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GESTO DE INOVAO COM NFASE NA GESTO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAO-TI INNOVATION MANAGEMENT WITH EMPHASIS ON INFORMATION TECHNOLOGY- IT MANAGEMENT

Jos Carlos Cavalcanti Universidade Federal de Pernambuco, Brasil ______________________________________________________________________ ABSTRACT


This paper aims to present an innovative tool for innovation management with emphasis to the information technology-IT management called INMATE- Innovation Management Technique. In order to arrive at this tool an analysis on the current market tools was conducted. This analysis observed that none of the existent tools gives the due importance to the role of information technology-IT for the innovation process. In this way, the paper presents a brief discussion about two of these market tools: an international, called TEMAGUIDE, and a national called NUGIN. Then the paper shows the INMATE tool with its main dimensions, followed by the introduction of INMATE as a mezzanine tool. Next, the paper gives detailed account on how the IT management is dealt inside INMATE, which is done via the concept of Enterprise Architecture, a concept from the Computing Science and Engineering. From this concept the paper presents a methodology, in an analogy to the Structure-Conduct-Performance Paradigm (that is traditionally used on the empirical market analysis), which identifies the firm according to three linear connected approaches: its architecture, its governance, and its growth strategy. Key words: JEL Classification: L23- Organization of production; L25- Firm performance: size, diversification and scope; L86- Information and Internet services; Computer software; M15- IT management; O32- Management of technological innovation and R&D.

RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma ferramenta inovadora de gesto da inovao com nfase na gesto das tecnologias de informao-TI denominada INMATE- Innovation Management Technique. Para se chegar a esta ferramenta foi desenvolvida uma pesquisa sobre as ferramentas existentes no mercado. Esta pesquisa observou que nenhuma das ferramentas existentes d o devido destaque ao papel das tecnologias de informao-TI nos processos de inovao. Neste sentido, o trabalho faz uma breve discusso sobre duas destas ferramentas do mercado: uma internacional, a TEMAGUIDE, e uma nacional, a NUGIN. Em seguida, apresentada a INMATE e suas principais dimenses, e, na seqncia tambm introduzido o conceito da INMATE como uma ferramenta mezanina. A seguir, dado um detalhamento de como a gesto da TI tratada na INMATE, o que observado a partir do conceito de Arquitetura Empresarial, apropriado da Cincia e da Engenharia da Computao. A partir deste conceito apresentada a metodologia Arquitetura-Governana-Crescimento Empresariais que, em analogia com o paradigma da Estrutura-Conduta-Desempenho (que tradicionalmente utilizado nas anlises empricas de mercado), identifica a firma em trs abordagens linearmente conectadas: sua arquitetura, sua governana, e sua estratgia de crescimento.

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Endereo para correspondncia/Address for correspondence Jos Carlos Cavalcanti, Universidade Federal de Pernambuco, Departamento de Economia, Centro de Cincias Sociais Aplicadas, Cidade Universitria, Recife/PE, Brasil, Telefone: (81) 99461286, E-mail: cavalcanti.jc@gmail.com

Palavras-chave: Classificao L23- Organizao da produo; L25- Performance da firma: tamanho, diversificao e escopo; L86- Servios de informao e Internet; Software computacional; M15- Gesto de TI; O32- Gesto de inovao tecnolgica e de P&D.

1- INTRODUO Nos dias de hoje praticamente impossvel no lidar com tecnologia e com inovao. Como se j no bastasse a enorme quantidade de ferramentas de tecnologia nossa disposio, no deixa de surgir com freqncia no mercado uma enorme variedade de inovaes que trazem mais novidades (e novos hbitos) tornando muitas vezes obsoletas aquelas ferramentas que as pessoas estavam acostumadas. Neste sentido, torna-se cada vez mais um imperativo dos negcios, e uma necessidade do cotidiano, a gesto da inovao, seja ela de produto ou de processo, seja ela tecnolgica, organizacional/processual ou cultural. E foi pensando nesta necessidade que se desenvolveu uma pesquisa para analisar a produo de uma ferramenta de gesto da inovao que fosse simultaneamente simples, rpida e eficaz, e que trouxesse um pouco mais de tranqilidade queles que dela fizessem uso. Para tanto, foi estudada uma srie de ferramentas j disposio no mercado, de onde se extraiu de todas elas aquilo que de melhor elas continham, de modo a gerar uma que proporcionasse a simplicidade, rapidez e eficcia acima apontadas, e, mais do que tudo, fosse adequada ao novo ambiente de produo de tecnologia e inovao que dispomos nos dias de hoje, fundamentalmente aquelas que esto ganhando densidade e popularidade nos ambientes de negcios da Web 2.0 e a Web 3.0 (1). Dentre as ferramentas de gesto de inovao analisadas, um aspecto chamou a ateno: apesar da importncia nos dias atuais das tecnologias de informao, bem como comunicao, as chamadas TICs, nenhuma delas d o devido destaque ao papel destas tecnologias nos processos de inovao. Sendo assim, pareceu oportuno que o desenvolvimento de uma nova ferramenta de gesto de inovao estabelecesse como um diferencial competitivo sua nfase na gesto da tecnologia da informao, ou seja, que atentasse para o impacto da gesto dos contedos de informao, da gesto dos sistemas de informao, e da gesto das tecnologias de informao e comunicao-

A transformao da Internet de um meio de comunicao para uma plataforma de entrega de servios, vem sendo denominada de Web 2.0. A Web 2.0 descreve tendncias de mudanas no uso da tecnologia World Wide Web e no design da web, que tm como objetivo incrementar criatividade, comunicao, compartilhamento seguro de informao, colaborao e funcionalidade da web. Os conceitos da Web 2.0 que levaram ao desenvolvimento e evoluo da cultura de comunidades web e servios hospedeiros so: social-networking sites, video sharing sites, wikis, blogs, and folksonomies. Para uma descrio da Web 2.0, ver o artigo de Tim OReilly intitulado What Is Web 2.0- Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software (O que a Web 2.0- Padres de Projeto e Modelos de Negcios para a Prxima Gerao de Software), de Setembro de 2005, e que pode ser lido na Internet no endereo http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html. J a Web 3.0, um termo cunhado em 2006 por John Markoff, de The New York Times, refere-se a uma suposta terceira gerao dos servios baseados na Internet que comprometem coletivamente o que pode ser chamado de a web inteligente, com coisas tais como semantic web, microformats, natural language search, data mining, machine learning, recommendation agents, and artificial intelligence technologies que enfatizam o entendimento da informao facilitado por mquinas, de modo a oferecer uma experincia ao usurio mais produtiva e intuitiva.

TICs nas escolhas tecnolgicas e organizacionais internas da empresa, organizao ou instituio inovadora. Neste sentido, este trabalho, alm desta breve introduo, est subdividido em mais cinco sees. Na seo 2 apresentada a ferramenta internacional de gesto da inovao denominada TEMAGUIDE. A seo 3 traz alguns breves detalhes da ferramenta brasileira denominada NUGIN. Na seo 4 apresentada a ferramenta denominada INMATE- Innovation Technology Technique, a ferramenta desenvolvida pelo autor deste trabalho que tem como nfase a gesto das tecnologias de informao. A seo 5 introduz a ferramenta INMATE como uma ferramenta mezanina, conceito diferencial da INMATE em seu processo de insero competitiva no mercado. Na seo 6 apresentado como a gesto da TI observada na ferramenta INMATE. A seo dividida em duas subsees, onde na primeira apresentado o conceito de Arquitetura, que ser desdobrado na seo seguinte, quando ele tratado na Anlise Arquitetura-Governana-Crescimento. E, finalmente, a seo 7 traz as concluses finais.

2- TEMAGUIDE: uma ferramenta internacional de gesto de inovao No contexto das ferramentas internacionais de gesto da inovao, pode ser dado um especial destaque quela denominada TEMAGUIDE. A TEMAGUIDE, contrao das palavras technology management e guide (gesto de tecnologia e guia), o resultado de uma pesquisa que foi desenvolvida por um grupo de organizaes europias, tais como a Fundacin COTEC (Espanha), que foi a coordenadora do projeto, SOCINTEC, CENTRIM (da University of Brighton, Reino Unido), IRIM (da University of Kiel, Alemanha), e a Unidade de Pesquisa e Desenvolvimento da Manchester Business School (Reino Unido). O projeto foi apoiado financeiramente pelo Innovation Programme (Directorate General XIII), da Comisso Europia. A estrutura bsica do projeto TEMAGUIDE contm trs componentes bsicos: a) A descrio da Gesto Tecnolgica e da Inovao de uma perspectiva dos negcios. Os seus proponentes a vem como mais que uma descrio; a vem como um modelo que pode ser usado tanto num nvel prtico para gerir o processo de inovao como num nvel estratgico para assegurar que a Gesto Tecnolgica seja completamente integrada aos negcios e receba a nfase que ela merece. b) Um conjunto de ferramentas para assistir em atividades especficas da Gesto Tecnolgica e a promoo da Gesto Tecnolgica como um aspecto importante da prtica de bons negcios. C) Um conjunto de estudos de caso que ilustra os problemas, necessidades e solues de empresas tpicas. A Figura 1 frente ilustra estes componentes. Ao considerar que a Gesto Tecnolgica no somente algo sobre inovar com sucesso uma vez ou duas, mas sim sobre inovao e melhoramentos freqentes, ou seja, sobre inovatividade (ou capacidade inovadora) da empresa, organizao ou instituio, a TEMAGUIDE recomenda uma estrutura conceitual simples (ou modelo) que facilite este enfoque de inovatividade. O modelo baseado em 05 (cinco) elementos que lembram empresa O QU freqentemente necessita ser feito em diferentes tempos e em diferentes categorias de situaes: SCAN, FOCUS, RESOURCE, IMPLEMENT, LEARN. Estes elementos so explicados brevemente a seguir (ver Figura 2 frente): SCAN (palavra do ingls que significa varredura) indica uma varredura do ambiente busca de sinais sobre as necessidades de inovao e oportunidades potenciais;

FOCUS (de focalizar) indica ateno e esforos em uma estratgia particular para melhoria dos negcios e para inovao, ou uma soluo particular para um problema; RESOURCE - (de recurso) indica que se deve alocar recursos naquela estratgia e preparar o que necessrio para fazer aquela soluo funcionar; IMPLEMENT (de implementar) indica implementar a inovao; LEARN (de aprender) indica aprender com a experincia de sucesso ou fracasso. Estes 05 elementos do modelo podem ser apoiados por ferramentas e tcnicas de diversa natureza, tais como: a) Informao Externa (Anlise de Mercado, Previso Tecnolgica, Anlise de Patentes, Benchmarking), b) Informao Interna (Auditoria de Habilidades e Inovao, Gesto de Direitos de Propriedade Intelectual, Avaliao Ambiental), c) Trabalho Conjunto (Gesto de Interface, Redes, Formao de Equipes), d) Idias e soluo de problemas (Criatividade, Anlise de Valor), e) Melhoria de Eficincia (Aprendizado Flexvel, Melhorias Contnuas, Gesto de Mudanas), e Outras Tcnicas. A TEMAGUIDE est disponvel ao pblico em geral desde 1998 e hoje bastante conhecida no mundo da gesto da inovao tecnolgica. Para maiores detalhes sobre a TEMAGUIDE, s acessar o site http://www.cotec.es. Apesar de compreensiva, a TEMAGUIDE no d qualquer destaque ao papel das tecnologias de informao e comunicao- TICs no seu desenho conceitual, tampouco em relao aos casos relatados de sua implementao. Figura 1

Figura 2

3- NUGIN: uma ferramenta nacional de gesto da inovao Esta seo apresenta brevemente uma ferramenta nacional que foi desenvolvida recentemente e que vem ganhando visibilidade em funo de suas caractersticas e origem. Trata-se da metodologia de gesto integrada da inovao que foi desenvolvida a partir da Metodologia NUGIN (contrao de Ncleo de apoio ao planejamento de Gesto da Inovao em empresas de pequeno e mdio porte), que se originou de um projeto proposto e aprovado em 2004 sob o edital da Financiadora de Estudos e Projetos- FINEP Ao Transversal TIB de agosto de 2004, na linha temtica destinada criao de Centros de Referncia em Tecnologias de Gesto. O projeto foi proposto pelo IEL/SC (Instituto Euvaldo Lodi/Santa Catarina), pertencente ao Sistema FIESC/SC (Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina), em parceria com a UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina), por meio do NEDIP (Ncleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos), do EMC/UFSC (Departamento de Engenharia Mecnica da UFSC), do IGTI (Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia da Informao) e do EPS/UFSC (Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da UFSC). Fizeram parte tambm do projeto empresas de base tecnolgica, e empresas do ramo txtil, qumico e de mquinas. A metodologia NUGIN (tal como descrita no livro Gesto Integrada da Inovao: Estratgia, Organizao e Desenvolvimento de Produtos, cujos organizadores so Eliza Coral, Andr Ogliari e Aline Frana de Abreu, publicado em 2008 pela editora Atlas) se baseia nos seguintes pressupostos: a) A inovao deve ser um processo sistemtico e contnuo; b) Adaptabilidade a empresas de pequeno e mdio porte; c) Valorizao do aprendizado; d) Valorizao do capital intelectual; e) Viso sistmica; f) Valorizao da comunicao e relacionamentos; g) Inovao um elemento fundamental para a competitividade.

A metodologia NUGIN de inovao tecnolgica, apresentada de forma descritiva na Figura 3 frente, tem como objetivo promover a inovao na empresa, ou seja, sistematizar a identificao de oportunidades, a priorizao de projetos, o desenvolvimento de tecnologias, produtos e processos e o retorno deste esforo para a empresa. De forma resumida (lamentando ter que sacrificar a riqueza dos detalhes, mas o leitor poder aprofundar o conhecimento da metodologia em consulta ao livro acima indicado), a implementao da metodologia NUGIN se inicia com a organizao para a inovao, procurando-se identificar a capacidade da empresa de inovar em produtos e processos. A partir da deve-se estabelecer um ncleo de gesto da inovao. O planejamento estratgico da inovao o desdobramento do planejamento corporativo da empresa, analisando os aspectos de tecnologia e mercado. O desenvolvimento de produtos compreende os vrios aspectos desde a pesquisa de mercado at o descarte ou desativao do produto, passando pelo projeto do produto e do processo. A inteligncia competitiva permeia todas as demais etapas do modelo, tendo funes exercidas ao longo de todo o processo de inovao. A metodologia NUGIN uma grande contribuio nacional em direo ao esforo que o pas precisa empreender para se tornar mais competitivo atravs da intensificao da inovao em suas empresas. algo, em nossa opinio, que vai um pouco alm do esforo que vem sendo empreendido h algum tempo pelo Grupo de Estudos de Empresas e Inovao (GEMPI), do Departamento de Poltica de Cincia e Tecnologia da Universidade de Campinas, que conta tambm com metodologia prpria. As virtudes da metodologia do NUGIN, no entanto, so tambm elementos que definem suas limitaes. A metodologia no parte de uma justificativa para a inovao; ou seja, ela toma como dada a necessidade da inovao e procura estruturar o conhecimento necessrio para sua implementao. Como no parte de critrios que apontem para o contexto do ambiente em que a necessidade de inovar (e onde inovar) se expressa, torna-se difcil perceber, ex ante, quando o instrumental estabelecido deixa de contribuir para o desempenho do inovador. Ademais, a metodologia essencialmente voltada para a gesto de inovao de produtos (pouco tratando as questes de inovaes em servios) em empresas j existentes, pouco apontando para as questes relativas aos processos de inovao em empresas start-up, ou emanadas de processos geradores de empresas spinoffs, ou mesmo em processos de inovao que so absorvidos de terceiros. Alm disso, observando a descrio da metodologia pelo livro, muito pouco discutido em torno dos direitos de propriedade intelectual envolvidos nas questes de inovao, e tampouco como isto relacionado com as formas diferenciadas de financiamento da inovao, como o financiamento com capital prprio ou de terceiros. Adicionalmente, como na TEMAGUIDE, vista na seo anterior, a NUGIN no d destaque ao papel das tecnologias de informao e comunicao- TICs no seu desenho conceitual.

Figura 3

4- INMATE: uma ferramenta de gesto de inovao com nfase em TI Esta seo introduz a ferramenta A INMATE- Innovation Management Technique. Ela tem como origem a experincia, de mais de dez anos, de ensino, pesquisa e gesto em cincia, tecnologia e inovao do autor deste trabalho, bem como a percepo de um contexto no Brasil, e no mundo, crescentemente favorvel ao fomento da inovao no ambiente econmico, no entanto, de carncia tanto de ferramentas e processos para a gesto da inovao, bem como de capacitao para esta gesto. E foi empreendendo um benchmarking de ferramentas existentes que se desenvolveu (e se vem aperfeioando) a Plataforma INMATE, apresentada de forma descritiva na Figura 4 frente, que tem como objetivo prover uma ferramenta para que empresas, organizaes e instituies possam compreender as diversas dimenses do processo de inovao e possam, elas prprias, tomar as decises estratgicas que melhor se adqem aos seus interesses. A metodologia INMATE se baseia nos seguintes pressupostos: a) Inovao um processo de percepo e de gerao de oportunidades. Ela fruto de uma cultura (empresarial, organizacional, ou institucional) voltada para o novo, o diferente, o inusitado. Ela pode ser um processo sistemtico ou assistemtico, a depender do contexto do ambiente em que ela se expressa; b) Inovao um processo de resposta a incentivos, principalmente econmicos. No passado se acreditava que a inovao devia declinar com a competio, medida que

mais competio reduzia as rendas de monoplio que premiavam os inovadores de sucesso. Hoje se percebe que os incentivos inovao dependem no somente das inovaes a posteriori per se, mas muito mais das diferenas entre rendas ps e prinovaes. Logo, a competio pode estimular inovaes e crescimento, j que pode reduzir as rendas pr-inovao das empresas bem mais do que reduzir suas rendas psinovao. Em outras palavras, a competio pode aumentar os lucros incrementais de inovar, e, portanto, encorajar investimento voltado a escapar da competio; c) Inovao no guarda correlao com tamanho da organizao para implement-la. Ela pode se processar tanto na grande, quanto na mdia, na pequena, ou na micro empresa, seja ela uma startup, ou um spin-off de um processo gerador, ou mesmo de processos de transferncia de uma tecnologia; d) Inovao um processo multidisciplinar. Para que ela acontea necessrio fazer convergir conhecimentos, competncias e culturas distintos, aglutinando-os, de forma contnua e interativa, ao processo de desenvolvimento; e) Inovao, para ter sucesso, tem que aliar a racionalidade tcnica, que voltada ao xito do processo inovador, racionalidade comunicativa, que voltada ao entendimento das partes envolvidas no mesmo processo. A implementao da metodologia INMATE inicia com o entendimento do que se denomina por design problem, ou seja, do problema de selecionar (ou desenhar) a estratgia, e, em seguida, a organizao que atinja o maior desempenho no contexto do ambiente em que a inovao se expressa. Tendo como ponto de partida a percepo de uma oportunidade de negcio, a estratgia selecionada para explorar esta oportunidade. A partir da a organizao para a inovao deve ser estabelecida, especificando-se o KNOW WHAT (o que fazer), o KNOW HOW (como fazer) e o KNOW WHO (com quem fazer). Alm do estabelecimento, e posterior, gestes da estratgia e da organizao, a metodologia INMATE incorpora quatro outras importantes dimenses. Em funo do verdadeiro bombardeio de informaes em que vivemos nos dias atuais (conformando a Era da Informao), fundamental para que qualquer processo de inovao tenha sucesso, que seja delineada uma competente gesto das vrias tecnologias de informao e comunicao- TICs nossa disposio. A gesto de TICs reflete uma concepo mais aprofundada, e incorporada metodologia INMATE, sobre o que o conceito de Estratgia de Informao. Estratgia de Informao aqui entendida como uma composio da estratgia dos contedos de informao, com a estratgia dos sistemas de informao, e com a estratgia das tecnologias de informao e comunicao. Sendo assim, na metodologia INMATE a gesto das TICs a gesto da estratgia de informao aqui conceituada, e, deste modo, um destaque especial dado na seo 6 frente ao seu detalhamento. Como decorrncia do avano da Era da Informao, possvel observar a proliferao de diferentes formas de relacionamento, e de redes de relacionamento, manifestadas atravs de diferentes ferramentas, tais como blogs pessoais e corporativos, videologs, fotologs, wikis, grupos de discusso, widgets, dentre tantas outras. Sendo assim, e como estas diferentes formas de relacionamento tm aumentado a forma e a produtividade do trabalho, a metodologia INMATE incorpora diferentes facetas das mais diversas ferramentas de redes de relacionamento que tm surgido nos ltimos dez anos (conformando sua dimenso de gesto de redes de relacionamento), e que hoje so essenciais a qualquer processo inovador, desde que cuidadosamente geridas. O desenvolvimento de produtos e processos, ou, de outra forma, de servios, compreende um amplo leque de aspectos, iniciando-se pela pesquisa de mercado, para

da ser desenvolvida a etapa de projeto de produto, processo ou servio, at que se observe a obsolescncia dos mesmos, numa dinmica que no processo inovador pode ser denominada por destruio criativa, ou criao destrutiva, como nos ensinou o economista austraco Joseph Schumpeter no incio do sculo XX. Todo este ciclo exige uma competente gesto de desenvolvimento de produto de modo a no comprometer os ganhos estabelecidos na estratgia inovadora. Por ltimo, temos a gesto de marketing. Para que se entenda a importncia desta dimenso no processo de gesto da inovao, e na conseqente venda de produtos inovadores, faz-se necessrio entender que h uma diferena crucial entre a mdia atual (da Era da Informao) e a mdia da era anterior: ou seja, a diferena entre escassez e a abundncia. No passado todos ns tnhamos escassez de acesso informao; hoje ns temos exatamente o inverso, com uma profuso de informao, e de meios, jamais vista. Tal fenmeno tem levado circunstncias inusitadas, tais como o Paradoxo da Escolha, indicado pelo Prof. Barry Schwartz, segundo o qual a infinidade de opes de escolha que nos confrontamos nos dias de hoje paralisadora e est exaurindo a psique humana (2). Logo, num contexto de abundncia de informaes necessrio admitir a existncia de uma Economia da Propaganda, e fundamentalmente, sobre a emergente propaganda online, j que os consumidores esto ficando cada vez mais informados sobre a existncia, abrangncia e qualidade dos produtos e servios sua disposio. Todas as seis dimenses da metodologia INMATE so cobertas por um aparato conceitual de defesa dos direitos de propriedade intelectual que so inerentes aos processos de inveno e inovao de produtos e processos e tambm de servios, marcadamente quando entram em questo processos de transferncia de tecnologia. Complementando este aparato, a metodologia INMATE define tambm uma estrutura paralela de modelos de financiamento para diferentes processos de inovao, dependendo das caractersticas de cada inovador e da trajetria estratgica por ele estabelecida.

Ver newsletter da empresa Creativante de 22/10/2007.

Figura 4

5- INMATE: uma ferramenta mezanina Nesta seo so apresentados alguns detalhes iniciais sobre a INMATE. Em primeiro lugar, faz-se necessrio apontar a posio de uma ferramenta como a INMATE no mercado de gesto de processos de inovao. De acordo com a empresa Sagentia (sediada em Cambridge, Reino Unido), uma das questes-chave nos processos de transferncia de conhecimento (de centros universitrios de pesquisa, ou em laboratrios de pesquisa de grandes corporaes) para o mercado que a pesquisa acadmica freqentemente no desenvolvida o suficiente para entrar num processo de inovao, ou seja, num processo de desenvolvimento comercial. Logo, a distncia entre os resultados dos produtores de conhecimento novo e as necessidades do mercado se tornou grande demais para ser facilmente encurtada. Deste modo, os processos de inovao se ressentem de uma camada mezanino para ocupar este espao. Segundo a Sagentia, os europeus (e aqui podemos tambm estender ao caso brasileiro, salvo honrosas excees) vm usando o modelo errado, onde uma universidade (ou instituio de pesquisa) faz uma descoberta que expressa em termos de propriedade intelectual, e esta diretamente importada para um programa de desenvolvimento de produto (processo ou servio) de uma empresa. Infelizmente isto pode levar at 120 meses da descoberta cientfica at o ponto em que um produto pode ir venda, um processo que custa muito (ver Figura 5). A Sagentia aponta para a necessidade de se observar um novo modelo, em que empresas mezanino podem agir como um espao/lugar onde plataformas de tecnologia encontram solues de inovao

orientadas pelos consumidores (ver Figura 6). As empresas mezanino, em resumo, so organizaes projetadas para encurtar a distncia entre a matria prima da pesquisa e os processos de inovao do mercado. Neste sentido, a plataforma INMATE se posiciona como uma instncia mezanino. Por outro lado, os processos de inovao esto mudando muito rapidamente, como resposta globalizao, presses externas, tais como mudanas climticas, a crescente complexidade de bens e servios, e o reconhecimento de que novas idias so um dos melhores meios para os negcios criarem valor novo. A prpria natureza da inovao est mudando, deslocando-se de equipes de Pesquisa e Desenvolvimento- P&D para equipes colaborativas globais, de inovao central para inovao colaborativa, e de trabalho uni - disciplinar para multidisciplinar. Neste contexto, como inovar? Como formular uma estratgia de inovao? Como capturar os insumos dos consumidores? Como identificar as oportunidades? Como estruturar a organizao de modo a atingir o maior desempenho atravs da inovao? Para dar conta destes dois ngulos dos processos de inovao, a metodologia INMATE incorpora vrias tcnicas e ferramentas de anlise disposio do mercado. Em essncia, o que se busca ajudar a instrumentalizar empresas, organizaes e instituies a superar o Dilema do Inovador, condio apontada originalmente pelo Prof. Clayton M. Christensen, da Harvard Business School, nos EUA (3), posicionandoas em melhor condio em relao aos dois ngulos acima descritos. Se o inovador ainda no detm uma estratgia de inovao, que o primeiro passo na definio de um processo de inovao, a INMATE pode se utilizar de um procedimento semelhante ao da empresa Strategyn (empresa global com sede nos EUA), que se baseia em oito etapas seqenciais, cinco relacionadas com a identificao de oportunidades, e trs relacionadas com o endereamento destas oportunidades, que so respectivamente: 1) formular uma estratgia de inovao; 2) capturar os insumos dos consumidores; 3) identificar oportunidades de mercado mais amplas; 4) identificar segmentos de oportunidade; 5) focar oportunidades especficas; 6) reposicionar as ofertas atuais; 7) priorizar um pipeline de desenvolvimento; e 8) definir conceitos de ruptura. Se o inovador deseja se reposicionar no mercado atravs de inovao, estabelecido um questionrio adaptado daquele da ferramenta europia denominada IMP3prove, que foi desenvolvida em 2006 pela Comisso Europia na Europe INNOVA Initiative. Fundamental INMATE o seu entendimento de que a gesto da estratgia diferente da gesto das operaes, apesar de ambas serem vitais e de que devem ser integradas. Neste sentido, ela busca superar o desafio apontado por Robert S. Kaplan e David P. Norton (idealizadores da tcnica do Balanced Scorecard)(4), de converter a estratgia em um processo contnuo. Definida a estratgia de inovao, o prximo passo estabelecer a organizao que d suporte a esta estratgia, e a um melhor arranjo das outras dimenses da INMATE que forem necessrias ao estudo do processo de inovao. Para este fim, pode ser feito uso de um leque de tcnicas de soluo de problemas, bem como de tomadas de deciso, e de avaliao de desempenho, a saber:

Segundo o Prof. Christensen, o dilema do inovador o fato de que as decises lgicas e competentes da administrao empresarial, que so crticas para o sucesso de suas companhias, so tambm as razes pelas quais elas perdem suas posies de liderana. Ver o livro best-seller The Innovators Dilemma. Harvard Business School Press, 1997. 4 Ver o livro The Execution Premium, Harvard Business School Press, 2008.

Tcnicas de soluo de problemas: TRIZ- tcnica russa (Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch- Teoria de Soluo do Problema do Inventor) Diagramas de Afinidade Inqurito de Apreciao Diagramas de Fluxos Anlise de Risco Anlise SWOT - Strengths, weaknesses, opportunities & threats (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) PEST Analysis Anlise Poltica, Econmica, Scio-cultural e Tecnolgica Marketing Mix e os 4 Ps Produto (ou Servio), Place (lugar), Preo e Promoo Matriz Ansoff Matriz de Boston Diagrama de Foras de Porter Anlise de Competncias-Chave Anlise USP/Unique Selling Proposition Critical Success Factors (CSFs) Fatores Crticos de Sucesso Estrutura dos 7S da McKinsey Curva de Greiner Tcnicas de tomada de deciso: Anlise de Pareto Comparao em pares Anlise de Grid Anlise PMI (Plus/Minus/Interesting) Anlise de Campo de Fora Starbursting entendendo novas idias atravs de brainstorming Stepladder Technique Anlise Benefcio-Custo Projeo de Fluxo de Caixa rvores de Deciso Tcnicas de avaliao de desempenho: Balanced Scorecard Indicadores Econmico-Financeiros Indicadores No-Financeiros Em contraste com a dimenso de Gesto de TICs (que ser tratada em mais profundidade na seo a seguir), as dimenses de Gesto de Redes de Relacionamento, Gesto de Desenvolvimento, e Gesto de Marketing, que tm caractersticas especficas na metodologia INMATE, por questo de espao, sero discutidas em outra oportunidade.

Figura 5

Figura 6

6- A Gesto da TI na INMATE Em funo de sua complexidade e importncia para a ferramenta INMATE, a gesto da TI, detalhada nesta seo, tem uma nfase particular. Tal particularidade se processa em funo do entendimento de que gerir as tecnologias de informao, bem como as de comunicao (num sentido mais amplo), requer a compreenso do que aqui se denomina da Anlise Arquitetura-Governana-Crescimento Empresariais, quando se trata de empresas, ou arquitetura-governana-crescimento organizacional/institucional, quando se trata de organizao ou instituio. Ou seja, a INMATE incorpora uma metodologia inovadora de processar a gesto das TI nas empresas, organizaes e instituies. Para dar conta de como este conceito inter-relacionado de Arquitetura-GovernanaCrescimento vem sendo articulado no ambiente das transaes empresariais, organizacionais ou institucionais, bem como para utiliz-lo em uma estratgia de anlise da mais especfica da firma que parta da sua estruturao, passando pela forma como ela operada, e procurando entender como ela escolhe suas estratgias de crescimento a partir da arquitetura empresarial estabelecida, este trabalho buscou definir uma metodologia prpria em trs estgios linearmente conectados (vistos nas subsees seguintes), os quais que guardam uma analogia com o paradigma econmico da Estrutura-Conduta-Desempenho (que tradicionalmente utilizado nas anlises empricas de mercado).

6.1.- O Conceito de Arquitetura Empresarial medida que uma firma (organizao ou instituio) se estrutura e cresce em tamanho e complexidade, vrios fatores passam a inibir sua habilidade em resolver os problemas que enfrenta. Chega-se a um ponto em que os fatores que so acionados para a estruturao e conduo dos negcios da firma se tornam numerosos e complexos para gerenciar. Quando se trabalha com tais sistemas complexos, os designers (projetistas) que lidam com esta complexidade a dividem em subsistemas ou domnios que so menos complexos que os sistemas originais. No caso dos sistemas de informao a abstrao usada para lidar com complexidade se chama Arquitetura. Uma Arquitetura (em analogia ao que definido na Construo Civil) um sistema de projeto que especifica como todas as funcionalidades do projeto so decompostas em componentes individuais funcionais, e o modo como estes componentes iro interagir para oferecer a funcionalidade geral do sistema. A decomposio da firma em partes gerenciveis, a definio destas partes, e a orquestrao da interao entre estas partes constituem o que se denomina de a Arquitetura Empresarial. A orquestrao da interao governada por um conjunto de regras e princpios de projeto, tambm chamado de arquitetura organizacional do conhecimento. Neste contexto, profissionais da TI, como B. Iyer e R. Gottieb (2004) focalizam suas atenes para o conjunto de componentes que permitem uma re-instrumentalizao flexvel da firma e a criao de ambientes de suporte para diferentes contextos de negcios. Neste sentido, estes autores desenvolveram uma arquitetura empresarial, a Four-Domain Architecture- FDA (Arquitetura de Quatro Domnios), que refletisse uma integrao dos processos de negcios, os engenhos, as fontes de dados (bases de dados, e bases de conhecimento, por exemplo), ferramentas de visualizao, gerentes de dilogo, infra-estrutura, e recursos organizacionais.

Ao apresentar a FDA, os autores separam o negcio de criar uma arquitetura empresarial (i.e., os processos de definir e construir modelos da firma e requisitos dos recursos organizacionais) do negcio de fazer o trabalho da firma (a construo e a venda de bens e servios, a conduo da firma per se, e os recursos organizacionais engajados neste trabalho). Ao primeiro eles chamaram de Architecture-in-DesignAID (Arquitetura em Projeto), e ao segundo eles denominaram Architecture-inOperation-AIO (Arquitetura em Operao). Para oferecer a uma firma um guia para tomada de decises acerca de projetos de tecnologias de informao, os autores definem algumas etapas. Na forma como a AID definida, eles oferecem orientaes para a tomada de deciso no nvel de projeto. A arquitetura da firma ou seja, sua AIO - emerge como um resultado de cada impacto de projeto nas aplicaes, dados e tecnologia. Portanto, a AIO que se torna a Arquitetura Empresarial de facto, e, conseqentemente, se torna a arquitetura com mais necessidade de gerenciamento. Segundo os autores h muitos elementos no mundo dos sistemas de informao com os quais se pode construir uma arquitetura empresarial: redes, computadores, terminais, programas, cabeamento, fontes de dados, procedimentos, e assim por diante. Ao agrupar elementos em domnios, arquiteturas de domnio especficas podem ser construdas, as quais reflitam uma composio comum, e que sejam simples e focadas de modo claro. Os quatro domnios da FDA so: Domnio de Processo - Este domnio inclui os processos, os procedimentos, as ferramentas de negcios, tarefas que codificam regras de negcios, e dependncias requisitadas para dar suporte vrias funes dentro de um negcio. Ele inclui as aplicaes necessrias nos nveis de operaes, controle gerencial, e planejamento estratgico. Este domnio pode incluir, por exemplo, tarefas recorrentes ou rotinas que codifiquem projeto de regras e princpios. Estes podem vir na forma de canais de comunicao, ambos formais e informais, ou na forma de filtros de informao e estratgias; Domnio de Informao/Conhecimento- Este domnio inclui regras de negcios e dados de negcios e informao de todos os tipos, seu uso, inter-relacionamento e demografias, bem como suas definies, propriedade, distribuio, e composio. Metadados, sistemas de dados, e dados operacionais so tambm includos neste domnio; Domnio de Infraestrutura- Este domnio inclui hardware e facilidades, sistemas de software, recursos de armazenamento de dados, redes e comunicaes, interfaces humanas, e outras tecnologias subjacentes. a plataforma que d suporte s atividades e interfaces de outros domnios; Domnio Organizacional- Este domnio inclui as pessoas do negcio e seus papis e responsabilidades, estruturas organizacionais e fronteiras, bem como seus interrelacionamentos para alianas, parcerias, consumidores, fornecedores, e outros stakeholders na empresa. Uma vez definidos estes domnios especficos, o arquiteto (ou equipe da arquitetura) de TI pode estabelecer de que forma sero definidas as etapas necessrias para alinhar os objetivos operacionais da Arquitetura de TI com os objetivos de negcios da firma. importante ressaltar que cada firma estabelece uma arquitetura. E como a inovao tecnolgica na rea de TI muito intensa, as decises de investimento para atualizao de tecnologias so cada vez mais complexas. No labirinto de projetos de tecnologia e do imperativo dos negcios, determinar a forma de fortalecer eficientemente a rea de

TI para acelerar o sucesso do negcio pode ser um grande desafio. Por esta razo so fundamentais as estratgias para definio da Arquitetura de TI. O Architecture Advisory Group (US Deparment of Commerce, 2004) sugere um processo em sete etapas para definir uma Arquitetura de TI: 1- Defina uma Viso, Objetivos e Princpios (Quem e o que seus esforos de arquitetura de TI iro cobrir? Que princpios gerais de TI iro guiar seus esforos); 2- Caracterize o estado da arte (Como seu escritrio faz seu negcio, que TI usada, e como usada?); 3- Estabelea uma arquitetura alvo (O que voc deseja que sua arquitetura de TI seja no futuro?); 4Determine os hiatos entre a presente arquitetura e aquela alvo?); 5- Desenvolva um plano de migrao (Como voc ir superar o hiato entre a arquitetura presente a alvo?); 6- Implemente o plano de migrao e a arquitetura (comece a implantar o plano para estabelecer a ponte entre os hiatos da arquitetura de TI); e 7- Reveja e Atualize regularmente (Uma arquitetura de TI um processo, e no um documento).

6.2.- A Anlise Arquitetura-Governana-Crescimento A metodologia de gesto de TI da INMATE se vale de trs abordagens de tratamento temticas da TI: a) a Abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratgia, particularmente a que foi desenvolvida no Massachusetts Institute of Technology-MIT Sloan Center for Information Systems Research (EUA) e no IMD (Global Business School/Sua); b) a Abordagem da Governana Empresarial, baseada na teoria econmica da Organizao Industrial/Servios contempornea; e c) a Abordagem do Crescimento Empresarial, baseada na teoria econmica do crescimento da firma contempornea. Dentre algumas abordagens que foram investigadas neste trabalho acerca da arquitetura empresarial, destaca-se a do MIT Sloan Center for Information Systems ResearchCISR/MIT (Ross, Weil, e Robertson, 2008). Aps o desenvolvimento de uma pesquisa, de dez anos, sobre o impacto da TI no desempenho de quase 500 corporaes, pesquisadores do CISR/MIT chegaram a algumas concluses de enorme significado para o entendimento do papel da TI no desempenho empresarial. Segundo estes pesquisadores, a razo pela qual algumas firmas- e no outras- atingem um grau de execuo superior e conseguem explorar aquilo que fazem bem para obter tanto agilidade como lucratividade, porque elas tm um alicerce de execuo melhor. Um alicerce de execuo consiste na infra-estrutura de TI e em processos de negcios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma firma. O alicerce de execuo depende de um alinhamento minucioso entre os objetivos de negcios e os sistemas de TI usando uma lgica bastante direta. Primeiro, a administrao define uma direo estratgica; em seguida, a unidade de TI, idealmente em conjunto com a administrao de negcios, projeta um conjunto de solues habilitadas pela TI para sustentar a iniciativa; e, finalmente, a unidade de TI oferece as aplicaes, os dados e a infra-estrutura tecnolgica para implementar as solues. O processo se reinicia sempre que a administrao define outra iniciativa estratgica. No entanto, este processo est sujeito a, pelo menos, trs falhas. Primeiro, a estratgia nem sempre clara o bastante para determinar a ao. Segundo, mesmo que a estratgia seja clara o bastante para determinar a ao, a firma a implementa mediante um processo fragmentado e seqencial. E, em terceiro lugar, como a TI est sempre reagindo iniciativa estratgica mais recente, ela sempre um gargalo. A Figura 7 a seguir demonstra como, de um ponto de vista geral, vem se desenvolvendo este processo nas firmas. A figura mostra o efeito combinado das abordagens

tradicionais ao desenvolvimento da TI nas firmas, ou seja, a partir do que, em TI, se denomina de um conjunto de silos (simbolizados por retngulos verticais). Individualmente, as aplicaes funcionam bem. Juntas, elas impedem os esforos das firmas para coordenar os processos de clientes, fornecedores e funcionrios; ou seja, elas no constituem um alicerce de execuo. Os dados da firma, um dos seus mais importantes ativos, so remendados, propensos a erros e desatualizados. As firmas com freqncia os extraem dos silos, para agreg-los em mltiplos sistemas de bancos de dados (a nuvem na Figura 7). As muitas linhas recurvas da figura refletem os esforos para integrar sistemas isolados, que sustentam processos de ponta a ponta. Para superar este estgio de silos, e para construir um alicerce de execuo eficiente, as firmas precisam dominar, segundo Ross, Weil e Robertson (2008) trs disciplinaschave: 1) Modelo Operacional: a forma de integrar os ativos de informao e de padronizar os processos de negcios para oferecer os bens e servios aos clientes; 2) Arquitetura Empresarial: a lgica organizacional dos processos de negcios e de infra-estrutura de TIC, refletindo os requisitos de integrao e padronizao do modelo operacional da empresa; 3) Modelo de Envolvimento de TI: o sistema de mecanismos de governana que assegura que os projetos de negcios e de TIC atinjam objetivos tanto locais como da empresa em geral (5). A Figura 8 ilustra como as firmas aplicam essas trs disciplinas para criar e explorar seu alicerce de execuo. Com base na viso de como a firma operar (o modelo operacional), os lderes de negcios e de TI definem os principais requisitos arquitetnicos do alicerce de execuo (a arquitetura empresarial). Em seguida, conforme os lderes de negcios identificam iniciativas de negcios, o modelo de envolvimento da TI especifica como cada projeto se beneficiar do alicerce de execuo e contribuir com ele. A escolha do modelo operacional o primeiro passo para construir um alicerce de execuo. Ele, o modelo operacional, pode ser visto atravs de duas dimenses: a padronizao e a integrao dos processos dos negcios. A Padronizao dos processos de negcios e de sistemas relacionados significa definir exatamente como um processo ser executado, independentemente de quem desempenhar ou onde ele ser concludo. A Integrao associa os esforos de unidades organizacionais por meio de dados compartilhados. Este compartilhamento de dados pode ser entre processos, para permitir o processamento de transaes de ponta a ponta, ou atravs dos processos, para permitir que a empresa apresente uma face nica aos clientes. Em termos sintticos, como apresentado na Figura 9 frente, os modelos operacionais nas firmas podem ser de quatro tipos: de diversificao; de coordenao, de replicao, e de unificao. As firmas que apresentam modelos de diversificao so aquelas que tm baixa padronizao e baixa integrao; as de coordenao so aquelas que apresentam baixa padronizao e alta integrao; as de replicao so as de alta padronizao e baixa integrao, e, finalmente, as de unificao so as firmas com alta padronizao e alta integrao.

A abordagem do CISR/MIT no lida com as TICs, ou seja, a incluso das questes de tecnologias de comunicao associadas s de tecnologias de informao. Tampouco sua abordagem especifica uma diferenciao entre as empresas usurias de TI e aquelas que desenvolvem TI. Neste ltimo caso, quando se trata de firmas que desenvolvem TI o item 3) aqui descrito necessariamente incorpora outros aspectos alm do simples envolvimento da TI.

Figura 7

Figura 8

A Arquitetura Empresarial e o Modelo de Envolvimento da rea TI nas firmas so constitudos ao longo da evoluo de Estgios de Maturidade da Arquitetura Empresarial, que, como salientado na abordagem do CISR/MIT, so os seguintes: a) Arquitetura dos Silos de Negcios; b) Arquitetura da Tecnologia Padronizada; c) Arquitetura do Ncleo Otimizado; e d) Arquitetura da Modularidade dos Negcios. Esta evoluo, como mostrado na Figura 10, frente, conforma diferentes composies de investimento em TI na firma, medida que a mesma vai migrando de um estgio para o outro (a figura reveladora do que foi observado na pesquisa do CISR/MIT, com as quase 500 corporaes pesquisadas). Existem alguns outros aspectos importantes no tratamento da Arquitetura Empresarial que mereceriam destaque. Entretanto, faz-se necessrio avanar para o estgio seguinte. O estgio seguinte desta metodologia o da Governana Empresarial, que deve ser entendida como uma conduta empresarial/organizacional que articula a complexa relao entre a Governana de TI, ou de TICs (como preferido por este trabalho), e a Governana Corporativa com vistas ao alcance dos objetivos dos negcios. A Governana de TI, na forma como os fornecedores de solues e consultoria vendem, a implantao de melhores prticas, principalmente em servios de tecnologias de informao (e comunicao, como acrescentamos), ou seja, servios de suporte e de apoio infra-estrutura de TI, operaes de Data Center, etc. Uma boa referncia brasileira sobre o que representa a Governana de TI o livro Implantando a Governana de TI: da Estratgia Gesto dos Processos e Servios (2008), cujos autores so Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu. Um esquema revelador da complexidade do mundo das TICs nos dias de hoje, pode ser visto na Figura 11 frente, retirada do livro acima referido. Ela revela o amplo leque de padres, regras, e regulaes de conformidade do mundo empresarial que configuram as melhores prticas que muitos esto denominando, de forma sinttica, de Governana de TI. J a Governana Corporativa est relacionada s questes relativas ao que em Economia se denomina de assimetria de informao. Como os agentes econmicos tomam decises com informaes que so assimtricas, imperfeitas e incompletas, nas relaes econmicas surgem sempre desbalanos de poder que podem causar impactos negativos no desempenho das partes envolvidas, caso no sejam adequadamente enfrentados.

Figura 9

Figura 10

Figura 11

Adriana Andrade e Jos Paschoal Rosseti, em seu livro Governana Corporativa (2007), relacionam 10 questes associadas Governana Corporativa: 1- dimenses das empresas; 2- estruturas de propriedade; 3- fontes de financiamento predominantesinternas ou externas; 4- tipologia dos conflitos de agncia e harmonizao dos interesses em jogo; 5- tipologia das empresas quanto ao regime legal; 6- tipologia das empresas quanto origem dos grupos controladores; 7- ascendncia das empresas, que se modifica por fuses e aquisies; 8- abrangncia geogrfica de atuao das empresas; 9traos culturais das naes em que as empresas operam; 10- instituies legais e marcos regulatrios nas diferentes partes do mundo. A Figura 12 frente, que faz uma sntese dos 7 Ps da Governana Corporativa (Propriedade, Princpios, Propsitos, Poder, Processos e Prticas, e Perenidade), retirada do livro de Andrade e Rosseti acima, sumariza o que se deseja transmitir acerca da Governana Corporativa. O estgio final nesta metodologia o do crescimento empresarial. Afinal, o que determina o crescimento de uma empresa? Esta questo vem ocupando as mentes dos especialistas ao longo de anos. Em numa srie de textos que foi publicada durante os dias 09/07/2007 at o dia 13/08/2007 (6), o presente autor tratou, de vrios aspectos que emergiram sobre este tema, tanto a partir da evidncia emprica, quanto na literatura acadmica recentes. Pode-se, em sntese, afirmar que existem 02 (dois) tipos de modelos de crescimento das firmas: a) os modelos estocsticos, que apontam que o crescimento das firmas um processo puramente aleatrio (ou seja, ao longo do tempo, algumas firmas tm sorte e tendem a desfrutar de uma fatia acima da mdia das taxas de crescimento, enquanto
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outras tm m-sorte e tendem a permanecer no mesmo tamanho ou declinam), e b) os modelos no-estocsticos. Neste segundo tipo de modelos, temos: i) os modelos de otimizao baseados em aprendizado (passivo e ativo); ii) os modelos de crescimento baseados em acumulao de capital humano, e aqueles de degraus de qualidade baseados em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e inovao estocstica; e, iii) modelos de crescimento baseados no desenvolvimento do setor financeiro. A abordagem aqui desenvolvida estabelece uma filtragem dos condicionantes do crescimento (como o ambiente macroeconmico), e focaliza na estratgia do crescimento que foi, ou vai ser, estabelecida pelo(s) fundador(es) da firma. A preocupao central desta abordagem a de procurar modelar os estgios de crescimento da firma. Para tanto, parte-se de alguns modelos, como o Modelo de Greiner (1972), que apresentado a seguir e visualizado na Figura 13, frente.

Figura 12

Segundo este modelo, as firmas progridem atravs de episdios de evoluo e revoluo, com os estgios de crescimento correspondendo a uma srie de crises internas relacionadas sua liderana, controle, e coordenao organizacional. A resoluo de uma crise vista como semeadora da prxima crise. Logo, uma firma jovem, de natureza micro (para os nossos padres), caracterizada como criativa, ter que lidar com uma crise de liderana medida que cresce de tal modo que fica difcil de ser administrada somente pelo(s) empreendedor(es) fundador(es). Se a firma tem sucesso em introduzir um gerente de negcios capaz, ela ir tipicamente desfrutar de um perodo de crescimento caracterizado de estgio de direo.

Figura 13

No entanto, uma crise de autonomia gerada medida que os empregados ficam divididos entre seguir os procedimentos e tomar suas prprias iniciativas esta crise resolvida pela promoo de delegao no contexto de uma estrutura organizacional descentralizada. medida que a firma coloca a delegao em prtica, o topo da gerncia pode se sentir como se estivesse perdendo controle. Para lidar com esta crise, a firma entra na fase de coordenao, quando sistemas de coordenao so introduzidos. Esta ltima ajuda a aliviar os problemas de controle, mas eles criam um hiato entre a administrao central e os funcionrios. Esta a crise burocrtica da fita vermelha, que ocorre quando a organizao se torna muito grande para ser gerenciada usando tcnicas formais e rgidas. Os gerentes espontneos capazes de criarem times e de encorajar trabalho de grupo ajudaro a firma a se mover para o estgio seguinte de colaborao.

Mais recentemente Greiner (1998) revisitou seu modelo tendo verificado que as suas idias base ainda se aplicam na atualidade. Contudo, sugeriu que um sexto estgio pode desenvolver-se, no qual o crescimento depende da concepo de solues extraorganizao, tais como uma rede de organizaes composta por alianas e parcerias transversais estratgicas. Modelos como estes de Greiner tm direto rebatimento nos Modelos de Maturidade de Sistemas de Informao, das tecnologias de informao-TI, tais como os propostos por Nolan (1973), Gibson e Nolan (1974), que se baseiam na tecnologia usada e no oramento dos sistemas de informao-SI como indicadores da maturidade da gesto de SI, usando uma curva em S, consistindo em quatro estgios: Iniciao, Contgio, Controle e Maturidade. O modelo de Nolan foi expandido em Mutsaers, Ziee e Giertz (1997). Estes autores descreveram as trs curvas em S como trs eras de maturidade da gesto de SI: Processamento de Dados (PD), Tecnologia de Informao (TI) e Rede de Computadores (R), como ilustrado na Figura 14.

Figura 14

7- Concluses Finais Como foi visto neste trabalho, dentre as ferramentas de mercado para gesto de inovao nenhuma dedica especial ateno ao papel das tecnologias de informao- TI nos processos de inovao. Tal constatao possibilitou a oportunidade do desenvolvimento de uma ferramenta que contemplasse a complexidade do que gerir as modernas TI nos processos de inovao.

Para dar conta deste desenvolvimento o trabalho apresentou duas ferramentas do mercado: a TEMAGUIDE e a NUGIN. Em seguida, foi apresentada a INMATEInnovation Management Technique com seus principais pressupostos e dimenses. A preocupao central deste trabalho foi demonstrar os detalhes (e complexidade) de uma das dimenses da INMATE: a de gesto de TI. Ao se apropriar da Cincia e da Engenharia da Computao do conceito de Arquitetura Empresarial, o trabalho deu especial destaque apresentao de uma metodologia prpria, denominada ArquiteturaGovernana-Crescimento, que guarda uma analogia com o paradigma da EstruturaConduta-Desempenho (que tradicionalmente utilizado nas anlises empricas de mercado). Esta metodologia se vale de trs ferramentas de tratamento temticas: a) a Abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratgia; b) a Abordagem da Governana Empresarial; e c) a Abordagem do Crescimento Empresarial. Apesar de ter sido apresentada de maneira sucinta, espera-se que a ferramenta INMATE, com seus conceitos prprios (bem como a metodologia) aqui tratados, venha a proporcionar uma nova orientao de anlise dos processos de inovao, j que estes no podem mais prescindir dos avanos proporcionados pelos contedos, pelos sistemas, e pelas novas tecnologias da informao.

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