

capacitao gerencial Desenvolver treinamento e gesto Aprendizado estratgica de negcios

e Crescimento Implementar sistema informatizado de gesto empresarial Desenvolver lideranas e governana Desenvolver aes de estmulo ao empreendedorismo
Fonte: Elaborado pelos autores.

QUADRO 3: Balanced Scorecard elaborado com os dados do APL em Estudo Khl, C. A.; Carneiro Jnior, J. B. A.; Oliveira, J. R.

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Pode-se observar, entretanto, que no BSC que reflete o plano estratgico do APL no abordada a perspectiva de clientes, sinalizando uma limitao do plano estratgico. Verificase tambm a ausncia de indicadores para a maioria dos objetivos. 7. Consideraes Finais Pode-se verificar a relao existente entre o plano estratgico do APL e a estrutura apresentada do BSC, demonstrando a flexibilidade deste instrumento e atendendo o objetivo geral do presente artigo. Verifica-se a ausncia da plena definio da estratgia para o referido APL, uma vez que no definida claramente sua misso. O que demonstra certa limitao do processo de planejamento estratgico, tendo em vista que esse o passo inicial para a implementao de qualquer sistemtica de planejamento. Foi evidenciado que a perspectiva financeira do BSC adaptado foi a nica a conter objetivos e indicadores relacionados entre si, que possibilita uma avaliao do desempenho do APL em busca da consecuo de seus objetivos. Dos trs objetivos propostos na perspectiva de processos internos, apenas um foi relacionado com indicador de desempenho. J os cincos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, nenhum contm indicador relacionado, deixando assim, a impossibilidade de acompanhar o desempenho das aes a serem desenvolvidas, conforme o proposto no plano estratgico. Na perspectiva de clientes, no foi abordado nenhum objetivo, conseqentemente no h indicador para esta perspectiva. Considerando que a principal funo das empresas deveria ser a satisfao de seus clientes e atravs dela poder realizar os objetivos financeiros, percebese que esse plano estratgico ao deixar de contemplar a perspectiva de clientes, tanto no que diz respeito aos objetivos como aos indicadores, poder no alcanar o seu objetivo final. Atravs desta adaptao, pode-se observar que no h uma correlao entre as perspectivas, ou seja, entre os objetivos, os indicadores e as metas. Demonstrando assim que no h um esforo nico para se atingir os objetivos propostos. Essa sistemtica de correlao uma das caractersticas fundamentais do BSC, que o difere de outras sistemticas de planejamento e controle, tornando-o uma metodologia til, importante e de grande valia para as entidades em seu processo de gesto. Todavia vlido reafirmar que o objetivo deste trabalho, em momento algum, externar uma opinio sobre a coerncia do plano estratgico elaborado pelo seu Grupo Gestor e sim demonstrar a flexibilidade de uma sistemtica mais abrangente e completa, denominada BSC, que facilita o planejamento estratgico atingir sua plenitude. As reflexes contidas neste artigo demonstram que o problema de pesquisa foi respondido e os objetivos atingidos. Com base neste fato e conforme observado no desafio estratgico nmero 4, identificado pelo grupo gestor como modernizar o sistema de gesto empresarial, conclui-se que se pode recomendar pela utilizao do BSC, tendo em vista a abrangncia a e utilidade, proporcionada por essa ferramenta de gesto. Referncias ALBAGLI, Sarita; BRITO Jorge (org.). Glossrio de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais. Rio de Janeiro: RedeSist, 2003. ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. AMATO NETO, Joo. Redes de Cooperao Produtiva e Clusters Regionais: oportunidades para as pequenas e mdias empresas. So Paulo: Atlas, 2000.
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Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizad oe Cresciment o

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