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par Mohamed BARNIA Dcentraliser, dlguer et dcongestionner la dcision et le pouvoir; telles sont les consignes et les instructions donnes

tous les tablissements constituant le secteur public. A l'origine de ces instructions, les directives de la Lettre Royale du 22 juillet 1993 a dresse au Premier ministre ainsi que celles contenues dans le Discours prononc par Sa Majest le jour de l'investiture du nouveau gouvernement. L'action de dcentralisation doit, ipso facto, s'accompagner d'une action de confortation des systmes de contrle interne lis aux diffrents processus de fonctionnement du secteur public. Cette action doit donc passer par l'organisation et la rglementation de la dcentralisation: laboration de manuels d'organisation et de procdures de fonctionnement, de normes d'exploitation et de production. de rgles de gestion et de dcisions de dlgation. Ce qui revient dire qu'il faut dfinir chaque acteur au sein du secteur public le rle qu'il doit jouer dans le cadre de cette dcentralisation, en respectant les principes de contrle interne qui sont universellement admis en matire d'organisation. Le respect de ces principes et leur mise en place doivent se faire avec intelligence pour qu'ils ne conduisent pas une rigidit dans le fonctionnement de ce secteur, laquelle peut paralyser sa facult d'adaptation l'volution de l'environnement et constituer un frein l'amlioration de la productivit et la crativit. Une fois les rgles du jeu de la dcentralisation fixes, il est impratif de s'assurer qu'elles fonctionnent correctement de manire : - sauvegarder le patrimoine public; - sauvegarder les deniers publics; - produire des informations sres et fiables permettant aux instances centrales de contrler les services dcentraliss et de mesurer leurs performances; - introduire les actions correctives au cas o il y a dviation par rapport aux objectifs fixs au niveau central; - faire respecter les rgles, les normes, les procdures et les directives centrales. La question qui se pose maintenant est de savoir comment l'administration ou l'tablissement central peuvent assurer cette vrification ou "contrle". L'un des moyens que l'administration peut mettre en oeuvre pour ce faire est la cration d'entits d'audit interne, qui sont partout dans le monde, charges de l'examen des scurits vhicules par les organisations et par les systmes de contrle interne. Il convient ce niveau de signaler que Sa Majest le Roi en s'adressant aux membres du nouveau gouvernement, a insist sur la cration d'une inspection gnrale de l'Etat. Il faudra la crer et la doter de l'efficience requise.

Chaque ministre devra crer, en son sein, une inspection qui lui soit propre(. .). Le ministre ne pourra savoir quelle mesure le fonctionnaire de son dpartement applique la dcentralisation et use bon escient de son autorit et de ses capacits que pour autant que chaque ministre aura t dot de sa propre inspection". Avec la cration d'entits d'Audit Interne au sein des ministres, des Administrations et des tablissements publics, les responsables seront dots d'un outil trs efficace pour faire respecter les politiques, les directives et les instructions . Ils auront ainsi la possibilit de prvenir et de dceler les dysfonctionnements et trouver des solutions adquates pour y remdier, en concertation avec les services et les entits dcentraliss qui feront l'objet d'audit. Mais il convient de dfinir avec prcision: - le rle des entits d'audit interne, vis--vis des autres formes de "contrle financier" instaures par le Ministre des Finances; - le rle que doivent jouer ces entits dans le cadre des missions d'Audit Externe: financier et oprationnel. Ce qui revient dire qu'il est ncessaire de rdiger une charte de l'audit interne au sein du secteur public pour dfinir clairement les attributions et les responsabilits des auditeurs internes. Cette dfinition contribuera lever les quivoques et les confusions qui font qu'on assimile les missions d'audit interne des missions policires. Cette dfinition doit aussi mettre en relief la vraie raison d'tre de l'Audit Interne, savoir la recherche de l'efficacit, de l'efficience et de l'conomie, travers la recherche de solutions aux dysfonctionnements qui risquent d'entraver la bonne marche du secteur public. Mais n'empche que l'action des Auditeurs Internes doit couvrir par des missions toutes les zones gnratrices de risques pour prvenir les dperditions de deniers et pour sauvegarder le patrimoine public. Les questions qui restent donc poses sont: , - Quel type d'Audit Interne faut-il pour le secteur public? - Qu'est-ce qu'on attend de l'Audit Interne pour une gestion plus efficace du secteur public ? - Quels sont le rle et le rang qui seront dvolus l'Audit Interne, dans le cadre de cette nouvelle politique de dcentralisation et de dlgation ?.

* Chef de la Division Audit Financier et Comptable l'ODEP, Secrtaire Gnral de l'AMACI.

Contribution de l'audit interne la performance financire des entreprises: cas des banques camerounaises

sommaire suivant

INTRODUCTION GENERALE Une des conditions essentielles de la survie d'une entreprise ou plus gnralement d'une organisation rside dans la capacit de ses membres agir de manire cohrente et efficiente pour atteindre les objectifs poursuivis par l'organisation. Cette ncessaire coordination des comportements peut tre obtenue par diffrents moyens. Dans une trs petite entreprise, le dirigeant peut vrifier directement que les tches se droulent de la manire qu'il juge approprie. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement mutuel entre les divers acteurs (H. Mintzberg, 1982) deviennent rapidement inadapts lorsque la taille de l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne peut gure les appliquer qu' des parties de l'entreprise. Il faut donc que la direction mette en place des dispositifs permettant de suppler l'impossibilit d'appliquer partout la supervision. Le choix de ces dispositifs vise garantir la qualit de l'organisation travers la performance. La performance peut tre exprime en termes comptables et financiers, et dpend de la capacit : se procurer des ressources au moindre cot, > les prserver ainsi que le patrimoine, > les utiliser de la manire la plus productive possible.

La performance peut galement avoir un caractre plus gnral : c'est la capacit dterminer et mettre en oeuvre de bonnes stratgies dans le cadre des finalits qu'elle poursuit. Ces finalits sont varies : il peut s'agir de devenir la plus grande entreprise du monde, ou bien de rester une entreprise prospre dans une spcialit, ou mme d'tre la plus apte atteindre les buts qu'elle s'est fixs. Une fois les finalits dfinies, le succs dpend de l'aptitude dfinir les stratgies adaptes et les mettre en oeuvre. Les dispositifs organisationnels doivent donc garantir le niveau de la performance dans ces deux domaines conomique et stratgique. On appelle contrle interne l'ensemble de tels dispositifs. Il est souhaitable de tester priodiquement l'efficacit et la pertinence de tel ou tel aspect du contrle interne. On appelle audit le processus consistant tudier et valuer le contrle interne ou certains de ses aspects, ainsi que les performances qu'on en attend. Le rsultat qui en dcoule permettra son tour de juger de l'efficacit de l'entreprise, car le dfi de chaque entreprise de nos jours est d'tre comptitive afin de ne pas tre vince du march. L'audit couvre un domaine de plus en plus vaste, dans lequel les cabinets indpendants et les salaris de l'entreprise interviennent de manire complmentaire. Dans l'histoire, l'activit d'audit a principalement concern l'examen des comptes et l'audition des dirigeants qui en avaient la charge. L'apparition et le dveloppement rapide des capitaux n'ont fait que renforcer la ncessit, pour les actionnaires et les bailleurs de fonds, puis pour les tiers de disposer de comptes vrifis, rviss, certifis par des professionnels indpendants. C'est pour cette raison que ceux ci s'intressent de plus en plus la performance des entreprises pour lesquelles ils ont un quelconque intrt ; ils s'intresseront de ce fait la performance financire de l'entreprise dans laquelle ils ont dcid d'investir, la rentabilit des capitaux investis et donc au systme de gestion des dirigeants. Le cas d'ENRON, gant dans le monde de l'nergie sur le plan international, o les nombreuses oprations risques de spculations des dirigeants ont conduit l'entreprise sa faillite en est un exemple palpable. La chute d'ENRON a entrain la dbauche de 4 500 salaris qui ont perdu la fois leur emploi et leur retraite. Les dtenteurs de capitaux ont eux aussi perdu leur mise et ce cause du fait que le cabinet Arthur Andersen, charg de la certification des comptes l'a fait de manire laxiste et subjective. Le Conseil d'Administration de l'Institut Franais d'Audit et de Contrle Interne (IFACI) a dfini l'audit interne comme tant une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. L'audit interne est donc

une activit de contrle et de conseil qui permet d'amliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation. Notre tude sera donc axe autour de l'audit interne et de la performance. La question que l'on pourrait se poser de prime bord est celle de savoir comment la fonction d'audit interne s'inscrit-elle dans une dynamique d'amlioration de la performance, et ce dans le souci de prenniser l'entreprise ? Dans une forte majorit des cas, l'audit interne consacre l'essentiel de ses activits l'analyse des risques et des dficiences existants dans le but de donner des conseils, de faire des recommandations, de mettre en place des procdures ou encore de proposer de nouvelles stratgies, en un mot l'audit interne comprend toutes les missions qui ont pour but d'amliorer la performance de l'entreprise (DAYAN A., 1999). L'audit interne value des dispositifs organisationnels visant : > l'conomie : se procurer les ressources au moindre cot, > l'efficience : utiliser les ressources de la manire le plus productive, > l'efficacit : se comporter de manire conforme aux objectifs, des choix effectus dans l'entreprise tous les niveaux et/ou l'valuation des rsultats obtenus de ces dispositifs. C'est pourquoi le questionnement, que nous avons dgag de cet objet est celui de savoir comment l'audit interne contribue t-il l'atteinte des objectifs financiers que l'entreprise s'est au pralable fixs et dont dpend son succs ? Une analyse approfondie de notre problmatique nous a amen nous poser les questions suivantes : > Comment value-t-on la performance d'une entreprise ? > Comment l'audit interne contribue-t-il la performance de l'entreprise ? > Comment les recommandations fournies par les auditeurs internes peuvent-elles accroitre l'efficacit des oprationnels et l'efficience de l'organisation ? A cet effet, nous avons mis les propositions de recherche suivantes : > La performance d'une entreprise peut tre value travers sa capacit atteindre les objectifs qu'elle s'est fixe. > L'audit interne peut contribuer rendre l'entreprise davantage

performante en valuant les systmes de management, de contrle interne et de gestion financire de celle-ci, en donnant des recommandations et des conseils. > La performance d'une entreprise peut tre accrue grce au respect scrupuleux des recommandations des auditeurs par les oprationnels, et aussi par un suivi permanent de l'application de celles-ci. Pour mener bien cette tude, notre dmarche mthodologique s'est inscrite dans une approche qualitative. Nous avons fait une tude de cas unique en raison de la dlicatesse de l'objet de l'tude. Contrairement une tude de cas multisites qui ne nous aurait fourni que des informations superficielles dans le domaine, l'tude de cas mono-site nous a permis de mieux cerner tous les contours du sujet, de mener notre tude de manire profonde et prcise, nous permettant ainsi de collecter des donnes probantes et significatives. En premier lieu, nous avons abord le sujet par l'tude d'un cas dans lequel nous avons suivi d'un bout l'autre le processus d'audit interne. L'unit choisie appartient au secteur bancaire. Nous avons port notre attention vers la banque parce qu'elle est une entreprise particulirement risque, sensible de par son caractre d'intrt public, tout ceci la soumettant ainsi une rglementation toute particulire. Henri bouquin (2008) l'a d'ailleurs qualifi d' organisation complexe . Si nos propositions de recherche sont vraies dans une organisation complexe, elles le seront aussi dans une organisation classique. Ensuite, une tude antipode auprs de trois entreprises du secteur de la micro finance nous a permis non pas de comparer les rsultats avec ceux du cas, mais plutt de d'apporter des lments nouveaux notre tude. L'intrt de ce travail est de fournir aux banques et plus prcisment aux oprationnels des banques des lments qui leur permettront de comprendre le bien fond de l'audit interne ; les amener ne plus voir les auditeurs uniquement comme des gendarmes de l'entreprise , mais aussi comme des individus qui agissent dans l'intrt de tous, et qui par leurs conseils et leur recommandations, permettent l'entreprise de crer davantage de valeur ajoute, la menant ainsi vers une meilleure performance. Par ailleurs, ce travail pourrait permettre aux dirigeants des banques de ne plus considrer l'audit interne comme une contrainte rglementaire tablie par la COBAC, mais comme une fonction essentielle et ncessaire qui pourrait avec l'apport des autres fonctions de l'entreprise, l'riger de plus en plus haut ; le contexte conomique actuel ncessite en effet que chaque entreprise ait par devers elle un dispositif lui permettant d'voluer vers une amlioration constante et continue de ses performances. Notre tude est btie autour de deux grands axes organiss en quatre chapitres :

En premier lieu nous prsentons les bases thoriques concernant l'audit interne et la performance. Ensuite, nous tablissons un lien thorique entre l'audit interne et la performance financire, ceci en recensant des lments mettant en relief l'amlioration de la performance financire grce l'audit interne. En second lieu, nous montrons son application travers un cas et des enqutes, ceci aprs avoir prsent la mthodologie qui nous a permis de collecter les donnes dans le site de l'tude.

PREMIERE PARTIE : LA PERFORMANCE PAR L'AUDIT INTERNE Cette partie prsente les bases thoriques concernant l'audit interne et la performance, en vue d'tablir par la suite un lien thorique entre l'audit interne et la performance financire, par le recensement d'lments mettant en relief l'amlioration de la performance financire grce l'audit interne.

CHAPITRE I : GENERALITE SUR L'AUDIT INTERNE ET LA PERFORMANCE L'audit interne et la performance sont deux notions aussi complexes l'une que l'autre. Il est donc ncessaire, pour viter toute ambigit, de bien cerner les contours thoriques. A cet effet, la premire section a t consacre aux gnralits sur l'audit interne, et la deuxime la notion de performance dans l'entreprise.

Section 1 : Gnralits sur l'audit interne 1- Audit interne, notions voisines et types d'audit Nous prsenterons dans cette section la notion d'audit interne dans sa globalit, ensuite des notions proches de l'audit afin d'viter les confusions entre elles. 1-1- Audit interne et le contrle interne L'audit interne est parfois assimil au contrle interne qui, en fait ne constitue qu'un champ sur lequel s'appuie l'audit pour se dployer. Nous verrons donc dans ce titre les diffrentes dfinitions et les particularits de l'un et l'autre. 1-1-1- Audit interne a- Dfinition Selon l'Institut Franais de l'Audit et du Contrle Interne (IFACI1), l'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant par une approche systmique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. C'est une activit de contrle et de conseil qui permet d'amliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation. Activit stratgique, l'audit interne est exerc l'intrieur de l'organisation, mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois ncessaire. L'audit interne est centr sur les enjeux majeurs de l'organisation et ses missions d'expression d'assurance portent sur l'valuation de l'ensemble des processus, fonctions et oprations de celle-ci et plus particulirement sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise2.
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Chapitre franais de l'IIA (Institute of Infernal Auditors). Le gouvernement d'entreprise vise mettre en place des principes directeurs

en matire de dveloppement et de fonctionnement efficace du secteur de l'entreprise Ces rles de conseil auprs de la Direction Gnrale et des directions oprationnelles et fonctionnelles, s'exercant dans le cadre de normes particulirement exigeantes, contribuent grandement crer de la valeur ajoute. C'est d'ailleurs pour cette raison que l'IFACI dans son article intitul Prise de position (2001) dclare : Si le premier rle de l'audit interne est de donner un tablissement une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, son rle de conseil ne doit pas pour autant tre nglig . b- Objectifs de l'audit interne L'audit interne a bout but d'assister les dirigeants dans leurs fonctions quotidiennes en mettant leur disposition des informations pertinentes en temps rel. Ainsi, l'audit interne a pour objectif de : Apprcier le contrle interne, Assurer la qualit des informations internes, Inciter le personnel, Amliorer et vrifier la bonne application des procdures, S'assurer de l'application des instructions de la Direction, S'assurer de l'utilisation raisonnable des ressources c- Place de l'audit interne dans la structure organisationnelle Activit indpendante, l'audit interne est rattach la Direction gnrale et a une relation forte avec le Comit d'audit3. La fonction d'audit constitue un lment majeur de la surveillance en continu du contrle interne, parce qu'elle fournit une valuation indpendante du caractre adquat des politiques et procdures tablies et du respect de la conformit ces dernires. Il est donc essentiel et mme indispensable que la fonction d'audit soit indpendante du fonctionnement de l'entreprise au Organe indpendant charg d'assister le conseil d'administration dans l'exercice de ses fonctions. Il a pour tche de s'assurer de la fiabilit et de l'exactitude de l'information et des rapports adresss au conseil d'administration. Il est gnralement responsable du suivi du processus de communication financire et de systme de contrle interne. Dans le secteur bancaire, il est particulirement attentif aux activits du service de l'audit auquel il sert de contact direct.
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quotidien et qu'elle ait accs l'ensemble des activits conduite par l'entreprise, y compris dans les succursales et les filiales. C'est pour cette raison qu'elle doit, pour un meilleur fonctionnement de l'entreprise, dpendre du conseil d'administration, tout en rendant compte la Direction Gnrale et au comit d'audit. De cette manire, les auditeurs internes procurent des informations fiables et objectives sur les activits (Ble, 1998). 1-1-2- Contrle interne a- Le concept de contrle interne Les dfinitions du contrle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs des organisations professionnelles de comptables. Il en est ainsi de la dfinition du contrle donne en 1977 par le Contrle de l'Ordre des Experts Comptables : Le contrle interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'un ct d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amlioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de l'entreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci . La plupart des entreprises ont mis en place leur propre systme de contrle interne sans s'appuyer sur un rfrentiel spcifique. Mais la suite de nombreux scandales financiers qui ont secou les entreprises dans le monde entier et notamment aux Etats-Unis la fin des annes 90 et au dbut des annes 20004, les Etats Unis ont adopt la loi Sarbanes Oxley Act (SOX). L'article 404 de cette loi exige que la Direction Gnrale engage sa responsabilit sur l'tablissement d'une structure interne comptable et financier et qu'elle value, annuellement, son efficacit au regard d'un modle de contrle interne reconnu ; les commissaires aux comptes tant chargs de valider cette valuation. Le 1er aot 2003, la Loi sur la Scurit Financire (LSR) promulgue en France tait selon les autorits franaises une rponse, la fois politique et technique, la
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Scandales Enron, Pramalat...

crise de confiance dans les mcanismes du march et aux insuffisances de rgulation dont le monde conomique a pris conscience depuis un certain temps. b- Principes et organisation d'un systme de contrle interne bancaire L'Ordre des Experts Comptables (OEC) a dfini en 1977 un certain nombre de rgles et de principes dfinis sur lesquelles repose le contrle interne. Il s'agit notamment de : l'organisation, tablie par la direction ;

l'intgration, mise en place d'un systme d'autocontrle ; la permanence : prennit des systmes de rgulation ; l'universalit : le contrle interne concerne toutes les personnes de l'entit ; l'indpendance : le contrle est indpendant des mthodes, procds et moyens de l'entit ; l'harmonie : adquation du contrle externe aux caractristiques de l'entit et de son environnement ; l'information : critre de pertinence, d'utilit, d'objectivit et de communicabilit. La rglementation indique les meilleures pratiques en matire de contrle mais ces pratiques ne seront oprantes que si elles s'inscrivent dans le respect de plusieurs principes : > Les fonctions et tches incompatibles Il importe qu'une sparation stricte des fonctions soient tablie ; non seulement les organes de contrle doivent tre identifis avec des missions clairement prcises mais de plus, la distinction autorisation/excution/contrle doit tre assure, d'o : La sparation absolue entre les services oprationnels qui initient les oprations (agences...) et les services administratifs qui assurent le traitement comptable et la conservation des justificatifs (back office) ; La dlimitation prcise des comptences de chacun par le biais de dlgations de pouvoirs clairement dfinis ; L'enregistrement obligatoire et immdiat de toutes les oprations. > La comptence des contrleurs Les organes en charge du contrle doivent recevoir une formation approfondie, notamment lorsque les oprations qu'ils doivent vrifier sont complexes et rclament un suivi prcis en matire de risque. > L'exhaustivit des contrles Toutes les activits, toutes les oprations, toutes les composantes de l'tablissement de crdit doivent faire l'objet de contrles rguliers, il ne saurait y avoir de sanctuaires auxquels les contrleurs ne s'appliqueraient pas. > Le rexamen des systmes de contrle

Les volutions rapides en matire de technologie, de techniques financires, de lgislation commandent un rexamen rgulier de procdures de contrles afin qu'elles restent en phase avec leur objet. c- Organisation du contrle interne dans les banques Habituellement, elle repose sur la distinction de deux niveaux. Une fonction de conformit doit galement tre mise en place. > Le contrle de premier degr Au niveau des units oprationnelles, le contrle de premier degr s'appuie sur un manuel des procdures, une procdure permettant la ralisation d'une opration conformment aux normes fixes par la banque. Pour toutes les oprations le manuel indique : - Les tapes successives et logiques du traitement ; - La responsabilit de chaque intervenant dans la chane de traitement ; L'enregistrement comptable des informations et leur restitution - Les procdures de contrle > Le contrle de second degr C'est un contrle inopin et postriori des oprations, ralis frquemment de faon transversale et priodique (engagements, trsorerie, gestion actif-passif...) dont le rle est : - D'valuer l'opportunit des oprations ; - De suivre les risques qui s'y attachent, compte tenu des dlgations de pouvoir accordes ; - D'clairer les organes dirigeants sur la ralisation des objectifs du contrle interne. Les rapports d'activit, les tableaux de bord, les indicateurs de performance, les rapports thmatiques sont les instruments habituels de ce type de contrle. Ce contrle, requiert un organe spcialis qui, d'un tablissement l'autre, s'appelle inspection gnrale ou audit interne. 1-2- Diffrents types d'audit Nous avons rpertori parmi les diffrents types d'audit trois principaux types savoir l'audit financier, l'audit oprationnel et l'audit juridique.

1-2-1- Audit financier L'audit comptable et financier est un examen des tats financiers de l'entreprise, visant vrifier leur sincrit, leur rgularit, leur conformit et leur aptitude reflter l'image fidle de l'entreprise. L'audit comptable et financier est la forme moderne de contrle, de vrification, d'inspection, de surveillance des comptes, en apportant une dimension critique. Toute information comptable et financire peut avoir des consquences graves sur l'entreprise, aussi est-il ncessaire pour les dirigeants de s'assurer de la sincrit des informations. Les proccupations d'une rvision pour les dirigeants sont le plus souvent : les besoins d'une information financire fiable avant de la prsenter des tiers ou aux associs, l'apprciation de l'organisation comptable actuelle afin d'en dceler les insuffisances et de les amliorer, la ncessit d'viter des fraudes et des dtournements. 1-2-2- Audit oprationnel L'audit interne tend s'enrichir et s'tend dsormais au-del de l'audit financier pour assurer les missions d'audit oprationnel. L'audit oprationnel ayant pour objectif l'analyse des risques et des dficiences existants dans le but de donner des conseils, de faire des recommandations, de mettre en place des procdures ou encore de proposer de nouvelles stratgies, en un mot l'audit oprationnel comprend toutes les missions qui ont pour objet d'amliorer la performance de l'entreprise (DAYAN A., 1999). L'audit oprationnel comporte la vrification du caractre adquat et de l'efficacit des systmes et procdures internes ainsi que l'analyse des structures d'organisation et de l'attribution des responsabilits afin de vrifier que les objectifs fixs par le top management son atteints moindre cot. Cet audit fait recours essentiellement l'valuation d'une organisation du point de vue de la performance de son fonctionnement et de l'utilisation des ressources La mise en oeuvre de l'audit oprationnel ncessite une bonne comprhension de l'entreprise en tant que projet, de son organisation (organisation du travail, et organisation administrative, organisation comptable), de son systme de contrle interne. D'aprs RAFFEGEAU et al (1989), l'audit oprationnel aura pour objectif de : Juger la qualit de l'information ; Juger les performances et l'efficacit.

Dans le champ de l'audit oprationnel, on inclura : - l'audit des contrles oprationnels - l'audit de gestion - l'audit de stratgie a- Audit des contrles oprationnels Il permet de juger l'entreprise sur l'efficacit et la performance des systmes d'information et d'organisation mis en place pour son activit et les mthodes de direction. Cela conduira l'apprciation du contrle interne. b- Audit de gestion Il permet de juger l'entreprise sur ses rsultats (les ressources ont-elles t utilises de manire optimale pour atteindre les objectifs rationnels ?). Compte tenu des proccupations de performance, le contrle de gestion (en tant que structure mise en place par la direction pour mesurer les performances) sera particulirement examin. c- Audit de stratgie Il permet de juger si le projet au sein de l'entreprise est toujours matris, l'audit s'appliquera en particulier aux projets d'investissement et la qualit de la stratgie applique. 1-2-3- L'audit juridique et fiscal Bouquin H. (2008) dfinit l'audit juridique comme tant l'audit du juridisme de l'entreprise et par juridisme, on entend les propositions suivantes : - L'organisation doit avoir une politique et des modes organisationnels qui dfinissent ses relations au droit, au rglementaire et au fiscal ; - L'organisation doit tre sensibilise au fait de n'avoir qu'une emprise faible sur une partie du droit, du rglementaire et du fiscal, par suite de leur dilution dans les oprations et entre les agents qui les traitent, parfois sans avoir mme conscience que ces oprations sont porteuses de droit ; - L'organisation doit avoir conscience qu'elle cre ses propres rgles de jurisprudence interne et que celles-ci peuvent se trouver remises en jeu lors d'oprations de rapprochement, ou de scission ; - La prsence d'une forme de droit pour toute opration, tout acte, tout service rendu ou rendre ; - La ncessit de trouver, dans ce contexte, des aires de moindre dsquilibre

juridique minimisant les risques et optimisant les opportunits. 2- Normes et rglementation en matire de systme de contrle Notre tude concernant spcifiquement les tablissements de crdit, il nous a sembl judicieux de prsenter d'abord la particularit de ceux-ci, tant donn que leur fonctionnement diffre quelque peu de celui des entreprises classiquesavant de prsenter les normes proprement dites. 2-1- Particularit des tablissements de crdit Les tablissements de crdit diffrent principalement des autres entreprises par la nature de l'activit, l'organisation et le type de risques auxquels ils sont sujets. 2-1-1- Activit bancaire La loi bancaire5 du 24 janvier 1984 dfinit un tablissement de crdit comme tant tout tablissement habilit effectuer les oprations de banque ainsi que des oprations connexes leurs activits. Par opration de banque on entend : - la perception des fonds publics ; - la distribution du crdit - la dlivrance de garanties en faveur d'autres tablissements de crdit - la mise disposition et la gestion des moyens de paiement. La banque a pour activit principale la collecte de l'pargne et l'octroi des crdits. Une rpartition spatiale des activits de celle-ci nous fait distinguer l'activit domestique en matire de dpt et de crdits, et l'activit internationale entendue ici comme le fait pour une banque d'avoir des agences filiales l'tranger et/ou une banque dont les oprations vis--vis des non rsidents dpassent le tiers du total du bilan (Coussergues, 2007). 2-1-2- Risques de l'activit bancaire La faillite des banques a pour cause principale la dfaillance des clients qui ont bnfici de crdits. Quelques pertes conscutives aux dfaillances du client sont Loi bancaire franaise relative l'activit et au contrle des tablissements de crdit. Elle a t modifie de nombreuses reprises et intgre au code montaire et financier en 2000.
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malheureusement invitables et inhrentes au mtier de banquier, dfini comme mtier de risques. Il existe deux types de pertes : > les pertes conscutives aux faiblesses du systme de contrle interne et de

l'organisation ; > les pertes inhrentes l'activit de crdit. Si ces dernires s'expliquent, les premires ne s'expliquent pas du tout. Elles sont dues pour la plupart : une insuffisance de la matrise des risques : - absence de politique gnrale claire et cohrente ; - concentration des risques ; - tude insuffisante des dossiers de crdit ; - laxisme dans le systme d'autorisation des crdits ; - faiblesses et insuffisances de la fonction de contentieux. - une insuffisance de la matrise administrative : mauvaise organisation ; ngligence de la prise de garantie et leur suivi ; absence de sparation des tches; dfaillance du systme informatique ; recouvrement tardif ; absence de suivi des impays. Pour mieux comprendre cette notion de risque, il est ncessaire d'en matriser tous les contours savoir ses origines et les principaux types de risques. a- Dfinition Daniel Bernoulli, en 1738, dans Specimen theoriae novae de mensura sortis apporte la premire dfinition scientifique du risque: le risque est l'esprance mathmatique d'une fonction de probabilit d'vnements . En termes plus simples, il s'agit de la valeur moyenne des consquences d'vnements affects de leur probabilit. Selon Marie-Claude DELAVEAUD (2003), Le risque est un danger ventuel, plus ou moins mesurable, visant des biens et des activits prcises et ayant des consquences dommageables pour l'entreprise

Pour CONSO et HEMICI (2003), Le risque se manifeste par un vnement dommageable pour l`entreprise, de caractre exceptionnel, non prvu, d'un degr de probabilit inconnu pour un caractre isol, mais mesurable statistiquement pour un grand nombre ; c'est le risque accidentel. Le risque nat aussi de l'incertitude du futur et en particulier de l'incertitude quant l'volution de l'environnement de l'entreprise sous ses diffrents aspects : ce risque est inhrent l'activit et aux choix de gestion des dirigeants. L'entreprise prsente un risque d'entreprise considr comme le risque global support par les diffrentes composantes conomiques et financires de l'entreprise. Il existe galement un risque groupe spcifiquement li la dcentralisation des activits oprationnelles, l'existence de filiales juridiquement autonomes et l'usage de monnaies diffrentes. L'IIA quand lui dfinit le risque comme tant la possibilit que se produise un vnement susceptible d'avoir un impact sur la ralisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de consquences et de probabilits. b- Les risques lis l'activit bancaire L'activit bancaire est sujette plusieurs types de risques du fait du volume de ses transactions avec les divers partenaires. On peut citer comme principaux risques le risque de contrepartie, le risque de march, le risque oprationnel, le risque d'insolvabilit et le risque de liquidit. > Le risque de contrepartie Il s'agit d'un risque inhrent l'activit d'intermdiation traditionnelle et qui correspond la dfaillance de la contrepartie sur laquelle une crance ou un engagement est dtenu (Coussergues, 2007). De ce fait la banque subit une perte en capital (crance non rembourse) et en revenu (intrts non perus), perte qui est considrablement plus importante que le profit ralis sur cette mme contrepartie non dfaillante dans ce risque galement dsign sous l'appellation de risque de crdit, ou de risque de signature. Le risque de contrepartie comporte deux aspects : un aspect externe li l'insolvabilit de l'emprunteur et un aspect interne qui tient la faon dont la banque organise la fonction de distribution du crdit. L'insolvabilit de l'emprunteur L'insolvabilit de l'emprunteur peut avoir diverses origines ; l'origine peut tre d'ordre gnral (tremblement de terre dans sa zone d'activit), professionnelle (innovations dans le secteur ...), personnel c'est--dire propre l'emprunteur (plus frquent et plus difficile cerner), et enfin li sa localisation gographique (risque pays6).

L'organisation de la banque Le risque de crdit peut galement dcouler de la manire avec laquelle la banque organise l'octroi du crdit. Il peut donc tre inhrent : - La politique de crdit : objectifs, taux d'intrts, dlgations de pouvoir dans la prise de dcision lors d'un comit de crdit. - Les procdures de traitement des dossiers de crdit : l'tude de la demande de crdit, le suivi du dossier de crdit, le contrle interne du risque de contrepartie. > Le risque de march Les risques de march sont issus d'une volution dfavorable du prix d'un actif en gnral ngoci sur un march et qui n'a pas comme origine la dtrioration de la solvabilit de l'metteur de l'actif, sinon on est renvoy au cas risque de contrepartie. On distingue trois catgories de risques de march : Le risque de taux d'intrt qui est issu de la dtention de crances et dettes dont la date de modification des taux d'intrt qui leur sont attachs ne concident pas, sachant que pendant ce laps de temps les taux peuvent voluer la hausse comme la baisse. Il recouvre d'abord toutes les composantes du risque de contrepartie : catastrophe naturelle, crise politique ou conomique, insolvabilit propre de l'emprunteur. Il prsente toutefois une composante supplmentaire, lie la situation montaire de du pays dans lequel l'emprunteur est install.
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Le risque de change qui rsulte d'une volution dfavorable du cours d'une devise dans laquelle la banque dtient des crances et des dettes. Le risque de position sur actions qui est li l'volution dfavorable du cours des actions figurant dans le portefeuille-titres de la banque. > Le risque oprationnel Le comit de Ble sur le contrle bancaire7 dfinit le risque oprationnel comme tant le risque de pertes rsultant de carences ou de dfauts attribuables des procdures, personnels et systmes internes ou des vnements extrieurs. Cette dfinition inclut les risques juridiques8 et exclut le risque stratgique9 et de rputation10. Certains risques sont plus lis l'organisation de la banque qu' l'emprunteur ; il s'agit des risques d'insolvabilit et d'illiquidit de la banque. 2-3-1- Dfinitions et missions du contrle de gestion a- dfinitions

L'une des premires dfinitions du contrle de gestion est donne Par R.N. Anthony en 1965 dans son article planning and control system : a framework for analysis . Il dfinit le contrle de gestion comme tant le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapports aux moyens employs) pour raliser les objectifs de l'organisation. Henri Bouquin propose par la suite la dfinition suivante : le contrle de gestion est form des processus et des systmes et des systmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t cohrentes, notamment grce au contrle d'excution. De mme, pour Philippe Lorino, (1998), ... Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue atteindre les objectifs stratgiques... . De ce fait son champ d'analyse s'enrichit de jour en jour et de plus en plus. Les gestionnaires recherchent donc, avec le contrle de gestion, au del de la connaissance des cots, orienter les acteurs pour organiser et piloter a performance (Alazard C., Spari S., 2005). Ainsi, cette nouvelle conception du contrle de gestion lui attribue des missions qu'elle doit remplir pour permettre l'organisation d'atteindre ses objectifs. b- Missions du contrle de gestion Le contrle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratgie d'entreprise adopte et les moyens mis en oeuvre sur le long terme. Si dans le futur une entreprise souhaite amliorer ses performances financires, elle devra en effet s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche petit petit de son objectif en vrifiant ses tats financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financires avec ses actions oprationnelles. Ainsi, le contrle de gestion revient : > Vrifier que les objectifs qui sous-tendent la stratgie choisie sont bien suivis. Cela se fait partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mler des donnes financires (la comptabilit analytique) et des donnes statistiques issues de l'exploitation ; > Conseiller les oprationnels partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ; > Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratgie. Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en oeuvre mnent bien l'entreprise l o on le souhaite.

2-3-2- Les outils de mesure et de pilotage de la performance Piloter la performance c'est tenter par un ensemble de procds d'atteindre les objectifs de performance dont on a clairement dfini les termes. (Giraud F., Saulpic O., Naulleau G., Delmond M-T., Beslos PL.). C'est galement organiser un ensemble d'actions qui permettent d'atteindre les objectifs de l'entreprise (Doriath B., Goujet C.). Pour valuer correctement le succs de l'organisation, il faut dterminer les mesures qui comptent rellement et les classer par ordre d'importance. L'utilisation de mesures inappropries risque de fournir une reprsentation incomplte ou inadapte de l'entreprise. Plus grave encore, choisir de mauvais indicateurs de performance cls risque de donner un sentiment de confiance injustifi dans la justesse de l'orientation choisie par socit. Gnralement, ces indicateurs sont varis, financiers ou non financiers, court et long terme, et contenus dans des tableaux de bord13, permettant au manager de pouvoir prendre des dcisions stratgiques, dans ce cas, on parle de tableau de bord stratgique. En effet, les tableaux de bord orientation stratgique sont des systmes d'indicateurs qui cherchent mesurer la performance globale (et son volution) diffrentes dans ses dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs choisis et conus pour permettre au manager d'tre inform de la performance passe et prsente des activits qui entrent dans son champ de responsabilits, et des vnements qui peuvent influencer cette performance dans le futur.
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les objectifs stratgiques et de les traduire en valeurs cibles concrtes. Ils assurent aussi un dploiement de la politique gnrale Les tableaux de bord, conus par les contrleurs de gestion en collaboration avec les chefs d'unit, fournissent aux responsables un outil de pilotage synthtique. Pour une lecture facile, les indicateurs doivent tre simples, limits, quantifis ; leur contenu diffre en fonction de leurs utilisateurs (Coussergues, 2007). Ainsi, le tableau de bord de la direction gnrale par exemple sera diffrent de celui des units oprationnelles. L'valuation de la performance financire s'effectue principalement travers les indicateurs de performance financire qui sont pour la plupart des indicateurs de rsultat. Il est ncessaire pour ce faire de prsenter brivement la formation du rsultat, spcifiquement dans les tablissements de crdit. 2-2-3- Les indicateurs Un indicateur de performance est une mesure permettant de reprsenter les progrs et les points faibles de la socit.

Le choix des indicateurs est d'une importance capitale ; Il est donc primordial de choisir correctement les indicateurs qui permettront de corriger la situation prsente et de planifier l'avenir. Les bons indicateurs de performance financire exigent que tous les facteurs susceptibles d'affecter le rsultat soient pris en compte. Les indicateurs de performance financire que nous pouvons retenir sont les suivant: a- Ratio de rentabilit des capitaux propres : ROE (Return on equity) Rsultat net de l'exercice ROE = Capitaux propres Il mesure la capacit rentabiliser les fonds mis la disposition de l'entreprise par les actionnaires. Il est donc ncessaire de relier les capitaux propres au surplus qui les rmunre (le rsultat net). b- Rentabilit de toutes les ressources engages : ROI (return on investment) Rsultat net + intrt des emprunts ROI = Total du bilan Il mesure l'aptitude de l'entreprise rentabiliser l'ensemble des ressources (propres et empruntes) mises la disposition de l'entreprise par tous les agents conomiques. c- La cration de valeur La cration de valeur est un des principaux critres sur lesquels les analystes financiers tayent leur diagnostic. Une entreprise cre de la valeur pour ses actionnaires si la rentabilit de ses actifs est suprieure au cot des capitaux investis, propres et emprunts. De cette dfinition, deux mthodes de mesure de cration de valeur se dduisent. Une mesure conomique, l'EVA14 (Economic Value Added) EVA= (re-k) x C Avec : - re, ratio de rentabilit conomique ;

- k, cot moyen pondr des capitaux investis ; - C, capitaux investis, propres et emprunts. Une EVA positive indique que les actionnaires sont rmunrs au del de leurs exigences. Une mesure financire, la MVA (Market Value Added) MVA= Capitalisation boursire/Capitaux propres comptables La MVA compare la valeur de march de la banque et la valeur historique des capitaux propres qui y sont investis. Plus la MVA est leve, plus les actionnaires qui 14 Propos par le cabinet de conseil Stern et Stewart. vendent leurs actions rcuprent la richesse accumule depuis la cration de la banque. La MVA est un bon indicateur de performance en ce sens qu'elle synthtise la compatibilit des risques et de la rentabilit, qu'elle tablit une liaison entre la valeur de march et les performances et qu'elle est tout fait cohrente avec les mthodes d'allocations des fonds propres. Mme si la cration de valeur est un indicateur de performance qui n'est pas exempt de critiques, comme par exemple la priorit accorde la rentabilit immdiate au dtriment de la rentabilit plus long terme ou encore l'importance attache aux valuations de marchs qui, on le sait, sont volatils et se trompent souvent, elle est devenue un lment majeur de diagnostic financier. d- Taux de valeur ajoute Valeur ajoute TVA = Chiffres d'affaires Il mesure l'aptitude de l'entreprise crer de la valeur, ou accroitre les biens ou les services obtenus des tiers. e- Taux de marge brute d'exploitation Le rsultat brut d'exploitation TMBE = Chiffre d'affaires HT

Le rsultat brut d'exploitation indique la marge qui se dgage de l'activit courante d'une banque aprs prise en compte des cots de fonctionnement (frais gnraux) constitus majoritairement des charges de personnel. f- Le rsultat d'exploitation Rsultat d'exploitation = Rsultat brut d'exploitation - Cot du risque Il prend en compte le risque de contrepartie. L'impact du risque de contrepartie est bien mis en vidence et le rsultat d'exploitation constitue un solde tout fait significatif de la performance financire d'une banque avec la marge ralise sur l'ensemble de ses activits. Tous ces indicateurs sus cits permettent de mesurer la rentabilit de l'entreprise, et donc la performance. Cependant, les tablissements de crdit, qui ont un fonctionnement particulier obissent toute une rglementation. En effet, des outils spcifiques permettant aux banques de pouvoir suivre l'volution de leurs activits ont t institus. Pr ce faire, il est ncessaire que le systme de contrle interne institu soit efficace.

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE PAR L'AUDIT INTERNE Dans ce chapitre, en nous basant sur quelques grands courants littraires, nous montrons comment est-ce que l'audit interne efficacement pratiqu peut permettre d'accroitre la performance financire, aprs avoir dfini les caractristiques d'un systme de contrle interne efficace. Section 1 : Efficacit d'un systme de contrle interne L'amlioration de la performance financire par l'audit interne ncessite d'abord que le systme de contrle interne instaur dans l'organisation soit efficace. Le Comit de Ble a analys certains cas rcents de banques en difficult, afin d'identifier les principales origines des dficiences de systmes de contrle interne. Les problmes mis jour renforcent l'ide qu'il est important que les administrateurs et la direction des banques, les auditeurs internes ainsi que les autorits de contrles internes consacrent davantage d'attention au renforcement des systmes de contrle interne et l'valuation permanente de leur efficacit. La question laquelle nous allons rpondre dans cette section est celle des caractristiques d'un systme contrle interne efficace.

1- Efficacit des systmes de contrle interne Le processus de contrle interne, qui visait traditionnellement rduire les fraudes, les dtournements de fonds et les erreurs, a pris une dimension plus vaste et recouvre l'ensemble des risques encourus par les organisations bancaires. Il est admis prsent qu'un processus de contrle interne sain est essentiel pour qu'une banque puisse raliser les objectifs qu'elle s'est fixs et prserver sa viabilit financire. L'efficacit des systmes de contrle interne repose sur la mise en commun de cinq lments essentiels de l'organisation : - La surveillance par la direction et la culture de contrle, - La reconnaissance et l'valuation des risques, - Les activits de contrle et la sparation des tches, - L'information et la communication, - La surveillance des activits et la correction des dficiences. 1-1- Surveillance par la Direction et culture de contrle Cette tche incombe principalement au conseil dadministration et la direction gnrale. 1-1-1- Le Conseil d'Administration L'efficacit des systmes de contrle interne repose en premier lieu sur le Conseil d'Administration de l'organisation. Celui-ci doit approuver et revoir priodiquement les grandes stratgies et les principes politiques de la banque, apprcier les risques substantiels qu'elle encourt, fixer les niveaux acceptables pour ces risques et de s'assurer que la Direction Gnrale prend les dispositions ncessaires pour identifier, mesurer, surveiller et contrler ces risques. L'institution du Comit d'Audit dans la majorit des banques est une solution adapte permettant ainsi de soutenir le Conseil d'Administration dans ses diffrentes fonctions. 1-1-2- La Direction Gnrale La Direction Gnrale quant--elle met en oeuvre les stratgies et politiques approuves par le conseil, labore des processus permettant d'identifier, mesure, surveille et contrle les risques encourus, met en place une structure organisationnelle fixant clairement les rapports de responsabilit, de d'autorit et de notification, dfinit les politiques de contrle interne approprie et surveille l'adquation du systme de contrle interne. 1-1-3- Une culture de contrle forte

Une culture de contrle forte est un lment majeur dans l'efficacit des systmes de contrle interne. A cet effet, le conseil d'administration et la direction gnrale doivent inculquer des valeurs thiques travers leur comportement professionnel, tant l'intrieur qu' l'extrieur de l'organisation. A divers degrs, le contrle relve de la responsabilit de chacun. Presque tous les employs produisent des informations utilises dans le systme de contrle interne ou effectuent d'autres actions indispensables l'exercice du contrle. Un lment cl d'un systme de contrle interne fort est la conscience, pour chaque employ, de la ncessit d'assumer ses tches de manire efficace et de notifier au niveau de direction approprie tout problme rencontr dans le cadre des oprations, toute infraction au code de conduite ainsi que toute violation des politiques tablies ou action illgale constate. L'idal, cet effet, est que les procdures oprationnelles soient clairement prcises par crit et mises la disposition de l'ensemble du personnel. 1-2- Reconnaissance et valuation des risques Un systme de contrle interne efficace ncessite de reconnaitre et d'valuer en permanence les risques importants qui pourraient compromettre la ralisation des objectifs de la banque. Cette valuation devrait couvrir l'ensemble des risques encourus par l'organisation (risque de crdit, risque pays, risque de transfert, risque de march, risque de taux d'intrt, risque de liquidit, risque oprationnel, risque juridique et de rputation). Une rvision des contrles internes peut s'avrer indispensable pour traiter de manire approprie tout risque nouveau ou prcdemment incontrl. L'valuation des risques devrait dceler et apprcier les facteurs internes et externes pouvant compromettre la ralisation des objectifs de performance, d'information et de conformit de l'organisation bancaire. Cela permet de prendre en compte tous les risques rencontrs par la banque et couvrir tous les niveaux de l'tablissement. 1-3- Activits de contrle et sparation des tches Les systmes de contrle interne efficaces supposent le respect d'un certain nombre de rgles en vue d'atteindre les objectifs de performance, d'information et de conformit dans l'organisation. Ils ncessitent de ce fait la mise en place d'une structure de contrle approprie. Pour cela, il est ncessaire que les tches soient spares de faon approprie et que le personnel ne soit pas charg de responsabilits conflictuelles. Les domaines susceptibles de donner lieu des conflits d'intrts devraient tre identifis, circonscrits aussi troitement que possible et soumis une surveillance d'une tierce partie indpendante. En gnral, les systmes de contrle interne cherchent s'assurer que l'ensemble du personnel oeuvre avec efficience et intgrit la ralisation des objectifs, sans occasionner des cots imprvus ou excessifs ni privilgier d'autres intrts. Les objectifs de performance sont donc lis l'efficacit et l'efficience de l'organisation dans l'utilisation de ses ressources ainsi que dans la protection de l'tablissement vis- -vis des pertes.

Les objectifs d'information dans l'organisation portent quant--eux sur la prparation des rapports pertinents, fiables et aussi rcents que possibles, indispensables la prise de dcision au sein de l'organisation. Les donns reues par la direction, le conseil d'administration, les actionnaires et les autorits de contrle devraient tre d'une qualit et d'une intgrit suffisantes pour que les bnficiaires puissent s'y rfrer pour fonder leurs dcisions. Pour ce qui est des objectifs de conformit, ils garantissent que toute l'activit est conforme aux lois, rglementations et exigences prudentielles applicables ainsi qu'aux politiques et procdures de l'organisation. Cet objectif doit tout prix tre satisfait pour prserver les droits et la rputation de l'entreprise. Dans le cas des pertes bancaires importantes dues un contrle interne insuffisant, les autorits prudentielles constatent en gnral que l'une des causes principales rside dans l'absence de sparation adquate de tches. Le fait de confier la mme personne des tches conflictuelles lui donne la possibilit d'avoir des actifs de valeurs et de manipuler des donnes financires en vue d'un profit personnel15 et dissimuler des pertes. C'est pourquoi au sein d'une banque, certaines tches devraient tre rparties autant que possible entre plusieurs individus, afin de rduire le risque de manipulation de donnes financires ou de dtournement. Le Cadre pour les systmes de contrles internes dans les organisations bancaires nonce dans son article 28 que : La sparation des tches ne concerne pas seulement des situations o la mme personne contrle la fois la salle des marchs et le post-march16. En l'absence de contrles appropris, de srieux problmes peuvent galement se poser lorsqu'on individu est charg : - De l'approbation du dcaissement de fonds et de leur dcaissement effectif ; Des comptes clientle et des comptes propres ; - Des transactions au titre de portefeuille bancaire et du portefeuille de ngociation ; - De la fourniture informelle d'informations des clients sur leurs positions et de la relation commerciale avec ces clients ;
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Dlit d'initi

16 Dpartement charg de la gestion administrative des oprations ngocies sur les marchs financiers (Back-Office). - De l'valuation du caractre adquat des dossiers de crdit et de la surveillance des emprunteurs aprs l'octroi des crdits ; - De tout autre domaine o des conflits d'intrts notables apparaissent et ne sont pas attnus par d'autres facteurs.

Dans ce mme cadre, on peut lire dans le principe 9 qu'un systme de contrle interne efficace ncessite des voies de communication performantes pour garantir que l'ensemble du personnel comprend et respecte parfaitement les politiques et procdures affectant ses tches et responsabilits et que les autres informations importantes parviennent leurs destinataires. A cet effet, la structure organisationnelle de la banque devrait faciliter une circulation adquate de l'information dans l'organisation. Une telle structure garantit que les informations remontent et permet au Conseil d'Administration et la Direction Gnrale de connatre les risques encourus dans le cadre de l'activit et les rsultats d'exploitation. L'information qui redescend travers l'organisation garantit que les objectifs, les stratgies et aussi les attentes de la banque ainsi que les politiques et procdures tablies sont communiques au niveau de direction infrieur et au personnel charg des oprations. Cette communication est essentielle pour obtenir un effort commun de tous les employs vers les objectifs de la banque. Enfin, la communication horizontale17 dans l'organisation est ncessaire pour que l'information parvienne une unit ou un dpartement puisse tre connu des autres units ou dpartements concerns. 1-4- Information et communication Un systme de contrle interne efficace ncessite l'existence de donnes internes adquates et exhaustives, ainsi que d'informations de march extrieures sur les vnements et conditions intressant la prise de dcision. Ces donnes et informations devraient tre fiables, rcentes et prsentes sous une forme cohrente. Une information adquate et une communication efficace sont deux lments essentiels au bon fonctionnement du systme de contrle interne. S'agissant des banques, pour que l'information soit utile, elle doit tre pertinente, fiable, rcente,
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Entre des units de mme niveau hirarchique

accessible et prsente sous une forme cohrente. Il peut s'agir de donnes internes d'ordre financier, oprationnel ou ayant trait au respect de la conformit ainsi que d'informations de march extrieures sur des vnements et conditions intressant la prise de dcision. Cela ncessite par ailleurs l'existence d'informations fiables couvrant toutes les activits importantes de la banque. Les systmes d'informations doivent tre srs, surveills de manire indpendante et tays par des plans de secours adquats. Il est donc primordial que la banque mette en place une maintenance efficace des systmes d'information. Cela inclut par ailleurs un contrle permanent de ceux-ci, afin d'viter des dysfonctionnements et des pertes potentielles.

En l'absence de communisation efficace, l'information est inutile. La direction gnrale doit instaurer des voies de communications performantes, afin que les informations ncessaires parviennent leurs destinataires. Pour se faire, il est ncessaire que la structure organisationnelle facilite la circulation adquate18 de l'information dans toute l'organisation. Une telle structure garantit que les informations remontent et permet au conseil d'administration et la direction gnrale de connaitre les risques encourus dans le cadre de l'exploitation quotidienne. Ainsi, la structure organisationnelle constitue un lment essentiel dans la communication de l'organisation et par ricochet dans un systme de contrle interne efficace. 1-5- Surveillance des activits et correction des dficiences Le cadre pour les systmes de contrle interne dans les organisations bancaires nonce, dans le sens de la surveillance des activits et la correction des dficiences, qu'un processus de surveillance en continu peut permettre de dcouvrir et de corriger rapidement les dficiences du systme de contrle interne, contribuent ainsi le rendre plus efficace. Il atteint son efficacit maximale lorsqu'il est intgr l'environnement oprationnel et donne lieu des rapports rguliers qui font l'objet d'un examen.
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Horizontale et verticale

2- Dispositifs spcifiques aux tablissements de crdit : les dispositifs prudentiels Les outils de mesure de performance des tablissements de crdit diffrent de ceux des autres entreprises cause de la nature de l'activit. C'est pour cette raison que l'organe suprme, la Banque des Rglements internationaux a mis en place un certain nombre de rgles pour permettre aux banques de minimiser les risques dans leur gestion quotidienne, et donc d'accroitre leur performance financire. 2-1- Rglementation et normes Les tablissements de crdit sont tenus de respecter des normes de gestions destines garantir la liquidit et la solvabilit de ceux-ci vis--vis des dposants (...) ainsi que de leur structure financire . Les normes de Ble II (le Nouvel Accord de Ble) constituent un dispositif prudentiel destin mieux apprhender les risques bancaires et principalement le risque de crdit ou de contrepartie et les exigences en fonds propres. Ces directives ont t prpares depuis 1988 par le Comit de Ble, sous l'gide de la Banque des Rglements Internationaux. Le Comit de Ble a donc propos en 2004 un nouvel ensemble de recommandations, au terme duquel sera dfinie une mesure plus pertinente du risque de crdit, avec en particulier la prise en compte de la qualit de l'emprunteur, y compris par l'intermdiaire d'un systme de notation financire interne propre chaque tablissement (dnomm IRB, Internal Rating Based).

Les normes de Ble II viennent remplacer les normes mises en place par Ble I en 1988 et visent notamment la mise en place du ratio McDonough destin remplacer le ratio Cooke19. Ce nouveau ratio prend en compte la fois les risques de crdit, les risques de march et les risques oprationnels20. Ainsi on passe d'un ratio Cooke o Ratio minimal de fonds propres par rapport l'ensemble des crdits accords. Le rapport des deux valeurs ne doit alors pas tre infrieur 8 % dans les propositions des Accords de Ble I. La grande limite du ratio Cooke, et donc des rglementations issues des premiers accords de Ble, est lie la dfinition des engagements de crdit. La principale variable prise en compte tait le montant du crdit distribu. la lumire de la thorie financire moderne, il apparat qu'est nglige la dimension essentielle de la qualit de l'emprunteur, et donc du risque de crdit qu'il reprsente rellement.
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Total des FP >= 8% Risques crdit Fond propres de la banque > 8% des risques de crdits un ratio McDonough o Total des FP >= 8% Risques crdit + risques de march + risque oprationnels Et dont Fonds propres de la banque > 8% des (risques de crdits (75%) + de march (5%) + oprationnels (20%)). Les recommandations de Ble II s'appuient sur trois piliers21 : Pilier 1 : des exigences minimales en termes de fonds propres. Ici, l'on fait principalement rfrence au nouveau ratio de Ble II, le ratio de McDonough, qui exige que l'ensemble des fonds propres rapports aux risques pondrs doit tre suprieur ou gal 8%. Pilier 2 : la procdure de surveillance de la gestion des fonds propres Elle permettra de vrifier l'adquation des fonds propres de chaque tablissement et les procdures de d'valuations internes. Les banques devront se doter de procdures internes et fiables de contrle des risques, de manire vrifier

Le risque de perte rsultant de l'inadaptation ou de la dfaillance de procdures, de personnes ou de systme ou d'vnement extrieurs Il correspond : des procdures ou processus inappropris, des erreurs humaines, des anomalies du systme, des vnements externes.
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Terme employ explicitement dans le texte des accords

la compatibilit sur un horizon de moyen terme, de leurs fonds propres avec les niveaux de risques qu'elles se sont fixes. De mme, elles doivent pouvoir ajuster leurs fonds propres en fonction de leur activit et de leur profil global de risque. Pilier 3 : une discipline de march. Des rgles de transparence sont tablies quant l'information mise la disposition du public sur l'actif, les risques et leur gestion. En pratique, il s'agit de transfrer au march (investisseurs, agences de notation,...) une partie des responsabilits de contrle bancaire. Cette approche ncessite de la part des banques, une information fiable sur les fonds propres dtenus, leur activit, leurs risques supports,... la publication rgulire d'informations de la part des banques sur ces domaines permettra aux diffrents acteurs du march d'valuer la capacit de la banque demeurer solvable en priode de crise et dterminera les conditions auxquelles celle-ci pourra obtenir ses capitaux ; 2-2- Les ratios prudentiels Les ratios prudentiels22 constituent une mesure prudentielle institue par la COBAC pour permettre aux entreprises du secteur bancaire de limiter au maximum les risques de perte, afin de maintenir une gestion saine de leurs actifs. Les ratios prudentiels concernent pour la plupart la solvabilit et d'autre part la liquidit des actifs dans l'entreprise. 2-2-1- La solvabilit De manire gnrale, une entreprise est solvable si la valeur de ses actifs dpasse celle de ses dettes. C'est--dire si les fonds propres sont positifs. Plus les fonds propres sont importants, moins les prteurs courent le risque de ne pas recouvrer leurs crances ; le risque que la vente des actifs ne couvre pas la valeur des dettes est en effet d'autant plus faible que les fonds propres ou actifs nets sont importants.
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Le dtail de quelques ratios essentiels est repris en annexe

La solvabilit d'une banque dpend exclusivement de la valeur des placements qu'elle a effectus, et cette valeur dpend, son tour, des qualits de discernement dont le banquier a fait preuve dans leur choix ; il est donc

important pour la banque de matriser son activit. De nombreuses causes peuvent tre l'origine de l'insolvabilit de la banque : dfaillance de l'emprunteur, perte de change, risque de taux mal gr... Il est de ce fait indispensable que les ratios suivants soient surveills de prs : > Ratio de division des risques C'est le ratio type de scurit, mais aussi l'un de ceux dont la dfinition technique et l'application pratique soulvent le plus de difficults. Il consiste limiter, en fonction des ressources propres de la banque, les engagements maximum que celle-ci peut contracter avec un seul client. Les risques pondrs selon les garanties dont ils semblent assortis sur un client ou un groupe de clients lis entre eux par des relations de contrle ou financires ne doivent pas excder 45% des fonds propres de la banque. La somme des grands risques ne doit pas dpasser huit fois le montant des fonds propres de la banque. Un grand risque est un risque sur un client ou un groupe de clients qui excde 15% des fonds propres de l'tablissement prteur. > Le ratio de solvabilit ou ratio de couverture de risque C'est le nouveau ratio McDonough qui prend en compte la fois les risques de crdit, les risques de march et les risques oprationnels. Total des FP >= 8% Risques crdit + risques de march + risque oprationnels 2-2-2- La liquidit Au sens strict, la liquidit se dfinit comme l'aptitude dun tablissement de crdit faire face ses engagements court terme, c'est--dire rpondre une demande inopine de retrait d'une partie des fonds dposs par la clientle. Les ratios prudentiels les plus usuels concernant la liquidit sont les suivants : > Le coefficient de liquidit Il a t institu afin d'imposer aux tablissements de crdit qui reoivent des dpts terme du public d'tre en mesure de faire face tout moment, d'ventuels retraits grce leurs disponibilits, ou en ralisant tout ou partie des actifs mobilisables

Le coefficient de liquidit est dfini par le rapport entre les disponibilits et les exigibilits moins d'un mois d'une banque : Emplois ralisables moins d'un mois Coefficient de liquidit = Ressources moins d'un mois > Le coefficient de transformation long terme Le coefficient de transformation long terme est un rapport minimum que doivent respecter les banques entre leurs ressources plus de cinq ans (fonds propres, quasi-fonds propres, provisions, emprunts obligataires plus de cinq ans...) et les emplois d'une mme dure (immobilisations, titres participatifs, crdits...) Ressources plus de cinq ans Coefficient de transformation = > 60% Emplois plus de cinq ans

Section 2 : Amlioration de la performance financire Plusieurs rflexions managriales peuvent nous permettre de lier l'amlioration de la performance d'une entreprise l'audit interne. En effet plusieurs thories dans le mangement des organisations montrent que la mise en oeuvre de certains mcanismes de contrle tels que l'audit interne est ncessaire, permettant ainsi aux dirigeants de s'assurer de la bonne marche de leurs activits. Pour mettre en relief l'accroissement de la performance de l'entreprise grce l'audit interne, nous nous sommes servis d'une part de la thorie de l'Agence de Meckling et Jensen, et d'autre part d'articles dicts lors du comit de Ble sur le Cadre pour les systmes de contrles internes dans les organisations bancaires. 1- Contribution managriale de l'audit interne la performance : la thorie de l'agence La thorie de l'agence constitue aujourd'hui le cadre d'analyse dominant des formes d'organisation conomiques, et plus particulirement de la firme, propose par les dveloppements noclassiques rcents. Son point de dpart est la relation d'agence. L'origine de l'tude de la relation d'agence et des questions qu'elle soulve est situe en gnral dans les rflexions d'Adam Smith sur l'inefficacit des socits

par action dont la direction est confie un agent non propritaire qui ne serait pas incit de ce fait grer au mieux les affaires qui lui sont confies. Cette relation est alors prsente comme un cas particulier de relation d'agence. La dfinition la plus classique de cette relation d'agence est celle selon laquelle la relation d'agence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision . Les auteurs en arrivent considrer que toute coopration entre agents pose les problmes caractristiques d'une relation d'agence et peut tre traite de la mme manire. En effet, le dirigeant peut souhaiter maximiser ses objectifs propres au dtriment de ceux de d'actionnaire. De plus ce comportement qualifi d'opportuniste, est difficile et coteux contrler pour les actionnaires dans la mesure o le dirigeant dispose d'informations internes l'entreprise que les actionnaires n'ont pas : c'est le principe d'asymtrie de l'information. L'asymtrie de l'information est le plus souvent l'avantage de l'agent. C'est pourquoi le principal souhaite en gnral, le contrler en concevant des moyens pour empcher l'agent de prendre des dcisions l'encontre de ses propres intrts ; ce qui n'est pas sans consquences sur le fonctionnement de l'organisation. En effet, cela engendre des cots d'agence que Jensen et Meckling (1976) regroupent en cots de surveillance, cots d'engagement et pertes rsiduelles. Les cots de surveillance sont ceux engags par le principal et destins contrler l'agent. Le principal peut limiter les divergences par rapport son propre intrt en mettant en place des incitations appropries pour l'agent et en supportant des cots de contrle visant limiter les comportements aberrants de l'agent (Jensen et Meckling, 1976). Les dpenses de contrle correspondent ainsi aux cots de rdaction et de surveillance du respect des conventions passes entre le principal et l'agent pour restreindre les marges de manoeuvre de ce dernier en fixant par exemple des mesures compensatoires ou en limitant certains budgets. Les cots d'engagement sont, quant--eux supports par l'agent afin de mettre en confiance le principal. Ils peuvent rsulter de la rdaction par l'entreprise de rapports financiers et la ralisation d'audits par des experts internes ou externes l'organisation. Les pertes rsiduelles sont lies la persistance d'une divergence entre les dcisions prises par l'agent et celles qui maximiseraient le bien-tre du principal en dpit du contrle et de l'engagement. Dans cette perspective apparait alors la ncessit de mettre en place, au sein de l'organisation, une nouvelle rgle visant la minimisation des cots lis ces problmes d'informations. : l'audit interne. En effet, considrant que l'individu a tendance, en gnral, privilgier son propre intrt, Jensen et Meckling (1992)

soulignent qu'il est ncessaire de prvoir, dans le processus de dcentralisation, un systme de contrle organisationnel qui rapproche les intrts des individus de ceux de l'organisation. Les dispositifs de mesure et de d'valuation de la performance sont galement un des axes de contribution des auteurs la thorie de l'agence. Jensen et Meckling (1998) examinent les mthodes d'valuation de la performance associes cinq grands types d'units organisationnelles (centres de responsabilits) : centres de cots, centres de revenus, centres de profits, centres d'investissements, centres de frais. Ils proposent alors d'tudier les conditions sous lesquelles, chaque centre de responsabilit constitue un dispositif de mesure et d'valuation de la performance. Analysant la situation organisationnelle o une unit divisionnelle X fournit un produit/service une autre unit Y, les auteurs soulignent que la connaissance ncessaire l'valuation de la performance de cette unit X : - est difficile observer partir de la hirarchie, - est une connaissance spcifique et donc coteuse transmettre, - se situe au niveau de l'unit utilisatrice du produit/service. Il est ncessaire, dans ce cas, de transfrer une partie de la fonction de contrle vers l'unit Y, en instaurant un systme de transaction commerciale entre les units. En outre, pour une plus grande efficacit du dispositif, le responsable de l'unit Y doit tre libre de choisir les units organisationnelles auprs desquelles il s'approvisionne. Il doit en effet slectionner les units, soit en interne, auprs d'autres units organisationnelles, soit vers l'extrieur, auprs d'autres organisations. A travers leur analyse, Jensen et Meckling montrent ainsi que les centres de profits constituent un mcanisme de mesure de la performance dans ce contexte organisationnel prcis, qui permet la hirarchie d'oprer un contrle direct de l'unit Y, par la simple mesure de son profit. Mise en perspective La thorie de l'agence s'articule, travers ses fondements et ses centres d'intrts d'autres courants dj existant. Tout d'abord, s'appuyant sur les postulats selon lesquels l'individu privilgie son intrt personnel et qu'il existe des conflits d'objectifs au niveau organisationnel, la thorie de l'agence adopte une position identique au modle politique de l'organisation. La thorie de l'agence prsente galement des similitudes avec la thorie de la contingence structurelle (Lawrence et Lorsch, 1976), au sens o elles s'apparentent toutes deux des thories de l'information qui se concentrent sur la rationalit limit de l'individu et l'asymtrie de l'information au sein de l'organisation.

Enfin, considrant que l'individu a une rationalit limite, qu'il privilgie son intrt personnel et qu'il est opportuniste, la thorie de l'agence prsente, bien entendu des similitudes avec le courant des cots de transactions (Williamson, 1975) les thories placent galement au coeur de leurs analyses, l'asymtrie de l'information dans le cadre d'une relation contractuelle de l'efficacit, qu'elles envisagent comme le moteur de toute transaction conomique (Barney et Ouchi, 1986). La thorie de l'agence se dmarque toutefois singulirement du courant des cots de transaction en se focalisant sur l'aptitude du principal faire face aux risques. L'audit interne apparait donc, au vu de cette thorie de l'agence, comme un processus qui permet l'organisation de minimiser les couts et de rduire les pertes et les risques lis l'activit. Par ailleurs, la dfinition de conventions claires comme l'ont soulign Jensen et Meckling est primordiale pour le fonctionnement efficace d'une organisation. 2- Dfinition des procdures et analyse des processus de traitement des oprations L'amlioration de la performance financire de l'entreprise travers l'audit interne requiert au pralable une dfinition claire des procdures de gestion interne, puis une analyse minutieuse des processus de traitement des oprations. 2-1- Dfinition des procdures Des procdures formalises mises au point permettent au contrle interne de bien suivre l'volution des activits de l'entreprise. Cela permet galement l'audit de mieux valuer le contrle interne, de proposer des recommandations en cas d'cart la rgle ou aux normes tablies par l'organisation. C'est de cette manire que la performance pourra tre amliore au fil du temps. En effet des grands thoriciens tels que Taylor avec ses principes de dfinitions des tches, et Fayol avec l'administration industrielle ont propos travers leurs thories, des mthodes d'organisation du travail qui pourraient permettre l'organisation d'tre plus performante. - Les procdures dans les thories des organisations L'apport de Taylor dans la dfinition des normes et procdures dans l'entreprise fut de suggrer que si l'on est en mesure de matriser parfaitement un certain nombre de techniques et de rgles sur l'administration du personnel (dcomposition des tches, dfinition du contenu d'un poste, capacit maximale de contrle, etc.), alors les difficults rencontres dans la direction de larges groupes de travailleurs sont en grande partie rsolues. Cela suppose une tude scientifique du travail, dbouchant sur une organisation scientifique du travail.

3- Contrle des oprations et matrise des risques Le contrle des oprations est un mcanisme qui permet l'organisation de maitriser ses activits et donc les risques lis ces activits. Taylor, son poque a d'ailleurs nonc des principes de contrle permettant suivre l'activit des ouvriers. 3-1- Les principes de contrle de Frederick Winslow Taylor Taylor a nonc en 1911 quatre principes de contrle pour permettre aux entreprises industrielles de son poque de surveiller l'volution du travail des ouvriers ; - Substituer l'empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu. - Slectionner, former, duquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers. (Auparavant, on les laissait choisir leur mtier et ils se formaient seuls, du mieux qu'ils pouvaient.) - Etablir une coopration franche avec les ouvriers, de manire s'assurer que l'ensemble du travail soit effectu conformment aux principes scientifiques tablis. - Repartir le travail et les responsabilits de manire peu prs gale entre la direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tches pour lesquelles elle se montrera plus comptente que les ouvriers. (Auparavant, la quasi-totalit du travail et la majorit des responsabilits incombaient ces derniers.) Ces principes numrs par Taylor montrent clairement que le contrle des oprations, visant d'une part s'assurer que les rgles sont respectes, et d'autre part assurer une bonne circulation de l'information entre la direction et les oprationnels, permet de dceler les irrgularits dans l'accomplissement des tches, et de procder immdiatement une rgularisation, le souci majeur tant d'amliorer la performance de l'organisation. Il affirme d'ailleurs que le respect de ces principes assurera la prosprit de tous : les employs seront mieux pays et les dirigeants verront leurs bnfices augmenter. Taylor parvient aprs l'numration de ces principes obtenir un gain de productivit de 200% et plus, tout en raffirmant les fonctions de direction des managers et la ncessit pour les ouvriers d'obir scrupuleusement aux instructions. Ceci est valable pour toutes les entreprises, y compris celles qui ont certaines particularits telles que les banques. 3-2- Le contrle des oprations dans les banques Les activits de contrle font partie intgrante des activits quotidiennes de la banque. Les systmes de contrle ncessitent la mise en place d'une structure de

contrle approprie, avec des activits de contrle dfinies chaque niveau oprationnel. L'audit interne, en collaboration avec le contrle interne cherche s'assurer que l'ensemble du personnel oeuvre avec efficience et intgrit la ralisation des objectifs, sans occasionner des cots imprvus ou excessifs ni privilgier d'autres intrts (tels que ceux d'un employ, d'un fournisseur ou d'un client) que ceux de l'entreprise. Les objectifs de performance sont lis l'efficacit et l'efficience de l'entreprise dans l'utilisation de ses actifs et autres ressources, ainsi que dans la protection de l'tablissement vis- vis de ses pertes. Les activits de contrle sont conues et mises en oeuvre pour faire face aux risques dcels par la banque au moyen du processus d'valuation des risques. Ces activits comportent deux tapes : - L'tablissement des politiques et procdures de contrle - La vrification du respect de la conformit ces politiques et procdures. Les activits de contrle se situent tous les niveaux du personnel de la banque, y compris la direction gnrale et le personnel directement en contact avec le march, et revtent les formes : - des examens au plus haut niveau ; - des contrles d'activits ; - des contrles physiques ; - de la conformit aux plafonds d'engagements - des approbations et autorisations ; - des vrifications et contrles par rapprochement. 3-2-1- Examens au plus haut niveau Le conseil d'administration et la direction gnrale demandent souvent des prsentations et comptes rendus de performances leur permettant d'valuer les progrs accomplis par la banque pour la ralisation des objectifs. Cela passe par la consultation des rapports indiquant les rsultats financiers effectifs en cours d'exercice par rapport au budget. Les questions qu'elle est amene poser et les rponses des niveaux hirarchiques infrieurs constituent une activit de contrle qui peut mettre en vidence des problmes tels que carences de contrle, erreurs dans la communication financire ou fraudes. 3-2-2- Contrles d'activits La direction d'un dpartement ou d'une unit reoit et examine des comptes rendus classiques ou exceptionnels sur une base quotidienne, hebdomadaire ou

mensuelle. Les examens fonctionnels sont plus frquents que ceux effectus au plus haut niveau et sont habituellement plus dtaills. Ainsi, le responsable du secteur de prts commerciaux par exemple peut consulter des rapports sur les dfauts de paiement, les paiements reus... tandis que les responsable du crdit au sein de la direction gnrale a connaissance des documents similaires une fois par mois et sous une forme plus condense couvrant toutes les catgories de prts. 3-2-3- Contrles physiques Les contrles physiques portent en gnral sur les limitations d'accs aux actifs tangibles, y compris les liquidits et les titres. Les activits de contrle incluent les restrictions physiques, la double conservation et les inventaires priodiques. 3-2-4- conformit aux plafonds d'engagement L'tablissement de limites prudentes sur les engagements constitue un lment majeur de la gestion des risques. Par consquent, un aspect important des contrles internes rside dans un processus de vrification du respect de ces limites et un suivi en cas de non respect. 3-2-5- Approbations et autorisations La ncessit de solliciter des approbations et des autorisations pour les transactions dpassant certaines limites garantit qu'un niveau de direction appropri a connaissance de la transaction ou de la situation, ce qui aide rtablir les responsabilits. 3-2-6- vrifications et contrles par rapprochement Les vrifications des caractristiques dtailles des transactions ainsi que des diverses activits et des rsultats fournis par les modles de gestion des risques utiliss par la banque constituent une activit de contrle importante. Les rapprochements priodiques, par exemple entre les flux de trsorerie et les rapports et tats financiers, peuvent mettre en vidence des activits et enregistrements comptables exigeant d'tre amends. Par consquent, les conclusions de ces contrles devraient tre notifies aux niveaux de direction appropris chaque fois que des problmes effectifs ou potentiels sont dtects. A des degrs divers, le contrle interne relve de la responsabilit de chacun. Presque tous les employs produisent des informations utilises dans le systme de contrle interne ou effectuent d'autres actions indispensables l'exercice du contrle. Les activits de contrle ont leur efficacit optimale lorsque la direction et l'ensemble du personnel les considrent comme faisant intrinsquement partie, non comme un complment, des activits quotidiennes de la banque. En outre, les contrles vritablement intgrs aux activits quotidiennes permettent de ragir rapidement des modifications des conditions et vitent des cots inutiles. Dans le cadre visant instaurer la culture de contrle au sein d'une banque, la direction gnrale devrait s'assurer que les activits de contrle

adquates font vritablement partie des fonctions quotidiennes de l'ensemble du personnel concern. 3-3- Matrise des risques par l'audit interne Toutes les diligences d'audit entreprises dans l'organisation visent la rduction des risques de perte et donc leur matrise. L'objectif de ces contrles a postriori des oprations, raliss frquemment de manire transversale et priodique est: - d'valuer l'opportunit des oprations - de suivre les risques qui s'y attachent, comptes tenus des dlgations de pouvoir accords ; - d'clairer les organes dirigeants sur la ralisation des objectifs du contrle interne. Les constats effectus et les recommandations mises par les auditeurs aprs les missions d'audit effectues visent gnralement corriger les manquements auxquels fait face l'entreprise. La prise en compte de ces recommandations par les oprationnels permettra galement de rduire les risques potentiels susceptibles d'influencer la rentabilit de l'entreprise et donc de l'orienter vers la ralisation de ses objectifs. L'audit doit reconnaitre et valuer en permanence les risques importants qui pourraient compromettre la ralisation des objectifs de la banque. Cette valuation devrait couvrir l'ensemble des risques encourus par l'tablissement et l'organisation bancaire consolide (c'est--dire risque de crdit, risque de march, risque de taux d'intrt, risque de liquidit, risque juridique, risque de rputation, risque pays et risque de transfert). Une rvision des contrles internes peut s'avrer indispensable pour traiter de manire approprie tout risque nouveau ou prcdemment incontrl. C'est pour cette raison qu'il est ncessaire pour toute entreprise, quelque soit le domaine d'activit dans lequel elle se dploie, d'avoir des systmes de contrle interne23 efficaces. L'efficacit des systmes de contrle interne devient donc un facteur important dans l'amlioration de la performance de l'entreprise. 3-3-1- La matrise du risque de contrepartie L'activit bancaire comporte une prise de risques. Il est donc impratif que ces risques soient reconnus et valus en permanence. Nous nous appesantirons plus sur la matrise du risque de contrepartie. La matrise du risque de contrepartie requiert non seulement un diagnostic, mais aussi une mesure et un contrle minutieux, ainsi qu'une gestion et une valuation de celui-ci. Contrle de premier niveau (contrle interne) et de second niveau (audit interne).
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a- Le diagnostic du risque de contrepartie L'analyste financier rencontre des difficults dans l'apprciation de ce risque car les bilans bancaires indiquent des valeurs nettes, et la dfinition des crdits compromis ainsi que le jeu de provisionnements rendent les comparaisons malaises. De plus, la concrtisation du risque de contrepartie peut tre tale sur plusieurs annes ce qui introduit un effet d'inertie dans les bilans. Les tablissements de crdit ayant sensiblement amlior la qualit de leur information en matire de risque de contrepartie, plusieurs lments mritent une tude dtaille. Au del du respect des ratios de division des risques, l'analyste va apprcier la rpartition des risques de contrepartie selon les critres adquats : catgorie de clientle, secteur d'activit, zone gographique, notamment pour l'apprciation du risque pays. L'amlioration de l'information comptable des banques en la matire facilite la tche de l'analyste car de nombreuses banques communiquent sur la rpartition de leurs encours sains et de leurs encours compromis24. b- La mesure et le contrle du risque de contrepartie A l'invitation des autorits de tutelle et dans la ligne des recommandations du comit de Ble, les banques communiquent de faon plus qualitative sur les outils qu'elles mettent en oeuvre pour mesurer le risque de contrepartie (credit scoring25, modles internes), pour le contrler et pour le grer par une allocation des fonds propres adquate, par les techniques comme la titrisation ou les drivs de crdit. Le dveloppement des drivs de crdit incite d'ailleurs les banques fournir des indicateurs plus dtaills sur les montants des contrats et leur utilisation. Enfin, il est bien certain que l'entre en vigueur du nouveau ratio de solvabilit homognise les systmes de mesure du risque de contrepartie.
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A travers la centrale des risques.

C'est une technique qui s'efforce de synthtiser le risque de contrepartie au moyen d'une note (score) en affectant chaque information reprsentative de la solvabilit de l'emprunteur une pondration. Le total des pondrations, compar une note limite pralablement tablie, permet de prendre immdiatement une dcision d'accord ou de refus de la demande de crdit. c- Evaluation du risque de contrepartie L'valuation du risque de contrepartie se fait de deux faons selon qu'on se situe du ct des particuliers ou des entreprises. > L'valuation du risque des particuliers Il est question ici d'valuer les crdits la consommation26, ainsi que les crdits immobiliers27. En premier lieu il convient de collecter toutes les informations ncessaires sur l'emprunteur et sur ses antcdents en matire d'endettement et

de solvabilit ; en second lieu, s'assurer que les revenus de l'emprunteur peuvent couvrir le remboursement du crdit. (Coussergues, 2007) Le risque des particuliers peut galement tre valu par la mthode du credit scoring. > L'valuation du risque des entreprises L'valuation du risque des entreprises passe par une collecte au pralable d'informations sur l'emprunteur, puis une analyse minutieuse de sa situation financire. Par ailleurs, de nouvelles mthodes d'valuation du risque de contrepartie ont t mises en place. Il s'agit des notations externes et internes. Le premier pilier des tablissements de crdit les invite se doter de systmes d'valuation du risque de contrepartie fonde sur l'une des trois mthodes proposes par le comit de Ble : la mthode standard, la mthode IRB de base et la mthode IRB avance. Ces mthodes valuent selon des approches diffrentes, la probabilit de dfaillance d'une contrepartie prise isolment ou d'un portefeuille de crdits, ainsi que les pertes, avec comme objectif que les fonds propres soient suffisants pour couvrir les pertes inattendues, les pertes attendues tant couvertes par une tarification suffisante de crdit et par des provisions. (Coussergues, 2007). Gnralement court terme, ils sont demands pour financer l'achat d'un bien d'quipement, ou pour financer un besoin que l'emprunteur ne prcise pas.
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A plus long terme que les crdits la consommation, ils ont aussi un montant plus lev.
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Le schma ci-dessous est un modle rsum d'amlioration de la performance financire de l'entreprise grce la pratique de l'audit interne. Schma : Modle d'amlioration de la performance financire par la pratique de l'audit interne.

Analyse des processus de traitement des oprations

Dfinition des procdures Mcanismes de contrle : Audit interne Indicateurs de performance : - Indicateurs du CDG - ratios prudentiels de la COBAC Augmentation des fonds propres Rduction des risques Rduction des cots Augmentation du rsultat Amlioration de la performance financire Contrle des oprations et maitrise des risques Sources : Auteur

DEUXIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L'AUDIT INTERNE A LA PERFORMANCE FINANCIERE DE LA BANQUE Cette deuxime partie montre l'application de la mise en relief de l'accroissement de la performance financire de la banque grce l'audit interne. Il se dcompose en deux chapitres :

Le premier intitul contexte de l'tude et mthodologie dfinit le contexte de l'tude et la dmarche mthodologique que nous avons utilise pour. Le deuxime quant lui nous permet travers le cas d'Afriland First Bank de vrifier les propositions de recherche que nous avons mises.

L'ETUDE ET METHODOLOGIE CHAPITRE III : CONTEXTE DE L'objectif de ce chapitre est d'abord de circonscrire le contexte dans lequel notre tude a t mene, puis de dfinir et justifier les choix mthodologiques adopts. Ainsi, dans la premire section, nous avons prsent le secteur bancaire camerounais, ainsi que notre site de recherche savoir Afriland First Bank. La deuxime section a t consacre la prsentation de la mthodologie que nous avons suivie pour la collecte et le traitement des donnes.

Section 1 : Environnement de l'tude Nous avons prsent tour tour le secteur bancaire camerounais et la banque dans laquelle notre tude de cas s'est droule. 1- Le secteur bancaire camerounais La structure du systme bancaire camerounais repose sur la convention du 17 janvier 1992 portant harmonisation de la rglementation bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale. Le systme bancaire camerounais, malgr ses

ressemblances avec les autres systmes bancaires d'autres pays possde ses caractristiques propres. Evoluant dans un environnement conomique et politique particulier qui possde des lois et rglements. 1-1- Structure du systme bancaire camerounais Historiquement, les banques de la zone d'mission BEAC en gnral et celles du Cameroun en particulier sont organises en systmes dans la mesure o elles constituent un ensemble hirarchis, centralis avec un institut d'mission et des banques de second rang. Le cadre rglementaire est dfini par les autorits montaires, et volue avec les besoins de financement et les impratifs de la libralisation financire impose par un environnement international de concurrence. A ct de l'institut d'mission et des banques commerciales, on retrouve des organes de supervision ou de contrle et d'encadrement. Nous analyserons tour tour dans cette section, les composantes de ce systme bancaire. 1-1-1- L'institut d'mission L'institut d'mission de la monnaie au Cameroun est la Banque des Etats de l'Afrique Centrale BEAC. Elle oeuvre galement dans les autres pays de la CEMAC savoir le Congo, la Guine Equatoriale, la Rpublique Centrafricaine et le Tchad. Elle est rgie par la Convention instituant l'Union Montaire de l'Afrique Centrale, convention de coopration montaire passe entre la France et les autres Etats de l'union telle que dfini dans l'article premier des statuts de la BEAC d'avril 1998. Elle a pour mission : - de dfinir et de conduire la politique montaire applicable dans les pays membres de l'union ; - de conduire les oprations de change ; - de dtenir et de grer les rserves de changes dans les pays membres ; - de promouvoir le bon fonctionnement des systmes de paiement de l'union. Par ailleurs, la BEAC a pour rle : - d'mettre la monnaie centrale ; - d'agir sur le crdit ; - de grer les rserves internationales de change ; - d'effectuer les transactions avec le Fond Montaire International (FMI) en tant qu'agent financier des Etats membres ;

- d'assurer la surveillance gnrale du systme de paiement. 1-1-2- Les organes de contrle et d'encadrement Les organes de contrle sont la COBAC et le Conseil National de Crdit (CNC) ; l'unique organe d'encadrement est l'Association Professionnelle des Etablissements de Crdit du Cameroun (APECCAM). a- La COBAC Ne en 1990, elle mane de la BEAC et est charge de veiller au respect par les tablissements de crdit des dispositions lgislatives et rglementaires dictes par les autorits nationales, la BEAC ou par elle-mme. En cas de non respect de la rglementation, de manquements significatifs ou d'carts constats, elle prend des mesures correctives vis--vis de l'tablissement de crdit concern. Elle veille par ses attributions sur les conditions d'exploitation des organismes de crdit et sur la qualit de leur situation financire ainsi que sur le respect des rgles dontologiques de la profession. L'agrment des tablissements de crdit, la nomination des commissaires aux comptes des tablissements de crdits, les modifications dans la structure et la rpartition du capital font l'objet d'un accord pralable avec la COBAC. Elle fixe de ce fait les rgles permettant d'assurer le contrle de la liquidit et la solvabilit des tablissements de crdits. La COBAC peut prononcer les sanctions suivantes l'gard des banques en cas de non respect des rgles dictes par elle : - avertissement - blme ; - interdiction d'effecteur certaines oprations ou toute autre limitation dans l'exercice de ses fonctions; - rvocation du/des commissaires aux comptes ; - rvocation et dmission d'office du/des dirigeants d'tablissements ; - retrait d'agrment. b- Le Conseil National de Crdit Il a t cre par le dcret N 96/09/1996 et a des attributions la fois consultatives et rglementaires. > Les attributions rglementaires Ses dcisions sont d'ordre gnral. Le Conseil National de Crdit nonce la rglementation des oprations bancaires et organise la profession. Il fixe les

conditions de banque et assure la normalisation des tats statistiques que les tablissements de crdit doivent laborer priodiquement ; il dfinit galement les comptes du bilan des banques. Enfin, il prend des dcisions caractre individuel lorsqu'il faut autoriser l'ouverture d'une nouvelle banque, l'inscription sur la liste des banques et l'ouverture ou la fermeture de guichets. > Les attributions consultatives Le CNC fait des recommandations visant augmenter le volume des dpts dans les banques. Il oriente les ressources vers les emplois productifs dans des secteurs bien dfinis. Son opinion est galement requise car il est consult rgulirement sur la politique des attributions financires du Cameroun en matire de participation, de subvention et d'avantages fiscaux. Il donne aussi son avis sur les conditions des emprunts mis, sur la politique gnrale du crdit et prcisment dans l'optique du financement des plans de dveloppement. La relation entre le CNC et les banques se fait par le biais de l'APECCAM. c- L'APECCAM L'ordonnance N 85/002 du 31/08/1985 relative l'activit des tablissements de crdit institue l'APECCAM, mais sa cration effective n'a eu lieu que pendant la runion de l'assemble plnire consultative tenue Douala le 23/11/1990. Ses statuts et rglements intrieurs ont t approuvs par le Ministre des Finances le 03/12/1990. L'APECCAM est compose de trois diffrents groupes qui forment la communaut financire savoir les banques, les organismes publics caractre bancaires et tablissements financiers. L'adhsion l'APECCAM reste obligatoire pour les organismes caractre bancaire. Cette association joue les rles suivants : - reprsentation des intrts collectifs de ses membres auprs des pouvoirs publics ; - information des adhrents et du public ; - tude des questions d'intrts communs et laboration des recommandations y affrentes ; - organisation et gestion des services d'intrts collectifs. Comme la plupart des activits conomiques, l'activit des tablissements de crdit au Cameroun se droule dans un cadre visant protger la fois les clients, l'Etat et les promoteurs.

1-2- Typologie des tablissements de Cameroun Le paysage bancaire camerounais est aujourd'hui compos de treize banques essentiellement commerciales. Les banques du systme bancaires voluent pour la plupart en rseau et peuvent tre classes, selon l'article 5 du dcret N 90/69 du 09 novembre 1990 en banque de dpts, spcialises. 1-2-1- Les banques de dpt Elles ont pour vocation de recevoir des dpts de fonds vue et terme, et effectuer des oprations de crdit. Traditionnellement, les banques de dpt accordent des crdits court terme pour faciliter les oprations commerciales courantes (avance sur titre et sur march, oprations sur documents et sur marchandises, escompte, facilits de caisse, dcouverts). 1-2-2- Les banques spcialises Elles peuvent jouir d'un statut spcial et ont pour champ d'activit principal : - Soit un type particulier d'oprations, notamment les crdits moyen et long terme et les prises de participation, - Soit un secteur ou une clientle dtermine. Pour les prises de participation, les banques spcialises doivent utiliser leurs ressources propres et faire appel aux dpts terme plus de deux ans pour le remboursement, dans la mesure o les dpts moins de deux ans sont rservs aux banques de dpt. 1-2-3- Les intermdiaires en oprations de banque La convention de 1992 qualifie d'intermdiaire en opration de banque toute personne qui, titre de profession habituelle, met en rapport, sans se porter ducroire, les parties intresses une opration de banque dont l'une au moins est un tablissement de crdit. A ce titre nous pouvons citer les tablissements financiers28, les services financiers de la poste et les socits financires d'investissement et de participation. Elles ne peuvent pas utiliser les dpts du public pour les besoins de son activit ; elles ne peuvent donc avoir recours qu' leurs capitaux ou des capitaux d'emprunt. Au 31 dcembre 2006, on dnombrait 10 tablissements financiers au Cameroun (liste en annexe).
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1-3- Le systme bancaire camerounais Le tableau suivant nous montre la gographie du capital des banques camerounaises au 31/12/2006. Tableau 2: rpartition du capital des banques camerounaises

Banques Sigle Capital social ou Rpartition dotation (en du capital million) First Bank 6 300 SBF and Co FMO Kousseu J.B. Jully S.A. Kammogne Fokam P. Autres Amity 7 400 Sielienou Christophe STAM Sarl SCIA Sarl Autres (en pourcentage) 37, 12 19,33 10,08 8,07 8,03 17,37 51,30 13

Nombre de guichets

Afriland First Bank

Amity Bank Cameroon PLC

CPA (Assurances) 6,25 5,50 4,00 32,95 Banque Internationale du Cameroun pour l'Epargne et le Crdit 52,47 27 7,25 7,25 15,53 15,00 Comercial Bank of 9

BICEC

3 000

Socit d'Investissement Groupe Banque Populaires (SIGB) Proparco SFI Autres Etat camerounais 17,50

CBC Bank

7 000

DEG

Cameroon

Fotso Yves Michel Fotso Victor

14,51 10,61

Dawney Ltd

9,67

AGF Tiard (ex8,89 Snac Tiard) Abassi Daouda 7,14 Autres Citibank 5 Citibank NA 684 New York Ecobank 5 transnational 000 Inc. Fotso Andr Axa Assurances La Citoyenne Assurances Autres 34,18 100 2 Citibank N.A. Cameroon Ecobank Cameroun

Ecobank

79,60 5,00 2,00 2,00 11,40 Crdit AgricoleSocit Commerciale de Banque 15 Socit Gnrale de Banques au Cameroun 18 Standard Chartered Bank Cameroon 99,99 0,01 2 Union Bank of Cameroon PLC 39,41 10

CA-SCB

6 IUB Holding 000 Etat camerounais

65,00 35,00 58,08 25,60

SGBC

6 Socit 250 Gnrale Etat camerounais

AGF Cameroun 16,32 (ex Snac) SCBC 7 Standarg 000 Chartered Holding (Africa) B.V Autres UBC Plc 5 Cameroon 000 Cooperative Credit Union League

(Camccul) Azire Credit Union Dutch Dvpt Foundation Bamenda Police Credit Union

12,30 7,13 5,74 35,42

Autres Awanga Zacharia NFC Bank 3 Anyangwo 686 Loita Capital Itchangweng Amandong Itambi Anyeneba Ashime M. Ekwaya Anyene Frida Autres privs camerounais UBA Union Bank of Africa29 35,49 10,00 7,76 7,50 7,50 7,49 8 National Financial Credit

Sources: Rapport d'activits COBAC 2006 A l'issue de ce bref aperu du secteur bancaire camerounais, il apparait que ce secteur est essentiellement domin par des capitaux trangers. Nous tudierons particulirement le cas d'Afriland First Bank, dans la quelle y 2- Prsentation de l'unit d'accueil Nous avons choisi dans ce tissu bancaire camerounais constitu de douze banques la banque dnomme Afriland First Bank comme site de notre tude. Notre choix s'est port vers cette banque parce qu'elle nous offrait l'opportunit de travailler dans le service de l'audit (Inspection gnrale). 2-1- Prsentation gnrale et organisation de la First Bank Nous prsenterons ici tour tour l'historique et l'volution de la First Bank, ainsi que ses objectifs et son organisation.

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Cre tout rcemment en 2008.

Master en Administration Des Entreprises (UCAC) 71 2-1-1- Historique et volution Afriland First Bank, en abrg First Bank, a fait une demande d'agrment dans le but de crer un tablissement bancaire en 1982 ; quatre ans plus tard, elle constitue une socit anonyme au capital de 300 millions de FCFA. Toutefois, ce n'est qu'en 1987 qu'elle obtient l'agrment de la banque sous le nom commercial de Caisse Commune d'pargne et d'Investissement (CCEI), grce la mise en commun de deux groupes : - Un groupe camerounais avec sa tte le Dr. Paul FOKAM KAMMOGNE - Un groupe nerlandais, le FMO. C'est le 1er juillet 1988 qu'elle ouvre le premier guichet Yaound (collge la retraite) ; elle effectue sa premire opration de clientle 18 jours plus tard. Elle est aujourd'hui une banque internationale complte grce ses implantations en Afrique, en Chine, en France, et son rseau qui lui permettent d'tre prsente sur les places financires mondiales. Son capital est pass depuis quelques mois de 6 300 millions 8 000 millions de FCFA. 2-1-2- Objectifs et organisation de la First Bank La First Bank est une banque ambitieuse dont les objectifs sont : crer des passerelles entre le secteur conomique informel et formel ; favoriser l'mergence d'une vritable classe d'entrepreneurs ; intgrer le monde rural dans le processus de dveloppement ; scuriser les fonds des clients ; apporter un soutien au dveloppement des entreprises. Pour atteindre ces objectifs la First Bank s'est dote d'organes de gestion mme de manager un rseau qui s'tend hors des frontires du Cameroun avec les filiales en Guine Equatoriale, Sao Tom et Principe, des bureaux Paris et Beijing. Ces grands organes de gestion sont le Conseil d'Administration, le Comit d'Audit et la Direction Gnrale : Le Conseil d'Administration Il dfinit la politique gnrale de la banque, politique mise en oeuvre par la Direction Gnrale ;

Le Comit d'Audit veille la matrise des oprations sur tout le rseau. Dans cette fonction, le Comit d'Audit est suppl par l'Inspection Gnrale. La Direction Gnrale L'organisation de la banque traduit la double dimension nationale et internationale. Sur le plan national la Direction Gnrale est compose de deux rgions : la rgion Littoral/Nord et la rgion Centre/Ouest. La Direction Gnrale dispose galement de directions techniques centrales : > La Direction des Ressources Humaines et de l'Administration Gnrale qui assure la gestion du personnel, de la formation et du service de la documentation. En outre, elle a la charge de la gestion du matriel et des affaires gnrales. > La Direction Financire et Comptable qui s'occupe de la gestion comptable prvisionnelle et administrative de la banque. En clair, elle a la charge du contrle comptable, de la comptabilit, du budget et de l'analyse statistique. > La Direction des Affaires Juridiques et du contentieux qui remplit une fonction la fois oprationnelle et de conseil. A ce titre, elle assure la banque, de par sa fonction de conseil, les meilleures conditions juridiques de conseil de l'activit bancaire ; elle coordonne l'action des avocats de la banque, recherche et assure les meilleurs moyens de protection du patrimoine, ceci par la prvention des conflits et des intrts de la banque. Elle mne galement des activits de recouvrement des crances. > La Direction de la Recherche et du Corporate Banking qui a pour mission les oprations de corporate banking et du march financier. Elle assure la liaison entre banque et les fonds de capital risque, l'analyse des filires, l'tude des projets, la recherche active de financement, la mise en oeuvre des projets sur le terrain en collaboration avec le(s) promoteur(s), le suivi du projet et les analyses d'impact, la promotion et le suivi des micro banques. Sur le plan international, la Direction Gnrale possde deux Directions Groupe : > La Direction du traitement et de l'informatique groupe : elle a en charge la gestion des moyens informatiques de la First Bank. A ce titre, elle mobilise un ensemble de moyens (logiciels, matriels, financiers et humains) en vue de recueillir, finaliser, scuriser, traiter et restituer les informations manipules au sein de la banque. > La Direction du Crdit et du Contrle des Engagements Groupe : elle assure l'analyse et la contre analyse des dossiers de crdit de la banque et des filiales, de l'action commerciale et surtout du contrle des engagements du groupe First Bank. Elle assure galement le secrtariat des comits de crdit et participe au comit de crdit groupe.

Pour les besoins de notre tude, notre arrive dans la banque, nous avons t affecte l'Inspection Gnrale. 2-2- Fonctionnement de l'inspection gnrale Le corps d'inspection, rattach au Conseil d'Administration joue le rle d' claireur de la Direction Gnrale et du Prsident du Conseil d'Administration quant la marche de la banque. Il doit donc s'riger en contrle des contrles , responsable technique au dernier degr de la rgularit, de la scurit et de l'efficacit du fonctionnement de la banque. 2-2-1- Missions de l'inspection Gnrale L'Inspection Gnrale est charge de la surveillance de toutes les oprations de la banque. Elle jouit de ce fait d'une indpendance totale vis--vis de tous les responsables et employs. Elle assure auprs de la Direction Gnrale le contrle de la rgularit de toutes les oprations de la banque. Elle veille l'application stricte des instructions, surveille et modifie, aprs accord du Directeur Gnral les dispositions des instructions gnrales devenues inoprationnelles. Ses missions se dclinent donc comme suit : - Donner la banque une assurance sur le degr de matrise de ses oprations ; - Apporter conseils et amliorations contribuant ainsi la cration de valeur ajoute ; - Evaluer systmatiquement les processus de management des risques de contrle et de gouvernement d'entreprise dans le but de leur amlioration. L'Inspection Gnrale doit accomplir au cours d'une anne et dans chaque unit, au moins trois missions : une mission de contrle gnral, une mission de contrle de mise en oeuvre ou de suivi et une mission de contrle spcialis ou thmatique. Les enqutes sont ralises occasionnellement et sont dclenches la suite de la survenance d'un problme particulier (fraudes, dmissions, dtournements...). L'inspecteur en tant que professionnel y tient une place prpondrante. Il doit de ce fait : Matriser la mthodologie et les techniques appropries la grande varit d'informations audites ; Exprimer une opinion responsable et indpendante. 2-2-2- Les corps de mtiers de l'Inspection Gnrale Mise en oeuvre au sein d'une dmarche mthodique, l'Inspection Gnrale est constitue de plusieurs corps de mtier savoir : - L'audit des engagements ;

- L'audit de l'exploitation ; - L'audit comptable et financier ; - L'audit informatique et organisation ; - L'audit juridique, administratif et enqutes ; > L'audit des engagements Il a pour but de s'assurer que tous les engagements consentis rpondent aux normes tablies par la banque. Le souci majeur est de limiter les risques lis au crdit et ce par un suivi permanent de tous les actes par lesquels la banque s'engage avec les tiers. Il s'agit notamment de: - L'audit des ouvertures de comptes - L'audit des dossiers de crdit - L'audit des processus de dcision (procs verbal de comits de crdit, mise en place des dossiers de crdit, garanties) - L'audit des activits des gestionnaires en matire de crdit (affectation rationnelle des dossiers ? bonne tenue des dossiers ? suivi des engagements ? bon reporting ?...) > L'audit de l'exploitation Il a pour but de contrler la conformit des oprations de production au sein de la banque travers les agents oprationnels dans les secteurs gnrateurs de revenus encore appels centres de profit. > L'audit comptable et financier La dmarche d'audit comptable et financier consiste dans un premier temps rechercher la localisation des risques par classe de comptes et dans un second temps procder une vrification systmatique de chaque classe de comptes en vue de la minimisation des risques habituels et des risques anticips. > L'audit informatique et organisation L'audit informatique consiste vrifier le respect des procdures informatiques par les informaticiens, veiller soit la scurit des applications, soit au contrle des accs, veiller la scurit des rseaux. > L'audit juridique, administratif et enqutes Ce mtier de l'audit interne a pour objectif gnral de s'assurer de la conformit des activits de la banque aux normes et rglements tablis par les autorits.

2-2-3- le droulement d'une mission d'audit a- Prparation de la mission Cette tape varie selon la nature de la mission. Il est ncessaire d'avoir des informations gnrales sur l'unit auditer savoir : les rapports des missions prcdentes, les enqutes la concernant, l'organisation... L'exploitation de toutes ces donnes permet aux auditeurs de planifier le travail et de procder la rpartition des tches pour un travail mthodique. b- L'excution de la mission Au dbut de la mission proprement dite, l'quipe de l'inspection rencontre le responsable de l'entit auditer et lui fait part des objectifs de la mission. Celuici met sa disposition tous les documents dont elle aura besoin pour le bon droulement de la mission. Elle procde donc ses investigations au bout des quelles elle met des recommandations30 en fonction des anomalies rencontres dans l'entit audite. c- La fin de la mission Ici, l'inspection gnrale runit les audits pour leur prsenter par crit les grandes lignes du futur rapport de mission qui sera adress au Prsident du Conseil d'Administration et la Direction Gnrale. Cela leur permet de ragir ventuellement en apportant des prcisions ou des contestations.
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Tableau des recommandations en annexe.

Section 2 : Mthodologie de d'tude Toute tude dans le domaine de la gestion ou du management ncessite la mise en application d'une mthodologie permettant de mener bien et de faon mthodique l'tude. La mthodologie tablit la faon dont on va analyser, dcouvrir, dcrypter un phnomne (Rispal, 2002). Il existe de ce fait la mthode quantitative et la mthode qualitative. La distinction entre les deux mthodes passe par la nature des donnes (donnes qualitatives, donnes quantitatives), l'orientation de la recherche (la construction ou le test d'un objet thorique), le caractre objectif ou subjectif des rsultats (objectivisme/ subjectivisme), et la flexibilit des rsultats. (Thitart, 2003). Nous avons choisi pour les besoins de notre tude d'adopter la mthode qualitative ; nous prsenterons dans cette section la mthode en elle-mme, ainsi que la dmarche scientifique qui en dcoule. 1- Prsentation de la mthode de recherche Pour Miles et Huberman, c'est une mthode base sur des donnes qualitatives,

c'est--dire des donnes qui se prsentent sous forme de mots, plutt que de chiffres. Selon Evrard et al. (1993), les donnes qualitatives correspondent des variables mesures sur des chelles nominales et ordinales (c'est--dire non mtriques). La mthode qualitative, qui peut maner d'une orientation, est une dmarche exploratoire, caractristique de la construction thorique, o l'on ignore en grande partie la teneur de ce que l'on veut mettre jour. Le dveloppement de l'approche qualitative a t caractris par la prise en compte de la subjectivit du chercheur. Selon Erickson (1986), la caractristique la plus distinctive de l'enqute qualitative rside dans la mise en oeuvre de l'interprtation. Cette interprtation ne doit pas tre celle des individus qui sont tudis. Ce positionnement de l'approche qualitative s'apparente aux prceptes des tenants de l'interactionnisme symbolique31 qui considrent que l'authentique connaissance sociologique nous est livre dans le point de vue des acteurs, quel que soit l'objet de l'tude, puisque c'est travers le sens qu'ils assignent aux objets, 31 L'expression interactionnisme symbolique dsigne globalement un courant sociologique d'origine amricaine fond sur l'ide que la socit est le produit des interactions entre les individus. aux situations, aux symboles qui les entourent que les acteurs fabriquent leur monde social (Coulon, 1987). L'approche qualitative ne limite pas l'interprtation l'identification des variables, au dveloppement d'instruments de collecte de donns et l'analyse pour tablir des rsultats. Il s'agit plutt pour nous de nous positionner comme interprte du terrain tudi, mme si notre propre interprtation peut tre plus appuye que celle des sujets. Cette brve prsentation de l'approche qualitative nous permet donc de justifier le choix de cette mthode pour notre tude ; les donnes que nous avons prvu d'tudier sont des donnes nominales et ordinales, et donc qualitatives. 2- Stratgie d'accs au rel Le choix d'une stratgie d'accs au rel dpend fortement de la dmarche adopte. Plusieurs stratgies peuvent de ce fait tre numres : - Les tudes de cas ; - Les mthodes comparatives ; - La recherche exprimentale - La simulation - La recherche action (Wacheux, 1996).

Pour notre tude, nous avons choisi comme stratgie d'accs au rel l'tude de cas ; nous nous attlerons prsenter les particularits de cette stratgie, ensuite la manire avec laquelle nous avons recueilli les donnes, et enfin la nature des donnes que nous avons recueillies pour les besoins de l'tude. 2-1- L'tude de cas La mthode des cas se dfinit comme une analyse spatiale et temporelle d'un phnomne complexe par les conditions, les vnements, les acteurs et les implications (Wacheux, 1996). L'tude de cas est applique des ralits fort diffrentes. Elle dsigne souvent une courte description d'une entreprise visant illustrer de manire simplifie une problmatique dans le cadre d'une situation d'enseignement. Elle se justifie par la complexit du problme pos. Un cas peut tre une personne ou un groupe de personnes, un projet dtermin, une organisation ou un groupe d'organisation, voire un secteur d'activit. En sciences de gestion, les trois dernires catgories sont les plus utilises (Rispal, 2002). L'tude de cas est approprie lorsque la question de recherche commence par pourquoi ou comment . Elle permet de suivre ou de reconstruire les vnements dans le temps, d'valuer les causalits locales et de formuler une explication. Elle a pour objectif de : - Comprendre une situation, les dterminants et en donner une reprsentation (typologie des styles de direction) - Permettre l'analyse des processus ; - Mettre en vidence des causalits rcursives. L'tude de cas peut tre effectue sur un ou plusieurs sites comme le montre le tableau suivant. Tableau 3: les types d'tudes de cas Mono-site Multi-sites Reprsentativit Etude d'un thme thorique32 gnrique Reprer des Reprsentativit configurations et empirique des images

Case-cluster Similitudes et Processus diffrences Sources : Wacheux (1996). Pour notre tude, nous avons choisi d'tudier le cas d'une organisation, spcifiquement un certain nombre de processus de l'organisation, en vue de montrer comment est ce qu'ils lui permettent d'accroitre sa performance financire. Elle s'obtient en choisissant des cas reprsentatifs des contrastes et diffrentes modalits des concepts mobiliss.
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2-2- Le recueil des donnes Dans une analyse qualitative, le recueil de donnes peut tre effectu de deux manires : soit par des sources videntes soit par une triangularisation. Le choix d'utiliser des sources videntes implique pour le chercheur soit de faire un entretien, soit une observation passive ou participante, soit encore une analyse documentaire et des archives. Pour recueillir les donnes qui nous ont permis de mener bien notre analyse, nous avons utilis la troisime mthode savoir l'analyse documentaire et des archives. C'est une opration de structuration d'informations parses, pour aboutir un rsultat original utilisable pour le chercheur. Elle ne se traduit pas dans un sous produit, ou dans un concentr des dossiers initiaux, mais dans la cration d'une structure, o les informations prennent place par rapport leur nature et par rapport aux questions de recherche envisages. (Wacheux, 1996). Le tableau suivant nous montre la fonction de la documentation et des archives consultes. Tableau 4: diffrentes fonctions de la documentation et des archives. Finalit > Comprhension (reconstitution des vnements) > Validation Objectif Chercher dans le pass ce qui explique le prsent Comparer le prsent et le pass Raconter une priode rvolue pour la comprendre

Comprendre un discours par rapport des

(complmentaire d'autres dispositifs)

faits Gnrer un questionnement prcis aux acteurs Trianguler les donnes (discours et actions)

Sources : Wacheux, 1996.

Dans l'entreprise, les crits ont une fonction dtermine. Ils actent les vnements, constatent les dcisions, engagent les individus pour l'action. Le systme de comptabilit et de contrle de gestion, par exemple comme un mtronome de la vie de l'entreprise. Ils enregistrent la situation, l'efficacit et l'efficience du systme priodes rgulires, et ils servent de base la discussion entre les acteurs. Pour la recherche sur les entreprises la facilit identifier les sources de leur fonction constitue un avantage certain. Encore faut-il y avoir accs. Plus le document sera peru comme important, plus il sera difficile de l'obtenir. 2-3- Natures et sources documentaires L'analyse documentaire s'vertue proposer les relations dterminantes du contexte sans tre empreints des intentions et des perceptions des acteurs actuels. Cette objectivit n'est qu'apparente. Une approche historique s'intresse aux reprsentations du pass. L'analyse a donc pour finalit d'tablir les images prennises par les crits et de comprendre leur influence sur le prsent et mme le futur. A partir des diffrentes sources, l'on structure et enregistre avant d'interprter par un processus d'analyse classique. Au minimum, l'information se retrouve dans deux dossiers (Thuiller et Tulard, 1986) : - L'un tablit la chronologie prcise des vnements, - L'autre cumule les donnes sur une question de recherche particulire.