Desafio 5-S distncia

D para implantar o 5-S sem estar no local? Recebi uma proposta de um amigo de planejar uma implantao do 5-S em um local destinado produo de software. Um escritrio composto fisicamente por quatro ilhas de trabalho com quatro lugares cada, uma com dois lugares e uma com um lugar.
Leia mais no Oficina da Net: Desafio 5-S distncia Recebi uma proposta de um amigo de planejar uma implantao do 5-S em um local destinado produo de software. Um escritrio composto fisicamente por quatro ilhas de trabalho com quatro lugares cada, uma com dois lugares e uma com um lugar. No espao ficam tambm quatro armrios e um arquivo de ao, e trabalham aproximadamente 22 pessoas No muita informao, mas vou fazer um exerccio de imaginao, j que ele est a lguas de distncia daqui do Embu

Pensei para esse cenrio as seguintes dicas, dispostas abaixo por senso: Pela descrio dada, o lugar parece ser bem enxuto (poderia dizer clean?). Ento no deve ter muito o que fazer. Geralmente quando so usadas ilhas de trabalho o espao j bem aproveitado e elas facilitam a organizao.

Seiri - Seleo (Utilizao, Arrumao)

Como sempre em se tratando de 5-S, o Dia da Limpeza deve ser planejado com antecedncia e acontecer num dia fora da rotina (leia-se sbados, domingos ou feriados) para no haver interrupo. No nosso caso estudado, significa separar tudo o que til no local de trabalho de cada um do que dispensvel o que inclui dar uma geral nas gavetas, blocos de anotaes, mesas Revistas velhas podem ser jogadas fora ou separadas para verificar depois se tem artigos de interesse, que devero ser destacados e organizados em pastas por assunto. Objetos pessoais podem ficar no lugar mas com parcimnia, ou seja, um porta-retrato pode; uma coleo de DVDs no pode Nas gavetas deve ficar o estritamente necessrio para uso imediato. Estoques pessoais de cartuchos de impressora, CDs, etc. devero ser reunidos em um dos armrios.

Seiton - Sistematizao (Ordenao, Classificao)

Se ainda no houver, as mesas podem receber caixas (identificadas) de entrada/sada de documentos. Os armrios podem ter listas de contedo ou etiquetas de identificao. O mesmo vale para o arquivo. As pastas precisam ser todas identificadas e padronizadas. O uso de ordenao alfabtica, alfanumrica ou por projeto fica a critrio da administrao. Este senso pode ser estendido para as pastas e arquivos da rede tambm.

Seiso - Senso de Limpeza (Zelo, Manuteno)

No adianta todo o trabalho do Seiri e do Seiton se ningum cuidar de MANTER os resultados e a rotina! E neste caso, cada um responsvel por seu local de trabalho e todos so responsveis pelas reas comuns. Escalas para tarefas como limpeza do escritrio, fazer caf, etc. podem ser usadas. Toda aquela arrumao feita nas gavetas e nas mesas deve ser mantida pelo usurio do local.

Seiketsu - Sade (Higiene, Asseio)

Este senso tem um forte cunho pessoal. difcil s vezes abordar um(a) colega e dizer que est mal vestido (com a roupa suja ou mal cuidada no confunda com estilo ou status!), que precisa fazer a barba (mea culpa), cortar o cabelo, as unhas, ou no deixar cair farelos na mesa nem encher a sua lixeirinha at transbordar, mesmo que seja de bolinhas de papel Ento, o melhor fazermos cada um nossa parte, com responsabilidade e pensando no melhor para ns e para os outros Uma sugesto criar alguns cartazes bem humorados sobre o tema e colocar em pontos estratgicos (cuidado com a poluio visual!) e em cada posto de trabalho ter uma foto do prprio local limpo e organizado com a legenda Devo ficar assim! ou algo parecido. No final do dia ou antes se necessrio, cada um deve limpar e organizar sua mesa e recolher o lixo, e ningum deve ficar policiando os outros! A auditoria de 5-S existe inclusive para isso

Shitsuke - Senso de Auto-Disciplina (Educao)

Quem leva os outros sensos a srio geralmente atende este por conseqncia. E o que dizem ser mais difcil inclusive por causa das diferenas culturais entre o Oriente (origem do 5-S) e o Ocidente! Mas pense no que voc perde no tendo disciplina pessoal: Ficar mal visto e ser avaliado negativamente. Se as outras pessoas ao redor adotaram um comportamento auto-disciplinado e voc no, ficar deslocado do grupo. Executar suas atividades com responsabilidade, cumprindo prazos, com organizao, respeitando as pessoas e os trabalhos ao seu redor, nada mais do que o bsico, pense bem! Sem ser disciplinado ningum cresce pessoal nem profissionalmente, portanto o no atendimento desse senso poder te fazer perder muito, mas a deciso ser sempre sua Observaes: Notaram que o programa parte de aes que envolvem o todo (trs primeiros S) e segue no sentido de atingir o indivduo (dois ltimos S) e modific-lo para melhor? Por isso a maioria dos programas de 5-S se detm nos trs primeiros, pois da em diante depende muito mais do prprio indivduo a obteno de sucesso, porm so o quarto e quinto S que trazem a verdadeira essncia do Programa.Em ambientes menores ou pequenos grupos, a falta de ateno com o Seiketsu e o Shitsuke fica bem mais evidente, mas tambm mais fcil perceber os ganhos quando eles amadurecem nas pessoas. Para despert-los e encorajar seu desenvolvimento, conscientizaes peridicas, dinmicas de grupo e o comportamento motivacional dos superiores so excelentes mecanismos. Na minha opinio, estes dois sensos no so ensinados, so demonstrados, pois para mudar interiormente as pessoas o exemplo diz mais que mil palestras. Claro que este artigo apenas um exerccio imaginativo, pois um projeto real de implantao do 5-S precisa ser desenvolvido in loco.

5S conforme orientao de cada empresa

Objetivo: preparar a empresa para controle de desperdcios ou certificaes sobre qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, etc. Se a sua empresa tem uma linha de orientao para a prtica do 5S, recomendamos distribuir aos funcionrios as nossas cartilhas. Assim, vai assegurar a fixao dos conceitos por meio de leituras peridicas.

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A Ferramenta 5'S no apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel e seguro, a empresa vem aplicando os princpios japoneses do 5'S. Este trabalho considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientizao, os colaboradores so incentivados a implementaresm aes de melhoria para cada um dos princpios do 5'S. Os 5S so razoavelmente conhecidos na indstria, ao menos conhecidos como uma sistemtica voltada para melhorar a aparncia do ambiente de trabalho. E, realmente, isto o que se mostra, primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos simples organizao do espao: SEIRI (organizao e senso de utilizao) SETON (arrumao e ordenao)

SEISO (Limpeza) SEIKETSU (padronizao) SHITSUKE (disciplina) No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformaes na empresa e alcanar resultados muito alm do que se poderia supor de um programa assim to aparentemente despretensioso. Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados a usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas comeam a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mudanas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que as afetam diretamente. Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que d origem motivao para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades. O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hbitos, atitudes, prticas, etc., isto , vai alterando os padres culturais do grupo, a cultura da empresa. Vale resaltar que nos 5S assim como em qualquer outro sistema de gesto participativo o segredo do sucesso na implantao esta ligado diretamente ao fato de as mudancas serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente at o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros "S" moldado, e a disciplina e apenas a consequncia do gosto de poder participar em decises, por isso, todo cuidado pouco, devemos icentivar mas nunca impor, sob o risco de no alcancar os objetivos.

PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia industrial. Trata-se de um mtodo simples para organizar e sequenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA. Plano A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser investigado as causas e conseqncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea levantando os principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema. Problema Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em alguma rea.

Causas Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais? Conseqncias O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras reas ou Clientes? Quais? Solues Possveis Quais so as solues possveis para a resoluo do problema ? A obteno do maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas. Tempo Estimado para a Resoluo do Problema Defina um tempo certo para o resolver o problema Como voc pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavra-chaves em Ingls: P - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever agir. C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema ainda esto sendo tomadas. A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessrias para correo. O ciclo PDCA seqencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, comea tudo de novo, na letra P. Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda" o ciclo PDCA, algum novo problema ser descoberto e o processo (Empresa) encontrar um novo nvel de excelncia. As empresas americanas e japonesas utilizam este mtodo a mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia incoporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras esto distantes com relao a gesto empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produo. Esta constante preocupao com a melhoria contnua representa pequenas redues de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um nmero como 0,2% de reduo seja insignificante, porm, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de reduo durante

20 anos pode totalizar at 48% de reduo de custos. O segredo destas potncias econmicas estaria no enfoque de planejamento econmico global. No Brasil, planeja-se tudo a nvel macro-econmico, dando-se maior valor s poucas empresa (mercados) que acumulam muito, so intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, comum observar a pulverizao dos negcios, focalizando a clula da economia na empresa, invertendo o projeto econmico. Esta inverso, potencializada pela extrema observao de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuao de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infraestrutura informativa teriam maior eficincia competitiva. Ao invs de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande somatrio das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar maior ateno ao controle monetrio, assistncia social e justia fiscal, tanto na captao como na sua distribuio. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prtica para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreededor, aliada a informao de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia. Enquanto estas coisa no acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta prpria a melhoria na gesto da clula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representao do ciclo PDCA pode ser visualizada na figura 1. <!--[if !vml]-->

O sistema de gesto como um conjunto integrado de misso, princpios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado identificao dos objetivos , ameaas e oportunidades, avaliao dos pontos fortes e fracos e a tomada de decises, tem muito a se beneficiar com o ciclo PDCA. O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcanada com eficcia ento essa pode tornar-se uma meta padro e o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a empresa em funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se chamar o mtodo de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padro). <!--[if !vml]-->

O mtodo PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de resultado consta de: (a) um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manuteno, deve-se cumprir os padres, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional; (b) um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa atravs da melhoria contnua dos resultados. As melhorias so conseguidas

pela anlise do processo e adoo de novo padro. Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas tambm, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O ciclo PDCA, aplicado no mtodo para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a nveis inditos, ou seja, um melhoramento contnuo como sinnimo de avaliao.

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<!--[endif]-> O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os resultados e at mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos. No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do processo decisrio, porque determina o qu, como e quando fazer, antes da execuo. O ato de tomar uma deciso apenas um dos itens importantes do que se denomina ciclo de deciso, que pode ser apresentado em quatro etapas: tomada de deciso, implementao, avaliao e recomendao. Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar determinar um ou mais caminhos de ao a serem seguidos, face misso e metas da organizao empresarial. No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao, necessrio colocar em prtica a fase mais difcil, a implementao da deciso, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendaes para manter os resultados alcanados ou corrigir o que for preciso. Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas por: deciso, implementao, avaliao e recomendao, resultando pontos a serem observados, quando da formulao de novo planejamento. Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de gesto, haver um fluxo constante de informaes, necessrias ao ciclo de tomada de deciso, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos sejam empregados com eficincia para obter a eficcia da realizao das metas estabelecidas, e como conseqncia, cumprir a misso da organizao.