Instituto Superior de Gesto

- COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL -

A influncia do Coaching e do Inqurito Apreciativo no Positivismo Organizacional

Docente: Prof. Dr. Nuno Goulart Brando

Aluno: Srgio Guerreiro N 21100099

Janeiro 2012

Este texto encontra-se redigido ao abrigo das normas do Acordo Ortogrfico para a Lngua Portuguesa

Resumo
A agressiva competitividade econmica e empresarial dos tempos modernos tem vindo a gerar ambientes organizacionais de elevada presso e obsesso pelos resultados, mesmo que isso seja alcanado custa do bem estar e sanidade dos colaboradores. O ambiente atual claramente propcio a significativos dfices de realizao pessoal e profissional e a nveis de infelicidade elevados. Por outro lado, a flexibilidade e capacidade de adaptao permanente algo que as organizaes modernas tm que ter inscrito no seu cdigo gentico, sob pena de no sobreviverem a esse ambiente. Mas as organizaes s conseguem alcanar essas condies se os colaboradores se sentirem envolvidos e motivados, em ambientes organizacionais onde sentem poder desenvolver-se e contribuir ativamente com as suas ideias. Quando tal acontece, os nveis de satisfao e realizao aumentam, o que significa que as pessoas vivem mais felizes. Neste contexto, as lideranas assumem um papel fundamental j que so os principais responsveis pela mobilizao dos colaboradores e pela libertao do seu potencial, uma vez que, cada vez mais, a capacidade de inovao, criatividade e de superao dos indivduos a grande vantagem competitiva das organizaes. As lideranas tm que acreditar mais no potencial das pessoas e focar o seu estilo de comunicao num sentido mais positivo e orientador de solues. Desta forma, salienta-se aqui a importncia da Inquirio Apreciativa e do Coaching como instrumentos libertadores desse potencial e que despertam emoes positivas nos colaboradores, construindo ambientes positivos dentro das organizaes.

Palavras-chave: coaching, liderana, inqurito, apreciativo, organizaes __________________________________________________________________________

O Mundo gira a uma velocidade estonteante!.. No me refiro, obviamente, em termos fsicos mas sim ao modo como tudo o resto acontece Hoje em dia as pessoas so apanhadas no meio do turbilho da mudana que, mais do que nunca, a palavra de ordem. Longe vo os tempos em que podamos estar um ou dois dias sem ver os noticirios sem que isso fizesse de ns pessoas desatualizadas em relao ao mundo que nos rodeia. Hoje, tudo acontece a toda a hora e ningum capaz de ficar imune a este ritmo. De tal forma, que arrisco dizer que, hoje em dia, 2

andamos todos muito mais apressados, nervosos e ansiosos, querendo que tudo acontea quando queremos, onde queremos e da forma que queremos. Por exemplo, se chego a casa de madrugada, depois de um jantar com amigos, sei que, nesse mesmo momento, posso consultar a minha conta bancria ou selecionar um canal de notcias, sem que o avanado da hora seja um impedimento para satisfazer os meus desejos. Mas esta realidade formata-nos como Seres mais exigentes, mais rigorosos e menos tolerantes quando algo no acontece como ou quando queremos e, por consequncia, ficamos potencialmente mais conflituosos. Agora faamos a transferncia destas condicionantes para a realidade das organizaes, as quais so compostas por pessoas assim que, para alm do mais, so submetidas presso de uma crescente competitividade, onde a obsesso pela produtividade e rentabilidade so cada vez maiores. O medo de falhar e de no conseguir atingir os resultados esperados pela Gesto, vai criando ambientes organizacionais em que a angstia, frustrao, insegurana e desconfiana so sentimentos que vo estando latentes e crescendo nos colaboradores. Tenho a conscincia de que no existem organizaes perfeitas pelo simples facto de estas serem compostas por Seres que tambm no o so. Mas ser que este ambiente facilita e estimula uma atitude positiva nas pessoas e, consequentemente, nas organizaes? Ser legtimo que, em prol do seu sucesso, as organizaes sacrifiquem e desrespeitem os seus colaboradores, pondo muitas vezes em causa a sua sade fsica e mental?.. Segundo Miguel Pina e Cunha et al (2006:24), No somos apenas razo. Todos, sem exceo, vivemos de emoes, ideologia, alma, crenas, tendncias, amizades, inclinaes, irracionalidades, irritaes, tranquilidades, imitaes, inteligncia, materialismo, saudade, planeamento, improvisao, amor e dio. E todos queremos ser felizes. Esta a realidade da vida mesmo da vida organizacional. E esta tambm a realidade incontornvel que, no obstante os discursos mais frios e as atitudes mais austeras de quem governa os Estados e as organizaes, no conseguir eliminar a elementar necessidade que o Ser Humano tem de querer ser feliz. Mas as organizaes podem ser espaos onde as boas emoes prevalecem e a felicidade e positivismo so cultivados. No quero dizer com isto que as frustraes e os dissabores causados pelas dificuldades e desafios colocados pela elevada competitividade nas empresas no continuem a existir. Contudo, torna-se necessrio criar uma cultura organizacional que ajude a desenvolver uma viso positiva nos colaboradores e que os prepare para saber lidar com os momentos menos bons, orientando-os para a permanente busca de solues e concretizaes. 3

As organizaes podem perfeitamente conciliar o sucesso e a produtividade com o bem estar dos indivduos e o respeito pela dignidade humana. Miguel Pina e Cunha et al (2006:23), citando Mihaly Csikszentmihaly (2003:21-22) na obra Good Business refere que pode parecer pouco intuitivo argumentar que felicidade e negcios tenham alguma relao entre si, j que para muitas pessoas o trabalho um mal necessrio ou, ainda pior, um pesado fardo. A verdade que ambos esto inextrincavelmente associados. Fundamentalmente, as empresas existem para melhorar o bem estar dos humanos. () A produo e a troca de bens apenas faz sentido se assumirmos que podem melhorar a qualidade da nossa experincia de vida. O novo paradigma da gesto das organizaes deve estar ajustado ao novo paradigma da sociedade em que vivemos, exigindo-se uma flexibilidade e capacidade de adaptao que a mudana e imprevisibilidade dos dias de hoje vo impondo. E essa agilidade s se consegue com pessoas mobilizadas e com uma atitude positiva em relao ao seu papel no contexto organizacional. Antigamente as organizaes eram estruturas complexas com pessoas simples e agora so estruturas simples com pessoas complexas. Os colaboradores exigem mais dessas estruturas e de quem as gere. Eles procuram um significado para as suas vidas atravs do trabalho, valorizando cada vez mais o equilbrio entre a vida pessoal e o lado profissional. Por outro lado, querem aprender continuamente e gostam de ser envolvidos na dinmica de gesto da organizao, no se importando em assumir mais compromissos, desde que isso os valorize. Por outro lado, a agressiva dinmica e concorrncia que envolve as organizaes obriga a que estas, para encontrem a sua vantagem competitiva, passem a ter uma atitude de valorizao e desenvolvimento dos colaboradores, passando a fazer uma gesto das pessoas, enquanto tal, e no enquanto meros recursos (humanos). Numa lgica meramente empresarial, poderamos afirmar que essa vantagem competitiva poderia estar num determinado produto ou servio que notabilizaria essa organizao no mercado e perante os seus concorrentes. Mas numa perspectiva de gesto mais integrada, as pessoas passam a ser, cada vez mais, peas fundamentais e determinantes para a competitividade. De acordo com Toffler (1991) citado por Miguel Pinha e Cunha et al (2008:31), Ningum compra aes da Apple ou da IBM por causa dos bens materiais da firma. O que conta no so os edifcios ou as mquinas da empresa, mas os contactos e o poder da fora de marketing e de vendas, a capacidade organizacional da sua administrao e as ideias que fervilham dentro das cabeas dos seus empregados. 4

Perante isto, podemos afirmar que os factores de natureza social e psicolgica so determinantes para o desenvolvimento competitivo da organizao, de onde recentemente o chamado capital psicolgico positivo tem vindo a assumir particular destaque. O capital psicolgico positivo o resultado de algumas foras presentes no indivduo que contribuem para o seu desempenho pessoal e organizacional. As quatro componentes que tm sido mais destacadas na literatura organizacional so a auto-confiana, a esperana, o otimismo e a resilincia. No seu conjunto, estas caractersticas so designadas por PsyCap. No entanto, outros elementos concorrem a esta designao como so o caso da criatividade, a sabedoria, o bem estar, o humor, a gratido, o perdo, a inteligncia emocional, a autenticidade e a coragem. As pessoas confiantes acreditam nas suas capacidades de ao e interveno, escolhem objectivos desafiantes, desenvolvem auto-motivao e esforos no sentido do sucesso, para alm de serem perseverantes perante as contrariedades. As pessoas mais esperanosas revelam crenas positivas no alcance dos objectivos e desenvolvem formas alternativas para contornar eventuais dificuldades. Os colaboradores mais otimistas tendem a atribuir os acontecimentos negativos a factores externos (no a eles prprios), temporrios e situacionais (o facto de me ter corrido mal desta vez e nesta situao no me impede de conseguir que corra bem da prxima vez). Estas pessoas atribuem os acontecimentos positivos a factores internos e recorrentes (serei capaz de voltar a ter sucesso tambm noutras situaes). Por outro lado, as pessoas resilientes tendem a ser flexveis, adaptando-se facilmente s mudanas e demonstram criatividade para ultrapassar as dificuldades. Estas (pelo menos) quatro foras que constituem o PsyCap relacionam-se e complementam-se de uma forma sistmica. As pesquisas sugerem que as pessoas com maior capital psicolgico positivo alcanam melhor desempenho e melhor bem estar psicolgico, isto , so mais felizes e profissionalmente mais eficazes. Sendo estas caractersticas estados individuais (e no traos de personalidade), significa que as organizaes em geral e os gestores/lderes em particular, podem potenciar estas capacidades nos seus colaboradores. Podemos mesmo dizer que se recomenda s organizaes que criem um conjunto de prticas de desenvolvimento estratgico de pessoas que simultaneamente ajudem a desenvolver o PsyCap. Mas como veremos de seguida, a aplicao dessas prticas est diretamente relacionada, sobretudo, com o tipo de liderana existente nas organizaes, sendo esta a chave para um eficaz desenvolvimento de uma cultura de Positivismo Organizacional.

H pouco mais de uma dcada os estudos da Psicologia trouxeram um novo conceito, atravs do movimento pela Psicologia Positiva (1998), quando o psiclogo Martin Seligman assumiu a presidncia da American Psychological Association (APA). Segundo ele, a cincia psicolgica vinha negligenciando o estudo dos aspectos virtuosos da natureza humana. Para evidenciar a realidade da produo cientfica em Psicologia, Seligman e Czikszentmihalyi publicaram uma edio especial da American Psychologist em janeiro de 2000, na qual enfatizaram que a Psicologia no produzia conhecimento suficiente sobre os aspectos virtuosos e as foras pessoais que todos os seres humanos possuem. Nessa importante publicao, apontaram as lacunas presentes nas investigaes psicolgicas e destacaram a necessidade de pesquisas sobre aspectos positivos como, por exemplo, esperana, criatividade, coragem, sabedoria, espiritualidade, felicidade. Na esfera organizacional, a psicologia positiva defende a necessidade de uma gesto positiva como forma de criar efeitos positivos para os seus membros e para o prprio desempenho da organizao. A psicologia positiva organizacional advoga que se identifiquem as qualidades dos indivduos e se consiga extrair o melhor das suas capacidades, ao mesmo tempo que se devem criar ambientes organizacionais facilitadores do crescimento dos colaboradores. O foco deve estar nas coisas que as pessoas fazem bem, em detrimento das coisas mal feitas.

Nesta linha, segue-se a apresentao de algumas prticas recomendadas aos lderes para o desenvolvimento de uma atitude positiva nos seus colaboradores (veja sntese Quadro 1).

Quadro 1
COMO PROMOVER O CAPITAL PSICOLGICO POSITIVO NA ORGANIZAO
Conceda aos colaboradores oportunidades para exercerem atividades em que sejam bem sucedidos. Isso requer que sejam estabelecidos objetivos alcanveis, realistas, concretos, especficos e prximos no tempo. Disponibilize mentores e coaches aos colaboradores. Divulgue comportamentos exemplares e bem sucedidos levados a cabo pelos lderes e/ou outras pessoas. Estimule as pessoas a imaginarem-se como bem sucedidas numa dada tarefa. Fornea feedback positivo (e.g., elogio e outras recompensas) aos colaboradores quando alcanam bons desempenhos.

Fomente a autoconfiana

Fomente a esperana

Estabelea objetivos realistas, especficos, rnensurveis e desafiantes para os seus colaboradores. Fracione objetivos mais amplos em objetivos parcelares. Os colaboradores experimentaro progressos graduais e podero ir celebrando pequenas vitrias" (em vez de terem que aguardar por uma grande vitria longnqua no tempo). Transmita confiana aos seus colaboradores. Convide-os a participar em iniciativas importantes e faculte-lhes empowerment. Prepare os colaboradores para eventos importantes, facultando-lhes ou ajudando-os a desenvolver programas de contingncia para lidarem com tais eventos. Ajude os colaboradores a redefinir objetivos quando os anteriores se revelam inacessveis (a insistncia em objetivos inalcanveis conduz ao desespero!). Evite que se chore sobre leite derramado". Crie um clima em que as pessoas aprendam a reenquadrar e aceitar os insucessos passados, concedam a si prprias o benefcio da dvida, e esqueam erros que de modo algum podem ser minorados.

Fomente o otimismo

Aprecie o presente, desenvolva a gratido e a alegria com os aspectos positivos da vida. Transmita a convico de que o futuro repleto de oportunidades que podem ajudar os indivduos a desenvolverem-se. Fomente o otimismo realista - e no o que simplesmente descarta todo o tipo de responsabilidades pessoais por erros cometidos.

Fomente a resilincia

Fomente factores que aumentam os nveis de resilincia. Exemplos so a melhoria dos nveis de formao/educao, as polticas de conciliao trabalhofamlia favorveis estabilidade familiar, a melhoria das condies:e empregabilidade dos colaboradores e a seleo/promoo de lderes com forte capital psicolgico. Remova fatores nefastos resilincia. Eis alguns exemplos: evitar condies de trabalho que dificultem a vida familiar; facultar cuidados de sade e de bem estar; adotar medidas de preveno de consumo de drogas/lcool; implementar medidas de preveno e combate ao stresse.

Seja um lder autntico

Promova um clima organizacional caracterizado por transparncia, confiana e integridade. Seja verdadeiro consigo prprio e com os outros - mas seja prudente, ponderando as consequncias das suas decises e aes. Expresse o que realmente pensa e acredita, e atue em conformidade - em vez de se deixar manietar por contingncias externas ou por presses de outros (e.g., o desejo de agradar ou o acesso a recompensas financeiras). Aceite/compreenda as suas foras e fraquezas. Desenvolva o seu prprio capital psicolgico, e assim contagiar os seus colaboradores. A sua autoestima e o seu bem-estar psicolgico podem gerar otimismo, confiana, esperana e resilincia nos seus colaboradores.

Fonte: Cunha, M. P. et al (2008: 38-39)

Ao analisar este Quadro, facilmente se percebe que as prticas nele sugeridas pressupem um papel muito ativo por parte de quem gere pessoas, o qual ter que ir muito para alm da mera gesto baseada no princpio da ordem de comando e controlo. 7

Torna-se fundamental a existncia de uma Liderana, na verdadeira acepo do termo, alicerada no pressuposto de que os indivduos possuem talentos duradouros e nicos e de que o seu principal espao para o crescimento reside nos seus pontos fortes. Neste aspecto, a liderana tem que saber encontrar essas virtudes, desenvolvendo uma atitude que estimule a libertao do potencial e a criatividade dos indivduos. Ken Robinson especialista britnico em educao, criatividade e recursos humanos defende que A escola mata a criatividade porque est obcecada em colocar alunos na universidade. Faz tudo de forma padronizada, no tem um ambiente propcio ao florescimento de talentos. E para fazer face s mudanas que se verificam no mundo, acrescenta ainda que () as minhas teorias no se resumem a tentar fazer com que as pessoas sejam mais felizes. So cada vez mais teis na conjuntura em que vivemos. () preciso regenerar a Economia. Encorajar a inovao e a criatividade, aproveitar todos os recursos e talentos , na minha opinio, a soluo. Por outro lado, quando as pessoas so chamadas a desenvolver a sua criatividade no exerccio das suas funes, isso gera uma dinmica de envolvimento e motivao em relao ao que se faz, na expectativa de verem algo criado por si. A este propsito, Lus Loureno citando Fritjof Capra (2002), refere que a tarefa da liderana facilitar o processo de emergncia e, ao faz-lo, promover a criatividade. Lus Loureno refora ainda dizendo que a liderana eficaz facilita e fomenta a conscincia individual a sede de criatividade! (Loureno, 2010: 63). A liderana que se preocupa em provocar esse lado imprevisvel dos indivduos, levando-os a procurar em si as suas virtudes e foras, torna-os muito mais motivados e felizes. um tipo de liderana que emerge da corrente dos estudos organizacionais positivos Liderana Apreciativa. A liderana apreciativa (que vai muito para alm da liderana tradicional) encerra em si um conjunto de prticas orientadas para a realizao humana, valorizando o que positivo na vida. Habitualmente, a liderana definida como um conjunto de competncias de uma pessoa ou processo que fornece orientao e direo. A liderana apreciativa, por seu lado, procura envolver as pessoas em processos dirigidos para a valorizao da vida e para a criao de valor. Por outro lado, a liderana apreciativa preocupa-se em identificar o potencial dos indivduos e canalizar essas virtudes para finalidades organizacionalmente produtivas.

Retomando os estudos organizacionais positivos, gostava de destacar a importncia do Inqurito Apreciativo para o positivismo organizacional. Historicamente, a designao Appreciative 8

Inquiry surge com os primeiros trabalhos de David Cooperrider durante os anos oitenta do sculo passado. Os estudos do Inqurito Apreciativo foram muito motivados pelo clima de mudana, acelerada competitividade e presso que as organizaes comeavam a sentir. E associada a essa mudana, residia um clima de incerteza e de resistncias que, consequentemente geram emoes negativas nas pessoas. Logo, comeou a perceber-se que as abordagens baseadas nos problemas, levadas a cabo por estruturas de gesto rgidas e muito hierarquizadas, no conseguiam inspirar as pessoas nem responder aos desafios.

A Inquirio Apreciativa (IA) consiste numa alavancagem dos pontos fortes das pessoas e das organizaes, mais do que na ultrapassagem das suas fraquezas. No pretenso da IA mudar as pessoas mas sim estimul-las a assumir compromissos com vista construo de organizaes agradveis de trabalhar, orientadas para as solues atravs da explorao das suas foras. Esta prtica favorece, assim, a capacidade da organizao em capitalizar a energia e orientao das pessoas para demonstrarem todo o seu potencial em torno de uma causa organizacional comum. Daqui resulta uma produo extraordinria de novas ideias, um significativo aumento da comunicao interna, de partilha e de grande capacidade de mobilizao, que favorece o aparecimento de bons resultados econmicos. A interiorizao e aplicao corrente da IA prepara eficazmente as organizaes a fazer face s mudanas e ao clima de incerteza que vem dominando o mundo, sobretudo, nos ltimos anos, gerando simultaneamente um clima de bem estar e positivismo nos seus stakeholders.

Segundo Miguel Pinha e Cunha et al (2006: 78), citando David Cooperrider (1999), A inquirio apreciativa a procura cooperativa do melhor que h nas pessoas, nas suas organizaes e no mundo em seu redor. () Envolve a arte e a prtica de colocar questes que revigoram a capacidade do sistema para aumentar o potencial positivo. Mobiliza a inquirio atravs da colocao de uma questo positiva incondicional. () Na IA, a interveno d lugar imaginao e inovao. Em vez da negao, do criticismo e do diagnstico em espiral, h descoberta sonho e concepes. A IA assume que todo o sistema vivo tem elementos positivos inexplorados, ricos e inspiradores. Na base da IA est a capacidade de influncia e de transformao da comunicao humana. Como refere Lus Miguel Neto (2008:7) num artigo publicado no website www.inqueritoapreciativo.com, Os sistemas humanos so constitudos por relaes interpessoais e as relaes so definidas pela comunicao. 9

Ao mesmo tempo, a IA apoia-se num modelo de comunicao positiva, e da, apreciativa. As questes so colocadas numa lgica tendencialmente positiva, pressupondo que o foco deve estar nas solues e nos aspectos positivos. Por exemplo, relativamente opinio que um determinado colaborador tem do seu superior hierrquico posso colocar a questo das seguintes formas: Gostas do teu chefe? ou ento O que de bom tem a relao com o teu chefe?. A forma como a segunda questo formulada, pressupe que existem aspectos positivos na relao do colaborador com a sua chefia. Logo, o seu foco mental passa a estar orientado para caractersticas positivas e elimina-se a normal tendncia para dizer mal do chefe. Desta forma, o colaborador, ao ser estimulado a encontrar os factores positivos presentes na relao com o chefe, vai igualmente desenvolvendo emoes positivas em relao ao seu trabalho, em geral, e relao com a sua hierarquia, em particular. A IA mais no do que uma forma de comunicao focada em aspectos positivos que estimula a descoberta e a criatividade, identificando o que as pessoas mais valorizam e procurando criar imagens positivas que, consequentemente levam a aes positivas. Desta forma, os indivduos sentem-se mais soltos para dizerem o que idealizam e, muitas vezes, do resultado das suas ideias nascem solues e projetos de enorme valor para as organizaes. Vejamos, por exemplo a seguinte questo que um diretor pode colocar a um seu colaborador: Se voc estivesse no meu lugar e tivesse que apresentar Administrao trs boas ideias de projetos inovadores para este ano, quais seriam essas ideias?. Esta pergunta, para alm de transmitir uma valorizao da opinio do colaborador, ir despoletar uma onda de ideias, provavelmente vlidas, num todo em parte, para a organizao. Por outro lado, este estilo de abordagem vai estimular uma maior e melhor comunicao dentro da organizao, aproximando e reforando a relao entre lder e liderados. Assim sendo, recomenda-se que este modelo de comunicao da IA seja incorporado pelos lderes, de modo a que estes ajam como catalisadores da mudana positiva junto dos seus colaboradores, favorecendo a participao de todos na construo e apresentao de novas ideias. Como atrs referi, este tipo de liderana deve ser de um nvel superior do tradicional, exigindo ao lder novas competncias, sobretudo, relacionais e comunicacionais. E quando assim , eis que surge o Lder-Coach. Numa lgica e filosofia idnticas da Inquirio Apreciativa, aparece o Coaching como uma das prticas mais recentes de desenvolvimento de competncias e desempenho. O termo coach (ingls) ou coche (francs) tem presente a ideia de uma carruagem de quatro rodas, puxada por cavalos, que se prestava a transportar algum de um stio para outro. 10

Inicialmente, a palavra aparece predominantemente associada ao contexto desportivo, designando o treinador de um atleta ou equipa. Mas com a transposio do termo para a realidade organizacional que a prtica do coaching ganha fora e expresso. De uma forma simples, podemos definir coaching como um acompanhamento personalizado com vista a elevar o rendimento e a performance de um indivduo, estimulando-o a encetar aes que o conduzem ao alcance de objetivos. O coaching pretende libertar o potencial de uma pessoa, ajudando-a a aprender em vez de ensin-la. Este novo modelo sugere que somos mais como uma bolota que contm dentro de si todo o potencial para ser um carvalho magnfico. Precisamos de alimentao, incentivo e de uma luz a alcanar, mas a qualidade do carvalho j est em ns (Whitmore, 2006:3). Os coaches ajudam as pessoas para quem trabalham (coachees) as encontrar solues prticas e eficazes para os mais variados desafios que tm que enfrentar, ao mesmo tempo que as ajuda a desenvolver as competncias adequadas a essas situaes. O coach funciona como algum que leva o seu coachee a mudar frequentemente as suas perspetivas de anlise, no sentido de alcanar o maior nmero possvel de possibilidade de resoluo de determinada questo. O coaching, por definio, est orientado para a ao e para as solues. Daqui podemos depreender que o formato de comunicao existente numa relao de coaching tem que ser, necessariamente construtivo e positivo. Deste modo, as semelhanas com o modelo de comunicao presente na Inquirio Apreciativa so inmeras, sendo que o coach tende a causar no seu coachee um impacto e um conjunto de emoes positivas. Essas emoes positivas () possuem como funo o alargamento do campo da conscincia e, consequentemente, das possibilidades de pensamento e ao das pessoas (Neto, L e Marujo, H., 2011: 442). Uma das tcnicas mais poderosas presentes na relao de coaching a capacidade de fazer aquilo a que, na gria do coaching, se designa por Key Questions ou Powerfull Questions. Mas neste mbito, o principal objetivo das perguntas no obter respostas para o questionador, mas sim para o respondente. Para poder colorir esta ideia com um exemplo, deixo aqui umas das perguntas que, habitualmente coloco aos meus coachees (em funes de chefia) durante a primeira sesso de coaching: Se os seus colaboradores tivessem uma varinha mgica e a apontassem para si, o que que acha que eles mudariam?. O objetivo desta pergunta fazer com que o coachee (num processo de desenvolvimento de competncias de liderana) mude a sua perspetiva de

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anlise e consiga ver-se com os olhos dos seus colaboradores, facilitando-o a compreender, atravs das suas prprias respostas, quais as reas a desenvolver para melhorar a sua liderana. O coaching pressupe sempre uma estrutura de comunicao. Dos vrios modelos sugeridos para uma sesso de coaching, destaco o Modelo GROW (Crescimento) desenvolvido pelo consultor e coach britnico John Whitmore. De uma forma simples, este modelo de conversao leva o coachee a definir o objetivo (Goal) da conversa, sendo igualmente estimulado a perceber e qual a situao atual em relao quele objetivo (Reality) e a refletir sobre ela. De seguida, exploram-se as vrias alternativas e opes (Options) de atuao e, finalmente, orienta-se o coachee a assumir compromissos sobre oqu, o como e quando (What/When/Will) que as aes da fase anterior so enecetadas. Esta estrutura vai sendo percorrida atravs de uma abordagem de questionamento (apreciativa) onde devem predominar as Key Questions de modo a se conseguir elevar o nvel de conscincia do coachee e, simultaneamente, estimular a sua criatividade e envolvendo-o atravs do estabelecimento de objetivos e compromisso, desbloqueando algumas crenas limitadoras que o impede de agir. A Consultora Roland Berger defende que nos processos de inovao todas as reas devero estar envolvidas (). O papel da liderana colocar as questes crticas que originem novas abordagens e solues (2010). Numa perspetiva de coaching interno, isto , aquele que feito por pessoas dentro da organizao, os gestores de equipas no se podero demitir destas competncias. Contudo, no se exige a esses gestores que consigam aplicar um processo de coaching do mesmo modo que um coach profissional externo o faz; at que existem limitaes naturais que se prendem com o papel que ocupam na organizao que pode ser incompatvel, se o tema a tratar com o coachee for, por exemplo, desmotivao ou incompatibilidade com o chefe. No entanto, perfeitamente recomendvel que esses lderes sejam lderes-coach, ou seja, que consigam ter uma atitude de coaching na relao com os seus colaboradores. Como vimos anteriormente, perante os novos desafios a que as organizaes passaram a estar expostas, exige-se dos colaboradores uma permanente capacidade de superao. E isso s se consegue com indivduos felizes e motivados, dispostos a mobilizarem-se em prol de projetos organizacionais estimulantes, dos quais possam extrair conhecimento e desenvolvimento profissional e pessoal. Para isso, as organizaes tm que ter lideranas eficazes que libertem o potencial das pessoas. E na maior parte das empresas este potencial mantm-se adormecido, evitando que as pessoas ponham em prtica tudo aquilo que valem, amputando-lhes a possibilidade de poderem ser mais felizes e produtivas. 12

Cabe ao lder-coach contribuir para essa felicidade. Como refere Richard Denny no seu livro Motivao para Vencer Por vezes as pessoas tm que ser desafiadas para que se acenda o rastilho que as dispara para a atividade realizadora (1993:80). Por outro lado Alan Hooper e John Potter referem no seu livro Liderana Inteligente Criar a Paixo pela Mudana, que () os lderes conseguem fazer sobressair o melhor das pessoas. Isto envolve uma abordagem holstica que abrange motivao, () empowerment, coaching e encorajamento (2011:75).

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Bibliografia

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Webgrafia
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http://www.inqueritoapreciativo.com/Tudo-o-que-sempre-quis-saber-sobre-o-IA.pdf, consultado em 13 de Novembro de 2011.

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