DEDICATRIA

com profunda honra que endereamos este humilde trabalho Deus, ao magnfico professor desta cadeira, as nossas famlias, colegas, ao colectivo de professores desta instituio escolar e a todos que directa ou indirectamente ajudaram-nos a elaborar este humilde trabalho de carcter cientfico.

OBJECTIVOS

Geral
Avaliar a funcionalidade da administrao pblica bem como saber qual o contributo do pessoal para que se estabelea descrio dos objectivos do lugar e da funo.

Especficos
Ilustrar a importncia da administrao pblica no desenvolvimento da nossa sociedade. Identificar o critrio de seleco do pessoal e o devido enquadramento.

Importncia e actualidade do tema

Este um tema bastante actual pois, os recursos humanos constituem o elemento fundamental de qualquer sociedade, quanto ao seu papel nos exerccios de funes na administrao pblica. Actualmente fundamental a valorizao do pessoal principalmente os qualificados devido ao crescimento da cincia e tecnologia que o mundo apresenta.

1-Breve resenha histrica acerca da administrao pblica.

Falar da administrao pblica importante primeiro entender o que a administrao pois, muitas vezes se confunde quanto a terminologia e contedo que cada uma possui. Assim, a administrao o conjunto de pessoas que, numa organizao pblica ou privada, empresa, associao, colectividade local, partido etc., esto encarregadas das tarefas de gesto do pessoal, dos recursos de informao (servios contabilsticos, de documentos e do pessoal). O termo designa a prpria actividade: os factores de administrar as funes administrativas, ligadas ao funcionamento interno de qualquer organizao opem-se assim, as funes directamente produtivas. Administrao muitas vezes entendida como burocracia que a noo com diversos significados que giram todos a volta das relaes entre as organizaes, gesto e poder. J agora, podemos definir administrao pblica como: o conjunto de rgos de que dispe o poder politico composto pelos funcionrios, agentes contratados da colectividade pblica e seus meios matrias; desempenha tarefas de servios pblicos. A administrao pblica ao desempenhar tarefas de servios pblicos realiza um casamento entre o pessoal e a organizao que resulta de um binmio devido ao facto de que cada indivduo possui suas caractersticas fsicas, raa, cor, religio e at mesmo habilidade, criatividade, inteligncia e potencial relacionados com a sua formao e meio. Por isso, que se diz que s existe administrao pblica se existirem recursos humanos vidos de que o homem que cria riqueza.

1.1-Evoluo histrica da administrao de recursos humanos

O movimento da administrao cientfica tem a origem com as experiencias de Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos, Henry Fayor, na Frana. objectivo fundamental deste movimento era proporcionar fundamentao cientfica as actividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo. Tambm contribui para fundamentar administrao cientfica Henry Ford, que foi o pioneiro da indstria automobilstica Americana.

1.1.2-Teses defendidas.
Taylor fundamenta a racionalizao do trabalho mais especificamente na simplificao dos movimentos requeridos para execuo de uma tarefa objectivando a reduo do tempo consumido. Fayol atribui aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprime nos princpios de conhecer, prever, organizar, comandar coordenar e controlar. Ford afirma que para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade em ele propunha uma boa remunerao e jornada de trabalho.

1.1.3-A escola das relaes humanas

O psiclogo americano ELTON MAYO, desenvolveu a experincia pioneira no campo do comportamento humano no trabalho isto a iluminao na produtividade, ndice de acidentes de trabalho e fadiga no trabalho. O seu desenvolvimento veio demonstrar a influncia de factores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho. Isto trouxe como consequncia a valorizao das relaes humanas no trabalho e surgiram temas como a comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso que passaram a ser considerados na administrao do pessoal. A administrao de recursos humanos surge em decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da complexidade das tarefas de gesto de pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a prpria histria da administrao e pode ser apresentado segundo algumas etapas que vm descritas a seguir. A gesto de recursos humanos conheceu uma evoluo muito significativa ao longo de sculo xx mas precisamente a partir da dcada de 80.

 a partir desta altura que surge a designao de gesto de recurso humanos em detrimento da noo de gesto do pessoal assumindo mas um papel estratgico na organizao distanciando-se de um carcter mas administrativo e operativo.

1.2-Conceitos que ajudam a compreenderem o contexto da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos pode considerar-se como um conjunto de aces conduzidas pela funo de recursos humanos com propsito de alcanar determinados objectivos; A funo de recursos humanos uma estrutura responsvel pelo componente administrativo do pessoal, pelas relaes sociais e pela operacionalidade das polticas de recursos humanos partilhados com hierarquia. A direco de recursos humanos assegura a direco dos servios e das actividades de gesto de recursos humanos e coordena o conjunto de pessoas pertencentes a funo.

1.2.1-Importncia da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos baseia-se actualmente, no facto de que o desempenho das organizaes depende da contribuio das pessoas que as compem, da forma como esto organizadas e do investimento que e realizada ao nvel do seu desenvolvimento. A gesto de recursos humanos assume assim, cada vez mais maior importncia no desenvolvimento de uma cultura organizacional direccionada para a inovao e aprendizagem contnua, e desempenha um papel fundamental no nvel das mudanas que ocorrem a nvel interno e externo da organizao a que provoca alteraes nas estruturas organizacionais, nas relaes de poderem e nas prticas de organizao de trabalho.

1.3-Neste contexto, as prticas de gesto de recursos humanos podem ajudar as organizaes :

melhorar sua capacidade para atrair e manterem pessoas com as competncias que mais se adequam aos objectivos da organizao atravs da implementao dos processos de recrutamento e seleco mais adequados, bem como de um sistema de recompensa e de desenvolvimento de competncias aliciantes; Estimular os comportamentos alinhados com os objectivos estratgicos de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento de competncias e de planos de carreiras que permitem que as pessoas tenham umas perspectivas de evoluo profissional futura.

1.4-AVALIAO DE DESEMPENHO DO PESSOAL NAS ORGANIZAES PBLICAS

Existem vrios critrios de avaliao do pessoal, mas, antes vamos explicar o que ento avaliar; Avaliar fazer uma breve observao estudo e comparao para depois escolher e decidir se o que se avalia rene qualidades qualitativas e quantitativas bem como, a influencia que exerce na vida de cada individuo. importante saber como o pessoal recrutado, seleccionado atendendo o princpio que diz colocar a pessoa certa no lugar certo para que cada um possa exercer a sua funo com responsabilidade, preciso e conhecimento da matria de maneiras a contribuir positivamente no cumprimento dos objectivos preconizados A criao de condies para o desenvolvimento dos funcionrios uma presso, visto que, aumentou a importncia do processo de avaliao de desempenho no ambiente de gesto pblica. Ao mesmo tempo, que as formas de organizao mais flexveis solicitam uma gesto de recursos humanos mais flexvel, a cobrana por resultados se torna necessria. O artigo teve como objectivo identificar nas prefeituras municipais da regio de Andradina a utilizao de metodologias sistemticas de avaliao de desempenho junto aos seus funcionrios e analisar quais caractersticas envolvem esse processo. Para tanto, foram realizadas entrevistas com responsveis pela rea de recursos humanos e analisados documentos. Os resultados da pesquisa mostraram que poucas empresas pblicas tm adoptado estratgias sistemticas de avaliao de desempenho como parte de um processo de reestruturao organizacional mais amplo. Verificou-se que as poucas prefeituras que realizam avaliao de desempenho tm problemas importantes para estabelecer conceitos e operao de seus modelos de avaliao.

1.5-Avaliao de desempenho em Empresas Pblicas Conceito e Importncia

A avaliao de desempenho um conceito dinmico com diversas abordagens, mtodos e tcnicas pela qual pode-se localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou ao cargo que ocupa, sendo que as mais tradicionais tcnicas e mtodos como o de escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, e outros relacionam traos que representam as percepes do chefe sobre os aspectos do desempenho, conduta ou aparncia do funcionrio permitindo amplitude para a subjectividade do desempenho do pessoal. Segundo Gil (1994) a avaliao de desempenho um meio para desenvolver os recursos humanos da organizao, buscando o desenvolvimento dos empregados desenvolvidos, servios eficientes, qualidade do servio e clientes satisfeitos. Para Santo (1997) ela pode ser definida mais especificamente como um processo de Observao, identificao e mensurao dos aspectos quantitativos e qualificativos do trabalho dos colaboradores na organizao, a fim de obter o desenvolvimento de ambos, isto , o contexto gente, processa, clima, produto/servio, condies e cultura organizacional.

1.5.1-Finalidades da Avaliao de Desempenho

So vrios conceitos de avaliao de desempenho, em termos gerais pode-se definir como a sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa, suportada na anlise objectiva do comportamento do homem no trabalho e comunicao ao mesmo tempo no resultado da avaliao.

Implica, deste modo:

Observao do comportamento a medir Medio do comportamento Comunicao do resultado, de forma a incentivar e motivar o trabalhador.

Mas a avaliao de desempenho no se esgota nestes objectivos, prosseguindo vrias finalidades:

1. Constitui um mecnismo que permite a contribuio dos subordinados para o desenvolvimento organizacional. A nfase na viso do empregado sobre o modo como se desenvolve o papel do funcionrio. 2. Ajuda o empregado a compreender a responsabilidade do seu contributo para os objectivos da organizao. 3. Informao dos subordinados das expectativas da direco. Antes, durante e depois do processo de avaliao, os empregados so informados sobre a estratgia da organizao e como contribuir atravs do desenvolvimento. 4. D aos subordinados uma viso peridica de como vo ao encontro dos standards de desempenho. 5. Desenvolve a documentao necessria para o tratamento dos recursos humanos e das suas carreiras. 6. Constituio duma base de dados para lidar com instituies exteriores organizao, como seja os tribunais e sindicatos. 7. Obteno de dados para finalidades puramente internas, como seja a anlise das funes, a estrutura organizacional, manual de procedimento, processo de seleco e mtodos de trabalho. 8. Forma de acreditao da organizao dentro do sistema mais geral 9. Manuteno da autoridade e modelo da direco sobre os subordinados A avaliao do desempenho no pode ser reduzida apenas a instrumento da avaliao individual com fins de promoo ou compensao, mesmo que o processo seja leal e justo. Se apenas se reduzir estritamente a este fim, a sua utilizao tornase contraproducente e instrumento de instabilidade da organizao. E sendo um instrumento de gesto importante torna-se delicado o seu uso, pelo que se apresentam de seguida vrias formas e tcnicas de avaliao.

1.5.2-Escolas de Avaliao
Num estudo da OCDE de 1993, identificaram-se as grandes escolas de avaliao de desempenho: Escolas de Medida; Escola de Entrevista de Avaliao; Escola dos processos Sociocognitivos; Escola de Gesto de Desempenho.

Esta classificao tem tido aceitao generalizada, e por isso, iremos adopt-la, referindo na parte final, que a questo da qualidade total veio subverter o processo de avaliao.

1.5.3-Escola da Medida

Correspondendo a primeira abordagem a avaliao do desempenho, considerase como um mero problema de medida, privilegiando os instrumentos de notao baseados na preciso e exactido do avaliador, em detrimento das consequncias e motivao do avaliado e do seu contexto organizacional.

A escola da medida foi fortemente criticada, sublinhando-se que o rigor era aparente e que o sistema de notao era visto mais como manifestao de poder dos superiores hierrquicos e forma de recompensar os subordinados em termos de promoo progresso.

1.5.4-Escola da Entrevista de Avaliao

Neste modelo de avaliao, o avaliador-juiz substitudo pelo avaliadorconselheiro. Pretende-se dialogar com o avaliado de forma a melhorar o desempenho individual e o desenvolvimento pessoal que se reflecte na performance da organizao. Trata-se duma abordagem que Likert caracteriza como suportive management, em que h confiana entre o avaliador e o avaliado. Claro que se o objectivo o desempenho da organizao, o avaliador procura fundamentalmente o apoio do seu pessoal, em detrimento da transparncia da comunicao e da exactido das notaes durante a entrevista de avaliao.

1.5.5-Escola dos Processos Sociocognitivos

Nos anos 80 houve uma viragem significativa nas formas de avaliao do desempenho. O avaliador visto agora como um responsvel pela interpretao de todos os sinais sociais realizados ao longo do processo de avaliao. A escola centra-se assim em questes como a aquisio de informao, a organizao do arquivo, recolha de informao e sua integrao na notao. Apesar dos progressos apresentados por esta Escola os autores alertam para a sua falta de aplicabilidade.

1.5.6-Escola de Gesto do Desempenho

Estudos recentes concluram que a avaliao de desempenho no dever constituir uma notao do desempenho passado, mas, fundamentalmente, contribuir para a valorizao do desempenho futuro. A avaliao de desempenho deve fazer parte das rotinas dirias do gestor, devendo estar integrada nos outros sistemas de gesto. Centra-se fundamentalmente no desempenho a nvel da organizao no no desempenho individual identificando-se com a Gesto por Objectivos. A partir dos anos 60 o tipo de avaliao tradicional foi alvo de fortes crticas, porquanto havia demonstrado ser imparcial e incapaz de medir com rigor a performance dos trabalhadores. Peter drucker sugere ento a substituio dos velhos processos pelo estabelecimento de objectivos de forma que os subordinados pudessem exercer controlo. A avaliao far-se-ia em funo desses objectivos.

Todavia o MBO no ganha relevo at aos anos 70. No sector pblico, a avaliao com base em objectivos introduzido nos Estados Unidos pela Civil Service Reform Act de 1978., embora em algumas restries prprias da estrutura pblica que no permite a flexibilidade organizacional das empresas.

Constituem caracterstica da gesto por objectivos as seguintes: 1. A gesto por objectivo supe desde logo um tipo de gesto participativa no sentido que todos os trabalhadores participem na discusso e conheam o conjunto de objectivos da empresa. 2. Em segundo lugar, a gesto por objectivos implica a integrao dos aspectos humanos e dos objectivos da organizao. 3. Em terceiro lugar, o MBO pe especial nfase no conceito de motivao e no desenvolvimento da capacidade dos subordinados. 4. A implementao da gesto por objectivos supe um processo de quarto fases: Passagem em revista das principais actividades que dizem respeito ao contedo funcional. A ideia que o gestor e trabalhador concordem no contedo funcional. Desenvolvimento de medidas para o desempenho em que devem acordar quer o gestor quer o trabalhador. Estabelecimento de objectivos Planos de aco Datas Recursos destinados a prosseguir os objectivos Reviso peridica

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Avaliao final dos resultados

A motivao pode ser definida como o conjunto de actos que encorajam uma pessoa a ter atitudes positivas em relao prossecuo dos objectivos. A motivao, no que respeita ao MBO, implica uma colaborao entre o gestor e os seus subordinados na definio dos objectivos. Os subordinados deixam de receber ordens e participam na definio e forma de executar os objectivos. Em segundo lugar, a comunicao deixa de ser formal, de cima para baixo, para se transformar em autocontrolo. Em terceiro lugar, a informao no pode ser exclusiva do gestor. Este deve corrigi-la e divulg-la entre os subordinados. Finalmente, a avaliao deve ser feita em conjunto pelo superior e subordinado.

Finalmente, a avaliao , por norma, anual e obedece ao seguinte procedimentos: Falta fazer uma referncia a avaliao dos servios e organismos, a qual pressupe a informao sobre recursos humanos e materiais afectos a cada unidade orgnica que o integra, bem como a apresentao de resultados e faz-se atravs de:

Auto-avaliao Servios de Controlo Auditoria Entidades Externas

E, para finalizar, importa sublinhar a ideia de que os resultados globais da avaliao devem ser publicados.

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1.5.7-SUA IMPORTANCIA

Ela tem grande importncia porque pode ajudar a organizao pblica a resolver problemas, validar programas de ambientao de treinamento, salrios, benefcios movimentao interna e outros. Entre tanto, sua utilizao nas empresas pblicas, ainda carece de um entendimento por parte dessas organizaes sobre sua importncia como Instrumento de suporte a tomada de deciso.

1.5.8-FASES DE AVALIAO DO DESEMPENHO DO PESSOAL

Nader e Ramagem dizem que a avaliao do desempenho possui uma dupla fase:

Na primeira vista como instrumento de desenvolvimento de recursos humanos. Na segunda fase corresponde avaliao como um mecnismo de controlo dos empregados iniciativa insuficiente argumentar mais sobre o assunto ao invs de aceit-lo e procurar melhorar, produzindo assim um efeito negativo sobre o alcance de metas, como disse Zangwill produzindo o oposto exacto do que supostamente deve realizar.

Diante desses problemas surge o interesse por abordagens alternativas como mtodos de incidentes crticos, escalas de avaliaes baseadas no comportamento e avaliao por meio de resultados, a qual se permite deslocar o desempenho como um dos padres de medies que d ao sistema de controlo o poder de motivar, atravs do uso da avaliao e da recompensa dos colaboradores na organizao a fim de obter o desenvolvimento de ambos, isto , o contexto gente, processo, clima, produto/servio, condies e cultura organizacional.

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SIADAP-Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica

Como do conhecimento pblico, no inicio de 2004 o Governo fez sair um conjunto de diplomas enquadrados na grande temtica da Modernizao Administrativa, cuja sequncia pretendia consubstanciar um quadro articulado de medidas, nas quais se incluiu o Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica. Diz-se "Integrado" porque se prope, pela primeira vez, uma avaliao dos funcionrios, dos dirigentes e das prprias organizaes, embora no tenha ainda sido regulamentada a avaliao destas ltimas.

Alguns Documentos relevantes para melhor conhecer o SIADAP

Assim, para enquadrar e conhecer melhor o SIADAP consideram-se relevantes os documento seguintes:

Linhas de orientao para a reforma da Administrao Pblica Lei n 15/2006, de 26 de Abril

Lei n 66-B/2007, de 28 de Dezembro - Sistema Integrado de Gesto e Avaliao de Desempenho Portaria n1633/2007, de 31 de Dezembro - Aprova os modelos de fichas de auto-avaliao e avaliao do desempenho Lista de Competncias - Tcnico Superior e Tcnico Lista de Competncias - Tcnico Profissional e Administrativo Lista de Competncias - Pessoal Operrio e Auxiliar Ficha de Avaliao - Trabalhadores Ficha de Avaliao - Dirigentes Intermdios

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ALTERAES NO PROCESSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO SIADAP

Circular 03/CD/09: Comisso Paritria - Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho na Administrao Pblica Circular 04/CD/09: N mximo de avaliaes do Desempenho Relevante e de Desempenho Excelente permitidas pela aplicao das percentagens mximas determinadas na Lei n66-B/2007, de 28 de Dezembro - art.s 37 e 75. Regulamento do Conselho Coordenador da Avaliao do Instituto Superior de Agronomia Critrios de Ponderao Curricular

1.5.7- Gesto da Qualidade e Avaliao do Desempenho

Em finais dos anos 80 o conceito de qualidade total foi adaptado pelo sector pblico quer nos Estados Unidos, quer na Europa, fazendo da satisfao do consumidor o ponto de referncia central. Mizaur (1992) definiu a gesto da qualidade como um sistema integrado de gesto estratgica em que tem como objectivo a satisfao dos consumidores, atravs do envolvimento e continua melhoria de todos os processos da organizao, bem como do uso dos recursos. Em termos sintticos, a questo da qualidade supe: Suporte da gesto de topo. Focagem no consumidor. Planeamento estratgico. Formao dos empregados. Empowermentdos empregados e trabalho em equipas. Anlise e medida dos produtos e processos. Cultura de qualidades

Em termos de recursos humanos, a qualidade duma organizao s possvel atravs do envolvimento dos funcionrios, bem como a alterao da estrutura de trabalho, implicando desde logo o trabalho em equipa. E como consequncia, no que concerne avaliao do desempenho significa uma revoluo completa apresentando-se como uma abordagem alternativa avaliao tradicional.

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Metodologia

Problema: Ser que o desempenho do pessoal contribui para o desenvolvimento da administrao pblica, bem como para alcanar os objectivos preconizados?

Hipteses: contribui sim, porque a fora de trabalho um recurso imprescindvel para que se atinja metas traadas que visam garantir o bem-estar da populao dentro de um pais democrtico e de direito.

Varivel em estudo: O desempenho do pessoal rea de actuao: Municpio de Viana Campo de actuao: Administrao de Viana Tcnicas de colecta de dados: Questionrio e entrevista. Mtodos de pesquisa: observao em grupo e estatstica Tipo de pesquisa: Observao em grupo em grupo

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2. Regras para uma Adequada Motivao na Gesto por Objectivos

Definio de Objectivo - Sugesto do gestor - Participao dos subordinados

Nova Fase
Avaliao do desempenho Prossecuo dos Objectivos - Avaliao aberta e objectiva -Delegao de autoridade - Participao -Informao participada

A implementao da gesto por objectivos numa determinada organizao implica alteraes estruturais importantes, j que, este modelo de gesto no possvel de ser implementado numa estrutura burocrtica e formal. Vrias criticas so possveis de serem feitas ao MBO. Em primeiro lugar, os objectivos nem sempre so o resultado da participao, mas impostos pelos directores aos subordinados, alm disso trata-se dum sistema que obriga ao gasto de muito tempo, nem sempre recupervel em termos de eficincia. Mais recentemente o MBO vem sendo substitudo por aquilo que conhecido Performance Targeting. Segundo Halachmi e Holzer esta abordagem envolve responsabilidades no apenas dos subordinados, mas tambm dos superiores que se comprometem a criar as condies para a obteno da informao, tem uma opinio e espera a realizao de determinados compromissos assumido pelo superior.

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Quadro 1-Formulao de Notao da Escola da Medida

Os critrios a avaliar so estabelecidos conforme o contedo funcional (quantidade produzida, qualidade) e/ou de acordo com as caracterstica pessoais (cooperao, agilidade, capacidade). Posteriormente estes critrios so usados atravs de uma escola (1 5) ou de adjectivos (mau a excelente) Substituram-se as classificaes numricas por sinais comportamentais; cada trabalhador integrado num desses tipos laboriosamente definidos e conhecidos previamente Tal como no modelo anterior recorrese definio de tipos de comportamento para avaliar desempenho, mas distinguem-se na organizao dos itens e aplicaes dos questionrios. Os tipos de comportamento que integram cada critrio so apresentados em formulrios de forma aleatria. Simplifica o trabalho do avaliador, mas pode tornar-se pouco transparente. Constitui uma variante ao mtodo anterior. Em vez dum comportamento apreciativo, avalia-se a frequncia com que determinado colaborador adopta este ou aquele comportamento (ex: muito frequentemente, ., quase nunca)

1. Grelhas de Notao Grfica

2. BARS: Behaviorally Anchored Rating Scales

3. Grelhas de Normas Mistas ( Mixed Standards Scales: MSS

4. Grelhas de observao do comportamento ( Behavioural Observations: BOS)

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3-comparao de Modelos de Avaliao de Desempenho

Critrio 1. Valores orientadores 2. Base de Informao

Gesto Tradicional Atributo do indivduo Comportamento individual;

T.Q.M - Atributo do sistema - Participao no grupo de conformao com o sistema trabalha; melhoria contnua do sistema - Trs categorias de escalas - Desenvolvimento; soluo de problemas - Supervisor como orientador, incluindo pares como colegas e clientes como consumidores - Facilitadora Frequente

3. Escala de classificao 4. Objectivos primrios

Escala de 1 a 5 ou mais

Controlo; documentao

5. Papel de chefe

Supervisor e juiz

6.Prtica de liderana 7.Frequencia de avaliao 8.Grau de formalidade 10. Prticas de recompensa

Directiva, avaliativa Ocasional

Alta Orientadas para o indivduo

-Baixa - Orientados para o grupo

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IMPORTNCIA GERAL A avaliao do desempenho do pessoal constitui um elemento fundamental dentro de Administrao Pblica, visto que a mesma um conjunto de indivduo que se renem sob forma de organizao para junto atingirem os objectivos que visam os interesses dos cidados dentro da sociedade. Este princpio parte do pressuposto de que deve-se colocar a pessoa certa no lugar certo de modo a fazer participar todos os trabalhadores no cumprimento das tarefas que lhes so incumbidas para que haja harmonia dento de organizao. imprescindvel considerar a relao entre os superiores hierrquicos e os seus subordinados uma vez que no existe organizao sem recursos humanos.

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CONCLUSO

A avaliao do desempenho em termos tradicionais contrria gesto da qualidade, j que as melhorias s se conseguem, fomentando o trabalho em equipa e envolvendo os funcionrios na procura de comportamento de cooperao e criatividade. O actual mtodo de avaliao consistente com o sistema Weberiano e hierrquico, em que a organizao vista como uma mquina, devendo todas as pecas estar afinadas. E nesta afinao individual que consiste a avaliao tradicional. Mas, claro, que a adopo de um novo modelo de gesto publica supe a desarticulao das velhas estruturas que tem demonstrado ser culturalmente resistentes. A avaliao dos objectivos visa comprometer os trabalhadores com os objectivos estratgicos da organizao e responsabilizar pelos resultados, supondo a definio de objectivos e indicadores de medida. A avaliao das competncias visa promover o desenvolvimento e qualificao dos dirigentes e trabalhadores. Finalmente, a atitude pessoal visa a apreciao geral da forma como a actividades foi desempenhada dentro da administrao pblica tendo em conta os seus objectivos, funes e metodologia principalmente nos poises em via de desenvolvimento devido a falta ou carncia de quadros o que deve ser planificado de maneira a fazer que todos participem sem discriminao.

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BIBLIOGRAFIA
Lus Francisco da Rocha -----------------------------------Gesto de Recursos Humanos. Assis Tavares ------------------------------------- Avaliao dos Recursos Humanos. Site -------------------------------------------------www.google.com

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