Ana Carolina Saraiva Ema Paula Cruz Karina Rocha

Gesto Estratgica

Coimbra, Maio de 2011

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Curso de Ps-licenciatura de Especializao em Enfermagem de Reabilitao

Ana Carolina Saraiva Ema Paula Cruz Karina Rocha

Gesto Estratgica
Trabalho realizado no mbito da Unidade Curricular de Formao e Gesto para a Prtica Especializada sob orientao do Prof. Joo Rogrio

Coimbra, Maio de 2011

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NDICE

INTRODUO .................................................................................................... 6 1. GESTO ESTRATGICA ............................................................................... 7 2. MODELOS DE GESTO ESTRATGICA .................................................... 10 2.1 Modelo de Gesto Estratgica convencional........................................... 10 2.2 Balanced Scorecard ................................................................................ 12 3. INSTRUMENTOS USADOS EM GESTO ESTRATGICA ......................... 14 3.1 Lean Organizations.................................................................................. 14 3.2 Outsourcing ............................................................................................. 14 3.3 Reengenharia .......................................................................................... 15 3.4 Reestruturao ........................................................................................ 16 3.5 Downsizing .............................................................................................. 16 3.6 Benchmarking .......................................................................................... 16 3.7 Learning Organization ............................................................................. 17 3.8 Assertividade ........................................................................................... 17 4. BARREIRAS IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS............................ 18 CONCLUSO ................................................................................................... 21 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 22 ANEXOS ANEXO 1 A IMPORTNCIA DO BALANCED SCORECARD PARA OS ENFERMEIROS
GESTORES

ANEXO 2 PENSAR LEAN ANEXO 3 LIDERANA EM CONTEXTO DE MUDANA

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ANEXO 4 REGULAMENTO DAS COMPETNCIAS ESPECFICAS DO ENFERMEIRO ESPECIALISTA EM ENFERMAGEM DE REABILITAO

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Sistema de Gesto Estratgica como modelo de gesto

Figura 2 Modelo de Gesto Estratgica Convencional

Figura 3 Processos do Modelo de Gesto Estratgica subjacente ao BSC 11

Figura 4 - Interaces entre os Silent Killers

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INTRODUO

Ao longo do tempo, so vrias as definies de Gesto Estratgica que tm surgido de forma a dar resposta s constantes alteraes do ambiente interno e externo que influenciam as organizaes. Num mercado to complexo e em constante evoluo, a rpida mudana nos mercados e tecnologias, impe que as empresas se adaptem a estas mudanas (no ambiente) levando-as desta forma a adquirirem estratgias de mudana para atingir os objectivos a que se propem. Deste modo, a Gesto Estratgica tem vinda a assumir cada vez mais um papel preponderante na obteno de sucesso das organizaes pelo que pelo que se torna premente abordar esta temtica. O presente trabalho d resposta ao desafio lanado no mdulo de Gesto da Unidade Curricular de Gesto e Formao para a Prtica Especializada integrada no VI Curso de Ps-Licenciatura de Especializao em Enfermagem de Reabilitao. No que respeita estrutura, este encontra-se dividido em quatro captulos. Inicialmente faz-se referncia ao conceito de Gesto estratgica e sua evoluo. Segue-se a apresentao sucinta dos modelos de gesto estratgica, o convencional e o Balanced Scorecard, seguidos das estratgias de gesto mais frequentemente utilizadas em Sade. Por fim, faz-se referncia s barreiras que se podero impor implementao das estratgias previstas para o sucesso das organizaes. A metodologia adoptada para a elaborao deste trabalho foi a pesquisa bibliogrfica da qual resultou a seleco de quatro artigos para melhor compreender e integrar os conceitos abordados.

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1. GESTO ESTRATGICA 1.1 DEFINIO DE GESTO ESTRATGICA A gesto estratgica surge na dcada de 50 e assenta no reconhecimento de que as organizaes so sistemas abertos, ou seja, um conjunto de elementos inter-relacionados que desenvolvem uma actividade para atingir objectivos (Carapeto e Fonseca, 2006). As concepes acerca da estratgia nas organizaes variaram muito ao longo dos anos devido, principalmente, s alteraes que se produziram no ambiente das organizaes e que levaram reviso das teorias ento aceites. perceptvel a falta de consenso sobre a definio de um conceito nico de Gesto Estratgica, embora esta seja executada na maioria das organizaes. Kaiser (1982), citado por Certo e Peter (1993), prope a administrao estratgica como sendo um processo em que os administradores se dedicam a uma srie de etapas, que segundo o mesmo devem ser repetidas ciclicamente. Mintzberg (1994), citado por Santos (2008) sintetizou o conceito como um processo dinmico, sistemtico e cclico de anlise, escolha e

implementao. Por sua vez, Bartol e Matin (1998) citados por Santos (2008, p. 325) definem gesto estratgica como um processo atravs do qual os gestores formulam e implementam estratgias, tendentes a assegurar a consecuo dos objectivos da organizao, em funo do meio envolvente em que estas se encontram integradas e das suas prprias condies internas. Serra e Ferreira (2010, p.42) definem a gesto estratgica como um conjunto de compromissos, decises e aces requeridas que leva a empresa atingir competitividade estratgica e ganhar lucros anormais-acima do mercado (above-average returns).

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De uma forma geral pode dizer-se que Gesto Estratgica era definida como um processo interactivo e contnuo que visava manter uma organizao integrada no seu ambiente operacional. Afirmava-se que era um processo contnuo porque o seu propsito/finalidade seria o de assegurar que a organizao se integrasse de forma apropriada no seu ambiente operacional. Interactivo, na medida em que o processo consiste numa srie de etapas, que deve ser iniciada pela primeira e ir at ltima, recomeando novamente na primeira. Actualmente Santos (2008, p.328) sugere uma definio no compartimentada e mais abrangente de gesto estratgica, designadamente como processo sistemtico e dinmico de planeamento, organizao, liderana e controlo do sistema de valor de uma organizao, tendente a assegurar a contnua adaptao desta s constantes alteraes do meio envolvente e s necessidades dos clientes, com vista criao e manuteno de vantagens competitivas, que garantam o cumprimento da sua misso e objectivos com a mxima eficcia e eficincia. De acordo com o mesmo autor, esta definio coloca em evidncia trs aspectos fundamentais: - a certeza de que se est perante um processo de gesto composto pelas funes de planear, organizar, dirigir e controlar; - a sua importncia enquanto processo elementar para o cumprimento da misso e objectivos organizacionais; - o entendimento de que esse processo no se circunscreve s ao planeamento mas tambm tctica, mesmo que esta tenha sido formal e intuitiva. Em suma, Santos (2008) refere que a gesto estratgica se define como sendo um processo contnuo e dinmico de planeamento, controlo, liderana e organizao, atravs do qual as organizaes definem o seu caminho, isto , onde esto, para onde querem ir e de que forma iro l chegar.

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A anlise da Figura 1 permite perceber de uma forma mais clara todos estes conceitos, bem como a sua inter-relao.

Figura 1 Sistema de Gesto Estratgica como modelo de gesto Fonte: Santos (2008, p. 328)

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2. MODELOS DE GESTO ESTRATGICA O processo de gesto estratgica , para Santos (2008), um processo sistmico, contnuo, dinmico e contingencial. Um modelo de gesto estratgica tem obrigatoriamente que ter em conta, por um lado, as reflexes dos membros da organizao e por outro, o feedback resultante da sua avaliao. S desta forma se consegue garantir a constante adequao da organizao ao contexto envolvente, sempre em constante mutao e a sua adequao perante os imprevistos que possam surgir. De acordo com algumas Escolas Descritivas e Normativas do Pensamento estratgico, existem dois modelos de gesto estratgica distintos: um modelo que definem como convencional e o modelo proposto pelo Balanced Scorecard (BSC) ou Painel Equilibrado de Gesto Estratgica (PEGE).

2.1 MODELO DE GESTO ESTRATGICA CONVENCIONAL O modelo de gesto estratgica convencional constitudo por variveis, nomeadamente reflexo estratgica, a anlise estratgica, a formulao estratgica, a implementao estratgica e a avaliao, controlo e feedback (Santos, 2008). A reflexo estratgica surge como primeira fase deste modelo de gesto, na medida em que, na criao e desenvolvimento da estratgia toda a organizao deve estar empenhada e comprometida. Esta estratgia o resultado da viso do grupo, da sua cultura e valores. Assim, o sistema de gesto estratgica tem o seu ponto de partida nas contribuies individuais e colectivas dos membros da organizao. (SANTOS, 2008) A anlise estratgica consiste num acompanhamento contnuo e sistemtico do ambiente interno e externo da organizao e na adequao da estratgia ao mesmo. Esta anlise transcende o processo de planeamento estratgico uma vez que se prolonga de forma continuada no tempo.

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A etapa da formulao da estratgia resulta da compatibilizao das etapas anteriores. Aps a reflexo e a anlise interna e externa, so delimitados os objectivos globais, com o devido horizonte temporal, determinada as tivos determinadas iniciativas a desenvolver, os respectivos indicadores e seleccionada a estratgia corporativa a adoptar. A implementao da estratgia consiste na sua operacionalizao e execuo. Dedica-se a garantir que, no terreno se consiga atingir os objectivos. Esta se etapa tem em conta mltiplas variveis, tais como: estrutura organizacional, liderana e motivao, politicas de gesto, regras e procedimentos, politicas oramentos, entre outros. ntos, Na ltima etapa deste modelo surge a avaliao, controlo e feedback. Esta etapa de crucial importncia uma vez que atravs destes mecanismos que, de forma sistemtica e contnua, se percebe se os objectivos esto ou no a percebe ser atingidos, se existem ou no desvios e se propem medidas correctivas. Este modelo convencional de gesto estratgica pode ser representado graficamente, como sugere Santos (2008). ,

Figura 2 Modelo de Gesto Estratgica Convencional Fonte: Santos (2008, p. 372)

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2.2 BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard surge da necessidade sentida do aparecimento de uma ferramenta multidimensional de avaliao do desempenho organizacional. Este tem o objectivo de poder dar resposta s limitaes apresentadas pelos modelos tradicionais. um sistema ou modelo de gesto estratgica susceptvel de proporcionar uma orientao coerente e global de organizao, tendo em vista quatro perspectivas diferentes - clientes, aprendizagem e desenvolvimento, processos internos e financeira - e de assegurar o alinhamento da implementao da estratgia com a sua formulao. Este modelo de Gesto Estratgica garante a coerncia entre os objectivos e a estratgia global da organizao com os de cada uma das quatro perspectivas. O BSC como refere Filipe e Vilela (2010) veio a constituir-se como uma nova metodologia de avaliao do desempenho organizacional, que permite o balanceamento ou equilbrio entre os indicadores de desempenho financeiros e os indicadores de

desempenho intangveis e operacionais (no financeiros) que lhe esto subjacentes, entre os indicadores de curto prazo e os indicadores de mdio e longo prazos e os indicadores de resultados e os indicadores indutores de resultados. um modelo que, segundo alguns autores, quando bem adaptado s organizaes pode trazer vantagens e contributos aos processos de mudana desejada. De acordo com Santos (2008), as organizaes que adoptam o BSC podem clarificar, obter consenso e assegurar a implementao da estratgia organizacional formulada; desenvolver capacidade de liderana, educar, motivar e envolver todos os seus membros; definir objectivos, indicadores e metas que alinhem quer o investimento, quer o comportamento dos seus membros, com a estratgia. A organizao responde ainda necessidade de um sistema de avaliao, controlo e feedback e garante a transformao da estratgia organizacional num plano operativo exequvel.

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Os processos do modelo de Gesto Estratgica subjacentes ao BSC esto representados na Figura 3.

Figura 3 Processos do Modelo de Gesto Estratgica subjacente ao BSC Fonte: Santos (2008, p. 398)

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3. INSTRUMENTOS USADOS EM GESTO ESTRATGICA Tal como aconteceu com os conceitos de gesto e gesto estratgica, tambm os instrumentos utilizados em gesto tm evoludo. Atendendo especificidade da nossa rea de formao e actuao, parece pertinente a abordagem dos instrumentos mais utilizados em Gesto da Sade.

3.1 LEAN ORGANIZATIONS O panorama actual da gesto estratgica das organizaes tem vindo a caracterizar-se, sobretudo nos tempos mais recentes, pelo aparecimento de organizaes menos burocratizadas e menos hierarquizadas, com estruturas mais achatadas, horizontalizadas e mais flexveis (Santos, 2008). Lean Thinking (pensamento magro) um termo amplamente aplicado para se referir filosofia de liderana e gesto que tem por objectivo a sistemtica eliminao do desperdcio e a criao de valor para todas as partes interessadas no negcio. Trata-se de um dos mais bem sucedidos paradigmas de gesto que o mundo empresarial conheceu (Pinto, 2010, p. 39). Lean organizations proporcionam uma forma de fazer mais com menos, isto , com menos esforo, menos equipamento, menos tempo e at mesmo menos espao, enquanto simultaneamente se produz o que realmente os clientes querem, na quantidade certa e no momento certo.

3.2 OUTSOURCING A contratao de servios perifricos que visem reduzir custos internos, aproveitando o know-how e a especializao de organizaes externas pode ser denominado de outsourcing. De acordo com Santos (2008) um processo atravs do qual uma organizao contrata outra, na perspectiva de um relacionamento de parceria a mdio ou longo prazo, para desempenhar uma ou mais actividades que a primeira no

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pode ou no lhe convm desempenhar. A organizao contratada tida como especialista na rea. O modo como o outsourcing estabelecido tem evoludo ao longo do tempo: o modelo de negcio baseado num simples acordo comercial entre duas organizaes foi substitudo por outras formas de relacionamento, onde a perspectiva do custo/benefcio est presente para as duas organizaes, chegando mesmo realizao de projectos comuns. A utilizao desta estratgia traz inmeras vantagens s organizaes, tais como: acesso a novos recursos e tecnologia, transferncia do risco de parte da actividade para terceiros e possibilidade de prescindir de recursos no justificados. Se esta estratgia no for correctamente monitorizada, podem surgir riscos para a organizao. Assim, problemas como perda do controlo e segurana, dependncia de parceiros pouco envolvidos na organizao, resultados nem sempre correspondentes ao esperado e custos alm do previsto podem ser apontados como principais problemas decorrentes da aplicao desta estratgia.

3.3 REENGENHARIA Hammer (1990), citado por Santos (2008), refere-se reengenharia como o processo que se destina a atingir nveis dramticos de melhoria. De acordo com o mesmo autor, necessria uma abordagem alargada e transversal da organizao contrariando a sabedoria e as barreiras convencionais. Esta estratgia visa permitir novos processos, repensar toda a estrutura

organizacional, desafiar os pressupostos para obter melhorias drsticas na performance organizacional. Os princpios bsicos desta filosofia de gesto passam por reinventar e no evoluir, desenvolvendo projectos que promovem um corte com a organizao previamente existente. A reengenharia vem modificar o perfil organizacional proporcionando alteraes importantes na estrutura organizacional, valores organizacionais e sistemas de informao. Esta focalizao no aumento da eficincia dos processos implica melhoria em trs nveis: reduo dos custos, reduo do tempo e melhoria na qualidade dos servios.
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3.4 REESTRUTURAO De acordo com Santos (2008), esta estratgia confunde-se comummente com a anteriormente apresentada. Por reestruturao entende-se alterao da estrutura, no sentido de se alterarem relaes organizacionais e hierrquicas no sentido de reduzir custos atravs da obteno de sinergias e de despedimento de pessoal. Para Hamel e Prahalad, citados por Santos (2008), as empresas recorrem a esta estratgia quando encontram problemas de competitividade, estagnao de crescimento, diminuio de margens de lucro ou perda de quota de mercado. A Reestruturao portanto utilizada quando a organizao sente necessidade de mudana.

3.5 DOWNSIZING O downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizaes, que, alm de tornar os processos morosos, dificultava a tomada de decises e a adaptao dos diversos contextos ambientais. Esta estratgia resulta assim na reduo dos nveis de gesto e na reduo da dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essenciais. De acordo com Tomasko (1984), citado por Santos (2008, p. 298), downsizing resulta da aplicao dos princpios da arquitectura reorganizao das empresas. Com o objectivo de melhorar as relaes do trabalho, os processos, a comunicao interna e de tornar a organizao mais gil o downsizing visa a diminuio dos nveis hierrquicos. Apesar de ser uma estratgia utilizada, tem sido observado que o downsizing nem sempre leva as organizaes a atingir os objectivos de reduo de custos. Esta estratgia requer um projecto de racionalizao planeado de acordo com a viso estratgica da organizao, das suas metas globais e a partir da definio clara dos seus objectivos.

3.6 BENCHMARKING Esta estratgia entende-se como a comparao de processos, mtodos, atitudes e similares, com o objectivo da incorporao dos factores crticos de
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sucesso e fracasso nas organizaes e pessoas (Kuazaqui e Tanaka, 2008, p. 69). O seu objectivo , portanto, a identificao sistemtica e metdica das melhores prticas em determinados domnios, susceptveis de serem adoptados para potenciar o sucesso de uma organizao. O processo de benchmarking fornece informaes essenciais para aprender a lidar com problemas semelhantes, levando as organizaes a aperfeioarem os seus prprios processos de trabalho. (Santos, 2008) Alm disso, Spendolini (1992), citado pelo mesmo autor, considera que esta estratgia um processo de anlise dos produtos, servios e processos das organizaes reconhecidas como tendo as melhores prticas de gesto, com o objectivo de garantir aperfeioamento. Kuazaqui e Tanaka (2008) defendem que existem quatro tipos de benchmarking: interno, funcional, genrico e competitivo.

3.7 LEARNING ORGANIZATION Geus (1997), citado por Santos (2008, p. 305) refere que a nica verdadeira fonte de vantagens competitivas sustentveis das organizaes a sua capacidade de aprender mais rapidamente que a concorrncia. Nesta estratgia, a capacidade da organizao aprender fundamental para a vitalidade da organizao. Assim, existem pressupostos para que as organizaes desenvolvam esta capacidade: construo de uma viso partilhada, desenvolvimento de modelos mentais, aprendizagem em equipa, domnio pessoal e pensamento sistmico

3.8 ASSERTIVIDADE A assertividade mais uma filosofia pessoal e individual que pode levar ao sucesso da organizao. O processo de tomada de deciso pressupe-se mais eficiente quando tem por base ferramentas como a assertividade pessoal e organizacional. Assim, o marketing assertivo leva a organizao a uma visualizao completa e total sobre toda a situao antes da tomada de deciso, constituindo-se assim como uma importante estratgia.

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4. BARREIRAS IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

Estando as organizaes inseridas num ambiente interno e externo, no difcil entender que estas so susceptveis a serem vtimas de um conjunto de obstculos e barreiras silenciosas - silent killers - que teriam a capacidade de se reforar mutuamente, com o objectivo de bloquear a capacidade de implementao de estratgias e a capacidade de aprendizagem nas organizaes, podendo lev-las morte. Santos (2008) defende a existncia de seis tipos de silent killers (assassinos silenciosos) e aponta ainda que, para alm dos efeitos individuais de cada silent killer no desempenho organizacional,estes, quando associados e presentes, teriam a capacidade de criar um ciclo vicioso do qual as organizaes teriam grandes dificuldades de fugir. Neste sentido e com o objectivo de perceber a interaco conjunta entre os vrios silent killers, estes foram agrupados em trs grupos distintos, designadamente: os que ameaam a orientao estratgica, a capacidade de aprendizagem e a capacidade de implementao da estratgia nas organizaes. Estes podem, no entanto, encontrar-se interligados em funo do seu impacto nas organizaes. Os silent killers que ameaam a organizao relativamente sua orientao estratgica podem surgir quando o estilo de liderana , ou demasiado autocrtico, ou demasiado laissez-faire havendo demisso por parte dos gestores das suas responsabilidades. Quando a gesto de topo ineficaz, quando a estratgia no est bem clarificada para todos, quando o conflito prioridade e quando no se promovem debates e discusses acerca de questes essenciais para a organizao, podemos entender que estamos perante estes silent killers. Relativamente aos entraves capacidade de aprendizagem da organizao, podem ser apontados aspectos como a deficincia ou inexistncia de
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comunicao ao longo da hierarquia, a no aceitao por parte do gestor de opinies, ideias ou feedback dos indivduos que hierarquicamente esto mais a baixo, e o seu no envolvimento/desencorajamento na hierarquia. Quanto ao grupo de situaes que perturbam a capacidade de implementao da estratgia, podem enumerar-se cinco: limitao das capacidades e deficiente coordenao funcional das organizaes; deficiente clarificao da estratgica; incapacidade de tomada de decises por parte dos gestores de nvel inferior, por desconhecimento das orientaes estratgicas; inexistncia de feedback sobre as variveis criticas do negcio e, por fim, falta de consistncia, coerncia e de objectivos bem traados. O grfico abaixo apresentado (figura 4) refere-se s interaces que se podem estabelecer entre os vrios silent killers

Figura 4 Interaces entre os Silent Killers Fonte: Santos (2008, p. 556)

Face s ameaas dos silent killers, tm surgido alguns autores que defendem que, embora tenham um papel negativo no permitindo o sucesso competitivo nem a sobrevivncia de muitas organizaes, estes tambm podem ter um
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lado positivo quando enfrentados de forma determinada e aberta. Segundo Beer e Eisenstat (2000) citados por Santos (2008), os obstculos podem ser transformados em seis capacidades nucleares que so: Liderana top-down que passa por delegar a autoridade a equipas de gesto responsveis e encorajar ao feedback nos diferentes nveis hierrquicos; Existncia de um processo de formulao estratgica, com definio clara das prioridades da organizao, e sua transmisso aos nveis hierrquicos inferiores, promovendo o compreenso e envolvimento de todos; Existncia de uma equipa de gesto de topo eficaz, coesa, orientada e que promova condies favorveis atravs do conflito construtivo, da implementao estratgica com sucesso. Manuteno de Comunicao vertical em toda a organizao, que leva aprendizagem organizacional e primordial para o processo de formulao, avaliao e implementao da estratgia da organizao Adequado planeamento estratgico e implementao de tcticas mais adequadas sua implementao. Favorecimento do empowerment dos trabalhadores, impulsionando as capacidades dos recursos humanos existentes na organizao

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CONCLUSO

A Gesto Estratgica tem-se revelado de capital importncia para o sucesso das organizaes. Consideram as autoras, que a pesquisa bibliogrfica foi extensa, morosa e exaustiva devido complexidade da temtica em estudo. No entanto, aps cuidada reflexo individual e discusso crtica em grupo, entendem que este trabalho se revestiu de particular interesse e relevncia no sentido de compreender alguns factos do quotidiano das organizaes de sade onde exercem a sua actividade profissional. Sabendo que os Enfermeiros Especialistas muitas vezes assumem funes de gesto, o estudo da Gesto Estratgica, revelou-se uma ferramenta crucial para o desempenho futuro.

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BIBLIOGRAFIA

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