UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

BEATRIZ BECKER WIGINESCKI

APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM OBRAS PEQUENAS E DE CURTO PRAZO: UM ESTUDO DE CASO

CURITIBA 2009

BEATRIZ BECKER WIGINESCKI

APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM OBRAS PEQUENAS E DE CURTO PRAZO: UM ESTUDO DE CASO
Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Construo Civil da Universidade Federal do Paran como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Construo Civil. Orientador: Prof. Dr. Jos Adelino Krger rea: Gerenciamento

CURITIBA 2009

TERMO DE APROVAO

BEATRIZ BECKER WIGINESCKI

APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM OBRAS PEQUENAS E DE CURTO PRAZO: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao aprovada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre no Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paran, pela seguinte banca examinadora:

Orientador:

________________________________________ Prof. Dr. Jos Adelino Krger Universidade Estadual de Ponta Grossa - UEPG Programa de Ps-Graduao em Construo Civil - UFPR

Examinadores: ________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior Universidade Federal do Paran - UFPR Programa de Ps-Graduao em Construo Civil - UFPR

________________________________________ Prof. Dra. Tatiana Gondim do Amaral Escola de Engenharia Civil Universidade Federal de Gois - UFG

Curitiba, 09 de maro de 2009

Dedico este trabalho quelas pessoas que me apoiaram nos momentos mais importantes de minha vida... Aos meus pais Maria Izabel e Lindomar... Ao meu esposo Alexandre... s minhas irms Bianca e Las.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeo a Deus que me deu inspirao e fora para a realizao do mestrado. Ao Prof. Dr. Jos Adelino Krger pela animada orientao e incentivo durante a realizao de todo o programa de mestrado, mantendo-me sempre motivada e centrada no desenvolvimento da dissertao. Ao Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior pela co-orientao realizada nesta pesquisa, e por estar sempre aberto a discusses, compartilhando seus conhecimentos e experincias para auxiliar no desenvolvimento do trabalho. Ao Programa de Ps-Graduao em Construo Civil da Universidade Federal do Paran pela oportunidade, seriedade e qualidade, traduzidas nos seus professores e funcionrios. Ao meu marido Alexandre que participou de tantas formas deste perodo importante de minha vida, agradeo pelo carinho e pela pacincia durante todas as etapas deste trabalho. Aos meus pais Lindomar e Iza que sempre me propiciaram a melhor educao possvel, e me mantiveram motivada para buscar sempre o melhor. s minhas irms pelo companheirismo e descontrao, em especial minha irm e scia Bianca pela compreenso e pelo apoio pessoal e profissional nos ltimos dois anos e meio. A todos os colegas da turma PPGCC 2007, companheiros de aulas e seminrios ao longo do programa, especialmente aos amigos Micheline, Clara, Bruno Carvalho, Bruno Fernandes e Juliana, pelas discusses, sugestes e risadas compartilhadas ao longo de nossos estudos. Construtora RCM que abriu sua empresa e suas obras para a realizao do estudo de caso, em particular ao Eng. Christian que se envolveu diretamente com a pesquisa e esteve sempre disponvel e aberto a discusses e sugestes. Aos demais professores do Programa de Ps-Graduao especialmente Prof. Dra. Maria do Carmo Duarte Freitas e ao Prof. Dr. Srgio Tavares que me auxiliaram na estruturao de minha pesquisa. Ziza, que alm de ser prestativa nos assuntos referentes ao Programa de Ps-Graduao, mostrou-se tambm uma amiga ao longo do perodos em que participei do mestrado.

No me entrego sem lutar - Tenho ainda corao. No aprendi a me render: Que caia o inimigo ento. Renato Russo Metal contra as nuvens

RESUMO

Problemas do modelo tradicional de produo na construo civil, nas reas de planejamento, gerenciamento e controle, levam a processos produtivos fragmentados, pouco transparentes e variveis. Ao analisar os diferentes tipos de obras no setor da construo civil, pode-se identificar a recorrncia de inmeras caractersticas problemticas, tanto produtivas como gerenciais. Neste contexto se enquadram as obras de pequeno porte e de curta durao, que por vezes apresentam problemas acentuados devido ao tamanho reduzido da equipe e falta de planejamento dirio das atividades. Na busca de melhorias, estudos tm sido realizados com sucesso na aplicao de princpios da construo enxuta em obras de construo civil. Entretanto, so poucos os trabalhos realizados em empresas e obras de pequeno porte e em obras de curta durao. O objetivo principal desta pesquisa foi desenvolver diretrizes para a aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obra, voltados ao aumento da transparncia em obras de curto prazo e de pequeno porte. Foi realizado um estudo de caso aplicado em duas obras distintas de uma construtora de pequeno porte, sendo estas obras pequenas e de curta durao. Neste estudo foram aplicados princpios da construo enxuta voltadas ao planejamento e controle de obras e organizao do canteiro. Aps o estudo realizado na obra 01 foram geradas diretrizes bases para a implantao de ferramentas na obra 02, possibilitando a reviso e a reestruturao dessas diretrizes. Com base nos estudos de caso realizados foi possvel gerar e validar um conjunto de diretrizes voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obra, organizao do canteiro e aumento da transparncia em obras pequenas e de curta durao. Foram observadas caractersticas inerentes a este modelo produtivo e criadas aes voltadas a melhorias no planejamento e controle da obra, bem como ao aumento da transparncia no canteiro.

Palavras chaves: gerenciamento, construo enxuta, obras pequenas, obras de curto prazo.

ABSTRACT

The problems of traditional construction model in the fields of planning, management and control lead to a broken production process, with low transparency and high variability. It is possible to identify production and management problematic characteristics when different types of construction are analyzed. Small sized and fast constructions fit in this context; small sized teams and lack of planning increase these problems. Studies which search for improvements have had success in implementing lean construction principles in different types of construction, however only few researches have been made in small construction companies, and small and fast constructions. This researchs main goal is to develop pointers for implementing planning and control lean construction principles, searching for the improvement of small and fast constructions transparency. A case study was developed in two different constructions of a small size construction company. In this study, planning, control, construction site organization and lean construction principles were implemented in small and fast constructions. After the first case study some basic pointers where created and applied in the second case study, allowing the review and restructure of these pointers. According to the case studies, it was possible to create and to validate a group of pointers to implement planning, control, construction site organization and lean construction principles in small and fast constructions. Some inherent characteristics of this production model were observed and a few actions were created for planning and construction control improvement, as well as the increase of construction site transparency.

Key words: management, lean construction, small sized constructions, fast constructions.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 PRODUTIVIDADE

DA CONSTRUO RESIDENCIAL, MEDIDA EM HORAS-

HOMEM/M CONSTRUDO. .............................................................................................. 21

FIGURA 2.1 PROCESSO

DE PRODUO CONVENCIONAL BASEADO NO MODELO DE

CONVERSO ................................................................................................................ 30

FIGURA 2.2 PRODUO COMO UM PROCESSO DE FLUXO: ILUSTRAO SIMPLISTA. ........ 33 FIGURA 2.3 ESTRUTURA CONCEITUAL ....................................................................... 48 FIGURA 2.4 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DO LAST PLANNER ...................................... 54 FIGURA 3.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA CONSTRUTORA ESTUDADA .......................... 69 FIGURA 4.1 ESTRUTURA DA COLETA DE DADOS PARA ANLISE DA EMPRESA ................. 73 FIGURA 4.2 LIMPEZA DA OBRA ................................................................................. 84 FIGURA 4.3 ESTOQUE IMPROVISADO AO LONGO DA OBRA ........................................... 85 FIGURA 4.4 MATERIAIS DISPOSTOS EM VRIOS LOCAIS ............................................... 85 FIGURA 4.5 DISPOSIO DE ENTULHO EM LUGARES INDEVIDOS................................... 85 FIGURA 4.6 AGNCIA
DA

CAIXA ECONMICA FEDERAL

ONDE FOI REALIZADO O ESTUDO

DE CASO 01 ................................................................................................................. 87

FIGURA 4.7 AGNCIA

DA

CAIXA ECONMICA FEDERAL

ONDE FOI REALIZADO O ESTUDO

DE CASO 02 ................................................................................................................. 89

FIGURA 4.8 BARREIRAS FSICAS DO CANTEIRO DE OBRAS ........................................... 91 FIGURA 4.9 MODELO DO CARTO DE PRODUO APLICADO NA OBRA........................... 99 FIGURA 4.10 CRONOGRAMA GERAL DE CARTES DE PRODUO ................................. 99 FIGURA 4.11 DISPOSIO INICIAL DOS MATERIAIS PRXIMOS AOS PONTOS DE UTILIZAO ................................................................................................................................ 100 FIGURA 4.12 DISPOSIO APROPRIADA DE MATERIAIS ............................................. 101 FIGURA 4.13 LOCAL DESTINADO AO LIXO DIRIO DA OBRA ........................................ 102 FIGURA 4.14 SITUAO INICIAL DO PAINEL DE INFORMAES ................................... 103 FIGURA 4.15 DEMARCAO HORIZONTAL PARA ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS ........ 110 FIGURA 4.16 MATERIAIS
ARMAZENADOS NOS LOCAIS DEFINIDOS POR DEMARCAO E

PLACAS ..................................................................................................................... 111

FIGURA 4.17 LOCAL DESTINADO AO DEPSITO DE LIXO ............................................ 114

LISTA DE QUADROS QUADRO 2.1 COMPARAO ENTRE OS CINCO PRINCPIOS DE WOMACK E JONES (1998) E
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS ADOTADOS NO TRABALHO DE PICCHI (2003) E OS PRINCPIOS DE

KOSKELA (1992). ........................................................................................................ 39 QUADRO 2.2 PECULIARIDADES DA CONSTRUO E OS DESPERDCIOS ......................... 42 QUADRO 2.3 COMPARAO DE TCNICAS LEAN ....................................................... 51 QUADRO 4.1 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O DIRETOR 01 ........................... 74 QUADRO 4.2 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O DIRETOR 02 ........................... 74 QUADRO 4.3 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O ENGENHEIRO ......................... 76 QUADRO 4.4 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM UM OPERRIO ........................... 77 QUADRO 4.5 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O PROJETISTA ........................... 78 QUADRO 4.6 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM UM FORNECEDOR DA EMPRESA ... 79 QUADRO 4.7 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM UM CLIENTE .............................. 81 QUADRO 4.8 CARACTERSTICAS
OBTIDAS NO DIAGNSTICO REALIZADO NA

CONSTRUTORA ............................................................................................................ 86

QUADRO 4.9 COMPOSIO

DE ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS NA OBRA DA

AGNCIA

JARDIM DAS AMRICAS ................................................................................................. 88 QUADRO 4.10 COMPOSIO DE ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS NA OBRA DA AGNCIA BIGORRILHO ................................................................................................................ 90 QUADRO 4.0.11 ESQUEMA
PARA ESTABELECIMENTO DAS FERRAMENTAS A SEREM

UTILIZADAS NOS ESTUDOS DE CASO ............................................................................... 95

QUADRO 4.12 FERRAMENTAS A SEREM APLICADAS NA OBRA 01 ................................. 96 QUADRO 4.13 MEMORIAL DE CLCULO DE PPC, OBRA 01 ......................................... 98 QUADRO 4.14 FERRAMENTAS A SEREM APLICADAS NA OBRA 02 ............................... 109 QUADRO 4.15 MEMORIAL DE CLCULO DE PPC, OBRA 02 ....................................... 112

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 4.1 RESULTADO

DO QUESTIONRIO APLICADO NA DIRETORIA DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 75

GRFICO 4.2 RESULTADOS

DO QUESTIONRIO APLICADO NA ENGENHARIA DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 76

GRFICO 4.3 RESULTADOS DO QUESTIONRIO APLICADO A UMA OPERRIO DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 77

GRFICO 4.4 RESULTADOS

DO QUESTIONRIO APLICADO AO PROJETISTA DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 79

GRFICO 4.5 RESULTADOS DO QUESTIONRIO APLICADO EM UM DOS FORNECEDORES DA

EMPRESA ESTUDADA .................................................................................................... 80

GRFICO 4.6 RESULTADOS

DO QUESTIONRIO APLICADO EM UM CLIENTE DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 81

GRFICO 4.7 MDIA

FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA CADEIA E

VISO DO CLIENTE FINAL ............................................................................................... 82

GRFICO 4.8 PERCENTUAL DE PRODUO CONCLUDA DA OBRA 01 AGNCIA JARDIM

DAS AMRICAS ............................................................................................................ 98

GRFICO 4.9 PERCENTUAL

DE

PRODUO CONCLUDA

DA

OBRA 01 AGNCIA

BIGORRILHO .............................................................................................................. 112

LISTA DE SIGLAS

5S CBIC IBGE IGLC JIT MDIC

CINCO SENSOS CMARA BRASILEIRA DA INDSTRIA DA CONSTRUO INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION JUST-IN-TIME MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR

MFV

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

PBQP-H PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT PIB PPC TFV PRODUTO INTERNO BRUTO PERCENTUAL DE PRODUO CONCLUDO TRANSFORMAO-FLUXO-VALOR

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8

INTRODUO ..............................................................................................15 PROBLEMA DA PESQUISA .........................................................................16 HIPTESE ....................................................................................................18 OBJETIVO GERAL .......................................................................................18 OBJETIVOS ESPECFICOS .........................................................................18 JUSTIFICATIVA ............................................................................................18 DELIMITAO DA PESQUISA.....................................................................23 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................23 REVISO DA LITERATURA ........................................................................25 SISTEMAS DE PRODUO ........................................................................25 PRODUO EM MASSA .............................................................................25 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ...........................................................26 MODELOS DE PRODUO.........................................................................29 CONCEITOS E PRINCPIOS DA LEAN PRODUCTION ..............................34 CONSTRUO CIVIL ...................................................................................41 CENRIO ATUAL .........................................................................................41 EMPRESAS E OBRAS DE PEQUENO PORTE ...........................................44 CONSTRUO ENXUTA .............................................................................46 ESTUDOS DE IMPLANTAO DA CONSTRUO ENXUTA ....................49 PLANEJAMENTO .........................................................................................52 LAST PLANNER ...........................................................................................53 LOOKAHEAD ................................................................................................55 5S..................................................................................................................56

2.2.8.1 SEIRI ............................................................................................................57 2.2.8.2 SEITON ........................................................................................................57 2.2.8.3 SEISO ..........................................................................................................58 2.2.8.4 SEIKETSU ....................................................................................................58 2.2.8.5 SHITSUKE ...................................................................................................59 2.2.9 GERENCIAMENTO VISUAL .........................................................................59

2.2.10 TRANSPARNCIA........................................................................................60

3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

MATERIAIS E MTODOS ............................................................................62 FERRAMENTAS PARA VALIDAO DA PESQUISA ..................................64 COLETA DE DADOS ....................................................................................65 PLANO DE AO DO ESTUDO DE CASO..................................................66 CARACTERIZAO DA EMPRESA .............................................................68 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..........................................72 AVALIAO DA EMPRESA .........................................................................72 CARACTERIZAO DAS OBRAS ...............................................................86 CARACTERIZAO DO CANTEIRO DE OBRAS ........................................91 CARACTERIZAO DAS EQUIPES DE TRABALHO ..................................92 AGRUPAMENTO DE TAREFAS...................................................................93 ESCOLHA DE FERRAMENTAS ...................................................................94 IMPLANTAO DAS FERRAMENTAS OBRA 01 .....................................96 RESULTADOS OBTIDOS OBRA 01 ....................................................... 103 DEFINIO DE DIRETRIZES BASES ...................................................... 107 IMPLANTAO DAS FERRAMENTAS A PARTIR DAS DIRETRIZES

BASES OBRA 02 ................................................................................................ 108 4.11 4.12 5 5.1 RESULTADOS OBTIDOS OBRA 02 ....................................................... 114 DIRETRIZES FINAIS ................................................................................. 118 CONCLUSES .......................................................................................... 123 LIMITAES E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS................. 126

REFERNCIAS...................................................................................................... 128 ANEXOS ................................................................................................................ 133

15

INTRODUO

A construo civil tem um amplo impacto na economia do Brasil. Seu macrossetor, que envolve toda a cadeia de atividades ligadas construo, desde fornecedores at a manuteno final das obras, foi responsvel em 2002 por 11,09% do Valor Adicionado1 da economia, resultando na ampliao de 19,26% para 20,56% (CBIC, 2002). Dentre todas as atividades presentes no macrossetor, o segmento da construo de edificaes corresponde a 26% da riqueza gerada pelo conjunto de atividades da construo (CBIC, 2002). Entretanto, apesar de sua grande importncia no cenrio nacional, o setor da Construo Civil, segundo Pontes (2004), passou por um perodo em que o mercado nacional era preservado da concorrncia externa, sem que houvesse disputas diretas com empresas internacionais, as quais apresentavam sistemas de gesto mais avanados, alto grau de produtividade e poltica interna voltada qualidade de seus produtos e servios. Consequentemente, as indstrias nacionais no se motivaram a desenvolver o seu sistema tecnolgico e de gesto, o que ocorreria naturalmente em um mercado aberto, competitivo e seletivo, em que somente empresas competentes teriam chance de sobrevivncia. Isto levou a um grande atraso tecnolgico, e tornou o setor da construo civil, deficitrio. Neste cenrio, a inibio para a conscientizao e motivao da produtividade levou a poucos indicadores que permitissem medir a situao setorial em termos de produtividade, dificultando a avaliao de desempenho do setor (PONTES, 2004). Uma evoluo do setor da construo civil sob o ponto de vista das empresas construtoras tem se caracterizado pela necessidade de um melhor tratamento da interface cliente-fornecedor, seja dentro de uma organizao, seus departamentos e funes, ou entre organizaes, como construtoras, seus fornecedores, projetistas etc. (OHNUMA E CARDOSO, 2006).

O Valor Adicionado constitui-se da receita de venda deduzida dos custos dos recursos adquiridos de terceiros. , portanto, o quanto a entidade contribuiu para a formao do Produto Interno Bruto (PIB) do pas (UFPB, 2006).

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Com as mudanas de mercado e o surgimento de um diferente ponto de vista do cliente necessrio que a produo apresente um desempenho diferente. Entretanto, muitas vezes esta necessidade no compreendida pelas empresas, pois no momento em que investimentos se tornam necessrios para obter melhorias, essas empresas no se preocupam em analisar as caractersticas e os desejos desses clientes (BARROS NETO, 1999). O setor da construo civil tem assistido ao desenvolvimento de diversos tipos de novas tcnicas administrativas, gerenciais, modelos de produo e tcnicas produtivas do setor de manufatura, segundo Baumhardt (2002). Entretanto, acreditava-se que no era possivel aplicar estas novas tcnicas sua realidade, pois a indstria da manufatura e a indstria da construo eram vistas como atividades produtivas distintas. Neste contexto, surgiu uma nova filosofia de pensamento que apresenta um grande impacto nas cadeias produtivas, a lean production. Mais tarde foi aplicada ao setor da construo com o nome de construo enxuta. Este novo modelo leva empresas a fazerem uma anlise completa de diferentes reas envolvidas no processo. A partir da dcada de 90 a lean production tem conquistado um lugar importante, primeiramente dentro do setor da manufatura, e mais recentemente em outros setores. visto como uma nova forma de enxergar no somente e produo, mas o negcio, pelo fato de envolver tambm o desenvolvimento de produtos, o relacionamento com fornecedores, as vendas e a gesto de pessoas (PICCHI, 2003). Apesar das diferenas existentes entre os diversos ambientes de produo, como a manufatura e a construo, existe uma grande possibilidade de aplicao do sistema de lean production. Isto se d ao se identificarem os sistemas de produo de cada setor de maneira individual, como os fluxos de projetos, suprimentos, atividades de produo, entre outros (PICCHI, 2003).

1.1

PROBLEMA DA PESQUISA

Problemas de planejamento de projetos, planejamento da construo, gerenciamento de materiais e fluxos de trabalho, existentes no modelo da construo civil tradicional, tendem a se acumular, a se agravar e a se perpetuar.

17

Eles causam uma situao em que o fluxo de processos na construo seja desnecessariamente fragmentado, complexo, pouco transparente e varivel, apresentando consequncias de comportamento e pensamento em diversas reas da construo. No controle de projeto, as situaes criadas para resolver crises consomem totalmente os recursos e a ateno do gerenciamento, deixando pouco espao para o planejamento e para as atividades que busquem melhorias (KOSKELA, 1992). Ao analisar os diferentes tipos de obras no setor da construo civil, pode-se identificar a recorrncia de diversas caractersticas problemticas, tanto produtivas como gerenciais. Como exemplo, Souza e Silva e Felizardo (2007) citam que a falta de procedimentos adequados de orientao como projeto, planejamento,

programao e controle em obras de pequeno porte levam a erros e falhas na obra. Um acompanhamento adequado das obras auxilia o processo de tomada de decises e permite a realizao de um planejamento de produo, reduzindo as incertezas e os riscos de insatisfao ao final da obra. Devido a um tamanho reduzido da equipe e falta de planejamento dirio das atividades em obras de pequeno porte e curto prazo, os operrios ficam responsveis pela realizao de diversas tarefas ao mesmo tempo, reduzindo sua produtividade e a eficincia do processo. Algumas consequncias provenientes destes problemas so: o desperdcio de tempo devido ao deslocamento para diferentes locais da obra; a falta de objetividade para a realizao da tarefa; o aumento dos ciclos de produo levando a uma reduo do efeito aprendizagem na atividade, entre outras (SOUZA E SILVA E FELIZARDO, 2007). Grande parte das empresas envolvidas com este tipo de obra so microempresas ou pequenas empresas, estanto sujeitas tambm a diversas limitaes administrativas, que interferem em sua eficincia e competitividade. Vrias estudos tm sido realizados com sucesso na implantao de princpios de construo enxuta em obras de construo civil; entretanto, atualmente, so poucos os trabalhos realizados em empresas e obras de pequeno porte, principalmente em obras de curta durao. Dentro deste contexto materializase o problema na indagao: Como implantar ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, proporcionando o aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte?

18

1.2

PRESSUPOSTO

Com o uso de ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta em obras de curto prazo e pequeno porte possvel realizar um planejamento formal adequado para a execuo da obra e para o aumento de sua transparncia.

1.3

OBJETIVO GERAL

Desenvolver diretrizes para a implantao de ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, proporcionando um aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte.

1.4

OBJETIVOS ESPECFICOS

Para alcanar o objetivo geral, algumas aes intermedirias sero tomadas, So elas: realizar um diagnstico do cenrio atual da empresa estudada com base nos princpios da construo enxuta; criar um modelo eficiente de planejamento para obras de curta durao que possa ser aplicado em outros empreendimentos da mesma natureza na empresa; avaliar os resultados da implantao de ferramentas com os conceitos da construo enxuta: planejamento lookahead, Last Planner, cartes de produo, programa 5S e dispositivos visuais nas obras estudadas.

1.5

JUSTIFICATIVA

De acordo com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (2008) o setor da construo civil representou no Brasil, em 2003, 63% dos

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investimentos produtivos da economia na Formao Bruta de Capital Fixo2, sendo responsvel por 30% do valor gerado pela indstria. Em 2001, este setor representou 15,6 % do PIB (Produto Interno Bruto) do pas. Dentro deste nmero, as edificaes e a construo pesada respondem por cerca de 10,3% do PIB e, dentro deste grupo, estima-se que a construo de edificaes residenciais represente um montante entre 6% a 9% do PIB nacional (IBGE, 2004). A construo civil identificada como geradora de empregos, com capacidade de absoro de expressivos contingentes de mo-de-obra,

especialmente de profissionais menos qualificados e socialmente mais dependentes, com grande sensibilidade s caractersticas regionais e sociais. Emprega aproximadamente 13,8 milhes de pessoas, sendo 3,8 milhes de empregos diretos, 2,2 milhes de empregos indiretos e 7,8 milhes de empregos induzidos (MDIC, 2008). Este setor, intensivo em mo-de-obra, tem seu ciclo de crescimento normalmente associado ao aumento dos postos de trabalho. Conforme a Pesquisa Anual da Indstria da Construo, realizada pelo IBGE (2004), existem 109 mil empresas de construo em atividade no Brasil. Ao todo elas distriburam R$ 15,3 bilhes em salrios e realizaram obras e servios no valor de R$ 94 bilhes de reais. Em 2004, as empresas de construo registraram crescimento de 24,8% no valor das construes executadas. Ao se tratar de resultados agregados, verificou-se que nesse ano as pequenas empresas realizaram 41,7% do valor das construes (IBGE, 2004). Para Barros (2005), a relevncia econmica da construo civil no se limita apenas participao no PIB do pas, mas tambm sua expresso socioeconmica, pelos empregos que gera. Embora o setor da construo seja de grande importncia no cenrio atual do pas, em vrios aspectos ele apresenta diferentes problemas. Como exemplo, Souza et al. (2004), concluem que dentre os problemas da indstria da construo civil

Formao Bruta de Capital Fixo significa, segundo o IpeaData (2008), o valor total dos investimentos brutos (sem deduzir o uso devido depreciao e obsolescncia) em capital fixo (mquinas e equipamentos, estruturas e edificaes, rebanhos e culturas permanentes) realizadas pelas empresas pblicas e privadas no ano; equivale ao aumento bruto da capacidade produtiva do Pas.

20

pode-se identificar um consumo considervel de materiais, seja em quantidade ou em diversidade. Segundo Santos (1999), a indstria da construo est sob presso para melhorias em suas praticas atuais; algumas das mais importantes fontes de presso so: baixa produtividade apesar de sua grande importncia, a indstria da construo regularmente demonstra nveis de produtividade mais baixos em comparao com outras indstrias de manufatura; demandas sociais mudanas no perfil da populao, alm de seu estilo de vida, esto trazendo novas demandas indstria de construo em todo o mundo; altos nveis de desperdcio apesar da presso econmica e social, os nveis de desperdcio na produo se mantm altos; imagem ruim a construo tem uma das piores imagens pblicas entre os setores industriais; sempre vista como sendo suja, perigosa e pesada, com relacionamentos adversos em todos os nveis hierrquicos e geradora de impactos ambientais. Segundo Formoso et al (2001), na indstria da construo a incorporao de informao no processo deve ser projetada cuidadosamente, pois o ambiente est em constante transformao. A produtividade da mo-de-obra um indicador de avano tecnolgico e de aumento da eficincia produtiva. Apesar dos avanos recentes, a produtividade brasileira na construo residencial ainda muito baixa em comparao com outros pases (35% da produtividade americana, por exemplo), conforme grfico apresentado a seguir (ABIKO et al, 2005):

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FIGURA 1.1 Produtividade da construo residencial, em homens - hora por metro quadrado FONTE: Abiko et al. (2005)

A baixa produtividade e o desperdcio na construo civil so histricos, e dentro da situao atual de escassez de recursos obrigam as indstrias a realizarem modificaes para poderem subsistir. A indstria da construo civil deve realizar algumas mudanas para se ajustar s tendncias atuais de mercado. De acordo com Amaral (1999), h uma crescente melhoria da tecnologia e a globalizao aproximou mercados, resultando no aumento da concorrncia entre empresas, o que leva busca por produtos diferenciados e por servios de qualidade. Neste contexto empresas passam por reestruturaes organizacionais na tentativa de se manterem competitivas. A busca por melhores produtos e processos construtivos resulta em uma maior demanda por qualidade e competitividade, levando a uma necessidade de maior capacitao da fora de trabalho envolvida no processo produtivo, procura por novas tecnologias construtivas e processos inovadores, formulao de empreendimentos econmicos e ao uso de ferramentas modernas de gesto da produo (AMARAL, 2004). Podem ser identificadas iniciativas estratgicas para uma melhoria no setor, como a industrializao, a construo com sistema computacional integrado e o gerenciamento da qualidade total. Tambm surgem tcnicas operacionais e tticas, como ferramentas de planejamento e controle de projeto, mtodos organizacionais e mtodos de melhoria de produtividade (KOSKELA, 1992). Medidas voltadas a melhorias na construo convencional, na maioria das vezes, esto focadas nos

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custos e na produtividade, falhando ao no evidenciar o desperdcio e a no estimular melhorias constantes. (KOSKELA, 1992). A eficincia de um sistema de produo dita a competitividade de uma empresa em se tratando de infraestrutura, qualidade, planejamento, controle, entre outros. O planejamento racional das atividades de produo constitui um fator chave para uma empresa manter-se competitiva (BARROS, 2005). Dentro deste contexto da construo civil, obras pequenas e de curto prazo tambm apresentam problemas que interferem diretamente em sua eficincia e na capacidade competitiva das empresas que as executam, usualmente microempresas ou pequenas empresas. De acordo com Souza e Silva e Felizardo (2007), obras pequenas so normalmente desprovidas de planejamento e acompanhamento, apresentando um grande nmero de problemas que levam, consequentemente, a retrabalhos, desperdcio e baixa qualidade do produto final. Um dos motivos deste descaso o valor reduzido dos oramentos, levando ocorrncia deste tipo de problemas. As peculiaridades da construo civil devem ser consideradas principalmente em termos de planejamento e programao, existindo um alto grau de instabilidade dos nveis hierrquicos inferiores. Estas caractersticas so marcantes em obras de curto prazo; neste mbito, a principal ferramenta para lidar com este problema o planejamento de nvel operacional, ou planejamento de curto prazo, incorporando neste planejamento as relaes com as incertezas dirias da produo (SOUZA E SILVA E FELIZARDO, 2007). Neste enfoque, introduz-se o conceito de construo enxuta como gerador de melhorias. Ballard e Howell (1998) identificam parte deste conceito como a padronizao de produtos e tarefas e a entrega instantnea com estoque zero. Este plano ideal maximiza o valor do produto e minimiza as perdas. Para sua aplicao na construo, necessria uma mudana na maneira de se enxergar e de se fazer a construo. O pensamento lean, segundo Ballard e Howell (1998), mesmo sendo utilizado principalmente nos processos de produo industriais, adequado construo justamente por possibilitar que ela seja vista de outra forma, atravs da manufatura e da alta padronizao. O uso de princpios de construo enxuta em obras de curto prazo, segundo Souza e Silva e Felizardo (2007), apresenta grandes vantagens, principalmente no

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que diz respeito reduo do tempo de ciclo, pois atrasos na obra podem significar faturamento perdido ou pagamento de aluguel, por exemplo. H um potencial em se tomar estes tipos de obras como lotes de produo, devido ao seu tamanho. Consequentemente, a entrega seria mais rpida, pois os lotes de produo seriam menores; a gesto de processos seria facilitada por um nmero menor de produtos inacabados em estoque; o efeito aprendizagem seria facilitado, pois os erros estariam evidentes, facilitando a identificao e a correo de suas causas; e a estimativa de recursos seria mais precisa.

1.6

DELIMITAO DA PESQUISA

Em obras de curto prazo os princpios da construo enxuta e as ferramentas voltadas a uma reduo do ciclo so de extrema importncia, pois atrasos da obra podem levar perda de faturamento por dias no trabalhados, no caso de obras comerciais por exemplo, e ao prolongamento do pagamento de aluguel (SOUZA E SILVA E FELIZARDO, 2007). Esta pesquisa encontra-se dentro deste contexto, visando o estudo de obras de pequeno porte e de curta durao. Sendo assim, as delimitaes chaves desta pesquisa so o porte e a durao da obra estudada, estando a pesquisa restrita apenas a obras pequenas e rpidas. Alm das caractersticas da obra em questo, esta pesquisa limita-se a empresas de pequeno porte que tenham atuado previamente neste tipo de obra. Quanto s caractersticas da pesquisa, h uma delimitao quanto s ferramentas estudadas e implantadas. Conforme descrito anteriormente nos objetivos, a pesquisa restringe-se a ferramentas voltadas ao planejamento de obras, organizao de canteiros e ao aumento da transparncia na obra. No esto presentes neste estudo ferramentas voltadas a outros tipos de melhorias.

1.7

ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est estruturado em cinco captulos: Captulo 1 Introduo: apresentada uma introduo geral sobre o mercado da construo civil atual no Brasil e o surgimento de uma nova filosofia de

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produo. Logo aps feita a delimitao do problema de pesquisa, seguida pela apresentao do pressuposto, do objetivo geral da dissertao e dos seus objetivos especficos. Em seguida so feitas a justificativa e a delimitao da pesquisa. Captulo 2 Reviso da Literatura: Neste captulo feita a reviso da literatura, iniciando pelos sistemas de produo. Inicialmente apresentado o Sistema de Produo em Massa, seguido pelo Sistema Toyota de Produo, os modelos de produo, fechando com uma apresentao dos conceitos e princpios da construo enxuta. Em relao construo civil, apresenta-se inicialmente um cenrio atual do mercado, apresentando suas principais caractersticas e problemas. Em seguida introduzido o conceito da construo enxuta, seguido por algumas ferramentas: Last Planner, lookahead, 5S, clulas de trabalho, padronizao e gerenciamento visual. O captulo finalizado com uma anlise da importncia da transparncia. Capitulo 3 Materiais e Mtodos: Este captulo apresenta a definio do mtodo adotado para a realizao da pesquisa. Nesta fase, so apresentadas tambm ferramentas para a validao da pesquisa, o protocolo de coleta de dados, e feita uma apresentao da empresa estudada. Captulo 4 Anlise e Discusso dos Resultados: Neste captulo desenvolve-se o estudo de caso realizado durante a pesquisa. feita uma anlise de seu estado atual, seguida pela definio e pela implantao das ferramentas de construo enxuta em duas obras especficas da empresa, que tambm apresentada neste captulo. Ainda neste captulo so feitas a anlise e a discusso dos resultados, sendo feita uma anlise geral dos resultados obtidos na realizao do estudo de caso para ambas as obras, com sua respectiva discusso. Captulo 5 Concluses: Este captulo apresenta as concluses resultantes da elaborao do estudo de caso, bem como so feitas recomendaes para futuras pesquisas. Ainda so apresentadas as referncias utilizadas para a construo da reviso da literatura, e os anexos com materiais referentes ao estudo de caso e que no foram demonstrados ao longo da dissertao.

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2 2.1 2.1.1

REVISO DA LITERATURA

SISTEMAS DE PRODUO

PRODUO EM MASSA

De acordo com Womack et al (1990), a chave da produo em massa, ao contrrio do que muitos pensavam, se baseava em uma intercambiabilidade completa e consistente de partes, e na simplicidade de uni-las. Um dos primeiros passos para tornar este processo mais eficiente foi a diviso em partes, em cada estao de trabalho; nesse caso o trabalhador poderia permanecer no mesmo local por todo o seu turno de produo. Ford conseguiu esta intercambiabilidade entre partes em torno do ano de 1908, e foi alm, decidindo fazer com que o trabalhador realizasse apenas uma nica tarefa. Adiante, em 1913, ele estabeleceu uma linha de montagem mvel e contnua, na qual o produto percorria a linha de produo. Danlbaar (1997) explica que Ford introduziu o modelo de produo baseado em um fluxo contnuo na montagem final; entretanto, as partes e os componentes necessrios para a montagem eram produzidos em larga escala, gerando estoques intermedirios ao longo de toda a linha de produo. No sistema de produo de Ford, segundo Danlbaar (1997), existiam alguns elementos do taylorismo; entretanto, neste sistema destacava-se a importncia da mecanizao e o uso de mquinas para estabelecer o ritmo de trabalho. Estudos de tempos e movimentos foram aplicados para determinar o gerenciamento de nveis para a linha de montagem. A separao entre o planejamento e a execuo do trabalho resultou em uma grande diviso do trabalho na produo, baseado em tempos de ciclo curtos de uma linha de montagem que movimentava cerca de 60 carros por hora, combinado com um extensivo planejamento de trabalho e a funo de engenharia industrial. O trabalho de produo que no podia ser planejado em detalhes, normalmente envolvendo trabalhadores com habilidades, como inspeo de qualidade e manuteno, era organizado em departamentos indiretos. Na produo em massa, de acordo com Pontes (2004), profissionais altamente qualificados projetavam os produtos que eram posteriormente produzidos por operrios com baixa ou nenhuma qualificao. Para tal, mquinas caras e especializadas em uma s tarefa eram necessrias; elas produziam produtos

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padronizados em um grande volume de produo. Para garantir a continuidade da produo eram necessrios vrios operrios sobressalentes que cobrissem possveis faltas dos operrios que trabalhavam nessas mquinas. Devido a uma falta de flexibilidade das mquinas, os produtos padres eram mantidos no mercado pelo maior tempo possvel, fazendo com que o cliente final sacrificasse uma variedade de produtos que porventura desejasse, em funo do custo mais baixo. Neste modelo de produo, os trabalhadores da linha de montagem no tinham quaisquer responsabilidades quanto qualidade do produto; se recebessem peas defeituosas eles poderiam tanto us-las como deixar o carro passar sem esta pea para que isso pudesse ser corrigido mais adiante. No final dos anos setenta o nmero de trabalhadores para o reparo de defeitos em fbricas do oeste dos Estados Unidos aumentou significativamente (DANLBAAR, 1997). De acordo com Amaral (2004), os EUA comearam a apresentar os primeiros sinais de desgaste do modelo taylorista de produo. Isto se tornou evidente por meio de queda nos ndices de produtividade em meados do sculo XX, o que levou a uma reduo da competitividade da economia norteamericana no contexto internacional. Apesar das vrias caractersticas inadequadas existentes no modelo de produo em massa, Henry Ford representou uma grande influncia na indstria automobilstica no incio do sculo XX. Ele introduziu diversas alteraes na organizao do trabalho na manufatura; dentre elas podem ser citadas a padronizao do produto final, a intercambiabilidade de peas e a linha de montagem, um correia transportadora que leva o produto at o operador (BAUMHARDT, 2002).

2.1.2

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Na dcada de 50, segundo Womack et al (1990), aps um perodo de dificuldade, parte da fora de trabalho da Toyota teve que ser demitida, devido a um colapso nas vendas. At ento, aps seus treze anos de funcionamento, a Toyota teria produzido um total de 2.685 automveis em todo o perodo; em contrapartida, as empresas americanas de automveis estavam produzindo diariamente 7.000 unidades em um nico dia. Dentro deste contexto Eiji Toyoda e Taiichi Ohno iniciaram um esfoo para a mudana desse cenrio.

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Ohno comeou a trabalhar com equipes e lderes de equipe. As equipes recebiam um grupo de atividades de montagem e uma rea da linha de produo, devendo trabalhar juntas da melhor maneira para realizar as operaes necessrias. Em um prximo passo, ele deu s equipes as tarefas de organizao da rea de trabalho, forneceu ferramentas para pequenos reparos e atribuiu a elas as tarefas de verificao de qualidade (WOMACK et al, 1990). Aps as equipes estarem trabalhando de maneira continua, Womack et al (1990) explicam que uma parte do tempo foi destinada por Ohno para que a equipe sugerisse maneiras de gerar uma melhoria coletiva do processo. Este processo contnuo de melhoria, termo japons kaizen, ocorre em colaborao com engenheiros industriais, que ainda existiam, mas em quantidade muito menor. Segundo Womack et al (1990), em se tratando do retrabalho, Ohno permitiu que cada trabalhador da linha de montagem, ao contrrio do sistema de produo em massa, pudesse parar a linha de produo caso algum defeito fosse detectado. De maneira sistemtica os trabalhadores aprenderam a identificar a raiz do problema, e posteriormente a sugerir a correo para que este mesmo problema nunca voltasse a ocorrer. medida que os trabalhadores obtiveram experincia em identificar e rastrear os problemas at a raiz, o nmero de erros foi reduzido bruscamente. Outras consequncias foram a reduo da necessidade de retrabalho e o aumento da qualidade dos carros fabricados. O objetivo do sistema Toyota era reduzir os estoques finais e intermedirios; para tal ele trabalhava com pequenos lotes de produo e uma alta quantidade de entregas e transporte (SHINGO, 1996). Ohno eliminou os estoques de segurana, de acordo com Ballard e Howell (1995), reduzindo os estoques entre os processos. Com a responsabilidade dos trabalhadores em identificar e em corrigir defeitos, tornou-se necessrio resolver os problemas ao invs de permitir que os produtos defeituosos chegassem at o final da linha de produo. O interesse nas idias do Sistema Toyota de Produo surgiu principalmente pelo alto grau de competitividade que ele oferecia. Atravs da anlise das atividades envolvidas no processo, era possvel identificar as diferenas entre desperdcio e valor, a partir da tica de clientes e usurios convencionais (KOSKELA, 2004). Uma das principais caractersticas do Sistema Toyota de Produo a reduo de perdas em todo o processo de produo. Segundo Pontes (2004), perdas so vistas como qualquer ineficincia que leva ao uso de equipamentos,

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materiais e mo-de-obra em quantidades maiores do que as necessrias para a produo de um produto. Estas perdas podem ser tanto desperdcio de materiais quanto execuo de tarefas desnecessrias, que levam a custos adicionais e no agregam valor. Em seu trabalho, Shingo (1996), identifica sete tipos de perdas: 1) superproduo perdas por produo superior quela esperada; 2) espera perdas de tempo enquanto o produto est sendo convertido; 3) transporte perdas em tempo e esforo para o transporte de produtos e materiais; 4) processamento perdas no prprio processamento do produto; 5) estoque perdas no uso de uma grande quantidade de estoque, que mobiliza capital, mo-de-obra, espao fsico, entre outros; 6) desperdcio nos movimentos perdas na realizao de um nmero superior ao necessrio de movimentos para realizar uma tarefa; 7) desperdcio na elaborao de produtos defeituosos perda fsica de materiais e mo-de-obra. Adiante, o mesmo autor apresenta algumas tcnicas trabalhadas pela Toyota para a eliminao de defeitos: inspeo para prevenir defeitos, no apenas encontr-los os defeitos devem ser controlados na sua origem; os trabalhadores devem encontrar e corrigir os defeitos encontrados na prpria operao e os trabalhadores devem checar o trabalho realizado por outros trabalhadores; inspeo 100% - a inspeo no deve ser feita por amostragem, mas sim em todos os passos do processo, para garantir a qualidade do produto; poka-yoke uso de dispositivos que impeam a ocorrncia de erros na produo, auxiliando na obteno de 100% de produtos aceitveis, como por exemplo gabaritos. A Toyota apresenta uma busca incessante pela descoberta das causas reais dos problemas e perdas. Outro sistema utilizado para tal o dos 5 Porqus. Ao utilizar este sistema possvel descobrir a raiz dos problemas, tendo como objetivo final a melhoria (SHINGO, 1996). Shingo (1996) aponta trs diferenas bsicas entre os sistemas Toyota e Ford de produo:

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lotes grandes x produo em lotes pequenos enquanto o sistema Ford produz vrias quantidades de poucos modelos, o sistema Toyota produz pequenas quantidades de vrios modelos;

adoo da produo com modelos mistos no processo de montagem na produo de modelos mistos, pequenos lotes so utilizados, eliminando a gerao de estoques intermedirios;

operaes de fluxo consistentes das peas montagem todas as peas utilizadas para a montagem final do produto so produzidas em pequenos lotes, gerando um fluxo contnuo de peas unitrias. Contrariamente linha de produo de Ford, que produzia milhares de

carros diariamente, Ohno e seus associados alcanaram o fluxo contnuo em uma linha de produo de baixo volume, aprendendo a trocar rapidamente as ferramentas de um produto para o prximo, e reduzindo o dimensionamento das mquinas de maneira que diferentes tipos de passos do processo pudessem ser realizados imediatamente adjacentes uns aos outros, mantendo um fluxo contnuo do produto (WOMACK E JONES, 2003). De acordo com Womack et al (1990) outro sistema criado pela Toyota foi uma nova maneira de coordenar o fluxo de materiais dentro do sistema de fornecimento dirio de suprimentos, o just-in-time. Nesse sistema foi estabelecido que as partes seriam produzidas apenas quando a prxima etapa as requisitasse. O sistema de produo e gerenciamento desenvolvido na Toyota foi o resultado de esforos de tentativa e erro para competir com a produo em massa j estabelecida nas indstrias de automveis americanas e europias (SHINGO, 1996). Toyoda e Ohno levaram mais de vinte anos para implantar este conjunto completo de idias dentro do Sistema Toyota de Produo. No final eles obtiveram sucesso, trazendo melhorias relevantes na produtividade, na qualidade do produto e na capacidade de resposta a mudanas do mercado (WOMACK et al, 1990).

2.1.3

MODELOS DE PRODUO

Shingo (1996) v a produo como uma rede de processos e de operaes. Neste caso os processos so fluxos de materiais ao longo do tempo e do espao; quando ocorre a transformao de matria-prima em produto acabado. As

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operaes so os trabalhos que devem ser realizados para que a transformao seja realizada. De acordo com Koskela (1994), o modelo de transformao como uma teoria de base da produo foi excepcionalmente influente e de sucesso na maior parte do sculo XX. Ele influenciou vrias reas, como desenho organizacional,

contabilidade, gerenciamento de projetos e vrias faces da engenharia, onde foi levado prtica. Seu sucesso foi devido a dois fatores: poder suficiente para modelar a realidade e poder excelente de vrias ferramentas nele baseadas para analisar e controlar a produo de maneira simples e fcil. No havia concorrentes para esse modelo em discusses cientificas e na prtica indstrial at a dcada de 80, quando um novo enfoque comeou a causar dvidas na base prevalecente de produo. De acordo com Koskela (1992), o modelo de transformao, tambm conhecido como modelo de converso, est baseado em noes de gerenciamento e de organizao. Esse modelo amplamente utilizado e, mesmo de maneira implcita, representa por vezes a forma com que pessoas enxergam um processo de produo. Baseado na converso de entradas em sadas, em sua aplicao prtica ocorre uma abertura dos processos, em que o processo de converso pode ser dividido em subprocessos, que tambm trabalham com a converso. Nessa linha de pensamento entende-se tambm que o custo total do processo pode ser minimizado por meio na minimizao do custo de cada subprocesso, e que o valor das sadas de um processo associado com o valor de suas entradas, como pode ser observado a seguir, na Figura 2.1.

Material, trabalho

Processo de produo

Produto

Subprocesso A

Subprocesso B

FIGURA 2.1 Processo de produo convencional baseado no modelo de converso FONTE: Koskela (1992)

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A essncia do modelo de converso baseado na transformao assume que o trabalho pode ser feito em partes divididas e gerenciado como se essas partes fossem independentes entre si. Por meio dessa diviso possvel alocar responsabilidades internas e externas s reas de trabalho. Esta mentalidade facilita o gerenciamento de contratos ao invs do gerenciamento do fluxo da produo. Neste caso o gerenciamento da produo a responsabilidade local daquelas vrias partes contratadas. Se todos cumprirem suas obrigaes contratuais, segundo o ponto de vista deste modelo, o desempenho do projeto alcana o sucesso. Infelizmente este enfoque frgil, pois quando algo ocorre errado, toda a estrutura est propensa a entrar em colapso (BALLARD, 2000). A fundamentao da produo baseada no modelo de transformao idealista, e em sistemas de produo complexos os erros associados idealizao so inaceitavelmente amplos. H duas deficincias principais: a primeira o no reconhecimento de outros fenmenos na produo alm das transformaes, e a segunda o no reconhecimento que as atividades de transformao no atribuem valor ao produto final, mas sim a conformidade deste produto com as necessidades do cliente (KOSKELA, 1999). Em crtica ao modelo de produo baseado na transformao, Koskela (1992) aponta que ao se utilizar este modelo, os fluxos fsicos entre as converses so negligenciados. Estes fluxos abrangem atividades de movimentao, espera e inspeo, que, em uma viso idealizada, so atividades desnecessrias, pois no agregam valor ao produto final. Consequentemente o foco de melhorias e o controle esto voltados s atividades de converso dos subprocessos, na busca de sua melhor eficincia (como exemplo, o uso de novas tecnologias), o que prejudica a eficincia do fluxo geral. De acordo com Shingo (1996), por meio de uma anlise separada dos processos (fluxo de produtos) e das operaes (fluxos de trabalho) possvel obter melhorias significativas no processo de produo. Ao analisar as operaes, Shingo (1996) tambm apresenta uma diviso, estabelecendo dois tipos de operao: aquelas que agregam valor e aquelas que no agregam. As atividades que constituem o processamento, transformando efetivamente a matria-prima, so operaes que agregam valor. Existem diversas atividades que no agregam valor, e elas tm vrias causas, como por exemplo a m manuteno de equipamentos, a espera e os retrabalhos.

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Os processos de fluxo podem ser caracterizados por tempo, custo e valor (referente ao atendimento das necessidades do cliente). Normalmente as atividades de processamento so as que agregam valor ao produto final, ou seja, aquelas que tratam da alterao do produto, da forma, da substncia, da montagem e da desmontagem. A eficincia geral da produo atribuda eficincia tanto das atividades de converso, quanto das atividades de fluxo, atravs das quais as atividades de converso ocorrem (KOSKELA, 1992). Dentro deste enfoque possvel identificar a necessidade inicial de eliminar ou reduzir ao mximo as atividades que no agregam valor ao produto final, ao mesmo tempo em que as atividades de converso devem se tornar mais eficientes (KOSKELA, 1992). Um importante erro do modelo tradicional baseado na transformao a falta do fator tempo no estudo do processo de produo. Ao utilizar o novo modelo de produo, que leva em considerao todos os processos e operaes de produo, o fator tempo inserido. Esta introduo do tempo implica em uma produo concebida como um processo fsico, ao invs de uma abstrao econmica em termos de custo ou produtividade. Como consequncia percebe-se que possvel moldar o comportamento da produo como um processo fsico ao se utilizarem os modelos apropriados. Outro fator importante a percepo de que o tempo consumido por dois tipos de atividades ao se observar do ponto de vista do produto: as atividades de transformao e as outras atividades, aparentemente atividades de no transformao. Obviamente estas atividades de no

transformao so desnecessrias, ou seja, quanto menos atividades deste tipo, melhor (KOSKELA, 2000). Para melhoria de processos, Shingo (1996) identifica inicialmente quatro elementos distintos no fluxo de transformao de matria-prima em produtos: processamento o material passa por uma mudana fsica ou de qualidade, como por exemplo, a montagem ou desmontagem; inspeo verificao se os padres estabelecidos so seguidos; movimento o deslocamento de materiais ou produtos; espera perodo em que no ocorre nenhuma das atividades descritas anteriormente; pode ainda ser dividido em espera do processo, em que um lote inteiro espera o processamento do lote precedente, e espera do lote, no qual todo o lote espera o processamento de uma pea.

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Esta diviso dos processos tambm feita por Koskela (1992), conforme a Figura 2.2, a seguir. Ao realizar melhorias nestes elementos, uma melhoria geral dos processos obtida. Adiante so relacionados mtodos que podem ser utilizados para se alcanar a melhoria dos elementos apresentados.

Movimento

Espera

Processamento

Inspeo

Movimento

Espera

Processamento

Inspeo

Atividades que no agregam valor Atividades de processamento que agregam valor

FIGURA 2.2 Produo como um processo de fluxo: ilustrao simplista. FONTE: Koskela (1992)

Outro fator importante que diferencia ambos os modelos de produo a gerao de estoques, elemento bastante presente no modelo de transformao. Os estoques produzidos podem ser resultados de um fluxo no balanceado, da criao de buffers que funcionam para amortecer possveis problemas que ocorram durante o processo de produo, como quebras de mquinas, ou ainda da criao de estoques de segurana. (SHINGO, 1996) No mesmo contexto, alm dos estoques, Shingo (1996) discute outro elemento indesejado gerado na produo: a perda. Aquelas atividades que no auxiliam nas operaes podem ser classificadas como perdas, como por exemplo espera, acmulo de peas, recarregamentos etc. De acordo com Koskela (2000), na natureza da produo que existe o desperdcio: surgem defeitos, mquinas quebram, acidentes acontecem.

Especialmente a variabilidade de todas as atividades de produo parece ser hereditria, assim como o erro humano. Caracteristicamente esta variabilidade estatstica por natureza, e normalmente pode ser atendida apenas com o monitoramento do sistema de produo por tempo suficiente. Ao tratar da estrutura da produo, seu controle e sua natureza, possvel eliminar ou reduzir a quantidade de desperdcio. Entretanto, este princpio no pode ser utilizado de maneira simplista. Algumas atividades que no agregam valor

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produzem valor ao cliente interno, como planejamento, contabilidade e preveno de acidentes. Tais atividades no deveriam ser eliminadas sem se considerar se teriam como resultado a gerao de outras atividades que no agregam valor (KOSKELA, 2000). As interdependncias entre as atividades de produo podem ser capturadas e a otimizao da sequncia das atividades pode ser alcanada de uma maneira estrutural. A relao do cliente interno pode ser analisada como aquela do cliente externo; entretanto, deve-se lembrar que esta relao deve estar subordinada considerao do cliente final em si, sendo que a existncia e a lucratividade de um sistema de produo dependem diretamente da satisfao desse cliente (KOSKELA, 2000).

2.1.4

CONCEITOS E PRINCPIOS DA LEAN PRODUCTION

Estudos demonstram que houve uma reestruturao produtiva acelerada nos ltimos anos devida crise do modelo capitalista, resultante do esgotamento do modelo fordista, que apresentava a rigidez no processo de produo. As perdas de produtividade levaram a presses competitivas internacionais devidas saturao dos mercados e ao crescimento econmico de outros pases que no tinham expresso industrial at ento (AMARAL, 2004). A nova filosofia de produo, de acordo com Koskela (1992), tambm conhecida como lean production, teve suas idias originadas na dcada de 50, no Japo. Tambm neste perodo, questes de qualidade foram buscadas pelos japoneses com o auxlio de consultores americanos. Essas idias foram desenvolvidas e refinadas por engenheiros industriais, por meio de um processo de tentativa e erro. Os princpios bsicos apresentados foram o uso de pequenos lotes de produo na busca da eliminao de estoques e desperdcio, a reduo de tempos de setup, maquinrios semiautnomos, a cooperao com fornecedores, entre outras tcnicas. Segundo Womack et al (1990), o termo lean adotado porque so utilizados menos recursos em comparao com a produo em massa, ou seja, metade do esforo humano na fbrica, metade do espao para a fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de engenharia para desenvolver um novo produto e na metade do tempo. Ainda segundo os mesmos autores, os

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produtores da lean production buscam sempre a perfeio; neste caso, reduzindo continuamente custos, buscando zero defeito, zero estoque e uma variedade de produtos infinita. Devido ao fato desta nova filosofia de produo no apresentar histrico terico e por ter sido desenvolvida originalmente no Japo, seu uso permaneceu restrito ao oriente por um longo perodo. No final da dcada de 70 surgiram os primeiros registros de literatura sobre o tema, abrindo as portas da nova linha de pensamento para o ocidente. Em seguida, na dcada de 90, tornou-se o enfoque de produo emergente mais praticado, mesmo que parcialmente, por grandes empresas americanas e europeias. Ocorreu tambm o incio da aplicao de seus princpios em outras reas alm da manufatura industrial (KOSKELA, 1992). A lean production combina as vantagens do processo artesanal com a produo em massa, enquanto evita as desvantagens do alto custo da produo artesanal e a rigidez da produo em massa. Ela trabalha otimizando o uso das habilidades da fora de trabalho, dando aos trabalhadores mais de uma tarefa, integrando trabalhos diretos e indiretos e encorajando a realizao de atividades para a melhoria contnua. Como resultado, a lean production pode produzir uma ampla variedade de produtos, a baixos custos e com alta qualidade, com menos recursos em cada entrada em comparao com a produo em massa tradicional (DANLBAAR, 1997). De acordo com Baumhardt (2002), h uma grande diferena entre os objetivos finais da produo em massa e os da lean production. Os objetivos da produo em massa so limitados, enquanto que na lean production h uma busca constante pela perfeio, baseada na melhoria contnua e na reduo de custos. No sistema lean sempre h espao para melhorias, que no esto presentes apenas em novas mquinas, mas em melhorias das movimentaes manuais, novo leiaute ou novas economias no uso de materiais. A melhoria continua (kaizen) se refere particularmente a melhorias que so sugeridas por trabalhadores individuais, assim como em reunies de pequenos grupos de trabalhadores. Os trabalhadores no esto apenas envolvidos com a racionalizao de seu prprio processo de trabalho, mas tambm so motivados pelo reconhecimento de suas capacidades (DANLBAAR, 1997). Uma resposta rpida aos problemas requer um maior esforo do trabalhador. A melhoria continua depende fortemente da observao e da motivao diria da fora de trabalho (KOSKELA, 1992).

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Alguns autores apresentaram em seus estudos elementos importantes para o desenvolvimento de uso da lean production. Neste contexto, uma linha de pensamento bastante difundida, baseada no lean thinking, vem de Womack e Jones (2003), que apresentam os cinco princpios lean descritos a seguir: 1. especificar valor: o valor criado pelo produtor, entretanto definido apenas

pelo cliente e apenas tem sentido quando expresso por meio de um produto especfico, seja ele um servio, um bem ou ambos. O pensamento lean deve comear com uma tentativa consciente para definir precisamente valor em termo de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidos a um preo especfico por meio do dilogo com clientes especficos; 2. identificar a cadeia de valor: a cadeia de valor o conjunto de todas as

aes especficas necessrias para um produto especfico percorrer as tarefas de resoluo de problemas, tarefas de gerenciamento de informao e a tarefa de transformao fsica. Nesta etapa podem ser encontrados trs tipos de atividades: aquelas que realmente agregam valor ao produto; aquelas que no agregam valor diretamente, mas so necessrias para o processo de produo; e aquelas que alm de no agregarem valor ao produto so desnecessrias; 3. fluxo: aps identificar o valor e definir a cadeia de valor de um produto

especfico necessrio fazer com que as atividades que diretamente geram valor fluam; 4. puxar: o cliente puxa a produo. Para o lean thinking, produzir mais do que

o necessrio, criando estoques (superproduo), a forma de desperdcio mais combatida, inclusive por ser esta uma cultura largamente difundida pela produo em massa. Lean production significa produzir na quantidade certa, na hora certa, somente para atender demanda; 5. perfeio: no h fim no processo de reduo de esforos, tempo, espao,

custos e erros enquanto se oferece um produto que busca sempre ir ao encontro daquilo que o cliente deseja. Fazer com que o valor flua rapidamente pelo processo sempre expe desperdcios escondidos na cadeia de valor. E quanto mais se puxar mais restries no fluxo so reveladas para que possam ser removidas. A busca pela perfeio um processo contnuo; quanto mais se analisa o fluxo de produo, mais melhorias possvel realizar. O pensamento lean (lean thinking) cria maneiras de tornar o trabalho mais satisfatrio, fornecendo uma resposta imediata aos esforos para converter

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desperdcio em valor, e tambm gera maneiras para criar novos trabalhos, ao invs de eliminar postos de trabalho em nome da eficincia (WOMACK E JONES, 2003). Anteriormente aos cinco princpios propostos por Womack e Jones, Koskela (1992) apresentou onze princpios para auxiliar no projeto de processo de fluxo e nas melhorias. Vrios destes princpios esto intimamente ligados, mas no no mesmo nvel. Alguns so teoricamente mais fundamentados e outros esto voltados aplicao prtica. Os princpios so: 1. reduzir o nmero de atividades que no agregam valor: atividades que no

agregam valor so dominantes na maioria dos processos. H trs causas principais para este problema: o desenho de organizaes hierrquicas do processo gera um maior grau de especializao nos processos, aumentando as atividades que no agregam valor; a falta de conhecimento ao criar um processo de produo sem levar em conta a ordem das atividades; e a natureza da produo que faz com que haja atividades que no agregam valor; 2. aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente: h dois

tipos de cliente: o cliente final e o cliente da atividade posterior; neste caso o enfoque prtico criar um desenho de fluxo no qual o cliente identificado em cada etapa do processo, e suas necessidades so analisadas; 3. reduzir variabilidade: processos de produo so variveis; entretanto a

variabilidade aumenta o nmero de atividades que no agregam valor e gera produtos no uniformes. O enfoque prtico para diminuir a variabilidade medir a variabilidade e elimin-la em sua base. A utilizao de processos padronizados reduz a variabilidade tanto nas atividades de converso como nas de fluxo; 4. reduzir o tempo de ciclo: o tempo de ciclo composto pelo tempo de

processamento mais o tempo de inspeo mais o tempo de espera mais o tempo de movimentao. Por meio da compresso do tempo das atividades de inspeo, espera e movimentao possvel obter uma reduo. A reduo do tempo de ciclo tambm leva a uma entrega mais rpida do produto ao cliente, reduo da necessidade de previso para demanda futura e auxilia o gerenciamento, devido reduo de nmero de pedidos a ser observada; 5. simplificar atravs da minimizao do nmero de passos e partes: um

sistema complexo apresenta custo superior, alm de ser menos confivel do que sistemas simples. A simplificao pode ocorrer por meio da reduo do nmero de componentes de um produto e do nmero de passos em um fluxo de materiais ou

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informaes. Tambm pode ocorrer por meio da reduo de atividades que no agregam valor no processo e pela reconfigurao de partes e passos que agregam valor, e por mudanas organizacionais; 6. aumento da flexibilidade das sadas: pode ser alcanada por meio da

reduo do tamanho de lotes at praticamente se equivaler demanda, reduzir a dificuldade de setups e mudanas, customizar o mais tarde possvel e treinar trabalhadores em vrias tarefas; 7. aumento da transparncia do processo: a falta de transparncia aumenta a

propenso a erros, reduz sua visibilidade e diminui a motivao por melhorias. importante tornar todo o processo transparente para facilitar controle e melhorias. Tcnicas para a melhoria de transparncia incluem tornar o processo diretamente visvel por meio de leiaute e sinalizaes, utilizao de controles visuais, reduo da interdependncia de unidades de produo, estabelecimento da manuteno bsica do processo, entre outras; 8. focar controle em todo o processo: h pelo menos dois pr-requisitos para

focar controle no processo; primeiramente todo o processo deve ser medido; em segundo lugar deve haver um responsvel pelo controle de todo o processo, podendo este ser um gerente responsvel por processos funcionais cruzados ou utilizando equipes que se autodirigem para controlar seu prprio processo; 9. introduzir melhoria continua ao processo: a reduo do desperdcio e o

aumento de valor so atividades interativas e devem ser feitas continuamente. H alguns mtodos para institucionalizar a melhoria contnua, como a medio e o monitoramento das melhorias, o estabelecimento de metas esticadas, a atribuio de responsabilidade sobre as melhorias a todos os operrios, o desafio constante na busca de melhores caminhos, e a ligao das melhorias ao controle. A meta eliminar a raiz dos problemas ao invs de cooperar com seus efeitos; 10. balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses: as

melhorias nos fluxos esto intimamente ligadas s melhorias nas converses. Fluxos melhorados requerem menos capacidade na converso; fluxos mais controlados tornam a implantao de novas tecnologias de converso mais fceis e novas tecnologias de converso podem gerar baixa variabilidade, beneficiando os fluxos. Entretanto, indicado tratar das melhorias de fluxo antes da busca de melhorias nas atividades de converso.

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11.

benchmark: o benchmark trata de uma pesquisa no mercado para buscar

possibilidades de melhorias atravs do conhecimento das tcnicas da concorrncia. Para tal necessrio conhecer o processo; conhecer os lderes industriais ou concorrentes, descobrindo, compreendendo e comparando as melhores prticas; incorporar o melhor, copiando, modificando ou incorporando as melhores prticas nos prprios subprocessos; e atingir a superioridade combinando as foras existentes com as melhores prticas externas. Outro trabalho com base nos conceitos de Koskela (1992) e de Womack e Jones (2003) foi desenvolvido por Picchi (2003), no qual so apresentados nove elementos fundamentais. Estes elementos fundamentais, apresentados no Quadro 2.1, a seguir, podem ser descritos como um detalhamento, desenvolvido para melhorar a compreenso das relaes existentes entre as ferramentas e princpios do lean thinking (PICCHI, 2003).
Cinco princpios do Lean Thinking (WOMACK; JONES, 2003) Elementos fundamentais Onze princpios para desenho de processos (KOSKELA, 1992). Nvel 1 Nvel 2
Aumentar o valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos dos clientes Reduzir o tempo de ciclo Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor

Pacote produto/servio de valor ampliado VALOR Reduo de lead times Alta agregao de valor na empresa estendida FLUXO DE VALOR

FLUXO

Produto em fluxo Trabalho padronizado

- Simplificar atravs da reduo de passos, parte e ligaes - Focar o controle no processo global - Manter equilbrio entre melhorias de fluxo e nas converses Reduzir a variabilidade Aumentar a transparncia do processo

PUXAR

Produo e entrega just-in-time Recursos flexveis

Aprendizado rpido e Fazer benchmark sistematizado Foco comum QUADRO 2.1 Comparao entre os cinco princpios de Womack e Jones (2003) e elementos PERFEIO fundamentais adotados no trabalho de Picchi (2003) e os princpios de Koskela (1992). FONTE: Picchi (2003)

Aumentar a flexibilidade de sada Introduzir melhoria contnua no processo

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O ponto inicial para a orientao produtiva na lean production o cliente. O objetivo inicial de uma empresa gerar lucro, e este lucro obtido se a empresa conseguir atender quilo que o cliente deseja, no momento certo e pelo preo que ele esteja disposto a pagar. Ao atuar desta maneira a empresa estabelece relaes mais apuradas com o cliente, criando uma ligao duradoura (BAUMHARDT, 2002). Segundo Ballard et al. (2001), geralmente aquilo que o cliente est disposto a pagar pelo produto a medida de seu valor para este cliente; quanto maior o valor que ele tiver para o cliente, mais ele est disposto a pagar. A maximizao do valor e a minimizao do desperdcio geram um grande lucro, que vem a ser a diferena entre o preo e o custo. Consequentemente, um produtor que busca lucro deve buscar aumentar o valor e reduzir o desperdcio. Outro fator importante na lean production a equipe de trabalho dinmica, que surge como o corao de uma indstria lean, segundo Womack et al (1990). Entretanto, para constituir estas equipes necessrio o treinamento de vrias habilidades, possibilitando a rotao de trabalhadores para o desenvolvimento das tarefas, seguido pelo treinamento do trabalhador para habilidades adicionais, como reparos de mquinas, verificao de qualidade, organizao, e a requisitar materiais. Outro fator importante que o trabalho em equipe seja um sistema de informaes simples, compreensveis para os trabalhadores da linha. Desta maneira possvel que todos na planta respondam rapidamente a problemas e compreendam a situao geral da planta de produo (WOMACK et al, 1990). A autonomia dos trabalhadores uma importante caracterstica do trabalho em equipe, com tarefas claras e completas, de forma que a equipe saiba qual sua contribuio para a organizao. Uma equipe autogerenciada permite que haja uma realizao simultnea das metas da equipe e da organizao, respectivamente a qualidade da vida de trabalho e a qualidade da organizao (HUMMELS E LEED, 2000). As equipes esto envolvidas na definio e na melhoria dos mtodos de trabalho e nas padronizaes; elas devem convencer o gerenciamento e os engenheiros que estes mtodos so realmente timos (HUMMELS E LEED, 2000).

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2.2 2.2.1

CONSTRUO CIVIL

CENRIO ATUAL

Construo um processo no documentado, que acontece como uma inter-relao entre um cliente complexo e dinmico e um sistema de produo complexo e dinmico em uma disposio de produo temporria (BERTELSEN, 2004).

Segundo Koskela (2000), em contraste com a maioria das produes industriais, a produo artesanal prevaleceu amplamente na construo na primeira metade do sculo XX, e persistiu at a segunda metade do sculo. A evoluo da construo no foi similar da manufatura, na qual a produtividade aumentou durante o sculo XX devido s mudanas nos modelos de produo. A organizao do projeto de construo normalmente uma organizao temporria, projetada e montada com o fim de desenvolver um projeto particular. Esta organizao constituda por diferentes companhias e escritrios de projeto, que no necessariamente tenham trabalhado juntos antes, e que esto ligados ao projeto por meio de diversos acertos contratuais. A natureza temporria da organizao se estende fora de trabalho, que pode ser contratada para um projeto em particular, ao invs de permanentemente. Esta caracterstica reflete a natureza nica de um produto construdo: vrias alternativas de produto podem ser utilizadas, cada uma requerendo um especialista para projeto e para instalao (KOSKELA, 2000). H uma diferena na percepo do cliente entre a construo e a manufatura, de acordo com Bertelsen (2004). Na manufatura possvel determinar os parmetros de valor do mercado e desenvolver os produtos de acordo com eles. Porm na construo no h um cliente especfico: seus produtos tm importncia para vrias partes, o cliente representativo de um nmero de interesses em diferentes perspectivas de tempo, como por exemplo o dono, os usurios e o restante da comunidade que tem que conviver com o produto, a rua etc. Ao analisar a evoluo da construo na prtica e na teoria, Koskela (2000) conclui que o conceito de transformao foi, e ainda , o sustentamento terico da construo, sendo em consequncia, teoricamente, um de seus problemas. Entretanto, parece que os mtodos baseados no conceito de transformao nunca tiveram sucesso e nunca penetraram completamente na construo. Ao contrrio, os

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modos informais de gerenciamento e organizao, caractersticas da produo artesanal, ainda podem ser claramente observados nos dias de hoje. A indstria baseada no modelo tradicional de produo, segundo Baumhardt (2002), visto com uma indstria com processos obsoletos, improdutivos e geradores de desperdcio; estas caractersticas tambm podem ser encontradas na indstria da construo civil. Vrios so os fatores que levam a estas caractersticas, como a necessidade para a produo de uma grande variedade de materiais provenientes de diversas fontes, e do uso de mo-de-obra muitas vezes sem treinamento, improvisada e com baixo nvel tecnolgico e cultural. possivel perceber, segundo Branco (2004), que a construo civil apresenta uma relao interna e externa entre seus componentes bem mais complexa do que o pressuposto pelas tcnicas de gesto tradicionais. Os processos da construo civil, especialmente na rea de edificaes, esto sendo vistos com maior responsabilidade por parte das empresas envolvidas. Nota-se uma preocupao dos profissionais e empresrios em buscar novas formas de ao que os torne mais competitivos. O Quadro 2.4 a seguir, apresenta um apanhado geral das principais caractersticas da construo que podem levar ao desperdcio:

Peculiaridades
Projeto

Descrio
Falta de interao entre projeto e construo; carncia de detalhamento tcnico construtivo. Falta de planejamento do leiaute; mudanas de leiaute. Estrutura de ofcios; fragmentao das atividades; responsabilidades dispersas; falta de treinamento dos operrios; falta de planejamento das atividades. Produo artesanal; alta variabilidade; baixa produtividade; baixa qualidade etc.

Desperdcios possveis
Produtos com defeitos ou pouca especificao do valor para o cliente final e interno (retrabalhos) etc. Tempo de espera; transportes e movimentos desnecessrios etc. Produtos com defeitos (retrabalho); tempo de espera (atrasos); estoques; superproduo; desperdcios do processo etc. Produtos defeituosos (retrabalho); espera; movimentos desnecessrios etc.

Canteiro de obras Organizao da produo

Mtodos produtivos

QUADRO 2.2 Peculiaridades da construo e os desperdcios FONTE: Pasqualini (2005)

A construo ocorre normalmente em um canteiro final onde o produto ser construdo, apesar de ser caracterizado como canteiro de obras, uma caracterstica presente apenas em algumas outras indstrias, como minerao e agricultura. Na

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construo, o conceito de canteiro de obras se refere na verdade a um grupo de caractersticas que aumentam a incerteza e a complexidade da construo em comparao a outros modelos de produo. (KOSKELA, 2000) Bertelsen (2004) tambm discute o tema, dizendo que a maioria dos canteiros de obra no apresenta uma rea ampla para armazenamento e, quando existente, seu uso eleva os custos de transporte interno. Este tipo de gerenciamento de fluxo bastante complicado de ser gerenciado devido dinmica do fluxo de trabalho. A construo trabalha com base em cronogramas, e a princpio com um cronograma bem estruturado; com equipes que trabalham de acordo com este cronograma deveria ser atingido um desempenho mximo na construo. Entretanto, raramente projetos ocorrem desta maneira. Vrios percalos ocorrem ao longo do processo que podem afetar a programao proposta. Caso haja muitas folgas no cronograma, as datas finais so mantidas, mas em situaes com menos folgas h uma presso para que as equipes acelerem a produo (BALLARD E HOWELL, 1995). A incerteza um elemento bastante presente na construo, feita como um processo de desenvolvimento de produtos. O objetivo deste processo identificar e resolver as relaes entre meios e fins, desde o desenvolvimento do projeto at a fase da construo. Sendo assim, a construo um diferente tipo de produo em comparao com a manufatura, na qual h maior incerteza e variao do fluxo (BALLARD E HOWELL, 1995). As pessoas responsveis pela execuo atuam na obra como bombeiros, apagando diariamente os incndios que aparecem. Estes profissionais quase nunca esto envolvidos com planejamento, verificaes ou reprogramaes, apesar de serem os gerenciadores efetivos da obra (BAUMHARDT, 2002). O gerenciamento da obra geralmente utiliza buffers de tempo ou de estoques para evitar a interferncia direta entre os processos, o que leva a uma reduo da transparncia, pois evitado um contato direto entre as diferentes equipes da produo. Isto pode gerar uma perda na compreenso do sistema de produo como um todo (FORMOSO et al., 2001). Ao se trabalhar com a construo, os envolvidos esto acostumados a verificar a utilizao de recursos, deixando de lado outros itens envolvidos no processo, como o fluxo de trabalho. Podem ser citados alguns itens importantes

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praticamente invisveis a olhos no treinados para a anlise de fluxos: compreender os diversos tipos de buffers, escolher o tipo certo de buffer para uma situao especfica, localizar e dimensionar estes buffers para realizar a tarefa de absorver a variabilidade etc. Uma das razes que leva a esta falta de viso a inabilidade dos participantes individuais do projeto em visualizarem o projeto como um todo. Como consequncia, muitas vezes so buscadas melhorias no desempenho individual das operaes e no na melhoria no desempenho do projeto. Trabalhando com o especialista, mas no com o fluxo entre os especialistas (BALLARD E HOWELL, 2004). Segundo Bertelsen (2004), um projeto de construo deve ser visto como um processo de aprendizagem, no qual as equipes e a organizao como um todo esto continuamente aprendendo sobre o objeto, o processo e os objetivos, e tambm aprendendo uns sobre os outros. O gerenciamento de operaes deveria focar no gerenciamento de fluxo e no gerenciamento da cooperao e aprendizagem. Grande parte das empresas que buscam desenvolver seu processo de produo para obter maior produtividade, reduo de desperdcios e melhoria da qualidade, tem uma preocupao em equacionar o custo e a qualidade dos empreendimentos. Contudo, a alterao das caractersticas atuais do processo de produo de edifcios representa um grande desafio para estas empresas (BRANCO, 2004).

2.2.2

EMPRESAS E OBRAS DE PEQUENO PORTE

Em seu trabalho, Barros Neto (1999), apresenta algumas caractersticas presentes em micro e pequenas empresas: pequenas organizaes por vezes tornam-se paternalistas e autocrticas, levando a uma grande dependncia dos liderados e mantendo desta maneira o poder nas mos dos lderes; desta maneira, os liderados no tm o poder de tomar decises nem o treinamento para isto, tornando-se apenas executores daquilo que definido pelos lderes; a administrao e a propriedade so normalmente exercidas pelo proprietrio, fazendo com que suas caractersticas pessoais, expectativas, desejos e ambies passem diretamente para o negcio, influenciando os objetivos a serem perseguidos e as estratgias a serem adotadas;

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a administrao geralmente feita dentro de uma estrutura familiar, na qual proprietrios e seus parentes so responsveis pelas atividades

administrativas; neste caso, muitas vezes, estas pessoas no tm conhecimentos administrativos; no caso da construo civil, por exemplo, muitas vezes os proprietrios so engenheiros civis, que aprendem a gerenciar a empresa com a prtica de anos de trabalho; culturalmente no Brasil decises so tomadas visando a sobrevivncia por meio de aes criativas de curto prazo; sendo assim, o horizonte das pequenas empresas no amplo, fazendo com que elas trabalhem defensivamente, observando o que acontece no ambiente e apresentando uma estratgia seguidora. Entretanto, no caso destas empresas h ainda algumas caractersticas que so benficas, conforme argumentado pelo mesmo autor: pequenas empresas so enxutas e apresentam boa mobilidade e fcil gesto, com um fluxo de informaes informal rpido e direto, baixa burocratizao, alm de um fluxo de trabalho flexvel devido a uma baixa especializao; h uma maior afinidade com o chefe, pois o poder do lder baseado no carisma; as empresas adquirem uma flexibilidade para se adaptarem rapidamente e de maneira gil a novas situaes; pequenas empresas de construo trabalham em um ambiente simples e com poucos conflitos internos, apresentando um ambiente dinmico. As caractersticas favorveis apresentadas tambm podem agir de maneira negativa para estas empresas, de acordo com Barros Neto (1999). No caso da liderana, por vezes a distribuio de poderes pode ocorrer com base na afinidade com o chefe, e no baseada em mritos. A flexibilidade se d devido a uma falta de planejamento de longo prazo; o chefe apresenta dificuldades em realizar mudanas estruturais devido a percepes baseadas em experincias passadas. E por fim, em um ambiente dinmico, apesar de haver a necessidade de uma busca incessante por informaes, normalmente isto no ocorre, pois a tomada de decises se concentra em apenas uma pessoa, o chefe. Dentro do contexto de micro e pequenas empresas se enquadram vrios tipos de obras, desde obras industriais at obras de pequeno porte e obras de curta durao.

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Segundo Souza e Silva e Felizardo (2007), vrias peculiaridades do setor da construo civil devem ser levadas em considerao em anlises de planejamento e programao; dentre elas h a instabilidade dos nveis hierrquicos inferiores. Obras de curto prazo so exemplos desta caracterstica, e uma ferramenta existente para lidar com esta instabilidade o planejamento de curto prazo. Em seu trabalho, Souza e Silva e Felizardo (2007) concluem que obras de pequeno porte apresentam erros e falhas, pois h uma falta de procedimentos de orientao adequados, como projeto, planejamento e controle. Contudo, o acompanhamento apropriado da obra um facilitador no processo de tomada de decises, alm de possibilitar a realizao de um planejamento do processo, reduzindo as incertezas e os riscos de insatisfao ao final do processo.

2.2.3

CONSTRUO ENXUTA

Os vrios problemas da construo levaram ao desenvolvimento de esforos na busca por melhorias, de acordo com Koskela (1992). Esses esforos incluem industrializao e mecanizao, tentativas de mudar relaes contratuais e organizacionais, computao integrada e automao na construo, qualidade e, recentemente, a lean production (KOSKELA, 2000). Os novos desenvolvimentos do sculo XX penetraram na natureza da construo. Houve uma difuso de idias de gerenciamento cientfico e produo em massa na construo, o que levou introduo de um gerenciamento centralizado e formalizado e pr-fabricao. Devido a novos materiais e prfabricao, os requisitos de operao foram reduzidos (KOSKELA, 2000). A partir da dcada de 80 registrada no setor da construo civil uma tendncia para a aplicao de ferramentas de Gesto da Qualidade Total. Este sistema surgiu para melhorar os processos produtivos, mas interage principalmente com as necessidades parciais de uma empresa, no atuando diretamente na eficincia do sistema de produo (REIS, 2004). O primeiro trabalho a tratar da Nova Filosofia de Produo na construo foi apresentado por Koskela (1992), seguido por significantes contribuies que foram e continuam sendo feitas pelo International Group for Lean Construction (IGLC) para a formulao de um embasamento terico da construo enxuta atravs da abstrao

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de conceitos chaves da lean production e de sua aplicao a processos de gerenciamento de construo (SALEM et al, 2005). A partir de 1993 o termo lean construction (construo enxuta) comeou a ser usado pelo IGLC, devido aplicao de tticas do inovador sistema do lean production no setor da construo civil (KOSKELA, 2004). Dentro deste contexto, na busca de melhorias do sistema de produo e planejamento para a construo civil surgiu a construo enxuta. Koskela (2000) explica que enquanto os conceitos tradicionais do sistema de produo da construo apresentam um nico objetivo final, a entrega do produto, a construo enxuta tem seus conceitos voltados a trs objetivos principais: a entrega do produto, a maximizao do valor e a reduo do desperdcio. Mesmo parecendo que a construo enxuta seja relativamente nova na indstria, acredita-se que algumas tcnicas utilizadas por construtoras possam conter elementos dos princpios lean durante as operaes, de uma maneira ou de outra (FANG et al, 2005). A construo enxuta significa ir alm do mtodo tradicional de enxergar os projetos como mera transformao, incluindo fluxo de gerao de valor. A nova teoria de projeto deve incluir tempo, variabilidade e satisfao do cliente como variveis importantes para o processo de tomada de decises. Como resultado, o planejamento, a execuo e o controle de projetos dever mudar (SOLOMON, 2004). O desperdcio inerente construo criado por retrabalhos devidos a problemas de projeto ou erros de construo e a atividades que no agregam valor nos fluxos de material e trabalho, tais como esperas, movimentao, inspeo, atividades duplicadas e acidentes (KOSKELA, 1992). A anlise de desperdcios apresentadas por Ohno foi criada com base na anlise da manufatura, em que operaes que no geram valor podem ser identificadas e eliminadas. Contudo, em sistemas imprevisveis como a construo h uma maior dificuldade em identificar quais operaes so desperdcios; talvez seja possvel perceber depois que a atividade ocorreu, mas devido complexidade possvel que em uma prxima vez o sistema se comporte de maneira distinta (BERTELSEN, 2004). Ainda segundo o mesmo autor, pode-se dizer que os sete tipos de desperdcios em um sistema ordenado so reais, e possvel reconhecer que eles

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muitas vezes esto presentes na construo. Consequentemente deve haver um esforo para que eles sejam minimizados, no apenas por meio de sua eliminao, mas tambm pela sua reduo, atravs do aumento da ordem na situao atual. Alm da caracterstica chave da construo enxuta originalmente

apresentada e amplamente conhecida e discutida, a reduo de desperdcios, tambm existem fatores de grande importncia que merecem ser estudados mais a fundo: os princpios de gerenciamento de projetos e a maximizao do valor para o cliente (BERTELSEN, 2004). Segundo Santos e Farias Filho (1998), se o que foi produzido no interessar e satisfizer o cliente, a produo passa a no ter propsito algum. necessria a existncia de um elo entre a produo e o cliente. Na comunidade da construo enxuta atualmente parece haver a compreenso da complexidade da indstria e da dependncia mtua de seus participantes. Novas idias, apresentadas na Figura 2.3, a seguir, foram incorporadas ao desenvolvimento e aplicao de suas tcnicas e de aspectos humanos da construo enxuta (JOHANSEN E WALTER, 2007).

GERENCIAMENTO

CONTRATAO

PLANEJAMENTO/CONTROLE

COLABORAO

CONSTRUO ENXUTA

COMPORTAMENTO

PROJETOS

FORNECIMENTO

INSTALAO

FIGURA 2.3 Estrutura conceitual da construo enxuta FONTE: A autora, adaptada de Johansen e Walter (2007)

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Ao utilizar a filosofia da construo enxuta uma empresa transfere o mximo de tarefas e responsabilidades para os operrios, as pessoas que realmente agregam valor ao produto (SANTOS E FARIAS FILHO, 1998). O controle visto como a deteno da variao depois-do-fato pelos tradicionalistas, enquanto os defensores da construo enxuta veem controle como a observao ativa do sistema de produo em busca de seus objetivos. Outra viso apresentada pelos tradicionalistas que se cada parte do trabalho for realizada o mais rapidamente possvel o projeto total ser finalizado o mais rapidamente possvel; entretanto esta afirmao assume o fato equivocado de que as partes do trabalho so independentes (BALLARD E HOWELL, 2004). A maioria dos estudos de implantao da lean, de acordo com Johansen e Walter (2007), demonstra o potencial de melhorias por meio da aprendizagem. Igualmente so expostos obstculos estruturais e culturais no encorajamento de pessoas a adotar conceitos lean. A mudana de tradies e comportamento, entretanto, parece ser uma condio prvia necessria para a implantao da construo enxuta. O lean thinking bastante amplo e o setor de construo civil bastante complexo e diversificado; sendo assim h um grande potencial para a aplicao deste conceito. Pode-se dizer tambm que h diversas oportunidades de aplicao no exploradas at o momento (PICCHI, 2003).

2.2.4

ESTUDOS DE IMPLANTAO DA CONSTRUO ENXUTA

Estudos recentes tm sido desenvolvidos com o intuito de facilitar a implantao dos conceitos da construo enxuta no campo de trabalho, como Bernardes (2001), Solomon (2004), Reis (2004), e Salem et al (2005). Nesses estudos, solues foram propostas para auxiliar nesta implantao. A mudana na forma de pensar das pessoas envolvidas com o processo de implantao um desafio no projeto de implantao. Para eliminar esta barreira so necessrias aulas de treinamento voltadas mudana de atitudes, encorajando o trabalhador a se envolver e premiando melhorias reais. A falta de familiaridade ou a falta de entendimento dos conceitos lean so grandes barreiras. Contudo, isto pode ser alterado atravs do treinamento e do reconhecimento da mudana de comportamento (SALEM et al, 2005).

50

Para

bom

funcionamento

do

processo

necessrio

que

haja

transparncia, sendo os fluxos de trabalho visveis e compreensveis do comeo ao final. Desta maneira, o trabalhador no apenas se conscientiza de como as atividades devem ser realizadas, mas tambm compreende a importncia de todo o processo, o que torna mais facilitada a sua aplicao na obra (KRGER et al, 2005). De acordo com Salem et al (2005), h uma grande importncia na troca constante de informaes entre as partes envolvidas em um projeto. Em seu estudo de implantao de ferramentas lean em uma obra de construo, foi realizada uma tcnica de reunies dirias, na forma de uma reunio breve no comeo do dia. Nestas reunies os membros da equipe apresentavam rapidamente um

posicionamento de onde eles estavam trabalhando, e quais eram as dificuldades e os problemas encontrados (SALEM et al, 2005). O desenho de um leiaute de materiais tambm tem um importante papel: auxilia na identificao dos locais de materiais, equipamentos e acessos, o que leva reduo de desperdcios, como por exemplo o tempo que levado para encontrar o material e os tempos de espera. Este esforo faz parte da padronizao do canteiro de obras (SALEM et al, 2005). Tempo, cronograma e coordenao de trabalhos pr-requisitados so fatores chaves. So eles que levam as atividades a no serem realizadas em tempo. Com eles a produtividade pode ser melhorada sem investimentos adicionais, colocando os materiais mais perto de seu local de operao, por exemplo (SALEM et al, 2005). Em seu trabalho, Bernardes (2001), apresenta tambm a importncia do uso de ferramentas de planejamento, em seus diferentes nveis gerenciais, sendo que a anlise do planejamento de mdio e curto prazo auxilia na identificao dos ritmos de produo de uma obra. O que permite uma tomada de decises para o cumprimento dos prazos estabelecidos no planejamento de longo prazo. Mesmo com a construo enxuta ainda estando em desenvolvimento, vrias prticas foram propostas, testadas e implementadas. Para sair da lean production para a construo enxuta pesquisadores e praticantes tentaram identificar as semelhanas e diferenas entre cada um dos contextos e desenvolver um grupo de prticas mais adequadas (SOLOMON, 2004). Solomon (2004) apresenta a construo enxuta em trs nveis distintos, esquematizados no Quadro 2.5, a seguir. No nivel 1, a construo enxuta adaptou tcnicas da manufatura para a construo. Cartes kanban so utilizados para

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materiais de construo, puxados a pedido do cliente. Neste caso, a extenso e o escopo das tcnicas so bastante similares s tcnicas da manufatura. No nivel 2, a construo enxuta expande o escopo das tcnicas da lean production, de inspeo visual de partes com defeitos, para a visualizao de materiais e fluxos de trabalho. Na construo no existem clulas de trabalho fsicas fixas, mas virtuais ao longo da rea de trabalho, aumentando a necessidade de controles visuais sobre fluxos de trabalho e materiais. No nvel 3, a construo enxuta trouxe novas tcnicas ao seu contexto nico. O Last Planner pode ser visto como uma combinao da regularizao da produo com o sistema kanban. A regularizao da produo prepara a sequncia do produto que dirigida por cartes kanban. O lookahead e o plano de trabalho semanal informam os subcontratados da atividade a ser realizada, funcionando como os cartes kanban na manufatura. As condies planejadas para o ambiente de trabalho vo alm da maioria das prticas lean.
Tcnicas de construo Metas enxuta Cartes de materiais - Reduo de estoques no canteiro kanban - Puxar materiais de acordo com pedidos (no sentido contrrio) - Aumentar a Aumentar o fluxo de visualizao trabalho por meio da - Segurana contra preveno de defeitos falhas - rea de trabalho visvel Ferramentas de Aumentar o fluxo de gerenciamento da trabalho por meio de qualidade garantia de prticas da qualidade Engenharia de projeto - Reduzir o tempo de simultnea ciclo - Otimizar recursos - Puxar a atividade por Last Planner meio de cronograma reverso - Otimizar recursos a longo prazo Planejamento de Aumentar o fluxo de condies do ambiente trabalho por meio de de trabalho prticas de segurana Tcnicas de lean production relacionadas Sistema kanban

Nvel I

II

- Inspeo visual (dispositivos poka-yoke) - 5S - Leiaute multifuncional Sistema de gerenciamento da qualidade e produtividade (TQM) - Operaes padro - Trocas rpidas de maquinrios - Sistema kanban - Nivelamento de produo

III

Verificao Toyota da linha de montagem

QUADRO 2.3 Comparao de tcnicas lean FONTE: Solomon (2004)

Conforme descrito no trabalho de Salem et al (2005), a construo enxuta ainda est em uma fase inicial de desenvolvimento. Ferramentas como o Last Planner foram testadas em campo e refinadas ao longo da dcada passada.

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Entretanto, ferramentas como visualizao, reunies dirias e 5S ainda no foram extensivamente testadas e procedimentos concretos para a sua implantao ainda esto sendo desenvolvidos. A seguir sero apresentadas algumas ferramentas da construo enxuta que podem ser utilizadas para implantao em obras de construo.

2.2.5

PLANEJAMENTO

O melhor planejamento melhora a produtividade por meio da reduo de atrasos, da realizao do trabalho na melhor sequncia construtiva, combinando a fora de trabalho com o trabalho disponvel, coordenando atividades polivalentes interdependentes, entre outras. Uma das atitudes mais efetivas para a melhoria da produtividade a melhoria do planejamento. Entretanto, alguns obstculos so encontrados na indstria da construo (BALLARD, 1994): o gerenciamento tem o foco voltado ao controle e deixa de lado as inovaes; o planejamento no criado como um sistema, mas compreendido em termos de habilidades e talentos de quem faz o planejamento; o planejamento feito voltado ao cronograma, havendo a negligncia do planejamento de equipes; o desempenho do sistema de planejamento no medido; falhas de planejamento no so analisadas para identificao e resoluo da origem de suas causas. O planejamento deve incluir organizao, ou seja, sair de uma posio unicamente de alocao de tarefas para a estruturao de um ambiente adequado para a ao humana. A execuo deve ser um canal de mo dupla, que atinja metas por meio do comprometimento. O gerenciamento de controle deve sair da auditoria para a busca de causas em tempo suficiente para a preveno de problemas futuros (SOLOMON, 2004). Segundo Bernardes (2001) o modelo de planejamento e controle de produo apresentado nas dimenses vertical e horizontal. Na dimenso vertical, trata das etapas em que o planejamento e o controle ocorrem. Em uma dimenso horizontal o planejamento est vinculado aos diferentes nveis gerenciais de uma organizao.

53

Bernardes (2001) apresenta a seguir, com base no trabalho de vrios autores, os diferentes nveis de planejamento baseados nos nveis gerenciais: planejamento de longo prazo: devido incerteza no ambiente da construo, este modelo de planejamento apresenta um baixo grau de detalhamento de atividades; planejamento de mdio prazo: tambm conhecido como planejamento ttico ou lookahead planning, vincula as atividades estabelecidas no planejamento de longo prazo s atividades do planejamento de curto prazo; planejamento de curto prazo: tambm conhecido como planejamento operacional, apresenta as tarefas a serem realizadas e suas respectivas equipes; o prazo em que o planejamento realizado pode ser dirio, semanal ou quinzenal. Uma ferramenta utilizada para ele nvel de planejamento o Last Planner.

2.2.6

LAST PLANNER Geralmente, segundo Ballard (1994), os sistemas de planejamento no nvel

de equipes falham ao direcionar a funo de planejamento real, como simplesmente focar nas atividades a serem realizadas nas prximas duas semanas segundo o cronograma; ou ao assumir que o objetivo do planejamento de equipes simplesmente pensar adiante, falhando no fornecimento de critrios para as sadas do processo de planejamento. Representando partes das atividades menores e mais simples, o projeto e a construo requerem planejamento e controle feitos por pessoas diferentes em uma organizao, e em momentos diferentes do ciclo de vida de um projeto. O alto planejamento em uma organizao tende a focar em objetivos globais e restries, gerenciando todo o projeto. Estes objetivos levam a um processo de planejamento em nveis inferiores, que especificam os meios de atingir os objetivos. Em um ltimo momento, algum (indivduo ou grupo) decide qual trabalho especfico ser realizado no dia seguinte. Este planejamento chamado de tarefas, e este indivduo ou grupo se chama Last Planner (BALLARD, 2000). O Last Planner a pessoa ou grupo responsvel pelo planejamento operacional, estruturando o projeto do produto para facilitar a melhoria do fluxo de trabalho e o controle de unidades de produo. No sistema Last Planner a

54

sequncia de implantao prepara uma estrutura de planejamento de cronograma eficiente (SALEM et al, 2005). De acordo com Ballard (1994), o Last Planner decide quais as tarefas a serem realizadas, ou seja, qual o trabalho especfico a ser realizado no dia de amanh. Ele nico, pois leva diretamente ao trabalho a ser realizado ao invs da produo de outros planos, conforme representado na Figura 2.4, a seguir:
DEVE SER REALIZADO

PODE SER REALIZADO

SISTEMA DE PLANEJAMENTO LAST PLANNER

SER REALIZADO

FIGURA 2.4 Sistema de planejamento do Last Planner FONTE: Adaptada de Ballard (1994)

Falhas ao controlar, de maneira pr-ativa, a produo em nvel unitrio, aumentam a incerteza e privam os trabalhadores do planejamento com uma ferramenta que molda o futuro, de acordo com Ballard (2000). O que necessrio mudar o foco do controle, dos trabalhadores para o fluxo de trabalho que rene as atividades. O sistema de controle de produo Last Planner uma filosofia que apresenta regras, procedimentos e um grupo de ferramentas que facilitam a implantao destes procedimentos. Ao se tratar dos procedimentos, o sistema tem dois componentes: o controle da unidade de produo e controle de fluxo de trabalho. Segundo Salem et al (2005), o importante papel do Last Planner substituir o planejamento otimizado pelo planejamento realista, avaliando o desempenho dos trabalhadores, com a confiana na sua capacidade de respeitar seus compromissos. Os objetivos do Last Planner so puxar as atividades pelo cronograma de fase reversa, por meio de uma equipe de planejamento, e otimizar recursos no longo prazo. Segundo Ballard (2000), o Last Planner pode ser compreendido como um mecanismo para transformar o que deveria ser feito no que pode ser feito, formando

55

um inventrio de trabalho pronto, de onde o planejamento de trabalho semanal pode ser feito. Incluir tarefas neste planejamento semanal significa comprometer-se com o que ser realmente feito. Uma importante ferramenta existente no Last Planner o percentual de produo concluda (PPC). Ballard (1994) apresenta o PPC como o nmero de atividades planejadas e completas, dividido pelo nmero de atividades planejadas, expresso em porcentagem, ou seja:

PPC =

ATIVIDADES PLANEJADAS E COMPLETAS ATIVIDADES PLANEJADAS

quantidade

de

atividades

que

os

supervisores

de

equipes

se

comprometeram a fazer, comparada com o que foi realmente feito, medida pelo PPC. A anlise das inconformidades pode levar raiz das causas, de forma que melhorias possam ser feitas em atividades futuras. Apesar dos problemas serem encontrados no nvel do Last Planner, as causas destes problemas podem ser encontradas em qualquer um dos nveis de planejamento (BALLARD, 1994). O PPC se torna o padro sobre o qual o controle exercido no nvel de produo unitrio, sendo derivado de um grupo de diretivas extremamente complexas: cronogramas de projeto, estratgias de execuo, taxas unitrias de oramento etc. Em termos de qualidade do planejamento, quanto maior for o PPC mais trabalho foi realizado de maneira correta com os recursos disponveis (BALLARD, 2000). Com o uso do PPC possvel identificar problemas no sistema de produo, e consequentemente, com o uso dos cinco porqus, as causas destes problemas tambm podem ser encontradas. Dentro desta linha de pensamento, Ballard (1994), ensina que a primeira ao a ser tomada ao encontrar problemas identificar as razes pelas quais o planejado no foi executado.

2.2.7

LOOKAHEAD

O sistema de planejamento lookahead trabalha com o controle de fluxo do projeto, dos suprimentos e da instalao atravs das unidades de produo; neste

56

planejamento as atividades que devem ser feitas em mdio prazo so identificadas e destacadas, de maneira que as restries e os problemas futuros possam ser trabalhados para possibilitar a realizao da tarefa. Estas funes trabalham por meio de processos especficos, incluindo a definio da atividade, a anlise de restries, puxando o trabalho para unidades de produo e combinando carregamento e capacidade (BALLARD, 2000). De acordo com Bernardes (2001), com o lookahead possvel analisar os fluxos de trabalho, de maneira que seu sequenciamento permita a reduo de atividades que no agregam valor no processo de produo. Estes processos, segundo Ballard (2000), trabalham com as seguintes funes: moldar a sequncia do fluxo e a taxa de trabalho; combinar o fluxo de trabalho com a capacidade; decompor o cronograma geral de atividades em pacotes de trabalho e operaes; desenvolver mtodos detalhados para executar o trabalho; manter atividades executveis (mas no prioritrias) prontas para serem executadas; atualizar e revisar o cronograma de nvel geral de acordo com a necessidade. As tarefas em potencial entram no lookahead em uma janela de seis semanas frente no cronograma de execuo, e ento so movidas para frente a cada semana no pacote de atividades a serem trabalhadas, indicando que todas as restries foram retiradas e que elas esto em uma sequncia prpria para execuo (BALLARD, 2000). Bulhes e Formoso (2004) ainda explicam que ao remover as restries dos lotes de produo possvel que estas atividades sejam passadas para o Last Planner. Com base na disponibilidade dos recursos e das restries existentes pode ser necessrio ajudar o planejamento, como por exemplo mudar o sequenciamento dos processos e alterar a configurao de pacotes de trabalho.

2.2.8

5S

Segundo Solomon (2004), o 5S uma ferramenta que mantm a casa em ordem, organiza os materiais de forma padronizada, de maneira que tudo tenha um lugar e que tudo esteja no lugar. Os 5S so apresentados abaixo: 1) 2) seiri (senso de utilizao); seiton (senso de organizao);

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3) 4) 5)

seiso (senso de limpeza); seiketsu (senso de sade); shitsuke (senso de autodisciplina). O programa 5S foi utilizado no Japo aps a Segunda Guerra Mundial; neste

contexto o pas encontrava-se totalmente desorganizado. Segundo Valverde e Cintra (2006), o programa mostrou ser bastante eficaz na reorganizao das empresas que buscavam melhorar a qualidade de seus produtos e na reorganizao da economia japonesa. Alm destas melhorias, vrios outros benefcios puderam ser observados no uso do 5S, como a otimizao de espaos, a reduo dos tempos improdutivos, o aumento da vida til de materiais e a reduo do risco de acidentes. Segundo Gonzalez (2002) a implantao do 5S deve ser iniciada pelos trs primeiros sensos, possibilitando uma melhoria de 50%. Sua implantao fcil de comear, entretanto difcil de manter. Sua manuteno exige a mudana na cultura pessoal para que se possa atingir a autodisciplina.

2.2.8.1 SEIRI

O seiri, conhecido em portugus como senso de utilizao, diz que necessrio separar ferramentas e partes necessrias das no utilizadas, e remover itens desnecessrios para limpar a rea (SOLOMON, 2004). Deve permanecer no local de trabalho apenas o que estritamente necessrio. No devem ser mantidos estoques, e o que no est sendo utilizado deve ser destinado a um local adequado. Ao aprender a diferenciar o que necessrio do que desnecessrio, possivel focar apenas naquilo que preciso para a realizao de um trabalho (VALVERDE E CINTRA, 2006).

2.2.8.2 SEITON

O seiton conhecido em portugus como senso de organizao, e significa arrumar de maneira organizada e identificar ferramentas e partes, e separ-las e etiquet-las de acordo com sua especificao (SOLOMON, 2004). O senso trata da colocao de objetos da maneira correta para que possam ser utilizados

58

prontamente (baseado na frequncia de utilizao). Algumas medidas podem ser adotadas para a prtica deste senso (VALVERDE E CINTRA, 2006): uso de rtulos, smbolos e cores vivas para identificao; exposio visual de itens crticos, como tomadas e mquinas; definio de locais especficos para tipos diferentes de objetos, bem como a maneira de armazen-los; padronizao de nomenclaturas; hbito de guardar objetos no local correto aps sua utilizao.

2.2.8.3 SEISO

O seiso conhecido em portugus como senso de limpeza, e significa limpar e inspecionar. Uma rea de produo deve ser organizada e limpa no final de cada turno de trabalho, e isto deve tomar menos de dez minutos (SOLOMON, 2004). O lixo e a sujeira so eliminados por meio da identificao e da eliminao de suas fontes em um processo de inspeo. Sua implantao busca trazer um local de trabalho limpo e agradvel, tornando mais fcil descobrir falhas e defeitos no trabalho (VALVERDE E CINTRA, 2006). O primeiro passo para a implantao deste senso a conscientizao sobre a importncia e os benefcios da limpeza no local de trabalho, segundo Valverde e Cintra (2006). Cada trabalhador responsvel pela limpeza de seu posto de trabalho e de suas ferramentas e utenslios.

2.2.8.4 SEIKETSU

O seiketsu conhecido em portugus como senso da sade, e significa manter o ambiente de trabalho em condies favorveis sade fisica e mental. Para o uso deste senso necessrio que os trs sensos anteriores estejam sendo utilizados como rotina, ou seja, estar atento s condies ambientais de trabalho, estimular a confiana e o respeito mtuo para um melhor relacionamento interpessoal, divulgar positivamente a empresa e preparar o ambiente para o quinto senso (VALVERDE E CINTRA, 2006).

59

2.2.8.5 SHITSUKE

O shitsuke conhecido em portugus como senso da autodisciplina, e significa treinar e encorajar os trabalhadores para criar o hbito de utilizar os primeiros quatro sensos (SOLOMON, 2004). Neste senso buscada a melhoria contnua, com o desenvolvimento da fora de vontade, da criatividade, do comprometimento e do senso crtico do trabalhador. Para tal necessrio compartilhar objetivos, lanar constantemente novos desafios, criar mecanismos de avaliao e motivao, delegar responsabilidades e disseminar regularmente conceitos e informaes (VALVERDE E CINTRA, 2006). Quando um ambiente de trabalho limpo, seguro e organizado, a segurana melhora e a produtividade tende a aumentar devido eliminao de atividades que no agregam valor como procura, espera por ferramentas, materiais ou informaes (FORMOSO et al, 2001).

2.2.9

GERENCIAMENTO VISUAL

A rea visual de trabalho no composta apenas de psteres e sinalizaes; ela a linguagem visual da lean production (GALSWORTH, 2004). A funo do enfoque visual identificar e eliminar problemas de informao com a utilizao de solues visuais que cubram todas as reas de trabalho e ambientes. O visual da rea de trabalho um ambiente de trabalho auto-organizado, autoexplicativo, autorregulamentado, e automelhorado, no qual o que deve ser feito feito todas as vezes no tempo certo. Devido aos dispositivos visuais, ele apresenta informaes vitais, de maneira visual, junto ao fluxo do trabalho, para que seja possvel dizer o que necessrio saber apenas ao olhar (GALSWORTH, 2004). Controles visuais podem dar uma contribuio importante para melhorar a eficincia dos sistemas de produo. O termo visual inclui mensagens comunicadas atravs de qualquer um dos sensos: paladar, tato, audio, viso e olfato. Os controles visuais tambm podem ser entendidos como controles sensoriais. A identificao rpida e fcil de desperdcios ou de qualquer outro problema de processo ajuda a permitir e a promover atividades de melhoria contnua. Por sua vez, controles visuais apropriados deveriam permitir s pessoas identificar se

60

produtos esto onde deveriam estar, ou se excedem o limite mximo das quantidades necessrias. Em uma situao ideal qualquer um deveria conseguir detectar ou evitar erros como este, consequentemente contribuindo para melhorar a desempenho do processo (MOSER E SANTOS, 2003). Os controles visuais, de acordo com Solomon (2004), utilizam sinalizaes para demonstrar, marcar, documentar e reportar tudo, de maneira que seja possvel saber facilmente o estado das operaes e das regras de operaes. Um painel de controle visual ou painel de comunicao usado para informar sobre o estado do processo e os problemas. Instrues grficas de trabalho utilizam grficos, desenhos ou vdeos para demonstrar as sequncias de trabalho ou instrues de produo. Smbolos padres e cores so utilizados para superar as barreiras de linguagem e comunicao. A alta rotatividade de operrios e a presena de vrias equipes distintas que se deslocam para dentro e para fora da construo tornam ainda mais importante a implantao de dispositivos visuais (FORMOSO et al, 2001).

2.2.10 TRANSPARNCIA

A transparncia permite ao sistema produtivo visualizar melhor o que est de fato acontecendo em suas diversas etapas, facilitando a realizao de melhorias (BAUMHARDT, 2002). O nvel de transparncia deveria ser suficiente para que at mesmo visitantes conseguissem compreender a situao atual de um sistema de produo, e consequentemente tambm conseguissem identificar os problemas existentes (MOSER E SANTOS, 2003). De acordo com Formoso et al (2001), o baixo nvel de transparncia em canteiros de obras contribui para que os sistemas de produo na construo geralmente funcionem bastante abaixo de sua capacidade total. Embora o uso da transparncia na construo civil seja um fato recente, vrias caractersticas destes princpios tinham sido levadas em conta deste o incio do sculo passado (OLIVEIRA et al, 2000). De maneira geral, os trabalhadores no sabem exatamente o que esperado deles ou qual foi o seu desempenho (FORMOSO et al, 2001). Neste contexto, segundo Santos (1999), o aumento da transparncia significa aumentar a habilidade da produo em se comunicar com os trabalhadores, de modo que eles

61

saibam o que devem fazer, como e quando.

Esta uma das principais idias

bsicas de vrios mtodos e tcnicas gerenciais como gerenciamento visual, kanban, programas 5S, andon, poka-yoke, entre outros. Segundo Amaral (2004), uma atividade transparente quando se pode identificar ou evitar eventuais problemas, levando melhoria contnua na produo. Neste caso, a autora aponta a importncia das informaes visuais, pois permitem ao operrio identificar situaes e objetos rapidamente, tornado o ambiente autoexplicativo. Quando a construo vista como um fluxo, vrios fatores que antes no eram considerados importantes vm tona e se tornam muito importantes para a eficincia da produo. Para tal, o fluxo deve ser compreensvel, caso contrrio os envolvidos podem preferir retornar ao modelo tradicional de produo. Neste sentido, as atividades de produo devem ser mais transparentes para tornar o modelo vivel (SANTOS et al, 1998). A seguir so relacionados os principais enfoques para a implantao da transparncia no processo de produo (SANTOS, 1999): reduzir a interdependncia entre as estaes de trabalho; uso de controles visuais, permitindo reconhecimento imediato do estado do processo; tornar o processo diretamente observvel; incorporar informao ao processo; manter a rea de trabalho limpa e organizada; tornar visveis atributos invisveis, por meio de medies. Segundo Oliveira et al (2000), para conferir a transparncia na construo duas ferramentas podem ser utilizadas: as ferramentas de monitoramento e as ferramentas de diagnstico. As primeiras mostram a evoluo dos indicadores dos processos desenvolvidos na obra; as ltimas tm a funo de caracterizar a obra, ou seja, identificar a maneira como os servios so realizados, problemas que estejam ocorrendo nos processos e possveis pontos de melhoria.

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MATERIAIS E MTODOS

A pergunta desta pesquisa, apresentada anteriormente, : Como implantar ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, proporcionando o aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte? De acordo com Robson (1998), o princpio geral da uma estratgia de pesquisa, e dos mtodos e tcnicas aplicadas, deve ser apropriado para a pergunta que se quer responder. Baseado neste enfoque desenvolvido o mtodo escolhido para a realizao da pesquisa. A pesquisa apresentada de natureza aplicada, pois est voltada para a gerao de conhecimentos, buscando uma aplicao prtica direcionada soluo de problemas especficos, envolvendo verdades e interesses locais (SILVA, 2004). Um dos princpios deste estudo a obteno de dados sobre a empresa que foi objeto da pesquisa e seus respectivos processos internos. Para atingir esta meta, foi necessrio identificar o cenrio individual em que ela se insere. Sendo assim, esta pesquisa apresenta uma abordagem qualitativa. Gil apud Silva (2004) identifica que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito na pesquisa qualitativa, ou seja, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, que no pode ser traduzido em nmeros. Este tipo de pesquisa trabalha na interpretao dos fenmenos e na atribuio de significados. O ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave. Pode-se dividir a interao do pesquisador em dois momentos distintos nesta pesquisa. No primeiro momento, o pesquisador investigou, sem interveno direta, a estrutura de funcionamento e os resultados do objeto de anlise. No segundo momento, o pesquisador interveio diretamente nesta estrutura de funcionamento, buscando atingir o objetivo a que se props o projeto. Para o desenvolvimento da pesquisa, o conceito de estudo de caso se adapta s proposies deste estudo. Ele definido como uma estratgia de pesquisa que envolve uma investigao emprica de um fenmeno contemporneo fundamental, dentro de um contexto real, utilizando mltiplas fontes de evidncia (ROBSON, 1998).

63

Esta interpretao ocorre devido importncia que a coleta e a anlise de dados representam neste caso. atravs destes dados que sero identificados os principais aspectos a serem trabalhados no desenrolar das atividades do estudo. Nestes termos incorporado o carter exploratrio do estudo de caso, que procura documentar um enfoque particular para auxiliar no desenvolvimento estrutural. Alm de ser em parte uma interveno prtica, ele tambm procura oferecer suporte para uso de uma estrutura terica particular (SCHON apud ROBSON, 1998). Outra estratgia utilizada neste estudo apresenta o embasamento principal do segundo momento da pesquisa, a pesquisa-ao. Ela se distingue em vrios aspectos de enfoques mais tradicionais de pesquisa, que representam o mtodo cientifico. Alm de apresentar muitas caractersticas positivas, oferecendo uma ferramenta poderosa para pesquisadores interessados em estudar as inter-relaes entre homens, tecnologia, informao e contextos scio-culturais (McKAY E MARSHALL, 2001). A pesquisa-ao a sobreposio entre ao e pesquisa, ou seja, prtica e teoria. Este mtodo est voltado criao de novos conhecimentos pela busca de solues e melhorias voltadas vida real. Entretanto, a pesquisa-ao no traz apenas o enfoque na soluo de problemas, pois o pesquisador trabalha baseado em uma estrutura conceitual. A colaborao entre o pesquisador e o pesquisado essencial para o sucesso de todo o processo (McKAY E MARSHALL, 2001). Um ponto principal de distino deste mtodo de pesquisa o envolvimento ativo e deliberado do pesquisador no contexto de sua investigao. Diferentemente dos outros mtodos cientficos, nos quais o pesquisador apenas um espectador imparcial em toda a pesquisa, o pesquisador da pesquisa-ao um participante chave de todo o processo. Ele trabalha em conjunto, de forma colaborativa com os elementos diretamente envolvidos com a resoluo dos problemas. Diferentemente dos outros enfoques de pesquisa, como experimentos em laboratrios, que lutam para apresentar trabalhos de relevncia ao mundo, o laboratrio da pesquisa-ao o mundo real (McKAY E MARSHALL, 2001). De acordo com Robson (1998), esta uma das maneiras de se trabalhar com a resoluo de problemas, com a igualdade entre o pesquisador e o pesquisado. Ambos discutem a rea do problema e, em conjunto, formulam o desenho da pesquisa. Este tipo de pesquisa requer colaborao ativa e medidas de controle do pesquisado.

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O objetivo duplo da pesquisa-ao, de ser tanto um mecanismo de resoluo de problemas como para gerar e testar uma teoria, resulta em um cenrio de ganhos para ambos, pesquisador e participante, neste tipo de estudo. A necessidade de fazer com que o objeto de pesquisa no se separe do contexto em que se insere gera uma viso holstica do fenmeno de mudanas (McKAY E MARSHALL, 2001).

3.1

FERRAMENTAS PARA VALIDAO DA PESQUISA

Para aumentar a validade interna do constructo, o estudo abrangeu vrias fontes de evidncias (YIN, 2001). A coleta de dados foi feita por meio de: entrevista estruturada a pesquisadora utilizou uma estrutura de perguntas com pontuaes pr-definidas, por meio das quais foi possvel obter mdias numricas. Esta entrevista foi realizada com diferentes profissionais envolvidos no processo de produo, como ser visto adiante no Captulo 4; entrevista informal foram realizadas entrevistas sem estrutura, tendo como base o conhecimento do entrevistador sobre os pontos crticos observados durante a anlise da empresa. Nesta fase os entrevistados foram aqueles diretamente ligados obra em si: engenheiros, mestres e operrios; observao direta no participante por meio da observao direta a pesquisadora verificou a validade dos dados obtidos nas duas etapas de entrevistas, de forma que foram identificadas discrepncias entre aquilo que se diz ser feito e aquilo que realmente feito; aplicao mltipla para validar os resultados obtidos durante a realizao do estudo de caso, a pesquisa foi realizada em duas obras ocorrendo em momentos distintos, de maneira que foi possvel realizar anlise parcial de resultados obtidos e foram feitas correes necessrias para a obra posterior, buscando verificar e melhorar a aplicabilidade das ferramentas; registro fotogrfico ao longo do desenvolvimento dos estudos de casos foram realizados registros fotogrficos para a verificao das caractersticas encontradas e validao das informaes obtidas durante a pesquisa.

65

3.2

COLETA DE DADOS

Na fase de estruturao ocorre o planejamento da pesquisa, no qual se identifica o problema que se deseja examinar, os objetivos e a finalidade da pesquisa. Para atender de forma completa o objetivo da pesquisa, definiram-se quatro fases, e as tarefas delineadas buscaram atingir os objetivos intermedirios e finais do estudo. Os primeiros dados coletados so originados da reviso da literatura existente sobre o tema. Com base nesta reviso foram retirados os principais conceitos e elementos chaves para a realizao do restante do trabalho. Com a utilizao desses dados foi possvel identificar e delinear os aspectos a serem levados adiante dentro do conceito que se props estudar. Com estas informaes iniciais foi possvel passar para a segunda fase da pesquisa. Nesta definido o enfoque que mais adequadamente se incorpora aos objetivos desta pesquisa. Sumarizados estes itens, ocorreu o desenvolvimento da matriz de anlise da empresa de construo civil selecionada. Para se realizar a coleta de dados, foi utilizado o roteiro seguinte para as fases 1 e 2 da pesquisa: FASE 1: 1. identificao de questo da pesquisa; 2. definio de objetivos intermedirios da pesquisa; 3. levantamento de informaes sobre o tema por meio da reviso bibliogrfica, englobando os seguintes itens: a. sistemas de produo: produo em massa, Sistema Toyota de Produo, modelos de produo, conceitos e princpios da Lean Production, just-in-time, controle de produo, kanban e buffers; b. construo civil: cenrio atual, empresas e obras de pequeno porte, construo enxuta, estudos de implantao da construo enxuta, Last Planner, lookahead, 5S, clulas de trabalho, padronizao, gerenciamento visual e importncia da transparncia. FASE 2: 1. definio de empresa de construo para realizao do estudo de caso: a. escolha de possveis empresas para desenvolvimento da pesquisa;

66

b. definio de empresa disposta a realizar parceria com o Programa de PsGraduao para realizao do estudo de caso; c. apresentao do tema a ser estudado na empresa escolhida. 2. planejamento geral de coleta de dados: a. definio dos parmetros gerais de anlise; b. desenvolvimento do escopo inicial para desenvolvimento da pesquisa; c. delineao das principais diretrizes de processos a serem analisados. 3. definio dos agentes iniciais do levantamento de dados: a. elaborao de materiais para coleta de dados; b. escolha de roteiro para anlise da empresa; c. definio dos elos da cadeia produtiva com os quais seriam realizadas as entrevistas estruturadas e informais. 4. coleta da base de dados: a. realizao das entrevistas com os agentes pr-definidos; b. organizao dos dados coletados nas entrevistas; c. observao direta em obras da construtora para validao final das entrevistas. 5. anlise da empresa: a. identificao das principais caractersticas da empresa estudada,

apresentando pontos positivos e negativos existentes, tanto em sua estrutura geral como nas funes produtivas; b. formatao de um mapa da situao geral da empresa com base nos dados obtidos nas entrevistas e na observao direta.

3.3

PLANO DE AO DO ESTUDO DE CASO

Realizadas as duas primeiras fases, foi possvel identificar quais eram os aspectos relevantes para o desenvolvimento do tema central da pesquisa. Desta maneira, realizou-se a coleta de dados para implantao das ferramentas da construo enxuta propostas. Para a realizao do objetivo principal desta pesquisa foi realizado um plano de ao no qual foi definido um roteiro completo para a implantao das ferramentas propostas. Nesta etapa se desenvolveram as fases 3 e 4 da pesquisa, conforme demonstrado a seguir:

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FASE 3: 1. apresentao dos princpios da construo enxuta empresa na qual foi realizado o estudo de caso: a. realizao de um workshop junto diretoria e ao setor de engenharia da empresa, apresentando conceitos e ferramentas da construo enxuta; b. realizao de uma reunio com os envolvidos na implantao, para nomeao de um agente lean e para anlise das informaes obtidas durante a fase de anlise da empresa. 2. delineao das ferramentas a serem aplicadas na empresa: a. apresentao e discusso sobre as possveis ferramentas a serem aplicadas nas obras escolhidas, para o agente lean; b. definio dos dispositivos e ferramentas a serem aplicadas na implantao dos conceitos lean, com base nos dados coletados na fase 2. Aps a realizao da fase 3 da pesquisa, voltada principalmente apresentao e escolha das ferramentas da construo enxuta que foram aplicadas no estudo de caso, definiu-se a fase 4, na qual foi feita a implantao das ferramentas. FASE 4: 1. definio das obras a serem trabalhadas e nveis de implantao em cada uma delas: a. seleo das obras existentes no perodo na empresa e escolha dos objetos de trabalho junto diretoria da empresa; b. definio da sequncia e do nvel de implantao das ferramentas previamente definidas. 2. apresentao das ferramentas aos envolvidos com a implantao: a. apresentao e discusso sobre os dispositivos e ferramentas a serem utilizadas nas obras pelos envolvidos nas obras escolhidas (engenharia e encarregados). 3. implantao das ferramentas nas obras: a. implantao parcial de ferramentas na obra 1, realizando as atividades de Last Planner, introduo de cartes de produo e iniciando a implantao de conceitos do 5S; b. reviso dos resultados obtidos durante a implantao na obra 1, e realizao de possveis alteraes para implantao na obra 2;

68

c. gerao de diretrizes bases para implantao das ferramentas na obra 2; d. implantao das ferramentas com base nas diretrizes bases delineadas aps a primeira implantao; e. reviso dos resultados obtidos durante a implantao da obra 2; f. desenho final das diretrizes para implantao de ferramentas lean em obras com as caractersticas propostas pelo estudo. 4. anlise de resultados: a. anlise dos resultados obtidos na realizao do estudo de caso nas duas obras estudadas; Aps a realizao destas fases a pesquisa entrou em sua fase final, na qual so apresentadas as concluses finais e so feitas as recomendaes para futuras pesquisas.

3.4

CARACTERIZAO DA EMPRESA

A construtora analisada no estudo de caso foi fundada em 1996, est situada na cidade de Curitiba, Estado do Paran, e atua em obras de mdio e pequeno porte, comerciais, corporativas e industriais. O objetivo inicial da empresa era atuar em licitaes governamentais, sendo sua primeira obra uma unidade escolar contratada pelo Governo do Estado do Paran. Em seguida a empresa passou a atuar na realizao de obras para agncias bancrias da Caixa Econmica Federal (CEF), obras que passaram a ser o carro-chefe da empresa. Alm das obras para a CEF e outros rgos governamentais, a empresa passou tambm a atuar em obras comerciais e industriais para clientes particulares, realizando obras de construo, reforma e ampliao. Atualmente, alm das obras comerciais a construtora iniciou seu primeiro empreendimento particular, um edifcio residencial com 31 apartamentos, distribudos em oito pavimentos, contando com capital prprio e financiamento da CEF. A construtora se caracteriza por ser uma empresa de pequeno porte, familiar, na qual as atividades de administrao, finanas, oramentos e engenharia so realizadas pelos prprios scios da empresa. Em sua fundao, a empresa era constituda em sua diretoria por um engenheiro e um arquiteto. Atualmente seu corpo diretor apresenta quatro engenheiros e um arquiteto, conforme pode ser observado no cronograma da Figura 3.1, a seguir.

69

DIRETORIA

ENGENHEIRO 01

ENGENHEIRO 02

ENGENHEIRO 03

SECRETARIA MANUTENO

ENGENHARIA / PRODUO

SETOR ADMINISTRATIVO

SETOR FINANCEIRO/COMPRAS

OPERRIOS EMPREGADOS FIGURA 3.1 Organograma da empresa construtora estudada FONTE: A autora (2008)

Seu quadro de operrios apresenta atualmente 34 trabalhadores, que se encontram principalmente no setor da produo, apresentando operrios

MESTRE-DE-OBRAS

ENCARREGADOS

ENGENHEIRO 04

ARQUITETO 01

70

encarregados, que realizam tambm a funo de mestres-de-obras (no caso das obras de pequeno porte), e os operrios do canteiro de obras. Atualmente grande parte destes operrios est locada na obra do edifcio residencial. Alm de seu quadro de operrios a empresa trabalha tambm com a contratao de equipes terceirizadas para a realizao de atividades especializadas, como por exemplo montagem de paredes de gesso acartonado, instalao de vidro, entre outros. Essas equipes so contratadas de acordo com os perodos de servio da construtora. Na busca de inovaes e melhorias de seu desempenho no mercado a construtora passou a participar do Projeto Construindo o Futuro, um programa desenvolvido em parceria com o Sinduscon-PR, Sebrae e FIEP-Senai, voltado a micro e pequenas empresas construtoras de Curitiba e Regio Metropolitana, com a proposta de aumentar sua competitividade no setor, por meio da melhoria da gesto empresarial e tecnologia. A empresa tambm passa atualmente pelo processo de qualificao para o PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), estando ainda trabalhando para sua certificao. Tambm neste contexto a empresa est realizando uma parceria com o Programa de Ps-Graduao em Construo Civil da Universidade Federal do Paran para a realizao deste estudo de caso, alm de futuros trabalhos voltados implantao de conceitos e ferramentas da construo enxuta. A empresa, apesar de atuar h 12 anos no mercado, apresenta sua estrutura administrativa voltada realizao de obras ainda em um estgio bsico. No existe uma separao financeira entre as obras, ou seja, existe apenas um caixa centralizado, no qual o fluxo de caixa de entradas e sadas no ocorre sem que haja o conhecimento de onde se est recebendo o dinheiro e para qual obra o dinheiro est sendo retirado. Este processo dificulta uma contabilidade pontual por obra, dificultando a criao de ndices individuais, ou seja, sem que se saiba qual o lucro real de cada um dos empreendimentos realizados. Devido ao fato da empresa no apresentar uma estrutura organizacional departamentalizada, a definio de responsveis pela obra feita de acordo com a quantidade de trabalhos realizados pela empresa por perodo. Neste caso, trs engenheiros da diretoria trabalham diretamente com a obra, sendo eles responsveis por conseguir o contrato de obra (seja ele por meio de licitaes ou contrataes diretas), pela realizao dos oramentos e cotaes de servios e bens

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voltados obra, pela mobilizao de equipes para a realizao da obra, e pelo acompanhamento e controle da obra. O outro engenheiro trabalha com a organizao financeira, sendo ele responsvel pelas negociaes com fornecedores para bens de maior valor e tambm pela realizao de parcerias com fornecedores para o fornecimento de materiais e servios. O diretor arquiteto trata das questes administrativas da empresa. Existem algumas parcerias entre a empresa e fornecedores. Entretanto estas parcerias no so formalizadas por meio de contratos, nos quais seriam definidas garantias de manuteno de preos e cumprimento de prazos. As parcerias so informais, realizadas apenas por meio de comprometimento verbal, e so facilmente desfeitas caso os bens ou servios oferecidos estejam com valores acima do mercado, caso as condies de pagamento estejam inadequadas construtora ou caso haja problemas de qualidade no bem ou no servio fornecido. A mo-de-obra empregada pela empresa, assim como em muitas empresas do setor da construo civil, apresenta uma grande rotatividade. Os funcionrios so contratados e dispensados de acordo com a quantidade de servios realizada pela empresa no perodo. Atualmente seu quadro de funcionrios apresenta um nmero superior quele padro da construtora devido ao empreendimento residencial em desenvolvimento, sendo necessrio um grupo de funcionrios exclusivos para esta obra.

72

ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS

O estudo de caso realizado neste trabalho foi desenvolvido em uma empresa de construo civil de pequeno porte, que atua na realizao de obras de pequeno porte e de curta durao na cidade de Curitiba, Estado do Paran.

4.1

AVALIAO DA EMPRESA

Um dos primeiros passos no desenvolvimento do estudo de caso foi a realizao de uma avaliao do estado atual da empresa construtora. Para tal necessrio compreender um pouco mais sobre uma ferramenta chamada Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), a base para o desenvolvimento do mapa do estado atual. Segundo Pasqualini (2005), o MFV a preparao para a aplicao prtica de outras ferramentas da lean production; nele possvel identificar os desperdcios do processo de produo e mostrar em que pontos as melhorias devem ser feitas. O mapeamento do estado atual a fase inicial do MFV; nele identificada a situao atual de um processo de produo. Neste estudo de caso, entretanto, o mapeamento foi realizado com base no trabalho de Carvalho (2008), que apresenta apenas o mapeamento do estado atual, de maneira que a coleta de dados realizada com base em uma entrevista estruturada feita nos diferentes elos da cadeia produtiva de uma empresa de construo: diretoria, engenharia, operrio, projetista, fornecedor e cliente. Em seu trabalho, Carvalho (2008) idealizou uma ferramenta para a coleta de dados com base nos onze princpios da lean production, de Koskela, analisando individualmente a presena e a situao atual de cada um dos princpios na empresa, por meio de entrevistas. Com base neste modelo foi desenvolvida a anlise da empresa do estudo de caso. A estrutura da coleta de dados apresentada na Figura 4.1, a seguir:


DIRETORIA

73

PROJETISTA

ENGENHARIA

MAPA DO ESTADO ATUAL

FORNECEDOR

OPERRIO

CLIENTE

ENTREVISTA ESTRUTURADA EMPRESA ANALISADA ELOS DA CADEIA PRODUTIVA FIGURA 4.1 Estrutura da coleta de dados para anlise da empresa FONTE: A autora (2008)

As entrevistas foram a primeira atividade realizada com a empresa, antes mesmo da apresentao dos princpios da construo enxuta; desta maneira no ocorreram interferncias quanto a tendncias de acobertar problemas na busca de um melhor resultado na avaliao. Estas entrevistas apresentavam uma pontuao que variava de 0, nenhum a 3, muito. Apesar de apresentar uma pontuao numrica, a entrevista se baseou em alguns momentos na interpretao da pesquisadora para adaptar a resposta do entrevistado numerao apresentada na entrevista. A seguir apresentada uma anlise individual de cada um dos entrevistados sobre a situao atual da empresa, baseada na entrevista. DIRETORIA: A entrevista foi realizada individualmente com dois diretores da empresa; foi possvel identificar o grau de presena de cada um dos onze princpios na empresa. Seguem adiante, nos Quadros 4.1 e 4.2, os itens da entrevista que levaram identificao dos princpios menos presentes na empresa.
3 3.1 3.2 3.3 3.4 Reduzir a variabilidade Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa? Existem ndices de desempenho sobre a qualidade do produto ou servio ofertado? Como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas? Existe a preocupao em constantemente aumentar a mecanizao do canteiro de obra? Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa? POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X Continua


4 4.1

74
Concluso 1 2 3

4.2

0 Reduzir o tempo de ciclo Os tempos de ciclo dos empreendimentos so planejados e controlados? X CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao Na sua empresa existem ndices de desempenho que comprovem a reduo X do tempo de ciclo dos empreendimentos? O tempo de ciclo de venda dos estoques planejado e controlado? (Considerar o estoque como o produto final da empresa, por exemplo: apartamentos, lotes e casas venda da construtora - esta pergunta no se aplica a todos os segmentos da construo civil) X 0

4.3 7

Melhorar a transparncia do processo Os ambientes de trabalhos so limpos, claros, ergonmicos e agradveis de 7.1 se trabalhar? As metas, resultados e expectativas da empresa so informaes abertas e 7.2 divulgadas entre os funcionrios? Classificar de 0 a 3 a disseminao das polticas de conduta de princpios e 7.3 valores divulgados entre todos os funcionrios da empresa. QUADRO 4.1 Parte da entrevista realizada com o diretor 01 FONTE: A autora, modelo de Carvalho (2008) 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 Reduzir a variabilidade Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa? Existem ndices de desempenho sobre a qualidade do produto ou servio ofertado? Como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas? Existe a preocupao em constantemente aumentar a mecanizao do canteiro de obra? Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa? Reduzir o tempo de ciclo O tempos de ciclo dos empreendimentos so planejados e controlados? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao Na sua empresa existem ndices de desempenho que comprovem a reduo do tempo de ciclo dos empreendimentos? O tempo de ciclo de venda dos estoques planejado e controlado? (Considerar o estoque como o produto final da empresa, por exemplo: apartamentos, lotes e casas venda da construtora - esta pergunta no se aplica a todos os segmentos da construo civil)

1 X

X X

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X 0 X 1 2 3

4.2

4.3 7

X 0 1 X X X 2 3

Melhorar a transparncia do processo Os ambientes de trabalhos so limpos, claros, ergonmicos e agradveis de 7.1 se trabalhar? As metas, resultados e expectativas da empresa so informaes a abertas e 7.2 divulgadas entre os funcionrios? Classificar de 0 a 3 a disseminao das polticas de conduta de princpios e 7.3 valores divulgados entre todos os funcionrios da empresa. QUADRO 4.2 Parte da entrevista realizada com o diretor 02 FONTE: A autora, modelo de Carvalho (2008)

Os principais pontos fracos identificados foram: a reduo da variabilidade, a reduo do tempo de ciclo e a melhoria na transparncia do processo. Quanto aos

75

pontos fortes, foram identificados: a simplificao e a minimizao de passos e partes, o aumento da flexibilidade do produto e o benchmarking. O Grfico 4.1, a seguir, apresenta o resultado do questionrio aplicado na diretoria da empresa estudada; o questionrio pode ser visto em sua ntegra nos apndices:

Benchmarking Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses Introduzir melhoria contnua no processo

Reduzir o nmero de atividades que no agregam valor Aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Focar o controle em todo o processo

Simplificar atravs da minimizao de passos e partes Aumentar a flexibilidade de sadas

Aumentar a transparncia do processo

GRFICO 4.1 Resultado do questionrio aplicado na diretoria da empresa estudada FONTE: Adaptado de Carvalho (2008)

ENGENHARIA: A entrevista foi realizada com um engenheiro de produo da empresa. Seguem adiante, no Quadro 4.3, os itens da entrevista que levaram identificao dos princpios menos presentes na empresa.

5 5.1 5.2 5.3 7 7.1 7.2 7.3

Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes A obra faz uso de produtos pr-moldados ou utiliza kits sempre que possvel? A obra busca usar gabaritos ou equipamentos dedicados, que possibilitam a reduo do nmero de passos e partes para uma tarefa qualquer? As informaes sobre quais tarefas sero realizadas na semana so claras e esto disponveis a todos os trabalhadores do canteiro? Melhorar a transparncia do processo Os canteiros de obra possuem vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para circulao dos funcionrios e equipamentos? Existem sistemas de comunicao eficientes na obra, como painis, placas e rdios? Voc possui indicadores de desempenho da obra? (Cite exemplos)

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X 0 X X X Continua 1 2 3

76

Introduzir a melhoria contnua no processo Existe algum programa interno na obra que faz a promoo da melhoria 9.1 contnua dos trabalhos na obra? Existe preocupao em constantemente tomar atitudes em relao 9.2 dignificao da mo-de-obra? 9.3 Existe participao dos operrios em buscar melhorar os processos internos? QUADRO 4.3 Parte da entrevista realizada com o engenheiro FONTE: A autora, modelo de Carvalho (2008)

0 X

Concluso 1 2 3

X X

Os principais pontos fracos identificados foram: a simplificao e a minimizao de passos e partes, a melhoria na transparncia do processo e a introduo da melhoria contnua no processo. Os pontos fortes foram: o aumento do valor da sada considerando os requisitos do cliente e o benchmarking. O Grfico 4.2, a seguir, apresenta o resultado do questionrio aplicado na engenharia da empresa estudada; o questionrio pode ser visto em sua ntegra nos apndices:
Benchmarking Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses Introduzir melhoria contnua no processo Reduzir o nmero de atividades que no agregam valor Aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Focar o controle em todo o processo

Simplificar atravs da minimizao de passos e partes Aumentar a flexibilidade de sadas

Aumentar a transparncia do processo

GRFICO 4.2 Resultados do questionrio aplicado na engenharia da empresa estudada FONTE: Adaptado de Carvalho (2008)

OPERRIO: A entrevista foi realizada com um operrio encarregado que trabalha na empresa desde a sua criao. Seguem adiante, no Quadro 4.4, os itens da entrevista que levaram identificao dos princpios menos presentes na empresa.

77

Reduzir o tempo de ciclo Voc conhece o tempo que voc gasta esperando materiais na obra 4.1 diariamente? Voc conhece o tempo que voc gasta em movimentao de um local para 4.2 outro, diariamente na obra? Voc conhece o tempo que voc gasta em inspeo dos servios, 4.3 diariamente na obra? Voc conhece o tempo que voc utiliza para executar as atividades que so 4.4 consideradas como de valor para a obra? 5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes Voc faz uso de produtos pr-moldados ou kits de materiais fceis de serem 5.1 aplicados? Voc identifica alguma atividade que possui muitas etapas e que pode ser 5.2 simplificada na obra? 11 Benchmarking (estabelecer referncias de ponta) Para executar essa obra voc utiliza algum outro trabalho da prpria empresa 11.1 como um modelo bem sucedido a ser espelhado? QUADRO 4.4 Parte da entrevista realizada com um operrio FONTE: A autora, modelo de Carvalho (2008)

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X 0 X X 0 X 1 2 3 1 2 3

Os pontos fracos identificados na entrevista foram: o benchmarking, a simplificao e a minimizao de passos e partes e a reduo do tempo de ciclo. Os pontos fortes identificados foram: a introduo da melhoria contnua do processo e o balanceamento do fluxo com melhorias nas converses.
Reduzir o nmero de atividades que no agregam valor Aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente

Benchmarking Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses Introduzir melhoria contnua no processo

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Focar o controle em todo o processo

Simplificar atravs da minimizao de passos e partes Aumentar a flexibilidade de sadas

Aumentar a transparncia do processo

GRFICO 4.3 Resultados do questionrio aplicado a um operrio da empresa estudada FONTE: Adaptado de Carvalho (2008)

78

O Grfico 4.3, apresentado anteriormente, apresenta o resultado do questionrio aplicado a um operrio da empresa estudada; o questionrio pode ser visto em sua ntegra nos apndices. PROJETISTA: O projetista entrevistado na pesquisa foi o responsvel pelo projeto do empreendimento do edifcio residencial. Seguem adiante, no Quadro 4.5, os itens da entrevista que levaram identificao dos princpios menos presentes na empresa.

Reduzir a variabilidade Existe algum sistema de qualidade implantado no escritrio projetista? Existem padres para o desenvolvimento dos desenhos? Solues que possuem um alto grau de sucesso com os clientes so 3.3 adotados em diversos projetos? 8 Focar o controle do processo global 8.1 Existe controle do oramento do projetista para a execuo dos desenhos? Existe planejamento de curto, mdio e longo prazo na execuo dos 8.2 desenhos? 11 Benchmarking (estabelecer referncias de ponta) 11.1 Em sua percepo a empresa faz uso de benchmarking? QUADRO 4.5 Parte da entrevista realizada com o projetista FONTE: A autora, modelo de Carvalho (2008)

3 3.1 3.2

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X 0 X X 0 1 X 2 3 1 2 3

Em sua entrevista os pontos fracos identificados foram: o foco do controle no processo geral, a reduo da variabilidade e o benchmarking. Os pontos fortes identificados foram: a reduo das atividades que no agregam valor, o foco no controle do processo geral e o balanceamento do fluxo com a melhoria das converses. O Grfico 4.4, a seguir, apresenta o resultado do questionrio aplicado ao projetista da empresa estudada; o questionrio pode ser visto em sua ntegra nos apndices:

79

Benchmarking Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses Introduzir melhoria contnua no processo

Reduzir o nmero de atividades que no agregam valor Aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Focar o controle em todo o processo

Simplificar atravs da minimizao de passos e partes Aumentar a flexibilidade de sadas

Aumentar a transparncia do processo

GRFICO 4.4 Resultados do questionrio aplicado ao projetista da empresa estudada FONTE: Adaptado de Carvalho (2008)

FORNECEDOR:

empresa

entrevistada

fornece

produtos

para

construtora desde que esta comeou a atuar nas obras de pequena durao. Seguem adiante, no Quadro 4.6, os itens da entrevista que levaram identificao dos princpios menos presentes na empresa.

POUCO MUITO Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos requisitos dos clientes A construtora lhe fornece alguma segurana em relao continuidade das 2.1 vendas de seu produto? Voc j recebeu algum tipo de avaliao de desempenho desenvolvido pela 2.2 construtora? Voc, como fornecedor, j foi convidado a participar de algum treinamento 2.3 ofertado pela construtora? 8 Focar o controle do processo global Voc possui um planejamento de curto, mdio e longo prazo para venda de 8.1 seus produtos para a construtora? Existe o estabelecimento de uma parceria de longo prazo entre construtora e 8.2 fornecedor para diversas obras? QUADRO 4.6 Parte da entrevista realizada com um fornecedor da empresa 2 FONTE: A autora, modelo de Carvalho (2008) 0 1 2 X X X 0 X X 1 2 3 3

80

Nesta entrevista os pontos fracos identificados foram: o foco no controle de todo o processo e o aumento no valor da sada considerando os requisitos do cliente. Os pontos fortes foram: o balanceamento do fluxo com a melhoria das converses e o benchmarking. O Grfico 4.5, a seguir, apresenta o resultado do questionrio aplicado em um dos fornecedores da empresa estudada; o questionrio pode ser visto em sua ntegra nos apndices:

Benchmarking Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses Introduzir melhoria contnua no processo

Reduzir o nmero de atividades que no agregam valor Aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Focar o controle em todo o processo

Simplificar atravs da minimizao de passos e partes Aumentar a flexibilidade de sadas

Aumentar a transparncia do processo

GRFICO 4.5 Resultados do questionrio aplicado em um dos fornecedores da empresa estudada FONTE: Adaptado de Carvalho (2008)

CLIENTE: Para esta pesquisa foi realizada a entrevista com um cliente privado da empresa que havia finalizado uma obra com a construtora h pouco tempo. Seguem adiante, no Quadro 4.7, os itens da entrevista que levaram identificao dos princpios menos presentes na empresa.
1 1.2 1.3 1.4 1.5 Reduo de atividades que no agregam valor O produto ofertado atende completamente s suas necessidades? Como voc classifica, de 0 a 3, o atendimento ao cliente fornecido pela construtora? As informaes fornecidas pelo construtor sobre o produto so suficientes para seu uso e manuteno? Voc constantemente consultado para opinar sobre o desempenho da empresa da qual cliente? POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X Continua

81

Reduzir a variabilidade Voc se importa com produtos e servios padronizados? Os materiais usados esto aplicados de maneira adequada? CONCEITO: Por exemplo, manchas na pintura da parede decorrentes da m aplicao 9 Introduzir a melhoria contnua no processo 9.1 Voc percebe a busca pela melhoria continua da empresa? 9.2 Voc acredita que a empresa respeita e dignifica seus funcionrios? 9.3 Voc percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos? 9.4 O cliente convidado a contribuir para a evoluo da empresa? QUADRO 4.7 Parte da entrevista realizada com um cliente FONTE: A autora, modelo de Carvalho (2008)

3 3.1 3.2

0 X

Concluso 2 3 X

2 X X X

Os pontos fracos destacados na entrevista foram: a reduo de atividades que no agregam valor, a reduo da variabilidade e a introduo da melhoria contnua no processo. Os pontos fortes foram: a melhoria do valor da sada considerando os requisitos do cliente, a reduo do tempo de ciclo e a simplificao e minimizao do nmero de passos e partes. O Grfico 4.6, a seguir, apresenta o resultado do questionrio aplicado em um cliente da empresa estudada; o questionrio pode ser visto em sua ntegra nos apndices:

Benchmarking Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses Introduzir melhoria contnua no processo

Reduzir o nmero de atividades que no agregam valor Aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Focar o controle em todo o processo

Simplificar atravs da minimizao de passos e partes Aumentar a flexibilidade de sadas

Aumentar a transparncia do processo

GRFICO 4.6 Resultados do questionrio aplicado em um cliente da empresa estudada FONTE: Adaptado de Carvalho (2008)

82

Como resultado do questionrio aplicado na empresa foi possvel traar um cenrio atual da empresa com base nos conceitos da construo enxuta. Foi possvel identificar os principais pontos a serem trabalhados na construtora para que esta inicie o processo de implantao dos conceitos da construo enxuta. Com base nestes pontos, so indicadas adiante as ferramentas correlacionadas para trabalhar os princpios identificados anteriormente dentro das obras estudadas. O Grfico 4.7, adiante, apresenta uma mdia dos resultados obtidos em todos os questionrios. importante ressaltar que em ambas as figuras o elo cliente apresentado de maneira separada, segundo Carvalho (2008), pois representa um confrontamento entre a viso dos diferentes elos envolvidos na cadeia e a viso do cliente final, aquele que confere o valor final do produto.

Reduzir o nmero de atividades que no agregam valor Benchmarking Aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente

Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses Introduzir melhoria contnua no processo

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Focar o controle em todo o processo Aumentar a transparncia do processo

Simplificar atravs da minimizao de passos e partes Aumentar a flexibilidade de sadas

GRFICO 4.7 Mdia final obtida na entrevista dos diferentes elos da cadeia e viso do cliente final FONTE: A autora (2008)

No Grfico 4.7 pode-se observar quais princpios da construo enxuta esto menos ou mais presentes na empresa. Com base nestes resultados, possvel

83

identificar os principais pontos a serem trabalhados para o desenvolvimento lean da construtora. Os princpios menos presentes so apresentados a seguir: principio 4 reduzir o tempo de ciclo; principio 5 simplificar atravs da minimizao de nmero de passos e partes; princpio 8 focar controle em todo o processo. De acordo com Carvalho (2008), a viso do cliente final, aquele responsvel pela percepo do valor do produto, apresenta um ponto de vista bastante controverso; entretanto, esta pesquisa no se prope a analisar critrios de percepo pessoal. Sendo assim, o ponto de vista do cliente utilizado apenas em um patamar voltado comparao. Neste caso, os princpios menos visveis por ele so apresentados a seguir. princpio 1 reduzir o nmero de atividades que no agregam valor; princpio 3 reduzir a variabilidade; princpio 9 introduzir a melhoria contnua no processo. Alm da realizao do mapa do estado atual da empresa, tambm foram utilizadas outras tcnicas para avaliao da empresa, tais como a avaliao das condies atuais organizacionais das obras realizadas pela empresa, conforme demonstrado a seguir. entrevista informal com mestre-de-obras, engenheiro da obra e operrios; observao direta no participante observao de obras realizadas pela empresa, com registro fotogrfico. A entrevista informal foi realizada em uma primeira fase com o engenheiro da obra. Neste caso foi possvel identificar pontualmente algumas caractersticas organizacionais das obras executadas, assim como a mentalidade da empresa nas obras. Ao longo da pesquisa tambm foram realizadas entrevistas com o mestrede-obras e alguns operrios da empresa, das quais foram obtidas algumas caractersticas da poltica de trabalho da construtora estudada. Pode-se identificar que a empresa no utiliza qualquer tipo de planejamento de longo, mdio ou curto prazo, principalmente em suas obras de curta durao. Entretanto, o prazo das obras sempre mantido, pois so utilizados inmeros

84

buffers informais ao longo do fluxo produtivo, tanto de tempo como de materiais e mo-de-obra. Outra caracterstica da empresa a poltica de manter a obra limpa e organizada; entretanto, no so utilizados contineres para coleta de lixo nem locais para armazenamento de materiais no caso das obras de curta durao. Quanto ao armazenamento de materiais, utiliza-se em alguns casos um almoxarifado de obra; entretanto, nos casos em que um almoxarifado no existe nota-se uma certa organizao, mas os materiais encontram-se dispostos em vrios locais da obra.

FIGURA 4.2 Limpeza da obra FONTE: A autora (2008)

85

FIGURA 4.3 Estoque improvisado ao longo do canteiro FONTE: A autora (2008)

FIGURA 4.4 Materiais dispostos em vrios locais FONTE: A autora (2008)

Outra questo trata da organizao do canteiro, que apesar de limpo no apresenta delimitaes para fluxos de materiais e mo-de-obra, nem informaes claras sobre armazenamento de materiais e disposio de lixo. Isto resulta em disposio de material inutilizado em locais indevidos.

FIGURA 4.5 Disposio de entulho em lugares indevidos FONTE: A autora (2008)

86

A partir das caractersticas descritas anteriormente, baseadas nas anlises realizadas na construtora, foi possvel criar o Quadro 4.8, apresentado adiante, mostrando os principais problemas encontrados e a origem destes dados. Estas informaes sero utilizadas posteriormente no auxilio para a definio das ferramentas a serem utilizadas nos estudos de caso. Os dados apresentados na entrevista estruturada apresentam os princpios com maior deficincia na construtora, que consequentemente sero trabalhados. Em paralelo so dispostos os resultados encontrados na observao direta e nas entrevistas informais; estes resultados no esto diretamente relacionados com os princpios identificados anteriormente.

Caractersticas encontradas na construtora

Entrevista estruturada Necessidade de reduzir Falta de planejamento o tempo de ciclo de longo, mdio ou curto prazo Necessidade de Falta de locais definidos simplificar atravs da para lixo minimizao de nmero de passos e partes Necessidade de focar o Falta de locais definidos controle em todo o para armazenamento de processo materiais

Fontes de dados Observao direta

Entrevistas informais Grande buffers nmero de

Falta de locais definidos para lixo

Falta de locais definidos para armazenamento de materiais

QUADRO 4.8 Caractersticas obtidas no diagnstico realizado na construtora FONTE: A autora (2008)

4.2

CARACTERIZAO DAS OBRAS

Como apresentado anteriormente, este estudo foi realizado em duas obras distintas. Entretanto, estas obras apresentam caractersticas semelhantes: so obras da mesma natureza, realizadas pelas mesmas equipes de operrios, mestre-deobras e engenheiro. As obras esto separadas de acordo com a descrio seguinte:

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OBRA 1:

FIGURA 4.6 Agncia da Caixa Econmica Federal onde foi realizado o estudo de caso 01 FONTE: A autora (2008)

A obra 1 foi uma obra contratada pela Caixa Econmica Federal (CEF), por meio de licitao, para a realizao de obras internas de montagem de uma agncia bancria, situada no Bairro Jardim das Amricas em Curitiba, Estado do Paran. A obra possui dois pavimentos, sendo o pavimento trreo destinado ao

autoatendimento, guichs de atendimento, rea de relacionamento e demais reas tcnicas; o segundo pavimento destina-se ao setor de relacionamento. A metragem total da edificao 475,09 m, e o prazo para execuo da obra foi de trs semanas. A edificao em que a obra foi realizada foi entregue com a estrutura bsica para a montagem da agncia: paredes externas e internas de alvenaria, pintura, piso cermico, instalao de ar condicionado central, banheiros, forros e luminrias. No Quadro 4.9, a seguir, so apresentadas as principais atividades que foram realizadas na obra: 1 2 3 Servios iniciais Servios preliminares Paredes e painis 1.1 2.1 2.2 3.1 Mobilizao de pessoal, material e equipamentos Demolies, retiradas e remanejamentos Montagem de faixas de sinalizao, tapumes, tela Montagem de divisrias e painis leves
Continua

88
Concluso

4 5 6 7 8 9

Esquadrias madeira

de

4.1

Montagem de portas Montagem de painel e porta de fechamento Montagem de porta dupla de acesso Instalao de persiana e pelcula Instalao de piso ttil em borracha Montagem de piso elevado Acabamentos no forro existente Pintura interna e portas Instalao de equipamentos e acessrios Instalao de sistemas de comunicao, segurana e automao Instalao de comunicaes de voz e dados Instalaes do no-break Instalao de iluminao de segurana Instalao de sistema de CFTV e controle de acesso Instalao de sistema de alarmes Instalaes do autoatendimento Instalao de piso para sala tcnica e sala de segurana Instalaes de rguas de tomada para mesas Colocao de biombo de segurana Servios de serralheria Colocao de mobilirio e acessrios Colocao de biombo Limpeza

5.1 Esquadrias metlicas 5.2 5.3 Revestimento de 6.1 pisos 6.2 Forro 7.1 Pintura 8.1 Instalaes 9.1 hidrulicas 10.1 10.2 10.3 10.4

10

Instalaes eltricas

10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 11.1 11.2 11.3 11.4 12.1

11

Instalaes especiais Servios complementares

12

QUADRO 4.9 Composio de atividades a serem realizadas na obra da Agncia Jardim das Amricas FONTE: Construtora estudada (2008)

Algumas atividades no descritas acima foram realizadas ao longo da obra, entretanto no foram realizadas pela empresa. Estas atividades foram

principalmente a montagem de carenagens para a instalao dos caixas eletrnicos e a montagem do mobilirio e guichs de atendimento. Mesmo no estando relacionadas no quadro anterior, estas atividades so de grande importncia, pois interferiram diretamente no andamento de outras atividades realizadas pela empresa.

89

OBRA 2:

FIGURA 4.7 Agncia da Caixa Econmica Federal onde foi realizado o estudo de caso 02 FONTE: A autora (2008)

A obra 2, assim com a obra 1, foi uma obra contratada pela Caixa Econmica Federal (CEF) por meio de um processo licitatrio, para a realizao de obras internas de montagem de uma agncia bancria, situada no Bairro Bigorrilho em Curitiba, Estado do Paran. A obra foi realizada em dois pavimentos, sendo o pavimento trreo destinado ao autoatendimento, guichs de atendimento, rea de relacionamento e demais reas tcnicas; o segundo pavimento destina-se ao setor de relacionamento. A metragem total da edificao 982,15 m, e o prazo para a execuo de obra foi de quatro semanas. A edificao em que a obra foi realizada foi entregue com a estrutura bsica para a montagem da agncia: paredes externas e internas de alvenaria, pintura, piso cermico, instalao de ar condicionado central, banheiros, forros e luminrias. Uma caracterstica importante desta obra o fato da agncia bancria do Bigorrilho ser existente, e a nova estrutura receberia os equipamentos e mobilirios da estrutura existente. No Quadro 4.10, a seguir, so apresentadas as principais atividades que foram realizadas na obra:

90

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Servios iniciais Servios preliminares

1.1 2.1 2.2

Paredes e painis 3.1 Esquadrias de 4.1 madeira 5.1 Esquadrias metlicas 5.2 5.3 Revestimento de 6.1 pisos 6.2 Forro 7.1 Pintura 8.1 Instalaes 9.1 hidrulicas 10.1 10.2 10.3 10.4

Mobilizao de pessoal, material e equipamentos Demolies, retiradas e remanejamentos Montagem de faixas de sinalizao, tapumes, tela Montagem de divisrias e painis leves Montagem de portas Montagem de painel e porta de fechamento Montagem de porta dupla de acesso Instalao de persiana e pelcula Instalao de piso ttil em borracha Montagem de piso elevado Acabamentos no forro existente Pintura interna e portas Instalao de equipamentos e acessrios Instalao de sistemas de comunicao, segurana e automao Instalao de comunicaes, de voz e dados Instalaes do no-break Instalao de iluminao de segurana Instalao de sistema de CFTV e controle de acesso Instalao de sistema de alarmes Instalaes do autoatendimento Instalao de piso para sala tcnica e sala de segurana Instalaes de rguas de tomada para mesas Desmobilizao de equipamentos, mobilirios e acessrios da agncia antiga Transporte de equipamentos, mobilirios e acessrios da agncia antiga Colocao de biombo de segurana Servios de serralheria Montagem e colocao de mobilirio e acessrios Colocao de biombo Limpeza

10

Instalaes eltricas

10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 11.1 11.2

11

Instalaes especiais

11.3 11.4 11.5 11.6

12

Servios complementares

12.1

QUADRO 4.10 Composio de atividades a serem realizadas na obra da Agncia Bigorrilho FONTE: Construtora estudada (2008)

Assim como na primeira obra, algumas atividades no descritas acima foram realizadas ao longo da obra, entretanto no foram realizadas pela empresa, sendo a

91

mais importante delas a montagem de carenagens para a instalao dos caixas eletrnicos. Como na obra 1, estas atividades interferiram diretamente no andamento de outras atividades realizadas pela empresa.

4.3

CARACTERIZAO DO CANTEIRO DE OBRAS

As obras estudadas apresentaram caractersticas bastante especficas em relao ao canteiro. Como explicado anteriormente, a obra ocorreu apenas na parte interna das edificaes; sendo assim no esteve sujeita a intempries, fator muitas vezes limitante e de difcil administrao em obras convencionais. O canteiro, mesmo sendo interno, apresentava poucas barreiras fsicas, principalmente pelas caractersticas dos locais onde a obra ocorreu. Desta maneira, os limites internos existentes inicialmente foram apenas pilares e eventuais estruturas caractersticas da construo, como escadas.

FIGURA 4.8 Barreiras fsicas do canteiro de obras FONTE: A autora (2008)

92

Outra caracterstica favorvel foi a existncia de uma estrutura fsica bsica para recepo e funcionamento de atividades necessrias, como locais para higiene pessoal dos trabalhadores, instalaes sanitrias, copa e lavanderia. No estgio inicial da obra, mesmo havendo todos os limites verticais e horizontais da construo existente, o acesso principal da edificao no apresentava quaisquer barreiras, ou seja, no existiam portas que possibilitassem o fechamento completo da obra. Ficou a cargo da prpria construtora a execuo desse fechamento do acesso principal. Este fator apresentou algumas limitaes para a montagem inicial da estrutura da obra, impossibilitando uma delimitao segura do almoxarifado da obra, tanto de materiais como de ferramentas. A obra ocorreu tambm em uma estrutura de fcil manuteno e limpeza, pois a estrutura entregue apresentava piso cermico em toda sua extenso, pintura base nas paredes, fechamento modular do forro e iluminao.

4.4

CARACTERIZAO DAS EQUIPES DE TRABALHO

A empresa trabalhou com dois tipos de mo-de-obra para a realizao dos trabalhos contratados. A primeira representava a mo-de-obra permanente da construtora, e a segunda, a mo-de-obra terceirizada, contratada para a execuo de atividades e montagem de produtos especficos da obra. A mo-de-obra permanente da construtora representou uma parcela de aproximadamente 70% dos trabalhadores atuantes na obra, variando este nmero de acordo com o momento da obra, com o cumprimento ou no do cronograma e com a situao momentnea da construtora. Devido a um grande nmero de trabalhadores na obra terem sido de operrios diretos da construtora, e tambm ao fato de no ter havido um planejamento adequado e formal das obras da construtora, no decorrer das obras era normal o deslocamento de operrios entre diferentes obras da mesma construtora, fazendo com que o operrio fosse direcionado quele local onde havia um atraso em relao ao cronograma e fosse necessrio o aumento da mo-de-obra para o cumprimento dos prazos. Neste caso, normalmente a obra de onde eram retirados os operrios passaria em uma situao futura a estar na mesma posio da obra anterior, ou seja, devido retirada de parte da fora de trabalho no decorrer dos servios, esta

93

obra tambm passaria a descumprir o cronograma, tornando necessrio em algum momento o aumento da mo-de-obra para que tambm fossem cumpridos os prazos. Ocorria desta maneira uma repetio cclica dos mesmos erros pela construtora.

4.5

AGRUPAMENTO DE TAREFAS

As atividades realizadas nas obras estudadas podem ser divididas em diferentes grupos, que tambm representam diferentes enfoques de ao que foram utilizados pela construtora para estruturar os pacotes de tarefas. Existiam tarefas intermedirias, que foram locadas durante e entre o conjunto de atividades, entretanto elas no representaram gargalos nem impediram a continuidade dos servios. O grupo de atividades identificado como nmero 1 apresentou as atividades de fechamento e acabamento verticais; nela estavam presentes as paredes de gesso acartonado, preparo e pintura destas paredes e acabamento final das demais paredes, montagem e pintura das portas. Estas atividades ocorreram ao longo de toda a obra. Neste caso a montagem das paredes de gesso acartonado foi a primeira atividade a ser realizada nas obras. A construtora deu bastante nfase a estas atividades, principalmente montagem das paredes e colocao das portas, pois elas geraram os espaos que foram posteriormente utilizados para armazenamento de materiais. O segundo grupo de atividades apresentou o preparo e a instalao de toda a parte eltrica, de lgica e de telefonia contratada pelo cliente. Assim como o primeiro grupo, tambm ocorreu ao longo de toda a obra. Uma das principais atividades neste grupo foi a montagem dos quadros eltricos e dos racks, que deveriam estar em perfeito funcionamento ao trmino da obra, pois problemas nesses equipamentos poderiam impossibilitar o funcionamento da agncia. O terceiro grupo de atividades foi a montagem dos pisos elevados em determinadas reas das agncias. Apesar desta atividade ter ocorrido apenas em determinado momento da obra ela tambm representou um gargalo importante. Sem sua execuo no seria possvel a total realizao do ltimo grupo de atividades da obra.

94

O quarto e ltimo grupo de atividades foi a montagem de mobilirios e de painis leves. Neste grupo ocorreu a montagem de todo o mobilirio existente na agncia, dos guichs de atendimento, dos mobilirios auxiliares de copa e demais instalaes, alm da montagem de painis de divisrias modulares. Sem a execuo destas atividades no seria possvel a montagem final da parte de eltrica, de lgica e de telefonia da agncia.

4.6

ESCOLHA DE FERRAMENTAS

A escolha das ferramentas a serem utilizadas neste estudo de caso resultou da unio dos dados levantados na fase de reviso da literatura, daqueles obtidos pela realizao do diagnstico da construtora estudada e dos dados provenientes da caracterizao da obra. As ferramentas tambm esto voltadas concretizao do objetivo principal desta pesquisa, ou seja, o desenvolvimento de diretrizes para a implantao de ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, proporcionando um aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte, obras com as caractersticas descritas anteriormente. Da delineao do diagnstico da construtora estudada foram retiradas as principais informaes para a definio das ferramentas a serem utilizadas. A identificao dos pontos a serem trabalhados levou a um processo de anlise das ferramentas potenciais para a gerao de melhorias, embasadas nos conceitos da construo enxuta. As ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta apresentadas na reviso de literatura da pesquisa, e que foram utilizadas como base para a definio daquelas a serem aplicadas so: cronograma master, Last Planner, lookahead, programa 5S, cartes de produo e gerenciamento visual. Com base nestes dados foi criada uma matriz, na qual so identificadas as ferramentas a serem propostas para a construtora, com base nas caractersticas identificadas no diagnstico. A matriz apresentada no Quadro 4.11, a seguir:

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Problemas Necessidade de reduzir o tempo de ciclo

Ferramentas Cronograma master, lookahead, Last Planner

Necessidade de simplificar atravs da minimizao de nmero de passos e partes

Cartes de produo, padronizao

Necessidade de focar controle em todo o processo Falta de planejamento de longo, mdio ou curto prazo Grande nmero de buffers

Last Planner

Observao Direta

Cronograma master, lookahead, Last Planner

Last Planner, cartes de produo

Entrevistas informais

Falta de locais definidos para lixo

Programa 5S, dispositivos visuais

Falta de locais definidos para armazenamento de materiais

Programa 5S, dispositivos visuais

Motivao O planejamento permite a compresso do tempo das atividades e sua respectiva sequncia, possibilitando uma reduo do tempo de ciclo. Com o uso de cartes de produo as equipes realizam atividades que agregam valor ao produto, reduzindo o nmero de passos e partes. A padronizao estabelece uma maneira otimizada de se ver como as atividades devem ser realizadas. O uso do Last Planner permite a existncia de um responsvel pelo controle sobre todo o processo. O planejamento permite uma viso de todos os diferentes nveis de uma obra: longo, mdio e curto prazo. Com a programao semanal so eliminados os buffers desnecessrios. Com cartes de produo as equipes tomam conhecimento do que devem fazer, em termos de tempo e espao. Com o uso do programa 5S e de dispositivos visuais possvel manter a organizao e a limpeza do canteiro. Com o uso do programa 5S e de dispositivos visuais possvel manter a organizao e a limpeza do canteiro.

QUADRO 4.0.11 Esquema para estabelecimento das ferramentas a serem utilizadas nos estudos de caso FONTE: A autora (2008)

Entrevista Estruturada

96

As ferramentas propostas no foram aplicadas em sua totalidade nos dois estudos de caso, sendo feita inicialmente a aplicao de um conjunto de ferramentas na obra 01, seguidas por outro conjunto de ferramentas na obra 02, tendo como base os resultados obtidos na primeira obra.

4.7

IMPLANTAO DAS FERRAMENTAS OBRA 01

Com base nas ferramentas propostas para a construtora foi feita uma seleo inicial das mais adequadas para a implantao na obra da Agncia Jardim das Amricas e foi definido o nvel de implantao. Para a seleo dessas ferramentas foram levadas em considerao as caractersticas da obra, a experincia dos operrios que trabalhavam na obra e o grau de compreenso do engenheiro responsvel sobre as ferramentas apresentadas a ele. Como resultado possvel observar no Quadro 4.12, a seguir, as ferramentas escolhidas para a aplicao e o nvel da implantao.

Ferramentas Cronograma Master Last Planner

Nvel de Implantao Implantao total Implantao total

Cartes de Produo

Implantao total

Programa 5S

Implantao parcial

Dispositivos visuais

Implantao parcial

Explicao A construtora no utilizava qualquer tipo de planejamento. Era fundamental a busca do planejamento e principalmente do controle da obra. Os cartes gerados eram dispostos em um painel da obra. Foram trabalhados inicialmente os sensos de utilizao, de organizao e de limpeza. Os dispositivos visuais utilizados eram apenas voltados organizao, limpeza da obra e ao aumento da transparncia.

QUADRO 4.12 Ferramentas a serem aplicadas na obra 01 FONTE: A autora (2008)

O primeiro passo da implantao foi a definio do cronograma master, englobando todas as atividades a serem realizadas e seus respectivos prazos. Este

97

cronograma foi desenvolvido em conjunto com a diretoria da empresa, com o engenheiro responsvel pela obra e com o auxlio da pesquisadora . Em seguida, j na fase da obra, foi realizada uma explicao das ferramentas ao mestre-de-obras e aos encarregados das principais equipes. Esta etapa se deu por meio de uma reunio na obra, na qual foram apresentadas as ferramentas escolhidas, sua importncia e seu funcionamento. Entretanto no estavam presentes nesta reunio os encarregados das equipes terceirizadas pela empresa, ficando a cargo do mestre-de-obras a cobrana do uso das ferramentas por essas equipes. A aplicao do Last Planner ocorreu com base nos dados apresentado pelo mestre-de-obras; aps a criao do cronograma semanal a planilha era encaminhada ao engenheiro da obra, que acompanhava a execuo das atividades. A planilha do Last Planner era gerada para perodos de cinco dias, devido s informaes dadas pelo mestre-de-obras, que por vezes no eram suficientemente detalhadas. Ao longo da aplicao do Last Planner o mestre-de-obras adaptou-se tcnica utilizada e passou a fornecer informaes mais completas e exatas. Aps o preenchimento da planilha a pesquisadora fez um acompanhamento dirio da obra, verificando, sem alterar a planilha, se as atividades propostas estavam sendo realizadas. Foi feita a verificao final ao trmino do prazo englobado pela planilha, obtendo um Percentual de Produo Concluda para o perodo. As planilhas preenchidas encontram-se nos apndices. Na primeira semana de anlise no estavam sendo realizadas muitas atividades, fazendo com que o PPC fosse relativamente alto; ainda nessa semana a o nvel do detalhamento das tarefas era pequeno, fazendo com que o PPC tambm se elevasse, o que pode ser observado no Grfico 4.8, adiante. Na segunda semana ainda no havia um alto nvel de detalhamento, mas as atividades foram realizadas; entretanto, notou-se o uso de buffers de tempo por parte do mestre-de-obras, fazendo com que o PPC tambm fosse elevado. Na terceira e ltima semana da obra, o mestre-de-obras passou a fornecer informaes mais detalhadas; entretanto, por ser a semana de entrega da obra, nos ltimos dias o planejamento por vezes no foi seguido, fazendo com que o PPC tivesse uma reduo. Seguem o Quadro 4.13, com o memorial de clculo dos PPC, e o Grfico 4.8 com os PPC finais:


SEMANAS Quantidade de atividades a serem executadas Quantidade de atividades executadas Quantidade de atividades no executadas Clculo PPC

98

09-15/10 3 2 1 PPC = 3-1 / 3 75%

16-21/10 7 6 1 PPC = 7-1 / 7 85,7%

21-26/10 9 6 3 PPC = 9-3 / 9 66,7%

QUADRO 4.13 Memorial de clculo de PPC, obra 01 FONTE: A autora (2008)

GRFICO 4.8 Percentual de Produo Concluda da Obra 01 Agncia Jardim das Amricas FONTE: A autora (2008)

Com base nas informaes obtidas no Last Planner, foram criados cartes de produo, nos quais as tarefas eram separadas por equipes e por atividades a serem realizadas. O carto apresentava informaes como o nome da obra, o nmero do servio com base na planilha de atividades, a data para realizao da tarefa, a equipe, a quantidade e a atividade a ser realizada, conforme a Figura 4.9, a seguir:

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Carto de Produo Agncia Jardim das Amricas o N. Data: Equipe: Qtd.

FIGURA 4.9 Modelo do carto de produo aplicado na obra FONTE: A autora (2008)

Os cartes de produo eram afixados em um cronograma geral, de maneira que todos os operrios pudessem visualizar tanto as atividades que deveriam ser realizadas por sua equipe por perodo como as atividades a serem realizadas por outras equipes no mesmo perodo. Este cronograma apresentava na sua parte superior os dias do ms, e logo abaixo eram afixadas por equipe as atividades a serem realizadas no respectivo dia previsto para seu incio. Isto pode ser observado na Figura 4.10, a seguir:

FIGURA 4.10 Cronograma geral de cartes de produo FONTE: A autora (2008)

100

No incio da obra a disposio e o armazenamento dos materiais da obra no se concentraram em apenas um ponto, sendo que parte do material era colocada em um local prximo ao de sua utilizao, o que pode ser observado na Figura 4.11, a seguir. Outra parte do material era colocada logo aps a entrada da obra. No decorrer da obra foi possvel, por meio de dispositivos visuais e dos sensos do programa 5S, definir locais especficos e informados para armazenamento de parte dos materiais na obra, o que pode ser observado na Figura 4.12, adiante. Entretanto, mesmo com a definio destes locais, parte dos operrios continuava a colocar os materiais em locais inapropriados.

FIGURA 4.11 Disposio inicial dos materiais, prximos aos pontos de utilizao FONTE: A autora (2008)

101

FIGURA 4.12 Disposio apropriada de materiais FONTE: A autora (2008)

Parte do programa 5S aplicado estava voltada limpeza da obra. Ao trmino de cada dia de trabalho era feita uma limpeza geral na obra, recolhendo os materiais inutilizados e demais dejetos de obra, que eram colocados em um local especfico para o lixo. Entretanto, a empresa no forneceu um local apropriado para o lixo, sendo este retirado da obra de acordo com seu acmulo. Desta maneira, no foi possvel criar a separao do lixo para o aproveitamento posterior, quando fosse possvel, ou para a reciclagem, conforme pode ser observado na Figura 4.13, a seguir:

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FIGURA 4.13 Local destinado ao lixo dirio da obra FONTE: A autora (2008)

Buscando o aumento da transparncia na obra, foi proposta a criao de um mural no qual estariam localizados os cartes de produo, alguns conceitos do 5S utilizados na obra e os principais projetos utilizados na obra. Este mural pode ser observado na Figura 4.14, a seguir. Entretanto, no foi disponibilizado pesquisadora um local adequado para o mural e no foi repassado aos operrios o seu conceito, tornando-o irrelevante no contexto geral da obra. Outro problema tambm encontrado foi a retirada de informaes do mural, como a prancha de projetos.

103

FIGURA 4.14 Situao inicial do painel de informaes FONTE: A autora (2008)

4.8

RESULTADOS OBTIDOS OBRA 01

Com base na aplicao das ferramentas propostas na obra 01, foi possvel obter algumas concluses que auxiliaram na criao das diretrizes bases para a aplicao na obra 02. A aplicao das ferramentas se deu ao longo das trs semanas em que ocorreu a obra, sendo a primeira semana destinada principalmente adaptao e aplicao inicial das ferramentas. As cinco ferramentas implantadas so discutidas individualmente a seguir:

CRONOGRAMA MASTER

A utilizao do cronograma master, uma ferramenta de planejamento bsica, foi escolhida conforme apresentado anteriormente devido ao fato da empresa no trabalhar com qualquer tipo de planejamento previamente. Apesar de ser uma ferramenta de nvel estratgico e da obra apresentar uma curta durao, o cronograma auxiliou na percepo do conceito de planejamento pela empresa construtora. Ao desenvolver o cronograma junto engenharia da empresa foi possvel perceber a existncia de um conhecimento intermedirio da sequncia e do prazo das atividades principais; entretanto, no havia um conhecimento da ordem das

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atividades menores existentes na obra. Este fator fez com que o planejamento criado no representasse a sequncia e os prazos reais de execuo da obra. No entanto, isso tambm auxiliou a engenharia a tomar interesse pelo conhecimento daquilo que realmente ocorria na obra. Sendo assim, mesmo com carter informativo para a empresa, optou-se por utilizar novamente esta ferramenta para o estudo de caso 02, pois desta maneira j haver o conhecimento do conceito de planejamento e a engenharia estaria apta a criar um cronograma mais apropriado queles modelos de obra.

LAST PLANNER

O uso da ferramenta de Last Planner na obra foi fundamental para o conhecimento real da durao das atividades e sua sequncia. Foi possvel tambm estabelecer um maior nvel de controle sobre as atividades realizadas e suas respectivas equipes. Conforme comentado anteriormente, o nvel de detalhamento das atividades aumentou ao longo das atividades desenvolvidas em obra. Para tanto foi necessrio contar com a adaptao do mestre-de-obras ao sistema em aplicao e tambm com o conhecimento da pesquisadora, que deveria saber o nvel de detalhamento desejado. A planilha era criada em obra, juntamente com o mestre-de-obras, por meio de reunies de planejamento, que por vezes tambm contavam com a presena de alguns encarregados da obra. Aps seu preenchimento, a planilha era repassada ao engenheiro da obra, que buscava acompanhar a realizao das atividades junto ao mestre-de-obras. Isso permitia tambm ao engenheiro da obra estabelecer um controle pontual das atividades em execuo. A definio do intervalo de dias aplicados na planilha do Last Planner surgiu a partir do prazo das atividades apresentadas pelo mestre-de-obras, neste caso seis dias. Contudo, este intervalo foi estabelecido com base nas informaes de pequeno detalhamento fornecidas. Para a execuo desta obra as planilhas geradas foram suficientes para cumprir os propsitos da ferramenta, porm o intervalo apropriado para este modelo de obras, ou seja, pequenas e de curta durao, foi identificado como quatro dias. Este intervalo de quatro dias foi definido com base no perodo de execuo dos pacotes de servio verificados na obra 01, que apresentavam uma mdia de 04 dias nas atividades de maior durao, ou uma mdia de 02 dias nas

105

demais atividades. Pode-se verificar tambm uma maior qualidade da programao apresentada pelo mestre-de-obras para perodos inferiores queles utilizados neste primeiro estudo de caso. O uso das planilhas do Last Planner possibilitou tambm ao engenheiro da obra e pesquisadora realizar um melhor controle sobre a realizao das atividades, permitindo medies pontuais das tarefas executadas, possibilitando ainda a verificao de problemas existentes na obra. Esta ferramenta ser utilizada no prximo estudo de caso, pois os resultados obtidos foram os esperados e os pontos a serem trabalhos foram identificados. Por meio do Last Planner foi possvel aumentar a transparncia de informaes na obra. Houve tambm um interesse maior da construtora nesta ferramenta, o que gerou o incentivo para sua reutilizao e melhoramento, com base nos problemas encontrados nesta aplicao.

CARTES DE PRODUO

A utilizao dos cartes de produo apresentou inmeros problemas ao longo da obra. Os cartes eram preenchidos em obra com base nas informaes fornecidas pelo mestre-de-obras; sendo assim, seu baixo grau de detalhamento dificultava a definio de tarefas pontuais para as equipes, e tambm no eram fornecidos dados quantitativos para vrias atividades, tornando difcil a medio do servio realizado. Com a melhoria do detalhamento o problema da definio pontual de atividades foi resolvido; entretanto, o problema de dados quantitativos permaneceu. Outro problema encontrado foi a falta de interesse do mestre-de-obras e da sua equipe no acompanhamento do quadro de atividades a serem realizadas pela equipe. O mestre-de-obras fornecia diretamente as atividades a serem realizadas para as equipes, de maneira verbal, sem incentivar o acompanhamento do cronograma de programao da obra afixado no mural. O uso desta ferramenta seria apropriado em empresas que apresentam uma poltica de incentivo e treinamento dos envolvidos, de maneira que a empresa, o engenheiro da obra, o mestre-de-obras e os operrios estejam comprometidos com o uso da ferramenta e reconheam seus benefcios. Sendo assim, o uso dos cartes de produo no foi realizado no estudo de caso 02, pois os resultados obtidos no

106

foram apropriados e no foi possvel identificar possibilidades de melhoria no uso da ferramenta em um curto espao de tempo.

PROGRAMA 5S E DISPOSITIVOS VISUAIS

Os trs primeiros conceitos do 5S foram utilizados no estudo de caso com o auxilio de dispositivos visuais, fornecendo informaes visveis a todos os presentes na obra. Os resultados obtidos no atingiram as expectativas iniciais. Isto se deveu principalmente ao fato dos materiais serem dispostos na obra sem a orientao da pesquisadora, antes da instalao dos dispositivos visuais. Porm, melhorias puderam ser obtidas na obra posteriormente, e um maior conhecimento da importncia e do funcionamento do 5S pde ser levado ao engenheiro e ao mestrede-obras. Estas ferramentas auxiliaram no aumento da transparncia da obra, devido ao aumento da sua organizao e limpeza. Um problema encontrado na aplicao dos conceitos foi a aceitao dos operrios de obra em deixar os materiais nos seus devidos lugares e a cobrana por parte do mestre-de-obras para que eles o fizessem. A no existncia de compartimentos para o depsito de lixo tambm foi um problema encontrado, pois impossibilitou sua separao e tambm prejudicou o aspecto visual do senso de limpeza. A pesquisadora tambm encontrou problema quanto criao e ao uso de um painel informativo, pois este no estava localizado no lugar apropriado e no era valorizado e utilizado pelos operrios da obra. Isto se deu devido ao fato da construtora no fornecer um local apropriado para a instalao do mural e falta de explicao de sua funo aos operrios presentes na obra. Alguns problemas foram identificados principalmente no final da obra. Devido ao curto espao de tempo para terminar todas as atividades necessrias foi difcil manter o funcionamento de parte das ferramentas aplicados nos ltimos quatro dias da obra. Como por exemplo a manuteno da organizao e da limpeza da obra e do controle das atividades em execuo. Entretanto, apesar dos problemas encontrados houve sucesso na aplicao destas ferramentas, tendo em vista o fato de ser sua primeira aplicao. Sendo assim, estas ferramentas foram aplicadas

107

novamente no segundo estudo de caso, depois das devidas correes e adaptaes.

4.9

DEFINIO DE DIRETRIZES BASES Aps a realizao do primeiro estudo de caso e da anlise dos resultados

obtidos foram criadas diretrizes bases para a implantao de ferramentas da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, voltadas ao aumento da transparncia na obra. Com a aprendizagem obtida na aplicao inicial foi possvel identificar os elementos principais a serem trabalhados e as melhorias necessrias para aumento no sucesso das implantaes. Estas diretrizes foram aplicadas no estudo de caso 02, para que fosse verificada sua validade e para que os devidos ajustes fossem feitos. As diretrizes bases adotadas so apontadas na sequncia: 1. Realizar um planejamento base para todo o perodo da obra: tornar visveis as atividades desenvolvidas; buscar conhecer a sequncia das atividades; realizar o planejamento da obra e o acompanhamento das atividades; utilizar cronogramas.

2. Buscar o envolvimento das partes interessadas (stakeholders) da obra: definir as lideranas (stakeholders) da obra; buscar meios para envolver as partes interessadas em reunies e workshops.

3. Definir leiaute da obra com base nas atividades a serem desenvolvidas: definir locais destinados ao depsito de materiais, ferramentas e

equipamentos, descarte de materiais, estaes de trabalho para a realizao de tarefas especificas, entre outros; realizar o leiaute em conjunto com mestre-de-obras e engenheiro; sinalizar e demarcar os locais definidos no leiaute da obra; manter os envolvidos informados sobre a obra; manter os envolvidos informados sobre a empresa e suas decises gerenciais; uso de sinalizaes verticais e horizontais, entre outros.

108

4. Aumentar a transparncia do processo: padronizar o armazenamento: materiais, ferramentas, equipamentos e descarte de materiais; tornar visveis prazos, metas, atividades e decises gerenciais; estabelecer canais de comunicao em obras (sinalizao, reunies para manter os envolvidos informados etc.). 5. Identificar as atividades realizadas diariamente na obra: buscar aproximar a relao entre as atividades planejadas e executadas; definir atividades a serem realizadas em nvel operacional (sugere-se o uso do Last Planner); definir intervalo de verificao adequado obra estudada.

6. Manter controle sobre a realizao das atividades: efetuar um maior controle da execuo das atividades na obra; identificar problemas existentes e os possveis desvios no planejamento; traar medidas para a correo de problemas presentes durante a execuo.

7. Manter o controle sobre a organizao e a limpeza da obra: manter o controle sobre a organizao e a limpeza da obra; buscar a limpeza constante das estaes de trabalho e a organizao geral da obra; implantar o programa 5S.

8. Fazer uma verificao do desenvolvimento da obra ao trmino das atividades: identificar os pontos de sucesso e os problemas encontrados ao trmino da obra; com base nestas informaes traar melhorias para futuras obras; criar uma base de dados individual da empresa, possibilitando a criao de indicadores internos.

4.10

IMPLANTAO DAS FERRAMENTAS A PARTIR DAS DIRETRIZES

BASES OBRA 02

Aps a realizao do estudo de caso na obra 01 e a criao das diretrizes bases foi feita uma seleo das ferramentas a serem implantadas da obra 02, da Agncia Bigorrilho, e foi definido o nvel de implantao destas ferramentas. Assim

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como na obra 01, levaram-se em considerao as caractersticas da obra, a experincia dos operrios que trabalhavam na obra e o grau de compreenso do engenheiro responsvel sobre as ferramentas utilizadas na primeira obra. Tambm foi levado em conta o efeito aprendizagem obtido no primeiro estudo, com base nos resultados obtidos. A implantao das ferramentas, exceto o Last Planner e o cronograma master, se deu a partir da segunda semana de trabalhos, pois houve uma sobreposio de uma semana entre as obras 01 e 02. Sendo assim, as diretrizes puderam ser formuladas e implantadas somente aps o trmino do primeiro estudo de caso. O Quadro 4.14, a seguir, apresenta as ferramentas escolhidas e o nvel de implantao. Ferramentas Cronograma Master Last Planner Nvel de Implantao Implantao total Implantao total Explicao A construtora no apresentava qualquer tipo de planejamento. Era fundamental a busca do planejamento e principalmente do controle da obra. Notou-se a necessidade de conhecer previamente as restries existentes na realizao da obra. Foram trabalhados os sensos de utilizao, de organizao e de limpeza. Dispositivos visuais voltados organizao, limpeza da obra e ao aumento da transparncia.

Planejamento lookahead

Implantao parcial

5S

Implantao parcial

Dispositivos visuais

Implantao parcial

QUADRO 4.14 Ferramentas a serem aplicadas na obra 02 FONTE: A autora (2008)

Tendo como base as diretrizes criadas, a implantao seguiu o conhecimento gerado anteriormente. Sendo assim, o primeiro passo foi a realizao de um planejamento base para todo o perodo da obra, por meio do desenvolvimento de um cronograma master. Aps a realizao do primeiro cronograma, a diretoria e o engenheiro da obra estavam mais preparados para a realizao do cronograma. Eles utilizaram o conhecimento obtido tambm por meio do Last Planner para definir a sequncia das atividades e suas duraes de maneira

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mais realista. Entretanto, devido a um problema nas instalaes da obra, o cronograma criado teve que ser re-estruturado no incio da obra. A diretriz nmero dois, buscar o envolvimento das partes interessadas (stakeholders) da obra no foi realizada, pois as equipes e os demais envolvidos na realizao da obra foram os mesmos da obra 01. Houve interesse da pesquisadora em realizar reunies com aqueles que no estiveram presentes na reunio da obra 01, entretanto no houve disponibilidade das partes para participar de reunies. Em seguida houve a definio do leiaute da obra com base nas atividades a serem desenvolvidas. Neste caso a pesquisadora estudou os projetos e discutiu solues com o mestre-de-obras para definir o melhor local para colocao de materiais, equipamentos e rejeitos da obra. Devido s caractersticas da obra era necessrio estabelecer locais de fcil acesso de pessoas e materiais, levando em considerao a posio final do mobilirio a ser montado antes do trmino da obra. Aps a definio do leiaute do canteiro de obras foi criada uma sinalizao na obra para o recebimento dos materiais. Esta sinalizao constava de placas informando o tipo de material a ser colocado no local, e linhas horizontais colocadas no piso delimitando o espao para os materiais mais volumosos, o que pode ser observado nas Figuras 4.15 e 4.16, a seguir.

FIGURA 4.15 Demarcao horizontal para armazenamento de materiais FONTE: A autora (2008)

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FIGURA 4.16 Materiais armazenados nos locais definidos por demarcao e placas FONTE: A autora (2008)

Houve tambm uma demarcao para o depsito do lixo; entretanto, assim como na obra 01, a construtora no forneceu contineres para a colocao do lixo, fazendo com que o lixo permanecesse aparente e no houvesse possibilidade de separao. No foi criado nesta obra o painel contendo informaes da obra, projetos e cronogramas, pois assim como na obra 01 a construtora no forneceu um local apropriado para a montagem do painel, impossibilitando a montagem de um material apropriado que cumprisse seu objetivo informativo. Assim como na obra 01, seguindo a diretriz 5, foi utilizado o Last Planner para identificar as tarefas a serem realizadas diariamente na obra. Como o mestrede-obras j tinha a experincia da obra 01, o grau de detalhamento das informaes utilizadas para o preenchimento das planilhas era maior, permitindo a realizao de um planejamento para o prazo de quatro dias. As informaes colhidas em planilhas eram enviadas ao engenheiro da obra, que fazia o acompanhamento junto ao mestre-de-obras com base nas atividades descritas. Aps o trmino do perodo definido em planilha era feita a verificao de execuo das tarefas, obtendo o PPC do perodo. Neste caso estava sendo utilizada a diretriz 6 (manter o controle sobre a realizao das tarefas). Seguem o Quadro 4.15, com o memorial de clculo dos PPC, e o Grfico 4.9, com os PPC finais:

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SEMANAS Quantidade de atividades a serem executadas Quantidade de atividades executadas Quantidade de atividades no executadas Clculo PPC

16-20/10 3 1 2 PPC = 32/3 33,3%

21-24/10 3 1 2 PPC = 32/3 33,3%

25-27/10 1 1 0 PPC = 10/1 100%

28-31/10 4 1 3 PPC = 43/4 25%

01-05/11 6 3 3 PPC = 63/6 50%

06-09/10 7 7 0 PPC = 70/7 100%

QUADRO 4.15 Memorial de clculo de PPC, obra 02 FONTE: A autora (2008)

GRFICO 4.9 Percentual de Produo Concluda da Obra 01 Agncia Bigorrilho FONTE: A autora (2008)

Os PPCs obtidos na obra apresentaram-se bastante variados, principalmente por um detalhamento maior das atividades, pela necessidade de remanejamento de equipes entre as duas obras no incio das obras, e pelo problema de instalaes na edificao, comentado anteriormente. As duas primeiras anlises foram prejudicadas pela insuficincia da equipe, pois alguns operrios estavam sendo direcionados obra 01. A terceira anlise foi de 100% pois havia apenas uma atividade em

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execuo. As trs ltimas anlises seguiram a programao normal da obra, sendo a ltima tambm de 100% pois era o perodo final da obra, portanto todas as atividades deveriam ser executadas. Entretanto, nesta ultima semana foi possvel perceber que vrias atividades que no foram especificadas pelo mestre-de-obras ocorreram, fazendo com que houvesse variaes nos dias em que as atividades eram realizadas. As planilhas preenchidas e os respectivos problemas encontrados nos perodos de anlise so apresentadas nos apndices. Em paralelo ao Last Planner iniciou-se a aplicao do planejamento lookahead nas ltimas duas semanas da obra. Esta ferramenta no tinha sido utilizada anteriormente, pois era necessrio certo grau de familiarizao com os conceitos de planejamento e controle por parte do mestre-de-obras e do engenheiro da obra. O planejamento era feito pela pesquisadora na semana anterior realizao das tarefas, e abrangia o perodo de uma semana. Eram identificadas as tarefas a serem realizadas, com base no cronograma master revisado para a semana em questo, e eram apontados os recursos necessrios para a realizao destas tarefas. Neste caso, o uso do perodo de abrangncia da planilha de lookahead foi estipulado em uma semana, devido ao fato do ambiente encontrado nas obras de curto prazo ser altamente dinmico, apresentando constantes alteraes de planejamento a mdio prazo. Sendo assim, ao trabalhar com perodos superiores a uma semana podem ocorrer perdas no planejamento pois as atividades apresentadas no lookahead podem no representar a realidade da obra. Ao realizar o planejamento para uma semana h uma maior garantia deste planejamento representar as atividades que estaro realmente acontecendo, bem como identificar possveis problemas e restries impostos a estas atividades. Assim como na obra 01, abrangendo os conceitos da diretriz 07 (manter o controle sobre a organizao e limpeza da obra), ao trmino de cada dia de trabalho era feita uma limpeza geral da obra, recolhendo os materiais inutilizados e demais dejetos de obra, que eram colocados em um local especfico para o lixo. Permanecia, como citado anteriormente, o problema da falta de locais apropriados para o depsito do lixo, como pode ser observado na Figura 4.17, a seguir:

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FIGURA 4.17 Local destinado ao depsito de lixo FONTE: A autora (2008)

4.11

RESULTADOS OBTIDOS OBRA 02

Os resultados discutidos a seguir so baseados nas diretrizes compostas aps a realizao da obra 01. A implantao das diretrizes se deu a partir da segunda semana da obra; entretanto, algumas ferramentas foram implantadas aps o inicio da obra e serviram de apoio ao uso das diretrizes. A anlise dos resultados obtidos foi feita com base nas diretrizes propostas.

REALIZAR UM PLANEJAMENTO BASE PARA TODO O PERODO DA OBRA

Assim como na obra 02, o cronograma master foi escolhido para a realizao de um planejamento base para toda a obra devido ao fato da empresa ainda estar se adaptando aos conceitos de planejamento. Mesmo sendo uma ferramenta de nvel estratgico, o cronograma auxiliou na aplicao dos conceitos aprendidos pela empresa anteriormente, alm de permitir a reviso da sequncia e do prazo das atividades vistos no primeiro estudo de caso.

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Ao desenvolver o cronograma junto engenharia da empresa pde ser percebido um maior nvel de conhecimento, principalmente sobre a sequncia das atividades. Seu uso permitiu aos criadores do cronograma exercer uma funo crtica sobre os fatores ocorridos na obra 01, fazendo com que houvesse uma reflexo sobre a execuo das atividades e os resultados obtidos. Desta maneira, houve a alterao na sequncia de algumas atividades, buscando melhorar a eficincia geral da obra. Sendo assim, a transparncia gerada pelo cronograma permitiu a visualizao de problemas antes no identificados. Devido ao sucesso nas duas obras, principalmente visando situaes em que no h qualquer tipo de planejamento das obras, a pesquisadora optou pela manuteno da aplicao do cronograma master como ferramenta auxiliar para a diretriz 01.

BUSCAR O ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) DA OBRA

A organizao de reunies entre a pesquisadora e as partes interessadas foi uma ferramenta de bastante importncia para a explicao dos conceitos a serem aplicados na obra e para o engajamento daqueles que dela participaram. Entretanto, assim como na primeira obra, os resultados esperados no foram atingidos, pois alguns dos envolvidos no participaram da reunio, fazendo com que os conceitos no fossem totalmente compreendidos, resultando na subutilizao das ferramentas aplicadas e na falta de comprometimento com seu uso por parte de alguns envolvidos. O maior problema encontrado foi com as equipes terceirizadas e com os fornecedores, que estavam presentes constantemente na obra. Grande parte dos interessados na obra estava a par do funcionamento das ferramentas, o que facilitou suas aplicaes e usos. Contudo, quanto maior o envolvimento dos interessados, maior o sucesso na implantao das ferramentas. Outro fator importante identificado pela pesquisadora foi a necessidade do engajamento tambm dos operrios da obra. Isto seria possvel se fossem realizados workshops voltados aos operrios, alm de uma divulgao na prpria obra, por parte da construtora, incentivando o uso das ferramentas.

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DEFINIR LEIAUTE DA OBRA COM BASE NAS ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS / AUMENTAR A TRANSPARNCIA DOS PROCESSOS

A definio dos locais a serem utilizados para depsito de materiais, resduos de obra e reas de trabalho, obteve o sucesso esperado. Houve uma grande evoluo da obra 01 para a obra 02 em se tratando da localizao dos materiais, na qual grande parte dos materiais estava localizada em locais especficos, auxiliando na organizao da obra, e respeitando parte dos conceitos apresentados no 5S. Um problema que permaneceu nesta obra foi a falta de locais apropriados para o depsito de lixo e sua separao. Neste caso, conforme comentado anteriormente, apesar de haver um local destinado ao lixo, este no era adequadamente armazenado, causando problemas de ordem visual e problemas de transporte e descarte posteriores. Outro fator bastante importante foi a sinalizao, que auxiliou na manuteno dos espaos definidos na diretriz anterior. Assim como na obra 01, os trs primeiros conceitos do 5S foram utilizados no estudo de caso com o auxilio de dispositivos visuais, fornecendo informaes visveis a todos os presentes na obra. Estas ferramentas tambm auxiliaram no aumento da transparncia da obra, devido ao aumento da sua organizao e limpeza. Houve a repetio de um problema encontrado na aplicao dos conceitos, que foi a aceitao dos operrios da obra em deixar os materiais nos seus devidos lugares e a cobrana por parte do mestre-de-obras para que eles assim o fizessem. A falta de um local apropriado fez com que a pesquisadora no fizesse a instalao de um painel informativo. Seu uso efetivo teria sido importante para a motivao e a informao dos operrios. Entretanto, o painel teria efeito apenas se sua funo fosse devidamente explicada aos operrios presentes na obra, o que poderia ser atingido com a realizao de workshops.

IDENTIFICAR AS ATIVIDADES REALIZADAS DIARIAMENTE NA OBRA

O Last Planner nesta obra passou a atingir seu objetivo de puxar a produo e proporcionar uma melhoria no planejamento da obra. Foi possvel fazer com que o mestre-de-obras pensasse pontualmente nas atividades a serem executadas,

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gerando um maior detalhamento do cronograma por meio de pacotes de servios menores. O perodo utilizado para a aplicao das planilhas foi apropriado, variando de trs a quatro dias de acordo com o teor das tarefas. Os resultados obtidos no Last Planner foram bastante variados, pois a empresa ainda se encontrava em um perodo de adaptao ao uso da ferramenta, alm de apresentar uma rotatividade de mo-de-obra e perodos de pouca atividade. Entretanto, pde-se notar ao longo da obra uma tendncia regularidade na execuo das tarefas, mesmo sendo necessrio ainda algum ajuste na programao dos prazos. Pde-se tambm notar a reduo no uso de buffers de tempo por parte do mestre-de-obras, o que levou a PPCs menores em comparao com a obra 01.

MANTER CONTROLE SOBRE A REALIZAO DAS ATIVIDADES

Foi possvel estabelecer um maior nvel de controle sobre as atividades realizadas e suas respectivas equipes com o acompanhamento das planilhas geradas no Last Planner. O controle foi realizado pela pesquisadora, na verificao das planilhas e na gerao dos PPCs, e pelo engenheiro da obra, que recebia as planilhas e verificava a realizao das tarefas com base nelas. O engenheiro tambm recebia os PPCs por perodo, juntamente com a relao das justificativas para o no cumprimento das atividades. Dentre os problemas encontrados durante a execuo, houve uma maior ocorrncia de problemas relacionados falta de pessoal para a execuo das tarefas; neste caso normalmente as equipes estavam sendo utilizadas em outras obras; tambm ocorreram problemas relacionados programao, em que o tempo previsto pelo mestre-de-obras era inferior quele necessrio para a execuo da tarefa.

MANTER O CONTROLE SOBRE A ORGANIZAO E A LIMPEZA DA OBRA

A responsabilidade de controle sobre a organizao e a limpeza da obra era de responsabilidade do mestre-de-obras. A limpeza da obra era realizada ao trmino de cada dia de trabalho e eram retirados dos locais voltados ao armazenamento de materiais apenas aqueles que eram necessrios para a realizao do trabalho no perodo respectivo, respeitando o senso de utilizao.

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O controle pde ser considerado um sucesso, com excees relativas a armazenamento de materiais no utilizados e equipamentos por parte dos operrios, que, como citado anteriormente, relutavam no cumprimento da determinao de deixar os materiais nos seus devidos lugares.

FAZER UMA VERIFICAO DO DESENVOLVIMENTO DA OBRA AO TRMINO DAS ATIVIDADES

Esta anlise trata da verificao do desenvolvimento da obra, a anlise dos resultados obtidos. Com ela possvel identificar os pontos positivos e negativos na realizao da obra, bem como gerar conhecimento sobre a prpria empresa, fornecendo nmeros e informaes de obra que podem posteriormente gerar indicadores prprios da empresa. Outra ferramenta aplicada nesta obra, que no foi englobada at ento pelas diretrizes, o planejamento lookahed. Apesar de ter sido aplicado apenas nas duas ltimas semanas da obra, foi importante para fornecer um auxlio ao Last Planner, visto o pequeno espao de tempo existente entre seu planejamento no lookahead e sua execuo verificada pelo Last Planner. A planilha era feita pela pesquisadora e repassada ao engenheiro de obra que, quando possvel, tomava as atitudes necessrias para a liberao da atividade. Assim como na obra 01, nos ltimos dias da obra 02 houve uma maior dificuldade para manter a aplicao das ferramentas, principalmente aquelas voltadas organizao e limpeza da obra. Devido ao curto espao de tempo para o trmino das atividades, a obra no era completamente limpa ao trmino do dia e os materiais no eram devolvidos ao local indicado. Como comentado

anteriormente, tambm houve dificuldade em manter controle das atividades em execuo e suas respectivas equipes.

4.12

DIRETRIZES FINAIS

Ao trmino da anlise dos resultados obtidos na obra 02, houve uma reviso das diretrizes bases propostas. A funo principal das diretrizes revisadas permaneceu sendo a implantao de ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, voltadas ao

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aumento da transparncia na obra. importante comentar a existncia de trabalhos que apresentam diretrizes para o uso de princpios da construo enxuta, como o de Bernardes (2001); entretanto estes trabalhos foram realizados em empresas de mdio porte e principalmente em obras com prazos e tamanhos distintos daqueles propostos por esta pesquisa, ou seja, obras de pequeno porte e curto prazo. Sendo assim, estas diretrizes esto voltadas especificamente a estes modelos de obra, pequenas e rpidas. Com a aprendizagem obtida na aplicao destas diretrizes na obra 02 foi possvel identificar os elementos principais a serem trabalhados e as melhorias necessrias para aumento no sucesso das implantaes. So as seguintes as diretrizes finais propostas neste trabalho: 1. Realizar um planejamento base para todo o perodo da obra: importante a empresa ter conhecimento da sequncia das atividades e de suas duraes, para que haja uma maior semelhana entre o planejamento e a execuo. Uma maneira de se atingir este objetivo fazer com que os envolvidos pensem na organizao dos trabalhos. Para tanto, a ferramenta proposta o cronograma master, que apresenta apenas um carter informativo, porm que leva os envolvidos a pensarem pontualmente em cada uma das atividades, principalmente nas obras de curta durao. 2. Buscar o envolvimento das partes interessadas (stakeholders) da obra: Para que haja sucesso na implantao das ferramentas fundamental o envolvimento das partes interessadas na obra, como a diretoria da empresa, a engenharia da obra, o mestre-de-obras, os encarregados e os fornecedores. Uma maneira de buscar este envolvimento realizar reunies voltadas explicao das ferramentas a serem aplicadas, do seu funcionamento e da sua importncia. 3. Realizar o treinamento da mo-de-obra para maximizar os benefcios das ferramentas aplicadas: O conjunto de operrios presentes na obra faz parte do grupo de partes interessadas; sendo assim tambm deve ser devidamente treinado e informado para a utilizao das ferramentas aplicadas. Os operrios, na realidade, so aqueles diretamente envolvidos com a realizao das atividades; sendo assim, seu conhecimento das ferramentas fundamental para o sucesso na implantao. Neste caso necessria a realizao de workshops direcionados aos operrios, nos quais sero explicados os conceitos a serem implantados, permitindo maior interesse e engajamento deles.

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4. Definir o leiaute da obra com base no desenvolvimento das atividades: Antes da obra comear importante a definio dos locais da obra destinados ao depsito de materiais, ferramentas e equipamentos, a localizao de local para descarte de materiais, de estaes de trabalho para a realizao de tarefas especificas, entre outros. Para tal dever ser realizada uma reunio com o engenheiro e o mestre-deobras, na qual sero discutidos os locais apropriados para a colocao de cada um dos itens descritos anteriormente. Deve-se levar em conta a melhoria de fluxos na definio do leiaute, de maneira que haja a minimizao de desperdcios de tempo e esforo dos operrios. Para que algumas das ferramentas sejam utilizadas de maneira eficiente tambm importante sinalizar e demarcar os locais definidos no leiaute da obra; manter os envolvidos informados sobre a obra, apresentando projetos, cronogramas, prazos, planejamentos semanais e demais fatores relevantes da obra; manter os envolvidos informados sobre a empresa, apresentado dados da construtora, contatos, poltica da empresa, principais objetivos, entre outras caractersticas; e reforar as ferramentas implantadas na obra, com informaes, conceitos e lembretes. Para tal podem ser utilizadas sinalizaes verticais, como placas de sinalizao, ou sinalizaes horizontais, como demarcaes no piso, painis informativos, bem como outros itens que se apresentem relevantes para aumentar a transparncia no canteiro de obras. 5. Aumentar a transparncia do processo: Para a implantao da transparncia na indstria da construo civil em obras pequenas e de curto prazo alguns fatores so importantes: identificao e reduo das interdependncias entre as unidades de produo; estabelecimento de um programa de manuteno bsica para eliminar a desordem, como o uso do programa 5S; modificaes no leiaute e utilizao de sinalizaes adequadas para tornar o processo diretamente visvel; identificao de instrues sobre produtos e procedimentos na rea de trabalho; utilizao de controles visuais, tais como cartazes e fluxogramas para facilitar a qualquer pessoa reconhecer de imediato os padres e desvios; e a utilizao de medies para tornar visveis atributos do processo. 6. Identificar as atividades realizadas diariamente na obra: O planejamento geral da obra utilizado para criao de uma base para a realizao das atividades; entretanto, as atividades a serem executadas devem ser definidas ao longo do desenvolvimento da obra, aproximando o planejamento da obra de sua execuo. A ferramenta utilizada neste caso o Last Planner, que trabalha o planejamento de

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curto prazo da obra. O prazo verificado pelo Last Planner varia de acordo com o perodo da obra e com as quantidades de tarefas e produtos a serem realizados. Para as obras com durao de um ms o prazo indicado apropriado de trs a quatro dias por planilha. 7. Tomar conhecimento das restries presentes na obra: Em obras de curta durao importante conhecer eventuais problemas, limitaes e restries existentes para a realizao de cada uma das atividades; para tanto importante criar um planejamento de mdio prazo para a obra. Entretanto, apesar da curta durao da obra, indicada a realizao deste cronograma mais de uma vez para que seja possvel realizar os ajustes necessrios durante o decorrer da obra. A ferramenta indicada para atingir este objetivo o planejamento lookahead, no qual so indicadas as tarefas a serem realizadas e suas respectivas demandas. Para o uso do lookahead nestes modelos de obra prope-se: identificar as atividades a serem realizadas em mdio prazo na obra com base no planejamento de longo prazo; identificar a durao do perodo englobado na planilha de acordo com as atividades a serem realizadas e com o prazo visto como apropriado para a remoo de restries e problemas; e fazer uma reviso constante da planilha do lookahead para que todas as atividades a serem realizadas se encontrem de fato na planilha. 8. Manter controle sobre a realizao das atividades: Com o uso do Last Planner possvel efetuar um maior controle da execuo das atividades na obra. importante a realizao desta verificao, de maneira que os problemas existentes e os possveis desvios sejam identificados e posteriormente corrigidos para uma melhor execuo da obra. Um controle informal tambm pode ser feito durante a execuo das atividades, para que sejam tomadas as devidas medidas para a correo de problemas presentes durante a execuo, aproximando o planejado ao executado na obra. Para o uso do Last Planner nestes modelos de obra importante: obter um grau de detalhamento apropriado para que a medio das atividades possa ser feita corretamente; estabelecer um perodo para preenchimento da planilha adequado de acordo com as caractersticas das atividades a serem realizadas na obra; realizar o preenchimento da planilha com base nas informaes fornecidas pelo mestre-de-obras e encarregados, se possvel com a realizao reunies peridicas nas quais os envolvidos se comprometam realizar aquilo a que se propem; e manter controle sobre a realizao das atividades por meio da verificao do planejado e do executado ao trmino do perodo apresentado na

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planilha, possibilitando medies de produtividade e a identificao dos problemas presentes ao longo do processo produtivo. 9. Manter o controle sobre a organizao e limpeza da obra: Outro tipo de controle importante para o desenvolvimento das atividades o controle sobre a organizao e limpeza da obra. Devem ser cobradas por parte do mestre-de-obras e dos encarregados a limpeza constante das estaes de trabalho e a organizao geral da obra, fazendo com que sejam respeitados os sensos do programa 5S, garantindo a transparncia na obra, a sade e segurana dos operrios e a qualidade de vida do canteiro de obras. 10. Fazer uma verificao do desenvolvimento da obra ao trmino das atividades: Aps o trmino da obra importante identificar os pontos de sucesso e os problemas encontrados ao longo da obra. Por meio desta verificao possvel traar melhorias para futuras obras, melhorar o conhecimento sobre o modelo da obra (neste caso obras pequenas e de curta durao), e criar uma base de dados individual da empresa, possibilitando a criao de indicadores internos,

possibilitando uma retroalimentao de dados para uma prxima obra. Tomando estas aes a empresa se compromete a buscar um dos princpios apresentados por Koskela (1992), buscar a melhoria contnua, e por Womack e Jones (1990), a perfeio.

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CONCLUSES

O problema da pesquisa abordou a questo: Como implantar ferramentas da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, proporcionando o aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte? A partir do problema delineou-se o objetivo principal da pesquisa, de desenvolver diretrizes para a implantao de ferramentas de construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obra, proporcionando um aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte. Para alcanar este objetivo, foram desenvolvidos individualmente os objetivos especficos, que atuaram como uma base estruturadora dos estudos de caso realizados, juntamente com a fundamentao encontrada na reviso de literatura. As aes iniciais traadas para definio e implantao das ferramentas propostas surgiram com base nos estudos encontrados na bibliografia e no desenvolvimento do primeiro objetivo especfico. O diagnstico do cenrio atual da construtora levou a pesquisadora ao conhecimento do ambiente estudado, auxiliando na identificao das limitaes organizacionais e funcionais existentes. Os mtodos utilizados para a realizao do diagnstico demonstraram-se satisfatrios. Com o uso da entrevista estruturada proposta por Carvalho (2008) foi possvel submeter a construtora a uma avaliao completa do ponto de vista da construo enxuta, permitindo visualizar os principais pontos a serem trabalhados em direo insero da construtora em um ambiente lean. As entrevistas informais e a observao direta do ambiente realizadas pela pesquisadora levaram validao das concluses obtidas na entrevista estruturada, com eventuais distores reavaliadas. Aps a identificao das principais caractersticas da empresa e sua situao atual foi possvel iniciar o processo de criao de um modelo de planejamento para obras de curta durao que pudesse ser aplicado em outros empreendimentos da mesma natureza na empresa. Neste momento iniciou-se a interao direta da pesquisadora nas atividades desenvolvidas pela empresa, adentrando o ambiente da pesquisa-ao. Aes modificadoras foram discutidas e propostas empresa em que se realizaram os estudos de caso. A criao de um modelo de planejamento para as obras estudadas sofreu interferncia direta dos responsveis pela obra; encontradas nas respostas sendo posteriormente verificadas e

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neste caso houve sucesso na insero dos conceitos de planejamento na construtora. Em paralelo, na fase de desenvolvimento dos estudos de caso, foi possvel verificar o funcionamento do planejamento realizado e efetuar correes e complementaes necessrias ao longo do processo. A definio das ferramentas a serem implantadas foi realizada junto ao planejamento, aps a apresentao dos conceitos e ferramentas de construo enxuta realizadas engenharia e diretoria da empresa. Parte dos conceitos apresentados foi bem aceita pela construtora, surgindo interesses especiais quanto ao uso do Last Planner e dos demais modelos de planejamento. Durante a implantao das ferramentas propostas foi possvel identificar aquelas que foram apropriadas e aquelas inadequadas para a situao e o modelo de obras estudados. Neste caso a realizao de dois estudos de caso em momentos distintos, mesmo havendo sobreposio de alguns dias entre as obras, mostrou-se vlida, pois possibilitou a avaliao da implantao realizada. Isto permitiu a reviso das ferramentas e dos mtodos de implantao propostos e sua posterior validao no segundo estudo de caso. O uso do cronograma master em ambas as obras mostrou-se importante para o contexto da empresa, levando sua insero no conjunto de diretrizes propostas. Como comentado anteriormente, ele auxiliou os responsveis pela obra a terem um maior conhecimento da sequncia e do prazo das atividades; entretanto, seu maior ganho foi a apresentao dos conceitos de planejamento construtora. As demais ferramentas de planejamento e controle tambm obtiveram sucesso em sua implantao. O uso do Last Planner e das demais ferramentas de planejamento e controle levou a um melhor controle da obra e permitiu ao engenheiro um maior conhecimento do desenvolvimento de sua obra. O sucesso na implantao desta ferramenta fez com que a empresa considerasse seu uso em outros modelos de obras realizadas pela construtora, no apenas em obras rpidas e de pequeno porte. Apesar de aplicado apenas no segundo estudo de caso, o planejamento lookahead tambm foi de grande valia para o conjunto de ferramentas propostas. Seu uso permitiu ao engenheiro o conhecimento das atividades a serem realizadas em mdio prazo, dentro do contexto de obras estudadas, alm de permitir a visualizao de restries presentes ao longo da obra. Os problemas mais relevantes encontrados durante os estudos de caso foram referentes s ferramentas voltadas organizao do canteiro de obras. A

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implantao parcial dos cinco sensos permitiu uma maior limpeza e organizao da obra; entretanto, a eficincia no cumprimento dos trs sensos aplicados (senso de utilizao, senso de organizao e senso de limpeza) no atingiu as expectativas da pesquisadora. Apesar da apresentao dos conceitos ao engenheiro, ao mestre-deobras e aos encarregados, foi difcil manter o uso completo dos sensos, pois os principais envolvidos nas atividades de converso, os operrios, no receberam o treinamento e o incentivo adequados para a aplicao dos sensos. Juntamente com o uso dos sensos, a utilizao dos dispositivos visuais tambm sofreu os mesmos problemas; mesmo havendo demarcao dos locais, os trabalhadores no tinham conhecimento e incentivo para seu uso apropriado, ficando apenas a cargo do mestre-de-obras a cobrana pela manuteno e organizao do canteiro. Pde-se verificar tambm um problema relacionado a questes de investimento financeiro da construtora quanto ao uso dos sensos e dos dispositivos visuais: o fornecimento de lixeiras e de espaos apropriados a murais no foi realizado devido necessidade de compra destes materiais. Discutindo mais a fundo as questes relacionadas ao treinamento da mode-obra, Amaral (1999) alega que inovaes sociais, culturais, econmicas e principalmente tecnolgicas esbarram no problema da desqualificao da mo-deobra, o que se enquadra perfeitamente nos estudos de caso realizados. Segundo a autora, para uma empresa se manter competitiva e se adaptar s inovaes necessrio investir na educao e no desenvolvimento dos seus profissionais. A empresa deve proporcionar ao operrio a possibilidade de sua melhoria profissional; a partir desta melhoria deve-se criar um ambiente organizacional que o permita contribuir at os limites do seu desenvolvimento profissional e habilidades pessoais. A partir da implantao das ferramentas propostas, o terceiro objetivo especfico pde ser realizado. As ferramentas aplicadas no estudo atuaram como base para a construo das diretrizes voltadas implantao destas mesmas ferramentas. A realizao dos dois estudos de caso permitiu a reviso e a validao das diretrizes. importante ressaltar que as diretrizes foram criadas para obras de pequeno porte e de curta durao, alm de estarem voltadas organizao, ao planejamento e ao controle de obras. Este fato no significa que estas diretrizes possam ser aplicadas da mesma forma em modelos diferentes de obras. Para essa aplicao,

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necessrio que novos estudos sejam feitos, apresentando adaptaes e ajustes ao modelo original. O uso das ferramentas de planejamento levou transparncia dos processos, em relao sua sequncia e sua distribuio. Isto permitiu ao comando da obra (engenheiro e mestre-de-obras) manter um maior conhecimento das atividades em execuo e daquelas a serem executadas, possibilitando a transparncia tambm quanto produtividade e eficincia das equipes. Foi possvel alcanar em grande parte a transparncia fsica do ambiente, com o uso do programa 5S e dos dispositivos visuais. Entretanto, alguns problemas foram encontrados, conforme descritos anteriormente, o que levou a obra a momentos de desorganizao e sujeira, principalmente medida que o prazo final da obra se aproximava, resultando consequentemente em uma transparncia fsica insuficiente do canteiro. Como concluso pode-se dizer que a pesquisa atingiu seus objetivos geral e especficos, gerando um conjunto de diretrizes voltadas implantao de ferramentas de construo enxuta dentro das reas propostas e respondendo questo encontrada no problema da pesquisa.

5.1

LIMITAES E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS

Este trabalho foi desenvolvido para ser aplicado a empresas construtoras de pequeno porte e a obras tambm de pequeno porte e de curta durao. Sendo assim, as diretrizes criadas devem ser utilizadas apenas em obras com estas caractersticas. Aplicaes em modelos distintos a este devem ser estudadas e devidamente ajustadas de acordo com as caractersticas da obra em questo. Ao longo do desenvolvimento da pesquisa foram identificados temas relevantes relacionados ao campo de estudos desta pesquisa. Algumas sugestes so feitas para a realizao de trabalhos futuros de pesquisa cientifica, voltadas continuidade dos trabalhos realizados e tambm ao desenvolvimento de novos temas: a) aplicao das diretrizes geradas por esta pesquisa em um maior nmero de obras e em empresas distintas, fazendo os devidos ajustes e re-estruturaes para sua validao e aperfeioamento;

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b) criao de diretrizes voltadas aplicao de ferramentas da construo enxuta para as reas de produtividade e custos em obras de pequeno porte e curta durao; c) desenvolvimento de um sistema de padronizao de atividades e criao de pacotes de servios para obras de pequeno porte e curta durao, baseados nos conceitos da construo enxuta; d) desenvolvimento de um programa para treinamento e capacitao de mo-de-obra seguindo os conceitos da construo enxuta para a realizao de obras de pequeno porte e curta durao.

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APNDICES

APNDICE A ENTREVISTAS ESTRUTURADAS REALIZADAS NA EMPRESA CONSTRUTORA, BASEADO EM MODELO DE CARVALHO (2008) APNDICE B PLANILHAS DE PLANEJAMENTO SEMANAL REALIZADAS NA OBRA 01, ADAPTADAS DE BALLARD (2000) APNDICE C PLANILHAS DE PLANEJAMENTO SEMANAL REALIZADAS NA OBRA 02, ADAPTADAS DE BALLARD (2000) APNDICE D MODELO DE PLANILHA DE 4 PERODOS UTILIZADA NO PLANEJAMENTO LOOKAHEAD

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APNDICE A

DIRETORIA 1 Reduo de atividades que no agregam valor 1.1 Em sua empresa o cliente quem define o que valor? CONCEITO: Atividades que agregam valor so todas aquelas que transformam materiais, informaes e mo-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes. 1.2 O cliente questionado constantemente sobre o que ele considera como valor na sua empresa? 1.3 A partir da definio do cliente sobre o que valor, diga se sua empresa atua constantemente na reduo de atividades que no agregam valor. 1.4 Existe um mapa do estado atual e futuro da empresa em relao aos fluxos de informaes, materiais, processos e pessoas? Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos requisitos dos clientes 2.1 A diretoria realiza periodicamente pesquisa de mercado? 2.2 A empresa busca melhorar seu trabalho em detrimento do resultado de alguma pesquisa de avaliao de desempenho com os clientes? 2.3 Quando as solicitaes dos clientes so atendidas perceptvel a melhoria nos resultados comerciais para alavancar novos negcios? 3 Reduzir a variabilidade 3.1 Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa? 3.2 Existem ndices de desempenho sobre a qualidade do produto ou servio ofertado (como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas)? 3.3 Existe a preocupao em constantemente aumentar a mecanizao do canteiro de obra? 3.4 Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa? 4 Reduzir o tempo de ciclo 4.1 Os tempos de ciclo dos empreendimentos so planejados e controlados? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao 4.2 Na sua empresa existem ndices de desempenho que comprovem a reduo dos tempos de ciclo dos empreendimentos? 4.3 O tempo de ciclo de venda dos estoques planejado e controlado (considerar o estoque como o produto final da empresa; por exemplo: apartamentos, lotes e casas venda da construtora - esta pergunta no se aplica a todos os segmentos da construo civil)? 5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes 5.1 O processo de compra de materiais para as obras simples e eficiente? 5.2 O processo de venda de um produto ou servio para o cliente simples e eficiente? 5.3 O processo de contratao de empresas terceirizadas simples e eficiente? 5.4 O fluxo de informao interno da empresa simples e eficiente? 5.5 Os processos internos so descentralizados? CONCEITO: A idia que as decises no devem ser canalizadas para uma nica pessoa, mas que cada colaborador tenha autonomia sobre suas tarefas. 2

POUCO MUITO 0 1 2 3 X

X X X POUCO MUITO 0 1 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X 2 3

X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X X

Continua

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6 Melhorar a flexibilidade do produto 6.1 Os produtos ofertados possuem flexibilizao de leiaute? 6.2 As solicitaes dos clientes frente a uma flexibilizao, seja ela na forma de pagamento, no design do produto ou no tipo de material aplicado, so constantemente atendidas? 6.3 Existem produtos ofertados para clientes de diferentes setores da economia (ex. indstria, bancrio, comercial, residencial, agricultura, governo etc.)? 7 Melhorar a transparncia do processo 7.1 Os ambientes de trabalhos so limpos, claros, ergonmicos e agradveis de se trabalhar? 7.2 As metas, resultados e expectativas da empresa so informaes abertas e divulgadas entre os funcionrios? 7.3 Classificar de 0 a 3 a disseminao das polticas de conduta de princpios e valores divulgados entre todos os funcionrios da empresa. 8 Focar o controle do processo global 8.1 Existe planejamento de curto, mdio e longo prazo em termos de novos negcios da empresa? 8.2 A empresa realiza controle sobre seu faturamento periodicamente (mensal, trimestral, anual)? 8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento das obras da empresa. 8.4 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o oramento das obras da empresa. 9 Introduzir a melhoria contnua do processo 9.1 Existe algum programa de implantao de melhoria contnua na empresa? 9.2 Existe controle sobre as inconformidades nos servios cotidianos da empresa? 9.3 As inconformidades detectadas so tratadas com importncia pelos funcionrios da empresa? 9.4 Existe constante participao dos colaboradores em aes que buscam melhorar os processos internos? 10 Balancear o fluxo com a melhoria das converses 10.1 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informaes na sua empresa. 10.2 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de compra e entrega de materiais na sua empresa. 10.3 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de materiais internos na obra. 10.4 Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra. 10.5 Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de converso os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho? CONCEITO: A converso o processo de transformar matria-prima, informao e mo-de-obra em um produto que possui valor para o cliente. 11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta) 11.1 A empresa faz uso de benchmark? CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.

Concluso POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X X

POUCO MUITO 0 1 2 3 X

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DIRETORIA 1 Reduo de atividades que no agregam valor 1.1 Em sua empresa o cliente quem define o que valor? CONCEITO: Atividades que agregam valor so todas aquelas que transformam materiais, informaes e mo-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes. 1.2 O cliente questionado constantemente sobre o que ele considera como valor na sua empresa? 1.3 A partir da definio do cliente sobre o que valor, diga se sua empresa atua constantemente na reduo de atividades que no agregam valor. 1.4 Existe um mapa do estado atual e futuro da empresa em relao aos fluxos de informaes, materiais, processos e pessoas? Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos requisitos dos clientes 2.1 A diretoria realiza periodicamente pesquisa de mercado? 2.2 A empresa busca melhorar seu trabalho em detrimento do resultado de alguma pesquisa de avaliao de desempenho com os clientes? 2.3 Quando as solicitaes dos clientes so atendidas perceptvel a melhoria nos resultados comerciais para alavancar novos negcios? 3 Reduzir a variabilidade 3.1 Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa? 3.2 Existem ndices de desempenho sobre a qualidade do produto ou servio ofertado (como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas)? 3.3 Existe a preocupao em constantemente aumentar a mecanizao do canteiro de obra? 3.4 Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa? 4 Reduzir o tempo de ciclo 4.1 Os tempos de ciclo dos empreendimentos so planejados e controlados? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao 4.2 Na sua empresa existem ndices de desempenho que comprovem a reduo do tempo de ciclo dos empreendimentos? 4.3 O tempo de ciclo de venda dos estoques planejado e controlado (considerar o estoque como o produto final da empresa; por exemplo: apartamentos, lotes e casas venda da construtora - esta pergunta no se aplica a todos os segmentos da construo civil)? 5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes 5.1 O processo de compra de materiais para as obras simples e eficiente? 5.2 O processo de venda de um produto ou servio para o cliente simples e eficiente? 5.3 O processo de contratao de empresas terceirizadas simples e eficiente? 5.4 O fluxo de informao interno da empresa simples e eficiente? 5.5 Os processos internos so descentralizados? CONCEITO: A idia que as decises no devem ser canalizadas para uma nica pessoa, mas que cada colaborador tenha autonomia sobre suas tarefas. 6 Melhorar a flexibilidade do produto 6.1 Os produtos ofertados possuem flexibilizao de leiaute? 2

POUCO MUITO 0 1 2 3 X

X X X POUCO MUITO 0 1 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X 2 3

X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X X

POUCO MUITO 0 1 2 3 X Continua

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Concluso

6.2 As solicitaes dos clientes frente a uma flexibilizao, seja ela na forma de pagamento, no design do produto ou no tipo de material aplicado, so constantemente atendidas? 6.3 Existem produtos ofertados para clientes de diferentes setores da economia (ex. indstria, bancrio, comercial, residencial, agricultura, governo etc.)? 7 Melhorar a transparncia do processo 7.1 Os ambientes de trabalhos so limpos, claros, ergonmicos e agradveis de se trabalhar? 7.2 As metas, resultados e expectativas da empresa so informaes abertas e divulgadas entre os funcionrios? 7.3 Classificar de 0 a 3 a disseminao das polticas de conduta de princpios e valores divulgados entre todos os funcionrios da empresa. 8 Focar o controle do processo global 8.1 Existe planejamento de curto, mdio e longo prazo em termos de novos negcios da empresa? 8.2 A empresa realiza controle sobre seu faturamento periodicamente (mensal, trimestral, anual)? 8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento das obras da empresa. 8.4 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o oramento das obras da empresa. 9 Introduzir a melhoria contnua do processo 9.1 Existe algum programa de implantao de melhoria contnua na empresa? 9.2 Existe controle sobre as inconformidades nos servios cotidianos da empresa? 9.3 As inconformidades detectadas so tratadas com importncia pelos funcionrios da empresa? 9.4 Existe constante participao dos colaboradores em aes que buscam melhorar os processos internos? 10 Balancear o fluxo com a melhoria das converses 10.1 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informaes na sua empresa. 10.2 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de compra e entrega de materiais na sua empresa. 10.3 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de materiais internos na obra. 10.4 Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra. 10.5 Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de converso os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho? CONCEITO: A converso o processo de transformar matria-prima, informao e mo-de-obra em um produto que possui valor para o cliente. 11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta) 11.1 A empresa faz uso de benchmark? CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos

X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X X

POUCO MUITO 0 1 2 3 X

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ENGENHARIA 1 Reduo de atividades que no agregam valor 1.1 H a preocupao da obra em reduzir as atividades que no agregam valor? CONCEITO: Atividades que agregam valor so todas aquelas que transformam materiais, informaes e mo-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes. 1.2 Existe a preocupao em traar um mapeamento do estado atual e projetar um mapeamento do estado futuro do fluxo de trabalho da obra? CONCEITO: Por exemplo: avaliando o leiaute atual do canteiro e constantemente experimentar novas disposies de leiaute. 1.3 Existem equipamentos na obra para auxiliar nos transportes verticais e horizontais dos materiais? 1.4 Os materiais sempre so distribudos prximos aos pontos de aplicao? Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos requisitos dos clientes 2.1 O cliente possui um meio de comunicao eficiente, no qual pode realizar suas consideraes sobre os trabalhos realizados? 2.2 Existe conscientizao na obra sobre as diferenas entre clientes internos e clientes finais? 2.3 Busca-se implantar as consideraes dos clientes quando solicitados para tal? 3 Reduzir a variabilidade 3.1 Existem procedimentos formalizados para execuo das principais atividades no canteiro de obra? 3.2 Existe um planejamento formalizado da obra (planos de longo, mdio e curto prazo) ou linha de balanceamento? 3.3 So usados equipamentos simples e dedicados como gabaritos, moldes, prottipos e mecanismos auxiliares que aumentam a produtividade e reduzem a variabilidade do processo? 3.4 As equipes so polivalentes? 4 Reduzir o tempo de ciclo 4.1 Os tempos de ciclo das atividades internas da obra so conhecidos? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao 4.2 Existe a preocupao em manter pequenos estoques na obra com alta rotatividade? 4.3 Existe o controle sobre a produtividade dos operrios? 5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes 5.1 A obra faz uso de produtos pr-moldados ou utilizao de kits sempre que possvel? 5.2 A obra busca usar gabaritos ou equipamentos dedicados que possibilitam a reduo do nmero de passos e partes para uma tarefa qualquer? 5.3 As informaes sobre quais tarefas sero realizadas na semana so claras e esto disponveis a todos os trabalhadores do canteiro? 6 Melhorar a flexibilidade do produto 6.1 A obra busca fornecer ao cliente um servio flexvel? 6.2 Existe controle sobre o tempo gasto por um operrio ao realizar a troca da execuo de uma determinada atividade X para uma outra atividade Y? 2

POUCO MUITO 0 1 2 3 X

X X POUCO MUITO 0 1 2 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X 3

X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X Continua

139
Concluso

CONCEITO: Tempo de setup o perodo de tempo necessrio para realizar a mudana de um tipo de atividade para outro tipo. 7 Melhorar a transparncia do processo 7.1 Os canteiros de obra possuem vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para circulao dos trabalhadores e equipamentos 7.2 Existem sistemas de comunicao eficientes na obra, como painis, placas e rdios? 7.3 Voc possui indicadores de desempenho da obra? (Cite exemplos) 8 8.1 8.2 8.3 Focar o controle do processo global Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento da obra. Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o oramento da obra. Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre a produtividade dos operrios da obra. POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X X

9 Introduzir a melhoria contnua do processo 9.1 Existe algum programa interno na obra que faz a promoo da melhoria contnua dos trabalhos na obra? 9.2 Existe preocupao em constantemente tomar atitudes em relao dignificao da mo-de-obra? 9.3 Existe participao dos operrios em buscar melhorar os processos internos? 10 Balancear o fluxo com a melhoria das converses 10.1 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informaes na sua obra. 10.2 Classificar de 0 a 3 o controle sobre as compras e entregas de materiais na sua obra. 10.3 Classificar de 0 a 3 o controle sobre as disposies dos materiais no interior da obra. 10.4 Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra. 10.5 Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de converso os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho? CONCEITO: A converso o processo de transformar matria-prima, informao e mo-de-obra em um produto que possui valor para o cliente. 11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta) 11.1 A obra faz uso de benchmark? CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.

POUCO MUITO 0 1 2 3 X

POUCO MUITO OPERRIOS 1 Reduo de atividades que no agregam valor 0 1 2 3 1.1 Classificar de 0 a 3 a preocupao com o desperdcio de material no canteiro. X 1.2 Existem treinamentos constantes na empresa com os operrios? Quais tipos X de treinamentos? 1.3 Classificar de 0 a 3 o seu tempo ocioso na obra. X POUCO MUITO 2 Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos 0 1 2 3 requisitos dos clientes Continua

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Continuao X

2.1 comum ocorrer o fato de voc iniciar um trabalho em uma determinada rea que no est devidamente limpa, organizada ou com pendncias de outras atividades? 2.2 Voc costuma perguntar para a pessoa que ir realizar o servio posterior ao seu, em um determinado ambiente, sobre quais so as condies em que seu colega gostaria de receber o trabalho que voc fez? 3 Reduzir a variabilidade 3.1 Voc possui conhecimento sobre qual a sua produtividade no dia? 3.2 Classificar de 0 a 3 a preocupao que voc tem em executar as atividades conforme os procedimento de qualidade. 3.3 Voc utiliza frmas, gabaritos e moldes constantemente para auxiliar em atividades repetitivas? 4 Reduzir o tempo de ciclo 4.1 Voc conhece o tempo que voc gasta diariamente esperando materiais na obra? 4.2 Voc conhece o tempo que voc gasta diariamente em movimentao de um local para outro na obra? 4.3 Voc conhece o tempo que voc gasta diariamente em inspeo dos servios na obra? 4.4 Voc conhece o tempo que voc utiliza para executar as atividades que so consideradas como valor para a obra? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao 5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes 5.1 Voc faz uso de produtos pr-moldados ou kits de materiais fceis de serem aplicados? 5.2 Voc identifica alguma atividade que possui muitas etapas e que pode ser simplificada na obra? 6 Melhorar a flexibilidade do produto 6.1 Voc se considera capaz de executar vrios tipos de atividades? CONCEITO: Polivalente o operrio que possui vrios tipos de habilidades, como por exemplo uma pessoa que seja pedreiro, eletricista e carpinteiro. 6.2 A empresa lhe fornece oportunidade para se tornar polivalente? 7 7.1 7.2 7.3 7.4 Melhorar a transparncia do processo Voc acredita que a obra segura e bem sinalizada? Voc acredita que a obra limpa e organizada? Voc conhece quais so as polticas de condutas de valores da empresa? Classificar de 0 a 3 a abertura que existe para conversar com a engenharia e com a diretoria da empresa.

X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X

X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X Continua

8 Focar o controle do processo global 8.1 Como voc classificaria seu conhecimento sobre o planejamento total da obra? 8.2 Voc sabe quais so as atividades a serem executadas em cada dia desta semana? 9 Introduzir a melhoria contnua do processo 9.1 Voc participa com novas idias para contribuir com a melhoria da empresa? 9.2 Com qual frequncia as idias dos empregados so aplicadas na prtica?

141
Concluso X

9.3 Como voc classificaria de 0 a 3 a influncia que a empresa lhe proporcionou no aumento de sua produtividade na obra com o passar do tempo? 10 Balancear o fluxo com a melhoria das converses 10.1 Como voc classificaria de 0 a 3 a quantidade de operrios necessrios na obra para realizao no prazo previsto? 10.2 Como voc classificaria de 0 a 3 a eficincia da entrega de materiais no canteiro? 11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta) 11.1 Para executar essa obra voc utiliza algum outro trabalho da prpria empresa como um modelo bem sucedido a ser espelhado?

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X

PROJETISTAS POUCO MUITO 1 Reduo de atividades que no agregam valor 0 1 2 3 1.1 Voc conhece a definio de valor para a construtora? X 1.2 Existem entrevistas formalizadas para se captar o valor procurado pelo X cliente? 1.3 Existem sistemas internos do projetista que evitam execuo de erros X grosseiros? (Como por exemplo ferramentas de informtica personalizadas com os padres estabelecidos pelo sistema de qualidade da projetista). 1.4 Utilizam ferramentas de informtica tipo BIM (Building Information Modeling)? X 1.5 Existem ndices formalizados de produtividade em relao quantidade de X desenhos emitidos pela quantidade de desenhos revisados? 1.6 Existe um documento formalizado que comprove a remessa das entregas dos X desenhos? POUCO MUITO 2 2.1 2.2 2.3 2.4 Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos requisitos dos clientes O tempo de execuo dos desenhos atende s necessidades dos clientes? Os preos atendem s expectativas dos clientes? As solicitaes realizadas pelos clientes so consideradas prioridades? Existe a preocupao em saber em quais itens o cliente busca melhor desempenho (tempo, custo, design, qualidade dos desenhos, especificaes de materiais etc.)? Existe um documento formalizado com informaes solicitadas pelo cliente e disponveis aos projetistas envolvidos (transparncia no processo)? Existe algum procedimento de pesquisa de satisfao do cliente sobre o projeto ofertado? Existe um banco de dados sobre as diversas solicitaes dos clientes ao longo do tempo que seja possvel traar um tipo de projeto para cada perfil de cliente? Reduzir a variabilidade Existe algum sistema de qualidade implantado no escritrio do projetista? Existem padres para o desenvolvimento dos desenhos? Solues que possuem um alto grau de sucesso com os clientes so adotadas em diversos projetos? Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 X X X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 Continua 3 X

2.5 2.6 2.7

3 3.1 3.2 3.3

142
Concluso X X X X

4.1 Existe controle de produtividade sobre as horas gastas por unidade de desenhos emitidos? 4.2 Existe controle sobre o tempo de espera da emisso de desenhos? 4.3 Existe controle sobre o tempo de inspeo antes da emisso de desenhos? 4.4 Voc conhece o tempo de ciclo das atividades em que trabalha? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao 5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes 5.1 Utilizam-se conceitos de materiais pr-fabricados na elaborao dos projetos? 5.2 Utiliza-se o conceito de coordenao modular na elaborao dos projetos? CONCEITO: Coordenao modular o conceito de se projetar e fabricar em mdulos de 10 cm, considerando os espaos necessrios para os encaixes entre diferentes materiais. Ao invs de se projetar uma esquadria com dimenses de 2,14 m x 3,17 m, com coordenao modular seria feita uma janela com 2,10 m x 3,20 m, o que facilita o trabalho e o reduz o desperdcio. 5.3 Utilizam-se blocos de desenhos prontos na elaborao dos projetos? 6 Melhorar a flexibilidade do produto 6.1 Os projetos executados permitem flexibilizao das plantas pelos clientes? 6.2 Est sendo considerada a opo de reutilizao da mesma edificao por diferentes tipos de segmentos (no se aplica a todos os casos necessariamente)? 6.3 Na execuo do projeto questes vinculadas logstica de execuo da obra so levadas em considerao? 7 Melhorar a transparncia do processo 7.1 No contrato de venda dos projetos transparente o numero de revises permitidas? 7.2 O projetista realiza visitas obra para verificar se est sendo executada conforme projetada? 7.3 Quando so identificadas diferenas entre projetado e executado como o projetista se comporta frente construtora? 8 Focar o controle do processo global 8.1 Existe controle do oramento do projetista para a execuo dos desenhos? 8.2 Existe planejamento de curto mdio e longo prazo na execuo dos desenhos? 9 9.1 9.2 9.3 9.4 Introduzir a melhoria contnua do processo Voc percebe a busca pela melhoria continua da construtora? Voc percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos? Voc acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados? O projetista convidado a contribuir para a evoluo da empresa?

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X

X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X POUCO MUITO 0 1 2 3 X

10 Balancear o fluxo com a melhoria das converses 10.1 Como voc classificaria de 0 a 3 sua eficincia na entrega dos projetos ao canteiro? 11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta) 11.1 Em sua percepo a empresa faz uso de benchmark? CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.

143

FORNECEDORES 1 Reduo de atividades que no agregam valor 1.1 Voc conhece a definio de valor para a construtora? 1.2 H a preocupao do fornecedor em reduzir as atividades que no agregam valor para a construtora? 1.3 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua maneira de trabalho atual (mapa do estado atual)? 1.4 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua pretenso na maneira de trabalhar no futuro (mapa do estado futuro)? Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos requisitos dos clientes 2.1 A construtora lhe fornece alguma segurana em relao continuidade das vendas de seu produto? 2.2 Voc j recebeu algum tipo de avaliao de desempenho desenvolvido pela construtora? 2.3 Voc como fornecedor, j foi convidado a participar de algum treinamento ofertado pela construtora? 3 Reduzir a variabilidade 3.1 Voc como fornecedor possui algum sistema de qualidade implantado com eficincia? 3.2 Existe controle sobre ndices de desempenho de produtos produzidos e descartados por no atenderem aos padres de qualidade? 3.3 Existem procedimentos padronizados para atender construtora? 3.4 Utiliza-se o conceito de coordenao modular na elaborao dos produtos? CONCEITO: Coordenao modular o conceito de se projetar e fabricar em mdulos de 10 cm, considerando os espaos necessrios para os encaixes entre diferentes materiais. 4 Reduzir o tempo de ciclo 4.1 Voc conhece o tempo de espera da construtora para receber seu produto? 4.2 Voc conhece o tempo de movimentao gasto para entregar para a construtora seu produto? 4.3 Existem grandes estoques no ptio do fornecedor? 4.4 O construtor busca interagir com o fornecedor no sentido de tentar reduzir o tempo de ciclo das atividades? CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de espera + tempo de movimentao 5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes 5.1 Existe um sistema simples e eficiente aplicado pela construtora para o fornecimento dos produtos? 5.2 Existe padronizao na forma e na quantidade na entrega dos materiais? 5.3 Quando chega ao local de entrega existe um espao livre e destinado exclusivamente para descarga de materiais? 5.4 Existe algum equipamento como guincho que auxilie na descarga de materiais? 6 Melhorar a flexibilidade do produto 6.1 A construtora busca comprar produtos mais flexveis que favoream o cliente? 2

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X x POUCO MUITO 0 1 2 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X 3

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X Continua

144
Concluso X X X

6.2 As entregas de materiais so realizadas em pequenos lotes, com entregas programadas constantemente? 6.3 Os materiais so entregues em pallets ou similares? 6.4 Existe flexibilizao de diferentes tipos de embalagens com quantidades diferentes? 7 7.1 7.2 7.3 7.4 Melhorar a transparncia do processo O processo de aquisio de materiais pela construtora transparente? A obra bem sinalizada? Voc se sente seguro ao entregar materiais no canteiro? Voc foi obrigado a utilizar equipamentos de proteo, como botas, calas e capacete para entrar no canteiro?

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X

8 Focar o controle do processo global 8.1 Voc possui um planejamento de curto, mdio e longo prazo para venda de seus produtos para a construtora? 8.2 Existe o estabelecimento de uma parceria de longo prazo entre construtora e fornecedor para diversas obras? 9 9.1 9.2 9.3 9.4

POUCO MUITO 0 1 2 3 Introduzir a melhoria contnua do processo Voc percebe a busca pela melhoria contnua da construtora? X Voc percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos? X Voc acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados? X O fornecedor convidado a contribuir para a evoluo da empresa? X POUCO MUITO 10 Balancear o fluxo com a melhoria das converses 0 1 2 3 10.1 Como voc classificaria de 0 a 3 sua eficincia na entrega de materiais no X canteiro? 10.2 Como voc classificaria de 0 a 3 sua eficincia na entrega dos oramentos X solicitados pela construtora? POUCO MUITO 11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta) 0 1 2 3 11.1 Em sua percepo a empresa faz uso de benchmark? X CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.

CLIENTES 1 Reduo de atividades que no agregam valor 1.2 O produto ofertado atende completamente s suas necessidades? 1.3 Como voc classifica de 0 a 3 o atendimento ao cliente prestado pela construtora? 1.4 As informaes fornecidas pelo construtor sobre o produto so suficientes para seu uso e manuteno? 1.5 Voc constantemente consultado para opinar sobre o desempenho da empresa da qual cliente? 2 2.1 2.2 2.3 2.4 Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos requisitos dos clientes O tempo planejado para a produo atende s necessidades dos clientes? O preo do produto ou servio atende s necessidades dos clientes? A qualidade dos materiais aplicados atende s necessidades dos clientes? O design atende s necessidades dos clientes?

POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3

X X X X POUCO MUITO Continua

145
Concluso 0 X 1 2 3 X

3 Reduzir a variabilidade 3.1 Voc se importa com produtos e servios padronizados? 3.2 Os materiais usados esto aplicados de maneira adequada? CONCEITO: Por exemplo, manchas na pintura da parede decorrentes da m aplicao 4 Reduzir o tempo de ciclo 4.1 O tempo de retorno da reclamao sobre algum problema do produto atende s necessidades dos clientes? 5 5.1 5.2 5.3 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes O processo de compra do servio/produto simples e eficiente? O canal de comunicao com a empresa simples e eficiente? A quantidade de etapas necessrias para se realizar uma reclamao atende s necessidades dos clientes?

POUCO MUITO 0 1 2 3 X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X X X X X X X POUCO MUITO 0 1 2 3 X

6 Melhorar a flexibilidade do produto 6.1 Quando voc busca um produto desta construtora voc possui opes diferentes de escolha? 6.2 Como voc classificaria de 0 a 3 a flexibilizao do produto ofertado? 6.3 Voc acredita que a empresa est melhor do que o mercado em relao flexibilizao dos seus servios/produtos? 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 Melhorar a transparncia do processo O processo de compra, incluindo o contrato, transparente? Os termos de uso e manuteno so transparentes? Ao visitar o canteiro de obra, voc observou se estava limpo e organizado? Existe um espao agradvel e destinado aos clientes na obra? A obra estava bem sinalizada? Voc se sentiu seguro ao visitar o canteiro? Voc foi obrigado a utilizar equipamentos de proteo, como botas e capacete, para visitar o canteiro?

8 Focar o controle do processo global 8.1 Como voc classificaria de 0 a 3, de maneira global, a satisfao do cliente frente ao produto/servio ofertado? 9 9.1 9.2 9.3 9.4

10 10.1 Voc acredita que a empresa bem sucedida no desempenho de seus processos produtivos?

POUCO MUITO 0 1 2 3 Introduzir a melhoria contnua do processo X Voc percebe a busca pela melhoria contnua da empresa? X Voc acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados? X Voc percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos? X O cliente convidado a contribuir para a evoluo da empresa? POUCO MUITO 0 1 2 3 Balancear o fluxo com a melhoria das converses X POUCO MUITO 0 1 2 3 X

11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta) 11.1 Em sua percepo a empresa faz uso de benchmark? CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.

146

APNDICE B

147

148

149

APNDICE C

150

151

152

153

154

155

APNDICE D
Obra: Agncia Caixa Econmica Federal Bigorrilho Elaborado por: Beatriz Becker Wiginescki

Semana de

31/10 07/11

a Data do preenchimento 2 3 4

1 tem Atividade
1 2 Mobilizao de pessoal, materiais e equipamentos Demolies, retiradas e remanejamentos 3 Montagem de divisrias e painis leves 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Instalao de porta dupla de acesso Montagem de estrutura de carenagens Instalao de portas de madeira Pintura interna Instalao de grade de segurana Instalao de infraestrutura para sistema de alarmes Instalao de sistema de comunicao, segurana e automao Instalaes eltricas e lgicas para salas tcnica e de segurana Instalao de sistema de CFTV e controle de acesso 13 Instalao de comunicaes de voz e dados 14 Colocao de cantoneira entre o forro e as paredes 15 Instalao de plataformas para segurana 16 Instalao de iluminao de segurana 17 Instalao de persiana e pelcula 18 Instalaes de fiao para no-break 19 Instalao de piso elevado 20 Instalaes do autoatendimento 21 Instalao de equipamentos e acessrios

31/ 02/ 05/ 07/ 10 11 11 11 PR-REQUISITOS

1 - PISO ELEVADO DEVE ESTAR PRONTO NA REA DOS CAIXAS AT DIA 05/11 2- GUICHS DEVEM ESTAR MONTADOS AT FINAL DO DIA 08/11

X X X X X X X X X X X X X X
AS FIAES DE PISO DAS SALAS ONDE SERO INSTALADOS OS PISOS DEVEM ESTAR PRONTAS AT 04/11 CONTACTAR EMPRESA PARA MARCAR INSTALAO AT 07/11 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 06/11 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 31/10 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 31/10 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 31/10 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 31/10 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 31/10 A PINTURA DEVE SER FINALIZADA AT DIA 02/11 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 04/11 O MATERIAL DEVE ESTAR COMPRADO E CHEGAR OBRA AT DIA 04/11 CONTRATAO DAS PERSIANAS AT DIA 29/10