ENAP

Texto para discusso

A modernizao do Estado: as lies de uma experincia

Serge Vallemont

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Texto para discusso ENAP

A modernizao do Estado: as lies de uma experincia

Serge Vallemont

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Braslia - DF dezembro/1996
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Texto para discusso uma publicao da Escola Nacional de Administrao Pblica Editora Vera Lcia Petrucci Coordenador editorial Norma Guimares Azeredo Editorao eletrnica Maria Marta da Rocha Vasconcelos ENAP, 1996

VALLEMONT, Serge. V184m A modernizao do Estado: as lies de uma experincia. Braslia: MARE/ENAP, 1996. 16 f. (Texto para discusso, 12). 1. Estado - modernizao. 2. Reforma do Estado. I. Ttulo II. Srie CDD 354.81

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A modernizao do Estado: as lies de uma experincia

Serge Vallemont*

Falar da modernizao do Estado no fcil atualmente, to numerosos so os excelentes especialistas que, ao longo dos ltimos anos, dedicaram-se a este tema e produziram relatrios no menos excelentes. Com efeito, se h um campo que tem sido regularmente classificado como uma prioridade governamental exatamente este. Certamente, as polticas desenvolvidas para atingir este objetivo tomaram formas diferentes. Sem querer ser exaustivo e limitando-me aos ltimos vinte anos, posso assinalar algumas datas e fatos essenciais: 1964 a reforma administrativa relativa nova organizao dos servios do Estado nos departamentos e nas regies da Frana; 1970 1975 introduo de modernos mtodos de gesto e a experincia de racionalizao das escolhas oramentrias; l980 a simplificao das formalidades administrativas; 1986 as experincias de crculos de qualidade na administrao e a promoo das inovaes; 1987 experincias de desenvolvimento do interesse no setor pblico e os contratos de desempenho; 1988 o relatrio da comisso Eficcia do Estado do X plano: A aposta na responsabilidade; 1989 a poltica da renovao do servio pblico e as tratativas de projetos de servios com a criao dos centros de responsabilidade; 1993 o relatrio da comisso Estado, administrao e servios pblicos do ano 2 000 do XI Plano: Para um Estado estrategista, a garantia do interesse geral; 1993 o relanamento da poltica de desconcentrao a servio da modernizao dos esquemas ministeriais de reorganizao e desconcentrao;

*Diretor Honorrio do Pessoal do Ministre de lEquipement, antigo presidente do Comit Interministerial pela Reorganizao e Desconcentrao das Administraes na Frana.

 1994 o relatrio Picq sobre as responsabilidades e as misses do Estado; 1995 o Relatrio do CRDA:1 33 proposies para tornar mais eficaz a administrao territorial do Estado; 1995 Criao do Comissariado para a Reforma do Estado e circular do Primeiro-ministro de 26 de julho de 1995, relativa preparao e operacionalizao da reforma do Estado e dos servios pblicos. O movimento se acelerou depois da metade dos anos oitenta, medida que ficava claro que a descentralizao interrogava cada vez mais o Estado sobre suas misses, organizao e formas de funcionamento. Este inventrio sucinto permite, entretanto, assinalar a evoluo constatada nos ltimos 15 anos, no sentido da modernizao, caracterizada at 1989 pela experimentao sucessiva de diferentes instrumentos, tais como os crculos de qualidade, a qualidade total, os contratos de desempenho; depois, a partir da circular de Michel Rocard de 29 de fevereiro de 1989, pelo anncio de um projeto global envolvendo as diferentes dimenses da modernizao da administrao. Por outro lado, o objetivo buscado permaneceu o mesmo e, para resumir, pode-se utilizar a frmula fornecer ao cidado o melhor servio ao menor custo. Para atingir este objetivo, os relatrios e as circulares dos primeiros-ministros penso particularmente na circular de fevereiro de 1989 de Michel Rocard e na de julho de 1995, de Alain Jupp recomendam ou prescrevem as reformas que, pelo menos na sua opinio, so muito convergentes. Nestas condies, pode-se estranhar que esta aparente continuidade no tenha produzido uma mobilizao durvel por parte dos prprios funcionrios, condio indispensvel, na minha opinio, para criar uma verdadeira dinmica de mudana. luz da minha dupla experincia de diretor de pessoal do Ministrio da 2 Infra-estrutura de 1985 a 1993 e, depois, como presidente do CRDA, que vou tentar dar uma explicao e apresentar algumas sugestes, em quatro pontos, que eu gostaria de preceder de um alerta sobre os riscos da instabilidade dos processos de mudana. Embora os objetivos constantemente reafirmados permaneam os mesmos, a realizao das reformas caracterizou-se mais, at o momento, por uma sucesso de impulsos privilegiando um ou outro ingresso na mudana, ou um ou outro instrumento. Quando se sabe que a reforma administrativa uma obra de longo flego e que exige continuidade e perseverana, evidente que a instabilidade dos processos de mudana verificada h uma dezena de anos s desencoraja os que se empenharam no sentido da reforma e de reforar a paralisao dos outros. Ao contrrio, se a administrao da Infra-estrutura obteve resultados, ficou clara, para muitos, a necessidade de continuidade na ao. Iniciada desde 1985, a
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poltica de modernizao do Ministrio do Infra-estrutura, cuja conduo foi confiada pelo ministro da poca ao diretor do pessoal, desenvolveu-se segundo um processo contnuo beneficiado por uma excepcional estabilidade no estado-maior do ministrio. Assim, o princpio - essencial na minha opinio para garantir o sucesso - da progressividade na conduo da mudana pde ser respeitado, permitindo aos agentes uma apropriao, em etapas sucessivas, dos novos instrumentos de gesto. A progressividade permite recorrer experimentao seguida pela avaliao e a difuso das experincias, o que exige tempo e que no se sucumba s novas modas que surgem regularmente. Ao contrrio, necessrio saber transformar em estmulo mudana toda inclinao poltica da vontade governamental em matria de reforma administrativa, mas com a preocupao de se inscrever na continuidade, condio essencial para a credibilidade do empreendimento e para no desencorajar seus agentes.

1. Realizar simultaneamente as mudanas nos planos central e desconcentrado e nas relaes entre ambos
Os funcionrios que lidam diretamente com o pblico so bem mais sensveis exigncia de reforma e sua urgncia do que seus colegas da administrao central, simplesmente porque esto mais em contato com a realidade e vivem no quotidiano os problemas dos usurios da administrao. Mas a modernizao do Estado interpela todos os nveis do aparelho administrativo. A modernizao no apenas boa para os outros. Para garantir uma melhor eficcia do Estado, preciso que, paralelamente s evolues conduzidas nos servios desconcentrados, seja realizada uma transformao do papel e do funcionamento das administraes centrais, com o estabelecimento de um novo tipo de relaes entre o centro e a periferia. Relaes que no sejam mais, como freqentemente acontece, impregnadas de desconfiana recproca, mas ao contrrio, fundamentadas na responsabilizao dos servios desconcentrados com base em objetivos claros, com um nvel de preciso suficiente mas no excessivo, a fim de orientar a ao dos servios sem eliminar as margens de adaptao necessrias realizao das polticas. Parece-me, portanto, essencial que na modernizao do Estado conduza-se simultaneamente, com uma coerncia total, as mudanas a serem operadas no plano central, no plano desconcentrado e nas formas de relao entre todos os nveis a fim de assegurar a necessria articulao entre definio de objetivos e condies prticas de sua realizao. Penso, pessoalmente, que necessrio evitar, por
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excesso de racionalizao, separar a estratgia da execuo; mas ao contrrio, deve-se criar as condies para a instaurao do debate necessrio entre as exigncias dos objetivos da poltica pblica e as limitaes prticas.3 Retomo por minha conta o que escreve Sylvie Trosa na sua ltima obra Moderniser lAdministration Comment font les autres?: Toda poltica pblica feita de uma tenso entre o fato de determinar os objetivos mais pertinentes tendo em vista critrios polticos, econmicos ou sociais etc e as possibilidades financeiras, humanas e culturais existentes em um dado momento. Seria to ilegtimo definir os objetivos abstratamente, na ausncia de qualquer considerao sobre sua factibilidade, quanto deixar as limitaes prticas bloquearem a imaginao dos que tentam determinar o que deveria ser feito. Referindo-me minha experincia no Ministrio da Infra-estrutura, ilustrarei esta idia comentando a ao desenvolvida em diversos anos em matria de responsabilizao dos diretores departamentais, poltica que Patrice Duran definiu, em um pronunciamento no 5 Colquio Internacional da Revue Politique et Management Public, como uma regulao central da autonomia local. Vamos partir do princpio de que as evolues que ambicionamos conduzir exigem da parte dos atores, tanto centrais como perifricos, uma aprendizagem de sua nova forma de relaes com o que no pode ser minimizado. Assim, na Infra-estrutura, o estabelecimento de um novo tipo de relaes entre as centrais e os diretores departamentais, fundado na responsabilizao, comeou em 1987, pela instaurao entre o diretor do pessoal e os DDE4 de relaes contratuais formalizadas por um contrato centrado na conduo da mudana. Este contrato repousa sobre o valor agregado pessoal do DDE, na explicitao das suas misses individuais e nos resultados dele esperados em um determinado contexto. O contrato feito sob medida para cada DDE. Ele resulta de um dilogo com o diretor de pessoal e leva em conta as prioridades do chefe de servio e as do diretor de pessoal em relao aos objetivos de modernizao. Trata-se de um contrato negociado, o que significa que os objetivos fixados e os meios de acompanhamento utilizados so estabelecidos de comum acordo e com total responsabilidade. Cada objetivo munido de indicadores que permitem aos dois contratantes ter condies, um ano depois, de avaliar se os objetivos foram ou no atingidos. Ultrapassada esta etapa e adquirida a prtica de contratao por parte dos diretores departamentais, pde-se executar, a partir de 1989, entre os DDE e a administrao central, um instrumento de planificao das atividades e recursos necessrios, sob a forma de um plano de objetivos-meios com durao de trs anos. Cada plano aprovado pelo ministro define, respeitando os enquadramentos nacionais tanto em termos de meios como de polticas, as evolues previstas para trs anos do ponto de vista dos volumes de produo e dos efetivos de pessoal em nmero e qualificao, bem como as aes prioritrias que acompanham os
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objetivos. A existncia destes contratos e dos instrumentos de controle de gesto a eles associados permitiu a transformao dos DDE em centros de responsabilidade. claro que esta atividade atingiu as diferentes direes da administrao central, tanto do ponto de vista da fixao de objetivos claros como daquele da necessria coordenao entre elas. o problema da conduo dos servios desconcentrados que foi colocado e que, sob o constrangimento dos chefes dos servios desconcentrados, obrigou as administraes centralizadas a evoluir, uma evoluo que certamente no est concluda, mas cujos fundamentos esto hoje muito bem ancorados nos estados-maiores das direes do ministrio. Este exemplo ilustra, ao mesmo tempo, a necessidade de trabalhar sobre a globalidade do aparelho administrativo, centro e periferia, e a exigncia de progressividade na atuao, deixando lugar aprendizagem. 5 uma estratgia do mesmo tipo que o comit ministerial da Previdncia props no seu esquema de 1994. Sua implantao prev que ela seja acompanhada pela difuso dos instrumentos necessrios em matria de controle de gesto e por uma verdadeira poltica de gesto de recursos humanos da qual a DAGPB6 tomou as medidas, principalmente no aspecto da formao profissional.

2. Levar em conta a especificidade dos ministrios, assegurando um justo equilbrio entre autonomia e pilotagem
Evocando a administrao da Previdncia, no seu compromisso em matria de modernizao, sou levado a sublinhar uma idia qual convm atribuir, a meu ver, uma importncia particular: a considerao das especificidade prprias de cada organizao administrativa. Nenhuma administrao se parece com nenhuma outra por sua histria, cultura, sistema relacional, corpos que a compem e, antes de interromper uma estratgia de mudana, indispensvel primeiro compreend-la, ou seja, analis-la nas suas especificidade. Esta idia tem como corolrio a convenincia de conceder a cada administrao margens na escolha do ritmo a adotar para a conduo das mudanas. Na medida em que necessrio ser exigente quanto aos objetivos a atingir, tambm necessrio responsabilizar cada ministro sobre a estratgia de operacionalizao. Toda a dificuldade consiste em fazer com que a estratgia adotada crie condies de irreversibilidade do rocesso de reforma, tendo presente este princpio de bom senso de que o movimento se cria ao caminhar.
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Este princpio que levou o CRDA a recomendar ao Primeiro-ministro, em 1993, que responsabilizasse cada ministro pela concepo e planejamento de suas reformas de reorganizao e desconcentrao, sendo que o planejamento assumisse a forma de um esquema de reorganizao e de desconcentrao, que definisse em quatro anos as diferentes etapas das reformas a conduzir. Em um nico ministrio, mas cuja administrao envolve importantes servios desconcentrados que tambm o caso da administrao da Previdncia a aplicao deste princpio pode tambm ser ilustrada pelo empenho com que o Ministrio da Infra-estrutura assumiu, em 1985, sua estratgia de modernizao, sabendo responsabilizar seus diretores departamentais na conduo da mudana, a fim de que as reformas a realizar pudessem ser declinadas em cada servio desconcentrado, adaptando-se, de acordo com os lugares, aos homens, sua histria, mas tambm ao contexto local no qual o servio desenvolve as atividades. Mas uma tal estratgia desconcentrada do desenvolvimento da mudana exige para a sua realizao que a administrao central se arme com um dispositivo de monitoramento, fundado em um verdadeiro profissionalismo em matria de administrao. No Ministrio da Infra-estrutura, isto tomou a forma de uma subdireo dos servios e da desconcentrao cujo papel no incio era o de sondar o terreno para reconhecer iniciativas e inovaes em matria de mudanas, dar assistncia metodolgica conduo de todas as aes de modernizao, organizar as trocas de experincias, capitaliz-las, assegurar a sua difuso e avaliar seus efeitos. Cabe direo em exerccio assegurar a conduo da mudana ( qual est ligada esta subdireo), bem como fixar o quadro geral no qual devero se inscrever as aes de modernizao e definir o programa de aes nacionais de acompanhamento indispensveis traduo operacional das reformas. Eu noto que no seu esquema de reorganizao e desconcentrao, o Ministrio da Previdncia previu organizar a conduo de seus servios desconcentrados no mbito central em um esprito amplamente inspirado na experincia do Ministrio da Infra-estrutura. Na escala interministerial, o CRDA, no seu relatrio ao Primeiro-ministro 33 proposies para tornar mais eficaz a administrao territorial do Estado recomenda para a conduo da mudana um equilbrio justo entre autonomia e monitoramento. assim que ele prope que cada ministrio se encarregue das reformas que lhe dizem respeito e que as realize segundo seus prprios mtodos e cultura. Mas, simultaneamente, ele sugere a colocao em prtica de um dispositivo central de conduo da reforma para dar o impulso poltico, coordenar o avano das diferentes administraes, pr em prtica certas reformas comuns a vrios ministrios, desempenhar um papel de conselho metodolgico junto a diferentes ministrios, analisar continuamente o processo de mudana. A criao, em setembro de 1995, do Comit Interministerial para a Reforma do Estado e do Comissariado da Reforma do Estado constitui a resposta do
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Governo para assegurar esta funo de monitoramento. Ser essencial que as funes de escuta, aconselhamento, especializao, avaliao e comunicao no tenham um lugar muito modesto em relao ao conjunto das responsabilidades atribudas ao comissariado, tratando-se, na minha opinio, de funes absolutamente estratgicas para o sucesso da reforma.

3. Levar em conta as realidades da administrao territorial

No item 1, eu insistia na necessidade de desenvolver uma atividade de conjunto voltada para a globalidade da administrao, administraes centrais e servios desconcentrados. Como o objetivo da modernizao fornecer ao cidado o melhor servio ao menor custo, fundamental que este processo conceda um lugar privilegiado ao estudo dos problemas concretos enfrentados pelo Estado local no exerccio de suas misses. Partir do contato com o pblico, este foi um dos pressupostos maiores da ao do CRDA a fim de que nas suas proposies possa trazer as respostas, levando em conta as realidades da administrao territorial. A composio do CRDA favoreceu amplamente tal abordagem, visto que a metade dos seus membros eram altos funcionrios no exerccio de responsabilidades territoriais: um prefeito,7 um tesoureiro geral, um magistrado, dois chefes de servios desconcentrados. Deste ponto de vista, no se pode deixar de lamentar que o Comit Interministerial para a Reforma do Estado no comporte mais do que os dois prefeitos e os dois chefes de Partir do concreto, do servio desconcentrados com assento no CIATER.8 contato com o pblico, quer dizer obrigar-se a penetrar na diversidade e na complexidade da administrao desconcentrada do Estado e ter, assim, a medida da importncia do aparelho administrativo francs que permeia o territrio. O mapa dos servios desconcentrados do Estado, realizado pelo CRDA, permitiu mostrar que os efetivos dos servios desconcentrados que tm como misso principal a administrao do territrio o que exclui as foras armadas (com exceo da polcia) e os estabelecimentos de ensino representam perto de 90% do efetivo total dos agentes do Estado. Em relao populao, eles representam um funcionrio para cada 102 habitantes (sem contar os militares e os profissionais do ensino), cifra que o resultado de uma importante presena infra-departamental, j que mais de 65% destes funcionrios esto em servios de proximidade constitudos essencialmente por subprefeituras, brigadas de polcia, recebimentos, subdivises da infra-estrutura e as receitas dos impostos. foroso constatar que, at o momento, investiu-se muito pouco na adaptao de nossa organizao territorial administrativa e seus meios ao novo ambiente poltico, social e econmico no qual ela evolui desde h 30 anos. Assim, somos de um lado surpreendidos pelo fato de que quaisquer que sejam os tamanhos e as caractersticas muito variveis dos departamentos, encon12

tramos estritamente a mesma organizao administrativa; de outro lado, pela grande estabilidade da organizao desconcentrada do Estado. Isto se traduz, em particular, pelas desigualdades importantes em matria de cobertura do territrio. Os estudos do CRDA fazem aparecer na Frana metropolitana uma relao de 1 para 3,3 entre o departamento mais administrado e o menos administrado, ou seja, um funcionrio para cada 50 habitantes em Lozre contra um funcionrio para cada 167 habitantes no Maine e Loire. A escassa populao, o carter rural ou montanhoso e a situao meridional parecem ser as principais caractersticas dos departamentos mais administrados, enquanto que os menos administrados so, ao contrrio, os mais urbanos e os mais urbanizados. Isto mostra que a uniformidade das estruturas, que foi at o momento a regra da organizao territorial do Estado, desemboca finalmente em uma no pertinncia da diviso administrativa em relao s realidades scio-econmicas. A questo se coloca, a meu ver, em saber se no conveniente voltar a este princpio de uniformidade que conduz inevitavelmente a uma semeadura dos meios entre departamentos podendo se revelar completamente antiproducente em termos de qualidade de servio pblico. Noto tambm que Didier Maus, diretor do Instituto Internacional da Administrao Pblica, professor de direito constitucional, quando perguntado em um recente artigo publicado pela revista Pouvoirs Locaux para saber se, entre os vastos cantes rurais escassamente povoados e nossos subrbios, deve-se manter o mesmo modelo jurdico e administrativo, responde que: Os princpios constitucionais no impedem absolutamente de diversificar. Eles impem simplesmente, como para a lei PLM, que no se discrimine por razes injustificadas. O princpio da igualdade impe simplesmente que situaes idnticas sejam tratadas de maneira idntica, mas nada obriga a que todas as situaes sejam idnticas. a partir destas observaes e consideraes que o CRDA, em seu relatrio ao Primeiro-ministro sobre a organizao dos servios desconcentrados, props, ao menos em uma primeira etapa, uma concepo mais suave do funcionamento dos servios, permitindo uma utilizao tima do conjunto de meios afetos direo regional e s direes departamentais de uma mesma regio. O objetivo garantir, no seio de cada regio, a existncia de uma capacidade de especializao mobilizvel, enquanto necessidade para um ou outro dos departamentos. O decreto de 6 de dezembro de 1994, relativo s misses e atribuies das direes regionais e departamentais dos assuntos sanitrios e sociais, abre, alm disso, o caminho para um tal modo de funcionamento. A abordagem da reforma do Estado pelo concreto conduz, assim, e principalmente, pergunta sobre a segmentao administrativa atual do Estado local face natureza dos problemas a ordenar e s polticas a pr em prtica. Com relao s coletividades locais que em geral estruturaram sua administrao segundo algumas grandes misses a econmica, a social, as intervenes os servios do
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Estado foram organizados a partir de lgicas ministeriais. A lei de orientao pela disposio e desenvolvimento do territrio estipula que o governo deva proceder ao reagrupamento funcional dos servios territoriais do Estado antes do final de 1996. Neste sentido, as proposies foram solicitadas pelo prprio Primeiro-ministro aos prefeitos. luz das pesquisas efetuadas pelo CRDA, parece-me que, para otimizar sua organizao local, o Estado deveria poder apelar a uma gama de solues adaptadas aos problemas e aos servios em questo. As fuses de servios e os reagrupamentos funcionais constituem a resposta s apostas estratgicas. Mas necessrio estar consciente que elas envolvem operaes pesadas que necessitam de estudos aprofundados antes de serem decididas. Com efeito, as reformas muito amplas desembocando em uma espcie de jogo mecnico com trs ou quatro servios desconcentrados iriam de encontro aos objetivos procurados, desestabilizando as respectivas administraes locais. por isso que, desde que as condies no estejam reunidas para realizar as fuses ou os reagrupamentos, pode ser dada uma soluo recomendada pelo relatrio do CRDA, ou seja, a realizao de uma cooperao formalizada entre diversas administraes locais apoiadas por um domnio relativo a uma lgica de objetivos precisos e quantificveis e os meios de ao que permitam realiz-los. A ttulo de exemplo, o CRDA props a formalizao de uma cooperao organizada para pr em prtica as aes do Estado em matria de higiene alimentar, envolvendo as direes do consumo, da concorrncia e da represso das fraudes, os servios veterinrios e as direes dos assuntos sanitrios e sociais. Esta ltima sugesto ilustra a idia de que a reforma da administrao desconcentrada do Estado no deve ser um simples exerccio de racionalizao e de simplificao das estruturas; ela pede a prtica de cooperaes entre servios mais formalizados, melhor pilotados e adaptados realizao de polticas interministeriais.

4. A modernizao do Estado passa tanto ou at mais pelos homens quanto pelas estruturas
De todas as lies que tirei da minha experincia, h uma que eu coloco, de longe, em primeiro lugar: a valorizao dos recursos humanos o ponto de passagem obrigatrio de toda modernizao. Isto hoje uma evidncia e todos os relatrios que trataram da reforma do Estado na ltima dcada colocaram nfase na necessidade de acompanhar, ou melhor, de fazer preceder as providncias de adap-

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tao da administrao pela prtica de uma poltica ambiciosa de gesto de recursos humanos. Nunca ser demais repetir que a gesto dos recursos humanos no se limita apenas administrao do pessoal. Esta constitui apenas um aspecto. A questo dos recursos humanos tambm a gesto provisional, a avaliao dos resultados, a avaliao dos potenciais, a orientao, a formao, a responsabilizao, a valorizao, o dilogo social, a organizao do trabalho A gesto dos recursos humanos deve se difundir em todos os nveis da administrao. Enquanto a administrao do pessoal, no sentido jurdico e contbil do termo, exige especializao que justifica a existncia de responsveis especficos, as outras dimenses da funo GRH devem ser apropriadas por todos os nveis da hierarquia. Constata-se ainda, muito freqentemente, que os responsveis hierrquicos do uma ateno insuficiente aos problemas humanos e parte viva da gesto do pessoal. evidente, ainda, que nos enganamos muito na administrao e que h um verdadeiro profissionalismo a desenvolver neste campo se quisermos passar do discurso para o programa de ao. Isto possvel e minha experincia no Ministrio da Infra-estrutura me convenceu de que o estatuto da funo pblica no era uma limitao para a realizao de uma poltica pblica de GRH. Ao contrrio, as exigncias do estatuto podem ser transformadas em alavancas da modernizao da gesto de pessoal. Assim, para tomar o exemplo da gesto dos quadros, desde que o estatuto da funo quase impe o emprego vitalcio, a administrao obrigada a produzir quadros que possam mudar de atividade vrias vezes no decorrer da sua carreira, para adaptar-se evoluo dos ofcios graas a uma formao contnua extremamente atuante. Ser o caso, tambm, para responder a esta exigncia, de estabelecer gestes personalizadas fundamentadas em avaliaes de resultados e avaliaes de potenciais. Neste campo, poderemos sem dvida nos inspirar em certas prticas da empresa privada (tais como as entrevistas de avaliao), no atravs da importao pura e simples das prticas, mas sim se apropriando da sua filosofia e procurando adapt-la funo pblica. Da mesma forma, em matria de gesto preventiva, cuja implantao na administrao exige que se leve em conta o princpio fundamental da funo pblica francesa, o princpio da carreira, que reage, evidentemente, nas modalidades de recrutamento (concursos externos/ concursos internos). Isto, evidentemente, impede vislumbrar uma simples transposio das tcnicas de gesto provisional do setor privado ao setor pblico mas exige uma adaptao no quadro mais amplo de uma poltica pblica de GRH. O lugar central que deve ser dado gesto dos recursos humanos na administrao questiona junto s chefias os tipos de formao e gesto dos quadros superiores da funo pblica. Sabe-se que o sucesso da modernizao exige um empenho pessoal da hierarquia, uma capacidade de os quadros de dirigentes compreenderem os mecanismos dos escales subordinados, de forma a desenvolver um
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poder de ao mais difuso e mais rico no campo da estratgia e das relaes humanas. Acredito tambm ser necessrio, acompanhar o esforo da modernizao do Estado por uma nova concepo da gesto dos quadros superiores da funo pblica, associando-a a uma poltica de gesto exigente e coerente e a uma poltica de formao contnua de alto nvel tipo Escola de Guerra para preparar o quadro superior do Estado para o exerccio de suas responsabilidades. , sem dvida, porque o Ministrio da Infra-estrutura considerou, desde 1985, que a funo pessoal e a formao contnua deveriam ser consideradas prioridades absolutas para acompanhar seu plano de modernizao que os resultados que se conhecem puderam ser atingidos. Da mesma forma, a criao, em 1987, do Ciclo Superior de Administrao da Infra-estrutura (CSME), destinado a preparar futuros diretores departamentais para a funo de dirigente, associada realizao de uma poltica de gesto rigorosa de seus diretores foi evidentemente decisiva para o sucesso do esforo e sua apropriao pelos servios. em funo desta experincia, embora consciente de algumas de suas especificidades, que eu me convenci do papel estratgico da poltica de recursos humanos em todo esforo de modernizao.

Concluso
Os desenvolvimentos precedentes no fazem seno confirmar que a reforma do Estado um empreendimento complexo que, para ser bem sucedido, exige tempo, continuidade, perseverana na ao e um forte compromisso dos atores em todos os nveis. Pode-se sempre hesitar entre dois tipos de estratgia: a que nos trouxe a maior parte das experincias relatadas neste artigo e cuja caracterstica principal uma progressividade inscrita em uma dinmica de transformao contnua, e a que, ao contrrio, parece mais uma estratgia do transtorno, fundada na necessidade de revirar hbitos e tradies para vencer a passividade que se atribui freqentemente ao setor pblico. Sem dvida, o que preciso promover, em funo das realidades de cada um dos setores envolvidos, dos obstculos a remover e dos recursos e competncias a serem mobilizadas, um sutil equilbrio entre os dois mtodos.

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Notas

CRDA - Comit Interministerial pela Reorganizao e Desconcentrao das Administraes na Frana. N.T. O Ministre de lEquipement equivaleria ao nosso Ministrio da Infraestrutura. Sylvie Trosa. Moderniser lAdministration. Comment font les autres? ditions dorganisation. DDE - Direction Departamentale de lEquipement. N.T. Ministre des Affaires Sociales na Frana. DAGPB - Direction de ladministrats, de la gestion du personnel et du Budget. N.T. Prfet, na Frana o chefe de um departement, que engloba vrias cidades, com suas respectivas prefeituras (mairies) e seus prefeitos (mairies). CIATER - Comit interministerial da administrao territorial.

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