1 A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA EMPRESA O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque cabe a este,

o papel fundamental dentro da organizao de administrar, planejar, recrutar e selecionar pessoas, e principalmente treinar , objetivando o desenvolvimento das competncias individuais e coletivas. Nesse caso, o treinamento deve ser voltado para a eficincia das pessoas no desempenho de suas atribuies. Atualmente tido como pea-chave no processo de desenvolvimento organizacional. Mas, para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional , necessrio que o planejamento do mesmo seja bem elaborado para garantir o alcance dos objetivos a que se destina, com eficcia. CHIAVENATO (2002) define o treinamento como sendo o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizada. MILKOVICH e BOUDREAU (2000) relatam o desenvolvimento como o processo de treinamento em longo prazo para aperfeioamento das habilidades e aptides pessoais e profissionais. SLACK (1997, p. 667), afirma que: " No coincidncia que muitos programas bem sucedidos tm um gerente de treinamento como um dos principais impulsionadores. TQM , pelo menos, em parte, uma mudana de atitude, de maneira que a tarefa de desenvolvimento fundamental. " Quanto ao planejamento do treinamento, para CHIAVENATO (2002) este uma decorrncia do diagnstico das necessidades e que geralmente os recursos colocados disposio, esto relacionados com a problemtica diagnosticada . MILKOVICH e BOUDREAU (2000) destacam ainda que um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliao do treinamento essencial para assegurar o retorno adequado do investimento realizado. 1.2 Fatores Determinantes no Processo de Treinamento De acordo com CHIAVENATO (2002) para que um treinamento possa atender ao objetivo de forma adequada e eficaz necessrio enfatizar o contedo e os objetivos. O Contedo do treinamento deve envolver : Transmisso de InformaesDesenvolvimento de AptidesDesenvolvimento ou modificao de comportamentos e atitudesDesenvolvimento de conceitos Objetivos do Treinamento precisam estar claros e com a finalidade de obter os seguintes resultados : Tornar os indivduos aptosServir de ligao a um contnuo desenvolvimentoTransformar aes e atitudes 1.3 Etapas do Processo de Treinamento necessrio planejar e seguir todas as etapas da forma apresentada abaixo, pois apenas dessa forma, os resultados esperados podero ser atingidos. As etapas na ordem de execuo devem ser:

Levantamento de Necessidades Programao de TreinamentoImplementao e ExecuoAvaliao dos Resultados 1.4 Treinamento e Ensino a Distncia CHIAVENATO (2002) relata que o ensino distncia est crescendo a ritmo acelerado, esse fato deve-se ao uso das novas tecnologias, como a internet, por exemplo, que possibilitou novas perspectivas na educao. Nesse aspecto podemos observar que muitas empresas utilizam-se dessa modalidade em seus processos, principalmente com o advento da educao a distncia (EAD). Hoje j possvel para empresas formar parcerias com universidades permitindo aos seus colaboradores uma formao, inclusive superior, no prprio local de trabalho. A maior parte das Instituies de Ensino Superior brasileiras mobilizou-se para a EAD com o uso de novas tecnologias da comunicao e da informao. No tocante ao mercado organizacional, mas especificamente na administrao, os cursos e treinamentos com uso de tecnologias a distncias, ficou conhecido como e-Learning , e fruto de uma combinao ocorrida entre o ensino com auxlio da tecnologia e a educao a distncia. Ambas modalidades convergiram para a educao online e para o treinamento baseado em Web, que ao final resultou no eLearning. Quanto mais empresas aderirem ao uso das tecnologias para treinar seus colaboradores, mais pessoas podero ser includas e maiores os resultados alcanados. CONCLUSO Com a elaborao deste artigo foi possvel observar que o treinamento ferramenta estratgica no desenvolvimento organizacional. Mas, para que o treinamento seja eficiente (bem ministrado), eficaz (os treinados apliquem o que aprenderam) e efetivo (que o objetivo seja alcanado) necessrio um planejamento bem elaborado de acordo com o que foi visto. O mundo est mais competitivo e o ambiente cada vez mais mutante. A cada dia surgem novas tecnologias, novos mtodos e processos de se fazer as coisas. Vai sobreviver quem tiver competncias para fazer as coisas de acordo com essas novas exigncias do mercado, sejam os indivduos ou as organizaes. REFERNCIAS SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas,1997 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7 ed, So Paulo Atlas, 2002 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

Treinamento e Desenvolvimento
julho 7, 2009 allanssalles ALLAN, ANTONIO, FERNANDO, VINICIUS, GUILHERME, RAFAEL 1. INTRODUO As pessoas constituem o principal patrimnio das organizaes. O capital humano das organizaes composto de pessoas, que vo desde o mais simples operrio ao seu principal executivo passou a ser uma questo vital para o sucesso do negcio, o principal diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovao e da concorrncia. Para serem bemsucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas acontecer. Que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam os servios de maneira excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizaes mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento no despesa, mas um precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefcios diretos para a clientela.

1.
1.

CONCEITO DE TREINAMENTO

1.

Algumas definies de treinamento:

Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a

serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.
1

Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles
2

necessitam para desempenhar seus cargos.

Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do

alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.3

Treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em um

indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.
4

Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e

5

organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.

O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os

resultados do negcio. Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. Muito embora, trs concepes de treinamento sejam citadas neste captulo, a terceira certamente receber maior ateno e importncia. H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.6Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas.

Atravs do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A Figura 12.1 mostra esses quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento.

A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes etc. A informao guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento esto concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o prprio trabalho e com a organizao. Por fim, Outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre, as organizaes esto utilizando vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo informaes e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e sua criatividade.

1.

ESPAO RESERVANDO PARA: Figura 12.1. Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento.

1.

1.

Treinamento por competncias

Alm da preocupao com informao, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento est sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competncias desejadas pela organizao. O treinamento por competncias se baseia em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias ao sucesso organizacional. A seguir, essas competncias essenciais so desdobradas por reas da organizao e em competncias individuais. Todas as competncias no nvel organizacional, divisional e individual, so definidas de maneira clara e objetiva para serem entendidas por todos os parceiros. A partir dessa definio estabelece-se os programas de treinamento para todas as pessoas envolvidas.

1.

PROCESSO DE TREINAMENTO O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:7 1. Diagnstico. o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas

necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. Desenho. a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas.

3. Implementao. a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4. Avaliao. a verificao dos resultados obtidos com o treinamento. Esse ciclo composto de quatro tempos pode ser representado pela Figura 12.2. ESPAO RESERVANDO PARA: Figura 12.2. Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnstico da situao, a deciso quanto estratgia para a soluo, a implementao da ao e da avaliao e o controle dos resultados das aes de treinamento. O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar cursos e proporcionar informao. Vai muito mais longe. Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, desejvel criar e desenvolver uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida com as mudanas na organizao. Contudo, o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Na verdade, ele pode ser uni crculo vicioso no sentido de zerar carncias de treinamento e voltar ao estgio inicial, pois foi imaginado para os tempos de permanncia da Era Industrial. Em tempos de mudana e inovao, na nova onda da Era da Informao ele precisa ser acrescido de novas habilidades e competncias para garantir a sobrevivncia e competitividade da organizao para o futuro. No basta repor. preciso agregar valor continuamente. Cada uma das quatro etapas do treinamento ser discutida a seguir. ESPAO RESERVANDO PARA: Figura 12.3.
11

1.

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de treinamento que a

organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente . Uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumenta a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carncias e as elimina, ele se torna benfico para os funcionrios, para a organizao e, sobretudo, para o cliente. Caso contrrio, representar um desperdcio ou simples perda de tempo. O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentiva- da. A base principal para os programas de melhoria contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudana. As necessidades de treinamento se referem a carncias no desempenho atual e passado para o alcance de novo patamar de desempenho futuro que se pretende atingir. 1.

1.

Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento

Existem vrios mtodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratgia de treinamento. Um dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro mtodo para determinar as necessidades de treinamento a retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informao, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento envolve a viso do futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos,

novos processos para produzir os produtos ou servios da organizao, novos produtos e servios ou desenvolvimento dos atuais produtos e servios so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelas pessoas. O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise, como na Figura 12.4:
13

1. Anlise organizacional. A partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender. 2. Anlise dos recursos humanos. A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. 3. Anlise da estrutura de cargos. A partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 4. Anlise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.

1.

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das aes de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratgicas da organizao. Comprar pacotes de treinamento, isto , programas j prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados, nem sempre soluciona as necessidades da organizao. preciso avaliar as necessidades da or ganiza e das pessoas e fixar critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado. Alm disso, a organizao precisa estar disposta a dar espao e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentos adquiridos no treinamento. Para evitar desperdcios e garantir o retorno desejado do investimento, o pragmatismo imprescindvel na programao do treinamento.16 A maneira de conciliar o investimento com o retorno o chamado treinamento voltado para resultados, por mais dificil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compar-los posteriormente indispensvel.

1.

CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A conduo, implementao e aplicao do programa de treinamento a terceira etapa do

processo. H uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem vrias tcnicas para transmitir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais tcnicas para transmitir e disseminar informao So: 1. Leituras. A tcnica mais utilizada para transmitir informao em programas de treina mento a leitura. A leitura um meio de comunicao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes, O instrutor apresenta a informao nessa situao de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e no falando. Uma vantagem da leitura que o instrutor expe aos treinandos uma quantidade mxima de informao dentro de um determinado perodo de tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mo nica, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para escla recer dvidas ou significados ou verificar se os treinandos compreenderam o material de leitura. H pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conhecimento dos resultados. O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os treinandos. Essas limitaes fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanas atitudinais ou comportamentais.

2. Instruo programada. uma tcnica utilizada para transmitir informao em programas de treinarnento. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de um instrutor humano. Pequenas partes da informao que requeiram respostas relacionadas so apresentadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informao obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a situao, mas geralmente so mltipla escolha, verdadeiro-falso etc. Tal como o mtodo de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens e desvantagens. Entre as vantagens que pode ser computadorizada e os treinandos absorvem o conhecimento em suas prprias casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados e participando ativamente do processo. A principal desvantagem que no apresenta as respostas ao treinando. As tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so divididas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe. 1. Treinamento no cargo. uma tcnica de treinamento que ministra informao, conhecimento e experincia relacionados ao cargo. Pode incluir conduo, rotao de cargos e atribuio de projetos especiais. A conduo representa uma apreciao crtica a respeito de como a pessoa est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio de projetos especiais significa entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade. 2. Tcnicas de classe. As tcnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades tcnicas (como programao em computador) ou habilidades interpessoais (como liderana ou trabalho em grupo). As tcnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades como dramatizao (role playing)e jogos de negcios (business games). O formato mais comum de jogos administrativos o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decises administrativas. O formato de dramatizao envolve atuao como determinado personagem ou na soluo de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organizao. As tcnicas de classe encorajam a interao e provocam um ambiente de discusso, o que no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informao e facilitando a aprendizagem atravs do conhecimento e experincia relacionados com o cargo, por meio de sua aplicao prtica. As diferenas entre o papel instrucional usado na disseminao da informao e o utilizado no desenvolvimento de habilidades so muito grandes.

1.

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto , para ver se o treinamento realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo. Os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e no desempenhando seus cargos. Requer-se um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado. Respostas s questes a seguir podem ajudar a determinar a eficcia do programa de treinamento:

As rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus objetivos estratgicos e tticos?

Se a resposta s questes for positiva, o programa de treinamento foi bem- sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus objetivos e o seu esforo ficou invlido e sem efeito.

O importante fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em funo deles, avaliar seus resultados. A avaliao do retorno do investimento (ROl) em treinamento requer definio prvia de indicadores e mensuradores objetivos. Os indicadores acima podero ser teis para verificar se o treinamento atingiu seus objetivos e valeu a pena.

1.

O QUE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PODE PROPORCIONAR Internamente: 1. Melhoria da eficincia dos servios. 2. Aumento da eficcIa nos resultados. 3. Criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado. 4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT). 5. Qualidade e produtividade. 6. Melhor atendimento ao cliente. Externamente: 1. Maior competitividade organizacionai. 2. Assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa. 3. Meihoria da imagem da organizao.

1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Enviroment. Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274. Gary Dessler. Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 248. John M. Ivancevich. Human Resource Management. Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p. 423. David A. de Cenzo & Stephen P. Robbins. Human Resource Management. Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 237. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. So Paulo, Editora Atlas, 2004, p. 495. Davi E. Bartz, David R. Schwndt & Larry W. Hillman. Difference Between T and D. Personnel Administrator, junho de 1989, p. 164. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. op. cit., p.498. Extrado de: Qual a Mgica dos Lderes de Mercado?. Exame, 1 de maro de 1995, p. 84-86. Fred Wiersema & Michael Treacy. A Disciplina dos Lderes de Mercado. So Paulo, Rocco, 1995.

10. Extrado de: Mrio de Almeida. Operrios Devem Voltar Escola. Exame, Edio n 590, 16 de
agosto de 1995, p. 30.

11. Adaptado de: Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administrao
Participativa. So Paulo, Makron Books, 1997, p.136.

12. Extrado de: Clayton Netz. No Rasgue Dinheiro. Exame, Edio n 663, 3 de junho de 1998, p.
123-124.

13. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. op. cit.p. 500-506. 14. Baseado em: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. Op. cit., p. 505-506.

15. Extrado de: Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global
Enviroment. Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 277.

16. Clayton Netz. No Rasgue Dinheiro. Exame, Edio 663, 3 de junho de 1998, p. 123-132. 17. Samuel C. Certo. Modern Management. op. cit, p.275 18. Arthur Pereira Filho. Mercedes constri minifbrica em MG para treinar funcionrio.Folha de S.
Paulo, Caderno de Negcios, 19 de outubro de 1998, p. 3.3.

19. John M. Ivancevich. Human Resource Management. Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p. 425-426.
20. Tracy Daniel Connors (ed.), op. cit., p. 229.

21. Extrado de: Leonardo Attuch. Teoria Prtica. Exame, Edio n 582, 26 de abril de 1995, p. 80-81. 22. Wilma Loures. Seminrio discute educao corporativa. O Estado de S. Paulo,Caderno de Empregos
2, 25 de outubro de 1998, p Ce2.11.

23. Lia Regina Abbud. Empresas Lucram com Escola de Casa. Folha de S. Paulo, Cadernos de
Empregos, p. 1.1 e 1.4.