Nome do mdulo

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

FACULDADE DE ECONOMIA

Introduo Gesto

Ficha Tcnica Autoria: Loureno Venia - FE/UEM Desenho Instrucional: Josefa Rupia - CEND/UEM Edio: Armando Mucavele - CEND/UEM Verso: 1.0 Data de criao: 01/Abril/2008 Data da ltima reviso: 01/Julho/2008

Vi s o g e r a l Encontrar neste mdulo as dicas e conselhos necessrios para perceber o mundo da gesto e o que se espera dos gestores ante os desafios impostos pela sociedade. O mdulo foi desenhado para gui-lo(a) na grande batalha que a de construir o seu prprio conhecimento, atravs de materiais e textos seleccionados com muito cuidado e que so referenciados em praticamente todo o mundo. Conceitos como planeamento, organizao, direco e controlo, que constituem na prtica as funes bsicas da gesto, sero aqui trazidos para familiariz-lo(a) ao campo de conhecimentos que os profissionais de gesto utilizam no seu dia a dia para resolverem os vrios problemas das organizaes e do Pas em geral. Para isso o mdulo constitudo por onze unidades, organizadas de modo a lev-lo(a) a compreender como e onde os profissionais de gesto se inspiram para resolverem os problemas das empresas e como na prtica tais problemas se encontram estruturados. A seguir apresenta-se uma breve descrio do contedo de cada unidade: Unidade 1 - os desafios da gesto contempornea: pretende apresentar uma abordagem diferente da viso tradicional inserida nos principais manuais de gesto, que falam dos gestores, as suas capacidades e aptides. Aqui, ns trazemos primeiro os problemas ou desafios que os gestores enfrentam na prtica e como tais problemas devem ser superados. Com base numa abordagem exploratria e histrica, verificamos que nem sempre os gestores enfrentaram os mesmos desafios. No caso de Moambique as vrias mudanas ocorridas antes e depois da independncia tornam tais desafios ainda muito mais especiais, porque esto directamente ligados a reduo da pobreza. Unidade 2 - as vias para o estabelecimento dum negcio: mais do que entrarmos para amplos debates tericos cuja utilidade apenas mediata, preferimos uma via mais pragmtica, ajudando o estudante a tentar resolver problemas concretos do mundo de negcios. Esta unidade traz-nos, por

isso, as formas jurdicas que existem para a viabilizao de negcios, as suas vantagens e desvantagens. Unidade 3 - o ambiente de negcios da empresa: procura guiar o estudante na percepo de como o ambiente afecta os negcios. Introduz o conceito de ambiente e como este se encontra estruturado. Como o gestor deve posicionar-se face ao ambiente em constante mudanas, o objectivo principal da unidade. Unidade 4 - a organizao e a sua gesto: na verdade, este constitui em muitos manuais de gesto, o primeiro captulo. Contudo, aqui, aps perceber o que est mais ou menos a volta e por fora da organizao, pretende-se olhar por dentro e perceber o que existe e como os gestores so tratados e/ou apelidados. Quais os aspectos associados boa gesto e que habilidades os gestores devem possuir na prtica. Unidade 5 - fundamentos do planeamento: o planeamento considerado a mais basilar das funes de gesto. Nesta unidade pretende-se conduzir o estudante a perceber como as empresas definem os seus objectivos e as formas de alcan-los. As vrias formas de planos e conceitos associados a estes so tambm aqui trazidos. Unidade 6 - estrutura organizacional: uma vez estabelecido o plano, segue-se ao arranjo que permite que as metas definidas sejam alcanadas. Tais actividades envolvem juntar recursos, atribuir tarefas e responsabilidades s pessoas envolvidas e outras que permitem dar respostas s metas pretendidas. Unidade 7 - preenchimento de vagas e gesto de pessoas: outra fase importante do processo de gesto que envolve todas as actividades que conduzem a colocao da pessoa certa para o lugar certo. Esta unidade tambm procura mostrar o que acontece ao empregado uma vez colocado no posto.

Unidade 8 - liderana, comunicao, motivao: na verdade, liderana tambm vista como direco uma das funes importantes da gesto. Ela dedica-se a orientar e influenciar o empregado a cumprir com as metas traadas. Processos de comunicao e motivao so usados pelos lderes na sua relao com os subordinados ou seguidores, de modo a que estes possam usar o mximo das suas habilidades para o cumprimento dos objectivos. Unidade 9. gesto de equipas de trabalho: mostra as tcnicas que algumas organizaes empreendedoras usam para tirar o mximo proveito do seu pessoal, com base em conceitos simples, alguns dos quais muitos familiares. Unidade 10 - controle das actividades organizacionais: o controle a ultima das funes de gesto que est intimamente ligado ao planeamento. O controle preocupa-se em saber como as actividades esto a ser realizadas, ou se foram alcanadas e que desvios existem. As tcnicas de que se socorre o controle podem ser encontradas noutras disciplinas, como finanas, contabilidade, etc. Unidade 11 - gesto de operaes e da cadeia de valores: finalmente, uma aplicao prtica da gesto a tentativa de perceber como a produo est estruturada e como esta adiciona valor ao cliente. Esta unidade ajuda a perceber o que os clientes procuram nos servios ou produtos duma dada empresa. Se as empresas quiserem sobreviver, elas tm de prestar ateno naquilo que fazem e como o fazem e se isso do interesse dos clientes.

Objectivos do mdulo

Objectivos Quando terminar o estudo do mdulo de Introduo Gesto ser capaz de: Interpretar os diferentes conceitos dentro de uma viso em que se estabelece uma articulao estreita entre pessoas, sistemas e trabalho nas organizaes;

Identificar as diferenas, rupturas e aberturas entre uma gesto renovada e uma gesto tradicional;

Perceber os dilemas, ambiguidades e paradoxos presentes na gesto das empresas com seus sistemas, processos e funes;

Assumir

vida

organizacional

como

algo

permeado

de

ambiguidades que exige assimilao critica, inovao e criatividade e adaptao aos valores culturais dos grupos humanos em cooperao;

Interpretar e estar apto a implementar teorias e tipologias organizacionais para a soluo de problemas triviais e complexos de qualquer actividade organizacional.

Programao
Temas Aula 1) Os desafios da gesto1 contempornea Semana 1 Semana Horas/Semana Docente 8,0 (6T x 1H + 2P xDr. Venia 1H) Observao Seminrio 1

2) As vias para o2 estabelecimento dum negcio 3) O ambiente de negcios 3 das empresas

1 Semana 2 Semana

Dr. Venia 8,0 (6T x 1H + 2P xDr. Venia 1H)

4) A organizao e sua4 gesto

2 Semana

Dr. Venia

5) Fundamentos planeamento Teste 1 6) Organizacional

do5

3 Semana 4 Semana 5 Semana

Estrutura6

10,0 (6T x 1H + 4PDr. Venia x 1H) 2,0 (0T x 1H + 2P xDr. Venia 1H) 8,0 (6T x 1H + 2P xDr. Venia 1H)

Seminrio 2

7) Preenchimento de7 vagas e gesto de pessoas 8) Liderana,8-9 Comunicao, Motivao 9) Gesto de equipas de10 trabalho 10) Controle das actividades 11 organizacionais 11) Gesto de operaes e da12 cadeia de valores

5 Semana 6 Semana 6 Semana 7 Semana 7 Semana

Dr. Venia 12,0 (8T x 1H + 4PDr. Venia x 1H) Dr. Venia 8,0 (6T x 1H + 2P xDr. Venia 1H) Dr. Venia Seminrio 3

Seminrio 4

12) Trabalho final

8 Semana

8,0 (4T x 1H + 2P xDr. Venia 1H)

Recomendaes para o estudo Para compreender o mdulo de Introduo Gesto, voc ser solicitado a ler partes ou seces seleccionadas dos manuais a seguir. Este guia ir tambm ajud-lo a organizar os conceitos bsicos, fundamentais para os profissionais de gesto. Ns aconselhmo-lo a no ler todas as unidades de uma nica vez, mas apenas uma numa sesso diria de duas horas. No faa muito esforo para tentar perceber o que l est escrito, porque a aprendizagem se d em vrios processos, apenas retenha o essencial. Se quiser interromper com a sesso de estudo, aconselhvel que o faa no fim de cada unidade. As partes ou seces do material que so de leitura obrigatria, sero convenientemente assinaladas, sendo outras opcionais, como forma apenas de aumentar o seu leque de conhecimentos. Cada conceito apresentado nos manuais quase sempre acompanhado de exemplos que ilustram como tais conceitos so aplicados na prtica. Portanto, ser importante reter tais exemplos medida que decorre a leitura. Para facilitar a compreenso, alguns exerccios so desenvolvidos para a compreenso de conceitos e outros para um aprofundamento e aplicao na prtica. Ser necessrio no descurar tais exerccios, pois, constituem a base da auto-aprendizagem. Para a organizao deste curso, quatro manuais bsicos foram seleccionados: CRONJ et all, "INTRODUCTION TO BUSINESS MANAGEMENT". Sixth Edition. Oxford Press. (2004). MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); "INTRODUO GESTO" ROBBINS, S. P., DECENZO. " FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes". Pearson Prentice Hall. (2004). SOUSA, Antnio (1990); "INTRODUO GESTO" - Uma abordagem sistemtica; Editorial Verbo; Lisboa

Un i d a d e I - O s d e s a f i o s d a g e s t o c o n t e m p o r n e a

Introduo Para as empresas sobreviverem hoje em dia, necessitam de gestores hbeis e criativos e que estejam comprometidos com o futuro. O esprito que norteou a criao de vrias empresas h muitos anos atrs nem sempre se mantm vivo e pode suceder o caso em que este precise de novas energias e uma nova dinmica para poder sobreviver no mundo de hoje. Um bom exemplo so os correios. At a uns 20 anos atrs, a actividade dos correios era promissora e fundamental. Mas com a mudana nos factores ambientais, hoje j no possvel dizer-se o mesmo. No entanto, tais empresas continuam a ter um sem nmero de empregados que precisam e dependem da empresas para sobreviver. O que devem fazer os gestores perante situaes deste tipo, so exemplos do que constituem os desafios contemporneos da gesto. Perceber como devem actuar os gestores de hoje em face das vrias dificuldades a nossa proposta para esta unidade.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc ser capaz de:

Descrever as trs ondas na histria social moderna e as suas implicaes para as organizaes. Explicar a importncia da viso administrativa a partir de uma perspectiva global. Identificar os meios pelos quais a tecnologia est a mudar a actividade do gestor. Descrever a diferena entre um e-negcio, um e-comrcio e uma eorganizao. Definir a responsabilidade social e tica. Explicar o que significa o termo empreendedorismo e identificar os componentes da aco empreendedora.

Descrever as implicaes administrativas de uma fora de trabalho diversificada. Identificar que conceitos relacionados ao trabalho esto a afectar a vida dos empregados. Explicar porqu muitas organizaes e empresas esto a diminuir os seus nveis hierrquicos. Descrever as variveis-chave envolvidas numa cultura orientada ao cliente. Explicar porqu as empresas enfatizam a qualidade e melhoria contnua. Palavras-chave

Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos:

Mudanas na economia Mercado global nfase na tecnologia Responsabilidade Social Empreendedorismo R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m

I MUDANAS NA ECONOMIA Introduo As organizaes ou empresas que se limitam a exaltar o passado e que esto amarradas s suas tradies, esto sujeitas ao fracasso. Um dos grandes problemas da gesto de organizaes a falta de adaptao s mudanas. O nosso Pas rico em exemplos dessa falta de adaptao. Por vezes as empresas esperam que os seus produtos e servios se tornem obsoletos para perceberem que necessrio mudar a maneira de actuar. Aps perderem todos os clientes que tentam mudar. Mas em grande parte dos casos, a mudana s acontece quando j no h mais alternativas e consequentemente as empresas entram na falncia. H 25 anos atrs, ningum imaginaria que os computadores pessoais, as

mquinas de faxes ou os telefones celulares seriam hoje amplamente usados para o trabalho dirio. Alis, os avanos conseguidos com a comunicao j no permitem que hoje se trabalhe sem as tecnologias a ela associada para se conseguir ter sucesso. Alvin Toffler, Citado por Robbins (2004) dedicou-se ao estudo das mudanas ocorridas na civilizao moderna, apresentando alguma das suas implicaes. De acordo com este futurista, identificam-se na histria da Humanidade trs grandes ondas de mudana: a da agricultura, a da industrializao e da informao. Cada onda apresenta entretanto, o seu prprio contexto, influenciando, de igual modo a maneira de praticar negcios. II MERCADO GLOBAL Os gestores actuais no mais so confrontados com as fronteiras nacionais de cada Pas, como barreira aos seus negcios. Por exemplo, a Mozal, produz lingotes de alumnio em Moambique, mas recebe a sua matria prima da Austrlia. A energia elctrica para a fundio provm da Vizinha frica do Sul. O acar produzido no Pas vendido maioritariamente na Europa. Os carros de segunda mo que circulam nas estradas das nossas principais cidades so adquiridos em Durban, mas so oriundos de Dubai ou do Japo. Estes exemplos servem para demonstrar que o mundo tornou-se uma aldeia global. Para que os gestores sejam efectivos e bem sucedidos num mundo sem fronteiras, necessitam duma adaptao. Por exemplo, a integrao de Moambique numa regio onde tambm participa a frica do Sul, pode ser vista (e vista pela maior parte das pessoas) como extremamente desproporcional. Contudo, requer-se que o gestor se adapte a esta situao de modo criativo para no prejudicar a sua empresa, pois, a prtica de negcios a escala internacional no constitui nenhuma novidade. Somente nos anos 60 ficou conhecido o conceito de empresa multinacional. No entanto o conceito mais genrico duma empresa global o da empresa transnacional. Nesta ltima, as decises so tomadas a nvel local. comum tambm o envolvimento de cidados do pas hospedeiro para a gesto de tais empresas. Do mesmo modo, os produtos e as estratgias de marketing so adaptados as caractersticas culturais locais. Um exemplo duma empresa transnacional a Nestle. Nestes casos estas empresas operam efectivamente quebrando as barreiras artificiais de cada pas.

Como uma organizao se torna global? So identificados trs estgios para que uma organizao se torne global: o primeiro estgio atravs da exportao dos seus produtos. Por exemplo, muitos dos produtos vendidos nas ruas das principais cidades moambicanas, no so mais do que exportaes de empresas localizadas na China, ndia, Tailndia, etc; no segundo estgio, a organizao procura parceiros no estrangeiro, para vender ou fabricar os seus produtos; finalmente no terceiro e ltimo estgio, a organizao assume uma atitude mais proactiva e global, visando mostrar a sua presena no mercado global. A globalizao afecta tambm a maneira como os gestores encaram os outros e como as pessoas do pas hospedeiro vm os gestores oriundos de fora. Vrias diferenas ditam que os gestores para terem sucesso, devem prestar ateno nas diferenas de valores, usos e costumes, o sistema poltico e econmico e regulamentao existente. Sobre as diferenas culturais, Geert Hofstede, citado por ROBBINS, S. P., DECENZO. (2004), identifica cinco dimenses da cultura nacional: a) distncia do poder; b) individualismo versus colectivismo; c) quantidade de vida Versus qualidade de vida; d) averso ao risco; e) orientao a longo prazo versus curso prazo. III ENFASE NA TECNOLOGIA Para ultrapassar a concorrncia, algumas empresas tem apostado largamente no uso de tecnologia avanada, como o caso da robtica, desenho assistido por computador, assim como o uso de microprocessadores para vrios fins. Esta tendncia comea a verificar de forma acentuada a partir dos anos setenta. A tecnologia significa neste caso, o uso de equipamentos, ferramentas, ou mtodos operacionais que visam melhorar a eficincia no trabalho. IV O QUE A SOCIEDADE ESPERA DAS ORGANIZAES E DOS SEUS GESTORES? Entre os desafios que se colocam as organizaes e aos seus gestores nos dias que correm, destacam-se a questo da responsabilidade social; A responsabilidade social tem criado discusses apaixonadas, existindo os que claramente esto a favor duma limitao de tal responsabilidade e os que esto favor da sua expanso. O debate da responsabilidade social tem sido tambm associado a questes ticas.

V EMPREENDEDORSMO Empreendedorsmo pode ser encarado como o processo pelo qual um indivduo ou grupo de indivduos arisca tempo e dinheiro na prossecuo de oportunidades que criam valor e crescimento dos seus negcios atravs da inovao, independentemente da quantidade de recursos sob seu controle. O interesse renovado por este tema (mais adiante um mdulo inteiro ser dedicado a este tema), est no facto do empreendedorismo ser o responsvel por muitos pequenos negcios mas que no seu conjunto empregam muitas pessoas. Os governos se interessam por este tema dado o facto dos empresrios serem responsveis pela reduo do desemprego e criarem servios inovadores que melhoram o bem estar das pessoas. VI PERSPECTIVAS DOS EMPREGADOS DO FUTURO Dada a grande movimentao de pessoas, esperado que os empregados num futuro prximo possuam grandes diferenas quer culturais quer em termos tnicos e rcicos. Como lidar com estas diferenas constitui um grande desafio para as organizaes e gestores. VII REDUO DA FORA DE TRABALHO Perante o cenrio da falta de emprego que se verifica um pouco por todo o lado, a dispensa de trabalhadores, ou racionalizao como conhecido este processo, no deixa de ser um grande paradoxo. Como ento justificar a reduo drstica da fora de trabalho numa situao desesperante como a nossa? Os Caminhos de Ferro, so um exemplo disso, onde milhares de trabalhadores foram forosamente postos no desemprego. Os argumentos em torno desta questo no deixam de ser um desafio as organizaes e a sua gesto. VIII O CLIENTE O PATRO Esta velho ditado, mostra que os gestores devem sempre que possvel servir melhor os seus clientes. Stew Leonard, um grande comerciante americano, diz que existe duas regras no seu negcio: Regra 1 o cliente tem sempre razo; Regra 2 se o cliente estiver errado, releia a regra 1. Isto significa que o bem servir deve sempre fazer parte do trabalho de qualquer gestor.

A ct i v i d a d e s Perguntas para reviso 1. Descreva as mudanas nos tipos de empregos da fora de trabalho nos ltimos 100 anos. Como tais mudanas constituem desafios para os gestores de hoje? 2. Explique as implicaes da aldeia global para a gesto. 3. Que implicaes tm para a gesto as constaes de Hofstede? 4. Identifique as caractersticas e o comportamento dum gestor que possui altos padres ticos. Perguntas para a reflexo 1. Como a globalizao afecta a organizao? 2. Que efeitos tem a globalizao sobre os gestores? 3. que benefcios uma organizao tira das tecnologias de informao? 4. O que e-comrcio? 5. De que forma a tecnologia afecta o trabalho do gestor? 6. O que que os empresrios fazem? 7. Ser que as grandes organizaes ou empresas possuem empresrios?

Auto-avaliao 1. Descreva as mudanas nos tipos de empregos da fora de trabalho nos ltimos 100 anos. Como tais mudanas constituem desafios para os gestores de hoje? 2. Explique as implicaes da aldeia global para a gesto. 3. Que implicaes tm para a gesto as constaes de Hofstede? 4. Identifique as caractersticas e o comportamento dum gestor que possui altos padres ticos.

Chave de correco 1. Descreva as mudanas nos tipos de empregos da fora de trabalho nos ltimos 100 anos. Como tais mudanas constituem desafios para os gestores de hoje? Resposta - Organizaes estagnadas e muito apegadas tradio vo perdendo a visibilidade inicial que as caracterizaram. Um dos grandes problemas da gesto de uma organizao est na sua incapacidade de se adaptar s mudanas. No incio dos anos setenta, uma nova era foi ganhando impulso. Esta baseia-se na informao. Avanos tecnolgicos estavam a eliminar muitos empregos de baixa qualificao, os tais designados de colarinho azul, em oposio aos de colarinho branco. Isto , a era de informao trouxe novo tipo de empregados de gravata e casaco, no lugar dos operrios que pem fato-macaco azul. A onda de informao estava a transformar as sociedades constitudas maioritariamente de industrias transformadoras (manufacturas) para industrias de servios. Os trabalhadores do conhecimento esto no auge do progresso da terceira onda. As tarefas destes so delineadas ou caracterizadas ao redor da aquisio e aplicao de informao. O nmero de operrios (colarinhoazul) diminuiu dramaticamente. Ou seja, a velha economia substituda por uma nova economia. 2. Explique as implicaes da aldeia global para a gesto. Resposta - Num ambiente global em constantes mudanas, a expanso do capitalismo torna o mundo cada vez menor. Um mundo sem fronteiras introduz desafios novos aos gestores. Alguns gestores de pases como os EUA, no passado defendiam uma viso muito estrita (viso bastante paroquial) do mundo do negcio. Eles no reconheciam que as pessoas de outros pases poderiam ter vises ou modos diferentes de fazer coisas ou que simplesmente viviam duma forma diferente da dos americanos. Abordagens tradicionais aos negcios internacionais buscavam princpios gerais. Olhar para o ambiente global numa nica perspectiva, pode ser muito limitado e potencialmente problemtico. Uma abordagem mais apropriada reconhecer as dimenses culturais do ambiente de um pas. 3. Que implicaes tm para a gesto as constataes de Hofstede? Resposta - Geert Hofstede investigou mais de 116,000 empregados em quarenta pases, sendo todos funcionrios da IBM (uma empresa americana de alta tecnologia). Em geral, os dados de Hofstede indicavam que a cultura nacional tem um impacto relevante para os valores e atitudes dos empregados relacionados ao trabalho. Ele classificou esses valores e atitudes em cinco dimenses especficas da cultura nacional: distncia de

poder, individualismo contra o colectivismo, quantidade de vida contra qualidade de vida, averso incerteza, e a orientao a longo prazo contra orientao a curto prazo. Por exemplo, os gestores norte-americanos teriam de se ajustar China e ao Oeste africano as preferncias???? diferentes em Distncia de Poder (os Estados Unidos pontuam muito baixo enquanto que a China e o Oeste africano pontuam alto). No que toca ao nosso pas, a maioria dos nossos gestores possuem uma alta preferncia para o colectivismo diferentemente dos EUA, onde os gestores so individualistas. Do mesmo modo o nosso pas possui uma pontuao alta para averso incerteza, ao contrrio dos EUA. Isto significa que os americanos possuem relativamente uma taxa maior de empreendedores. Finalmente, se fossemos comparados China, no que tange orientao a curto ou longo prazo, teramos de ajust-la, j que a China tem uma preferncia para uma orientao a longo prazo (ns teramos uma pontuao baixa nesse campo). Um exemplo disso o nosso futebol. Queremos resultados a curto prazo e imediatos. Os chineses provavelmente prepararam os seus atletas dos jogos olmpicos de 2008 na dcada 90. 4. Identifique as caractersticas e o comportamento dum gestor que possui altos padres ticos. Resposta A tica geralmente refere-se s regras ou princpios que definem se uma dada conduta ou comportamento correcto ou errado. Existem trs vises de tica: a viso utilitarista, a viso correcta (dos direitos) e a viso da justia. Se um gestor age eticamente ou no depender de vrios factores, incluindo: A moralidade do indivduo. Valores. Personalidade e experincias. A cultura da organizao. O assunto que est em discusso. Frum de debate 1. Como a globalizao afecta a organizao? 2. Que efeitos tem a globalizao sobre os gestores? 3. Que benefcios uma organizao tira das tecnologias de informao? 4. O que e-comrcio? 5. De que forma a tecnologia afecta o trabalho do gestor?

6. O que que os empresrios fazem? 7. Ser que as grandes organizaes ou empresas possuem empresrios? Bibliografia ROBBINS, S. P., DECENZO. " FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes". Pearson Prentice Hall. (2004). Un i d a d e I I - A s v i a s p a r a o es t a b e l e ci m e n t o d u m n e g c i o

Introduo Esta unidade pretende apresentar as formas legais mais conhecidas para o estabelecimento dum negcio. Todas apresentam vantagens e desvantagens, quer sejam empresas em nome individual ou colectivo. Cada uma dessas formas apresentada de modo a permitir uma comparao e consequentemente uma melhor tomada de deciso. Uma vez conhecidas as formas viveis, o empreendedor livre de seleccionar o melhor curso e elaborar um plano de negcios associado.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc ser capaz de:

Entender os aspectos importantes dum curso de aco associado a um tipo de negcio; Entender o papel da empresa num contexto de economia capitalista; Distinguir as diferentes formas de sociedades comerciais existentes no nosso Pas; Explicar os objectivos e a importncia dum plano de negcios; Dar uma perspectiva dum plano de negcios; Identificar a melhor localizao para um negcio.

Palavras-chave Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos: Empresa Empresa capitalista O empresrio Empresa individual Pequenas e mdias empresas Sociedades comerciais R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - A EMPRESA E O EMPRESRIO Existem vrias acepes de empresa, sendo a mais conhecida delas a de empresa capitalista. Esta acepo diz basicamente que a empresa uma organizao que tem como objectivo ltimo a obteno de lucro ou ganhos monetrios. A empresa capitalista uma entidade complexa, que visa essencialmente produzir para servir o mercado. Nesse processo, desempenha um papel fundamental o empresrio. Este ltimo, o responsvel pela organizao da produo assumindo riscos. O empresrio exerce tambm a funo de autoridade na empresa. A funo de empresrio no tem de recair necessariamente numa nica pessoa fsica, pode tambm ser exercida por um conjunto de pessoas.

Empresas pblicas e empresas privadas

Normalmente as caractersticas e formas de empresas pblicas so reguladas por lei. Em Moambique as empresas pblicas so reguladas pelo Decreto 17/91. As empresas pblicas so portanto criadas pelo Estado, para perseguir fins considerados por este como necessrios sociedade. Exemplos de empresas pblicas, so a EDM, Aeroportos de Moambique, TDM, etc. Em oposio s empresas pblicas esto as empresas privadas, que so criadas por particulares quer de forma individual quer em termos colectivos.

Pequenas e mdias empresas

As pequenas e mdias empresas, conforme o nome indica, so empresas constitudas por poucos trabalhadores, mas que no seu conjunto empregam muitas pessoas. Estatisticamente, no se conhece o nmero exacto das pequenas e mdias empresas. Em alguns pases, as pequenas e mdias empresas podem empregar cada uma at 500 trabalhadores. Contudo, este no necessariamente o nico critrio. Podem existir vrios critrios combinados, como por exemplo, o volume de negcios, consumo de energia, etc. Por agora, leia o captulo 13 de Madureira. Durante a leitura, preste ateno nos exemplos referidos a Portugal. Muitos desses exemplos so semelhantes aos nossos.

II - SOCIEDADES COMERCIAIS
Na escolha das formas legais para a viabilizao dum negcio, existem algumas consideraes a tomar, a saber: - capacidade jurdica dos contraentes; - mtuo consenso; - objecto possvel e lcito; - forma prevista na lei. As sociedades comerciais podem ser em nome colectivo; de capital e indstria; por quotas; annimas; em comandita. Todas estas formas esto previstas no cdigo das sociedades comerciais.

A firma e o seu registo

Todas as pessoas que decidem por uma determinada forma de sociedade tm por obrigao a adoptao de uma firma ou nome pelo qual tal sociedade passar a ser designada e que deve ser nico e exclusivo. A partir deste ponto, prossiga a leitura do captulo 14 de Madureira. Durante a leitura, procure compreender as vantagens e desvantagens das formas de sociedade. Estas formas existem no cdigo comercial. Tente ir s pginas do cdigo que mencionam tais aspectos associados a negcios.

Outras formas
O cdigo comercial prev tambm a constituio de outras formas jurdicas para a efectivao de negcios: so elas as sociedades coligadas, as sociedades em relao de simples participao, de participaes recprocas e de domnio, as sociedades em relao de grupo, o agrupamento complementar de empresas, o consrcio e a associao em participao. Por agora, leia o captulo 15 de Madureira. Durante a leitura, preste ateno nos exemplos e como estes se verificam em Moambique. Pense nas formas existentes na sua regio ou provncia III - PLANO DE NEGCIOS Objectivos dum plano de negcios O plano de negcios um documento escrito onde se delineiam todos os passos pretendidos para que o negcio tenha sucesso. Embora este tema seja objecto duma outra unidade, aqui, pretende-se apenas estabelecer uma ponte entre a gesto e o empreendedorismo. Os objectivos dum plano de negcio so os seguintes: - identificar e descrever a natureza da oportunidade de negcio em causa; - apresentar a ideia do negcio em forma escrita e a maneira como se ir explorar; - convencer os parceiros mais directamente interessados, sobretudo os financiadores, de modo a facilitar a implementao do negcio; - identificao dos aspectos crticos que podem condicionar ou determinar o sucesso ou insucesso do negcio; Na elaborao dum plano de negcios, frequente seguirem-se os passos adiante: - A descrio geral da empresa ou empreendimento; - Descrio dos produtos e servios a oferecer; - Descrio do plano de marketing; - Apresentao do plano de gesto; - Descrio do plano operacional; - Descrio do plano financeiro;

- Descrio de planos complementares. IV - LOCALIZAO DO NEGCIO A escolha, em termos geogrficos, do local onde implementar um negcio depende de vrios factores a saber: fonte de matrias primas, disponibilidade de mo de obra, proximidade e acesso ao mercado, disponibilidade e custos de transporte, disponibilidade de energia e gua, existncia de terrenos para a construo, capital inicial, atitudes das autoridades locais e termos de regulao, o ambiente de negcios existente, aspectos sociais, clima, poltica econmica do governo e preferncias pessoais. Agora, leia o captulo 3 de Cronj, et al. Introduction to Business Management. Durante a leitura, preste ateno nos exemplos referidos a frica do Sul. Que diferenas encontra em relao a Moambique? A ct i v i d a d e s Questes para a reflexo 1. Pense na regio onde voc vive. Pergunte se possvel, ou faa perguntas a alguns empresrios sobre como que eles conseguiram entrar para um dado negcio. Faa o mesmo exerccio para uma entidade do governo responsvel pelo licenciamento de empresas. Pergunte que dificuldades as empresas apresentam quando lidam com tal entidade. Compare as respostas. Nota alguma diferena? 2. Reuna alguma legislao econmica, como fotocpias de partes do cdigo comercial, legislao sobre empresas pblicas e privadas. Descreva os passos necessrios a criao duma sociedade. Existem algumas diferenas com aquilo que aprendeu neste captulo? 3. Procure os boletins da repblica da 3 srie, onde normalmente esto publicados os estatutos de algumas sociedades comerciais. Recolha todos os BRs relativos a um ms especfico e procure verificar que formas de sociedade so constitudas em Moambique. Faa uma pequeno mapa ou tabela indicando o seguinte: objecto da sociedade, titularidade (pblica/privada) ou (estrangeira ou nacional), forma de sociedade, montante do capital. Conclua sobre que forma a mais comum e porqu. Verifique se possvel as vantagens e desvantagens da forma mais frequente.

Auto-avaliao Perguntas para reviso 1. Quais so as caractersticas da empresa capitalista? 2. Descreva as vrias unidades tcnicas de uma empresa? 3. Qual a diferena entre uma empresa pblica e a privada? 4. Quais so as vantagens das pequenas e mdias empresas? Chave de correco 1. Quais so as caractersticas da empresa capitalista? Resposta uma empresa capitalista possui as seguintes caractersticas: uma organizao colectiva, onde uns concorrem com o capital e outros com o trabalho; tambm um organismo de produo; produz para o mercado; orientada para o lucro; e a empresa tem um patrimnio. 2. Descreva as vrias unidades tcnicas de uma empresa? Resposta o estabelecimento ou unidade tcnica significa o complexo de elementos com que uma unidade econmica exerce determinadas actividades produtivas no mesmo lugar. As unidades tcnicas assumem diversas formas: loja, armazm, oficina, manufactura, fbrica, sucursal e filial. 3. Qual a diferena entre uma empresa pblica e a privada? Resposta - as empresas pblicas so geralmente criadas pelo Estado, ou nacionalizadas por este, com capitais prprios ou fornecidos por outras entidades pblicas, para a explorao de actividades de natureza econmica ou social, de acordo com o planeamento econmico nacional. As empresas pblicas gozam de personalidade jurdica e so dotadas de autonomia administrativa, financeira e patrimonial. Uma caracterstica importante nas empresas pblicas que os seus titulares so nomeados ou destitudos por um rgo de tutela, por exemplo um ministrio. Uma empresa privada persegue fins particulares e objectivos guiados por critrios predominantemente de rendibilidade financeira. 4. Quais so as vantagens das pequenas e mdias empresas? Resposta - uma das grandes vantagens das pequenas e mdias empresas a sua capacidade de empregar pessoas. Cada empresa particular emprega na

verdade um nmero limitado de pessoas, mas quando conjugadas, elas empregam milhares de pessoas. A outra vantagem a inovao por excelncia. Imagine-se um novo restaurante: Por vezes o seu proprietrio decide explorar no propriamente o aspecto tradicional dum restaurante, mas um novo tipo de servio, como por exemplo comida para vegetarianos. S este aspecto, uma inovao. Entre ns, tornaram-se j populares os restaurantes que, no lugar de servir comida para vegetarianos, servem aquilo que estes mais detestam, carne. Frum de debate Questes para a reflexo 1. O que motiva o empresrio a iniciar um negcio? 2. No contexto moambicano, qual a forma de sociedade que se apresenta mais vantajosa? B i b l i og r a f i a CRONJ et al, "INTRODUCTION TO BUSINESS MANAGEMENT". Sixth Edition. Oxford Press. (2004). MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); "INTRODUO GESTO"

ANEXO I
ESTRUTURA DUM PLANO DE NEGCIOS Sumrio Executivo (Executive Summary) 1 Introduo (Introduction) 1.1 Apresentao da Empresa (Company Profile) 1.2 Objectivos do plano de negcios (Business Plan Objectives) 2 Anlise da Envolvente (Envolvent Analysis) 2.1 Sistema de valor da indstria (Industry Sistem Value) 2.2 Anlise PESTLE (PESTLE Analysis) 2.3 Mercado (Market) 2.3.1 Descrio (Description) 2.3.2 Segmentao de mercado (Segmentation) 2.3.3 Factores chave de compra (Buying Key Factors) 2.3.4 Poder Negocial dos Clientes (Clients Power Negotiations) 2.3.5 Valor actual e potencial dos segmentos (Segments Actual and Potential Value) 2.4 Concorrncia (Concorrents) 2.4.1 Identificao dos principais concorrentes e factores chave de competio (Identification of Main Concorrents and Key Competition Factors)

2.4.2 Rivalidade (Rivarly) 2.4.3 Potencial de Novas Entradas (New Entries Potential) 2.4.4 Presso de Produtos Substitutos (Pressure on Substitut Products) 2.5 Fornecedores (Suppliers) 2.5.1 Caracterizao (Caracteristics) 2.5.2 Poder Negocial dos Fornecedores (Suppliers Power of Burgain) 2.6 Comunidade (Community) 2.7 Concluses da Anlise da Envolvente (Envolvent Analysis) 2.7.1 Atractividade actual e futura dos segmentos (Present and future Segments Atractiveness) 2.7.2 Factores crticos de sucesso para cada segmento (Critical Success Factors per Segment) 3 Diagnstico empresarial (Company Diagnosis) 3.1 Desempenho econmico financeiro (Financial and Economic Developing) 3.1.1 Crescimento das Vendas (Sales Increasing) 3.1.2 Rentabilidade das Vendas (Sales Rentability ) 3.1.3 Cash Flow Operacional (Operational Cash Flow) 3.1.4 Grau de Endividamento (Debt Level) 3.1.5 Rentabilidade do Capital Prprio (Capital Profitability) 3.1.6 Rentabilidade do Activo (Assets Profitability) 3.1.7 Prazo mdio de recebimentos e pagamentos (Payments and Recievables) 3.1.8 Avaliao do Desempenho Econmico-Financeiro (Economic and Financial Performance) 3.2 Posicionamento estratgico (Strategic Position) 3.2.1 Anlise ABC das vendas por produto e por segmento (ABC sales Analysis per Product and per Segment) 3.2.2 Quotas de mercado (Market Share) 3.2.3 Desempenho comparativo da empresa relativo aos factores chave de compra (Comparing Company Developing with Key Buying Factors) 3.3 Diagnstico dos processos primrios e secundrios(Secuondary and Primary Process Diagnosis) 3.3.1 Cadeia de valor da empresa (Company Value Chain) 3.3.2 Anlise dos processos primrios (Primary Process Analysis) 3.3.2.1 Desempenho (Performance) 3.3.2.2 Custos (Costs) 3.3.2.3 Recursos (Resources) 3.3.3 Anlise dos processos secundrios (Secondary Process Analysis) 3.3.3.1 Desempenho (Performance) 3.3.3.2 Custos (Costs) 3.3.3.3 Recursos (Resources) 3.4 Diagnstico da organizao e recursos (Resources and Organization Diagnosis) 3.4.1 Adequao da estrutura organizacional (Organizational Structure )

3.4.2 Sntese dos recursos (Resources Resume) 3.4.2.1 Sntese dos recursos associados ao processo (Resume of the Resources Associated with the Process) 3.4.2.1.1 Pessoal (Staff) 3.4.2.1.2 Financeiros (Financial) 3.4.2.1.3 Planeamento (Planning) 3.4.2.1.4 Instalaes (Premisses) 3.4.2.1.5 Equipamento (Equipment) 3.4.2.1.6 Sistemas de informao (Information Systems) 3.4.2.2 Sntese dos recursos organizacionais (Organizational Resources Resume ) 3.4.2.2.1 Liderana (Leadership) 3.4.2.2.2 Clima organizacional (Organizational Climate) 4 Sntese estratgica (Strategic Resume) 4.1 Instrumento de Sntese da Indstria e da Empresa (tipo GE / McKinsey) (General Electric/Mckinsey Instrument to Resume de Industry and the Company) 4.2 Anlise SWOT (SWOT Analysis) 4.3 Recomendaes (Recommendations) 5 Formulao da estratgia (Strategic Formulation) 5.1 Elementos estratgicos (Strategic elements) 5.1.1 Misso (Mission) 5.1.2 Viso (Vision) 5.1.3 Valores (Values) 5.2 Intenes estratgico (Strategic Intention) 5.3 Objectivos econmico-financeiros (Economic-Financial Objectives) 5.3.1 Crescimento das vendas (Sales Increasing) 5.3.2 Rentabilidade (Profitability) 5.3.3 Liquidez (Liquidity) 5.4 Posicionamento estratgico (Strategic Position) 5.4.1 Segmentos alvo (Key Segments) 5.4.2 Objectivos de vendas (Sales Objectives) 5.4.3 Posicionamento (Positioning) 5.4.4 Competncias centrais (Key Competencies) 5.4.5 Marketing Mix (Marketing Mix) 5.4.5.1 Produto (Products) 5.4.5.2 Preo (Price) 5.4.5.3 Distribuio (Distribution) 5.4.5.4 Promoo (Promotion) 5.5 Integrao vertical (Vertical Integration) 5.6 Diversificao (Diversification) 5.7 Desenvolvimento empresarial (Company Development) 5.8 Cadeia de valor (Value Chain) 6 Organizao interna (Internal Organization) 6.1 Polticas de gesto (Management Policies)

6.2 Estrutura organizacional (Organizational Structure) 7 Aspectos complementares estratgia (Complementary Strategic Topics) 7.1 Impacto na comunidade (Community Impact) 7.2 Anlise de risco (Risk Analysis) 8 Controlo (Controle) 8.1 Mapa Estratgico (Strategic Map) 8.2 Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) 8.2.1 Indicadores de desempenho (Key Indicators) 8.2.2 Matriz BSC-Iniciativas (BSC Matrix - Initiatives) 8.2.3 Indicadores das iniciativas (Initiatives Indicators) 8.3 Projecto de Mudana (Changing Project) 8.3.1 Etapas de implementao (Implementation Steps) 8.3.2 Plano de gesto da mudana (Changing Management Plan) 8.3.2.1 Actividades de comunicao interna (Internal Communication Activities)) 8.3.2.2 Monitoria ao processo de mudana (Changing Process Monitoring) 8.3.3 Cronograma de Implementao (Implementation Cronogram) 8.3.4 Oramento do projecto de mudana (Budget for Changing Project) 9 Demonstraes financeiras (Financial Statements) 9.1 Pressupostos (Pressupost) 9.2 Demonstraes financeiras previsionais (Prevsional Financial Statements) 9.3 Anlise do investimento (Investment Analysis) 9.3.1 TIR (TIR) 9.3.2 VAL (VAL) 9.3.3 Rcios (Ratios) 9.3.4 Payback time (Pay Back) 9.3.5 Concluses (Conclusions) 9.4 Anlise de sensibilidade (Sensitive Analysis) 10 Estratgia de sada (Out Strategy)

Un i d a d e I I I - O a m b i e n t e d e n e g ci os d a s e m p r e s a s

Introduo Nesta unidade so introduzidos alguns aspectos do ambiente de negcios que circunda as empresas e como este afecta a sua actividade. As empresas actuam dentro dum determinado ambiente que est em constantes mudanas, afectando directa ou indirectamente o seu campo de actuao. Por vezes, as empresas podem encontrar-se em razo de fora face ao seu ambiente, alterando-o, mas a maior parte das vezes, as empresas so

impotentes para alterar qualquer que seja o elemento ou varivel do ambiente. Como os gestores devem agir face a estas limitaes e que estratgias tomar, so aspectos que sero abordados a seguir.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc ser capaz de:

Entender os aspectos importantes do ambiente de negcios enfrentado pelas empresas; Explicar a natureza e a estrutura do ambiente de negcios; Distinguir as diferentes formas de ambiente e como estas afectam e so afectadas pela actividade da empresa; Explicar como cada varivel do ambiente afecta um ramo da indstria ou empresa particular, ou as indstrias na sua totalidade; Descrever as tcnicas e estratgias ao alcance do gestor para responder aco do ambiente.

Palavras-chave Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos:

Ambiente de negcios Mudana Prospeco do ambiente Anlise ambiemtal Responsabilidade social

R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - AS ORGANIZAES E AS MUDANAS AMBIENTAIS

As organizaes para sobreviverem dependem dos recursos que obtm do seu ambiente. Este, por sua vez, constitudo por factores ou variveis que dependem da actividade das organizaes para se manifestarem. Existe portanto, entre as organizaes e o seu ambiente uma relao de dependncia mtua. A complexidade desta relao aumenta, quando algumas das variveis do ambiente, como as inovaes tecnolgicas, eventos econmicos ou alteraes polticas, criam mudanas no ambiente que produzem um impacto nas organizaes. As mudanas ambientais aconteceram de forma acentuada aps a segunda grande guerra mundial. A relao entre as organizaes e o seu ambiente normalmente um processo contnuo e, como consequncia, novas oportunidades surgem, assim como ameaas. Para que as organizaes venam os desafios impostos pelo ambiente, os gestores precisam de compreender a composio e natureza do ambiente no qual esto envolvidas. Alguns exemplos de mudanas ambientais significativas incluem, entre outras, os avanos na inovao tecnolgica, sobretudo na rea das telecomunicaes, a globalizao de mercados, o crescimento da pobreza, que acentua o fosso entre ricos e pobres.

II - COMPOSIO DO AMBIENTE

O ambiente organizacional pode ser definido como todos os factores ou variveis dentro ou fora da organizao, que podem influenciar a continuidade do sucesso ou existncia da organizao. De acordo com a literatura sobre o assunto, o ambiente organizacional pode ser de trs tipos:

- Micro-ambiente, que consiste na prpria organizao, sobre a qual o gestor tem um controle completo. So exemplos disso, os objectivos da organizao, as vrias funes de gesto e os recursos da organizao, que esto sob controle directo da gesto. - Ambiente de mercado, que se encontra imediatamente fora da organizao. Neste ambiente, todas as variveis so determinantes para a

organizao, porque condicionam os relacionamentos dentro da indstria em causa. O ambiente de mercado, tambm designado de ambiente da tarefa, constitudo pelos consumidores, fornecedores, intermedirios, competidores, que por sua vez, originam situaes que podem ser oportunidades e ameaas. - Macro-ambiente, que externo tanto ao micro como ao ambiente de mercado. O macro-ambiente constitudo por seis diferentes sub-ambientes (dependendo da literatura, podem ser mais ou menos): o ambiente tecnolgico, econmico, social, fsico, institucional-poltico e internacional.

Caractersticas do ambiente
Para que o ambiente seja monitorado de forma contnua, os gestores precisam de conhecer as caractersticas do mesmo. Algumas dessas caractersticas incluem o seguinte: - as variveis ambientais esto intimamente interrelacionadas; - existe uma instabilidade crescente; - existe um grande nvel de incerteza; - o ambiente complexo. Tendo estas caractersticas em mente, os gestores podem assumir pressupostos que iro facilitar a tomada de decises. Perscrutao ambiental O grau em que uma organizao afectada pelo seu ambiente depende largamente do tipo de negcio e dos objectivos e metas da sua gesto. Da, a organizao para sobreviver precisa de monitorar constantemente a seu ambiente, de modo a evitar surpresas que podem perigar a sobrevivncia da organizao.

Actividade 1. As empresas modernas so foradas cada vez mais a tomar conta dos assuntos sociais. Desenvolva a temtica da responsabilidade social no contexto moambicano. Para isso, escolha um exemplo baseado na sua rea ou provncia de residncia. Utilize os conceitos apropriados.

Auto-avaliao Questes para reviso 1. 2. 3. Defina o ambiente e diga qual a importncia deste conceito? Caracterize o ambiente cultural das empresas moambicanas. De que trata a anlise ambiental? Chave de correco 1. Defina o ambiente e diga qual a importncia deste conceito? Resposta o meio envolvente duma organizao o que se designa de ambiente, isto , tudo o que est situado fora dela. A importncia deste conceito reside no facto de que a organizao precisa deste para sobreviver. do ambiente que as organizaes obtm recursos e neste que colocam os seus produtos. As foras externas que afectam a organizao fazem parte do ambiente, da que seja importante estud-lo. 2. Caracterize o ambiente cultural das empresas moambicanas. Resposta no ambiente cultural so includos aspectos como a ideologia, valores, as normas da sociedade, os pontos de vista sobre relaes de autoridade e interpessoais, padres de liderana, racionalismo, cincia e tecnologia. As empresas moambicanas so afectadas pelos padres culturais existentes na sociedade. 3. De que trata a anlise ambiental? Resposta a anlise ambiental fornece aos gestores informao sobre o ambiente das suas organizaes. Frum de debate Questes para a reflexo 1. Leia o artigo Regulamentos e pagamentos a mais, muitos impostos e alvars O dilema das pequenas e mdias empresas entrevista concedida a Jim Lafleur, conselheiro econmico da CTA, confederao das associaes econmicas. In Jornal O PAS 13 de Junho de 08. a) Caracterize o ambiente geral enfrentado pelas pequenas e mdias empresas moambicanas. b) No entender de Lafleur qual a sada para as empresas?

B i b l i og r a f i a CRONJ et al, INTRODUCTION TO BUSINESS MANAGEMENT. Sixth Edition. Oxford Press. (2004). Cap. 4. MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); INTRODUO GESTO. Cap. 3, 18-22. Un i d a d e I V - A o r g a n i z a o e a s u a g e s t o

Introduo As pessoas para satisfazerem as suas necessidades criam organizaes e estas precisam de ser bem geridas. Nesta unidade, o conceito de organizao examinado por forma a evidenciar as suas vantagens, face a improcedncia ou limitao individual ou isolada com vista a satisfao das necessidades. A gesto das organizaes est a cargo de gestores diversos, que tambm sero analisados, assim como as diversas habilidades que um gestor deve possuir nos dias que correm. Objectivos Ao completar esta unidade, voc ser capaz de:

Apresentar a ideia de organizao e caracterizar a sociedade actual como uma sociedade de organizaes; Explicar as razes que levam a criao de organizaes; Classificar as organizaes e identificar os seus elementos constitutivos; Descrever a diferena entre os gestores e os operacionais; Diferenciar o conceito de eficincia da eficcia; Classificar os nveis de gesto e tipos de gestores associados a tais nveis; Descrever as habilidades necessrias para que um gestor tenha sucesso.

Palavras-chave Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos:

Organizao Sinergia Gesto Eficcia Eficincia Organizaes formais Organizaes informais R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - ORGANIZAES As organizaes so constitudas de duas ou mais pessoas que se juntam para realizarem determinados objectivos. A sociedade actual formada por organizaes diversas como escolas, hospitais, lojas, partidos polticos, etc. Dada a existncia de outras acepes do termo organizao, por vezes ela tambm entendida como instituio, para no confundi-la com organizar que um processo ligado estrutura ou regras e regulamentos de como pr um processo em ordem. As caractersticas comuns das organizaes que todas elas possuem metas, estrutura e so constitudas por pessoas. O que as distingue, no entanto, o facto de elas possurem propsitos ou objectivos diferentes.

Existem inmeros motivos porque as pessoas criam as organizaes. Frequentemente so apontadas razes materiais que ditam a criao de organizaes, porque uma pessoa sozinha nem sempre consegue realizar determinadas tarefas. As organizaes apresentam portanto, benefcios ou vantagens que tem a ver com o alargamento de capacidades, encurtamento do tempo gasto para realizar uma determinada tarefa e ainda tem a vantagem de acumular conhecimentos conseguidos por vrias geraes. A organizao ao congregar vrias pessoas, estas, podem produzir um esforo que supera a soma individual das partes, resultando em sinergia. A sinergia

ou efeito sinrgico apresenta um efeito multiplicador da actividade dos seus membros e representada simbolicamente por 2 + 2 = 5.

Tipos de organizaes

As organizaes podem ser classificadas quanto a dimenso, lucro ou objectivo principal. Quanto a dimenso elas podem ser pequenas, grandes ou mdias. Dizem-se lucrativas e no lucrativas quando o critrio lucro. De acordo com o objectivo principal as organizaes podem ser: Organizaes econmicas; Organizaes de servios; Organizaes de religiosos; Organizaes de proteco; Organizaes governamentais; Organizaes sociais. Outra classificao de organizaes de acordo com o grau de formalismo. De acordo com este critrio, as organizaes podem ser formais e informais. II - GESTO E GESTORES Os gestores trabalham dentro das organizaes e possuem a responsabilidade de assegurar que os propsitos das organizaes sejam alcanados atravs dos outros. Ao contrrio dos gestores, os operacionais executam directamente um trabalho e no possuem nenhuma responsabilidade sobre os outros. Os gestores costumam ser classificados em gestores do topo, intermdio e de primeira linha ou directo. Estes ltimos so tambm designados de supervisores.

A gesto o processo de fazer com que determinadas actividades sejam realizadas eficazmente e eficientemente, atravs de outras pessoas. A eficcia e a eficincia tem a ver com o que ns estamos a fazer e como o fazemos. Eficincia mede o grau em que uma organizao utiliza os seus recursos para realizar os seus objectivos. Em outras palavras, a razo entre os produtos e os factores utilizados. A eficincia aumenta quando se consegue produzir a mesma quantidade de produtos com menos factores. A eficcia mede o grau em que os objectivos de uma organizao so realizados. Quando alguns objectivos no so atingidos a organizao no eficaz. Ser necessrio sublinhar que a eficincia e a eficcia so conceitos interligados. fcil ser-se eficaz se ignorarmos a eficincia. Contudo, num pas como o nosso, os gestores so convidados a ser cada vez mais eficazes e eficientes, dada a escassez de recursos. Para alguns autores, no entanto, a eficcia a essncia da gesto. Pode-se fazer muita coisa, mas o que deve ser feito de facto nem sempre fcil descobrir. Por outro lado, as organizaes podem ser eficientes mas no eficazes e vice versa.

Processo de gesto
Henri Fayol definiu o processo de gesto em cinco funes a saber: Planear, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, outros autores resumiram as mesmas funes em planear, organizar, preenchimento de vagas (staffing), direco e controle. Este ltimo arranjo tornou-se popular ao ser contemplado por muitos manuais de gesto. Actualmente estas funes encontram-se condensadas em quatro, sendo planear, organizar, dirigir e controlar. As funes de gesto esto interrelacionadas e so interdependentes. O planeamento inclui a definio de objectivos, definir a estratgia da organizao para o alcance de tais objectivos e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos para a integrao e coordenao de actividades. Organizar implica determinar que tarefas devem ser realizadas, quem as ir realizar, como sero agrupadas, quem ir responder a quem e onde as decises sero tomadas.

A direco e coordenao das pessoas uma das tarefas mais importantes da gesto. Esta tarefa inclui a liderana, motivao, a escolha de canais apropriados de comunicao ou a resoluo de conflitos entre os membros da organizao. Finalmente, o controle assegura que as coisas esto a ir no bom caminho, monitorando a actividade duma forma sistemtica, comparando os resultados com o planeado e corrigindo provveis desvios.

Papis dos gestores

A abordagem de processo desenvolvida por Fayol simples e clara, contudo, no explica com exactido o que um gestor faz no seu dia a dia. Para explicar de forma prtica o que um gestor faz, Henry Mintzberg desenvolve a teoria ou abordagem dos papis. Mintzberg estudou cuidadosamente o dia a dia de cinco executivos (gestores do topo), envolvidos nos respectivos postos de trabalho. Ele descobriu que tais gestores desenvolviam uma vasta gama de actividades, algumas delas duravam menos de um minuto. Os gestores tinham pouco tempo para reflexo. Para isso, ele classificou as actividade ou papis dos gestores em dez papis subdivididos em trs subcategorias: interpessoais, informativos e decisrio, sendo: o papel interpessoal (chefe, lder e elemento de ligao); o papel informativo (monitor, disseminador e porta-voz); o papel decisrio (empreendedor, apaziguador de distrbios, alocador de recursos e negociador)

Universalidade da gesto
A importncia dos papis de gesto varia de acordo com o nvel de gesto. O tempo dispensado a cada uma das funes de gesto varia de nvel para nvel e o contedo da actividade tambm diferente. Os gestores do topo ou cimeiros tendem a privilegiar as actividade de concepo e desenho de toda a estrutura organizacional, enquanto que os gestores de nvel mais baixo concentram-se no desenho e atribuio de tarefas aos indivduos dentro da organizao. A actividade dos gestores semelhante, em muitos aspectos, tanto para as organizaes lucrativas como para as no lucrativas. Quando comparamos vrios pases, alguns estudos rejeitam a universalidade de gesto, dado que s diferenas so significativas no que respeita as diferenas culturais ou sociais.

Gesto de pequenas empresas

Existem diferenas entre a gesto de pequenas empresas e a de grandes empresas. O papel mais importante desempenhado pelo gestor de pequenas empresas o de porta-voz. Nas grandes, o de decidir a alocao de recursos para as vrias unidades e possui tarefas mais estruturadas e mais formais do que nas pequenas empresas. O papel de empreendedor menos importante para os gestores das empresas grandes. Um gestor duma empresa pequena tende a ser mais generalista, apoiando-se em planos menos orquestrados e possui uma estrutura organizacional menos complexa. O controle nas pequenas empresas circunscreve-se mais observao directa. As diferenas so portanto mais na nfase dos gestores que nas actividades propriamente ditas.

Tomada de deciso e mudanas

O gestor o responsvel pela tomada de decises e tambm um agente das mudanas. A multiplicidade das tarefas dum gestor requer que determinadas decises sejam tomadas. O gestores so assim avaliados pelo sua capacidade de identificar os problemas crticos, a recolha de dados apropriados, extraco de informao e deciso sobre o melhor curso de aco para a soluo do problema. Por outro lado os gestores de sucesso so aqueles que se apercebem das mudanas a sua volta e so flexveis. Lidar com as mudanas uma tarefa dos gestores de sucesso.

Habilidades de gesto
Robert L. Katz defende que os gestores devem possuir quatro habilidades principais ou crticas de gesto. Existem dois nveis de tais habilidades: habilidades gerais e habilidades especficas. Habilidades gerais: habilidades conceptuais, interpessoais, tcnicas e polticas. Habilidades especficas: controle do ambiente organizacional e dos seus recursos, organizao e coordenao, manuseamento da informao, proviso para o crescimento e desenvolvimento, motivao dos empregados e gesto de conflitos, resoluo estratgica dos problemas.

Competncias de gesto
Competncias de gesto uma das abordagens mais recentes na tentativa de definir as tarefas de gesto e definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas aos gestores efectivos. As competncias de gesto so definidas para gestores directos ou de primeira linha e gestores intermdios.

1. Os gestores de primeira linha, fistline manager, so caracterizados, resumidamente como sendo os gestores directamente responsveis pela produo de bens e servios. Escolha uma empresa da sua localidade e diga quais so na realidade as tarefas do gestor de primeira linha? Pergunte, se necessrio, ao pessoal e faa uma lista de pelo menos cinco tarefas ou actividades. 2. Ainda em relao empresa escolhida, desenhe os trs nveis de gesto, contemplando os cargos de chefia existentes. Tero os tais nveis o formato de uma pirmide? Justifique. 3. Existem pelo menos duas abordagens quando pretendemos analisar as tarefas dum gestor abordagem funcional e abordagem dos papis. Complete o quadro abaixo sobre os papis desempenhados por vrios gestores. Tabela 1. PAPEL INTERPESSOAL PAPEL INFORMATIVO PAPEL DECISRIO Figura principal 4. Preste muita ateno na tabela abaixo, que procura ilustrar o que que os gestores realmente fazem. Os nmeros representam a percentagem de gestores que consideraram a tarefa de importante. A ordem das colunas foi trocada propositadamente, isto , os nmeros no coincidem com cada tipo de gestores a reflectidos. Rearrume a tabela de modo a que cada coluna (nmeros) esteja por baixo do nvel de gesto correspondente. Tabela 2. Tarefas/ Actividade Nvel de Gesto Primeira linha Intermdio Cimeiro Gerir o desempenho individual 56 63 45 Instruir os subordinados 36 40 27 Planear e alocar recursos 66 47 61 Coordenar grupos 51 39 54 Coordenar grupos/ Desempenho departamental 48 22 43 Monitorar o ambiente de negcios 20 13 34 Mais exerccios podem ser encontrados em http://www.prenhall.com/robbins_br/ (Fundamentos de Administrao, exerccios autocorrigveis).

Actividades

Auto- avalia o
Perguntas para reviso 1. O que uma organizao? Porque so os gestores importantes para que a organizao tenha sucesso? 2. Quais so as actividades que compreendem o processo administrativo? Descreva brevemente cada uma delas. 3. Quais so as habilidades de gesto gerais e quais so as especficas? 4. Como que as tarefas de gesto variam com os nveis organizacionais? 5. Como os conhecimentos desenvolvidos ao nvel da antropologia, economia, filosofia, cincias polticas, psicologia e sociologia influenciam a actividade dum gestor? D exemplos de prticas organizacionais que se socorrem dessas disciplinas.

Chave de correco
1. O que uma organizao? Porque so os gestores importantes para que a organizao tenha sucesso? Resposta - Uma organizao um arranjo sistemtico de pessoas reunidas para realizar, alcanar propsito especfico. Uma organizao pode tambm ser entendida como um conjunto de duas ou mais pessoas que se juntam para realizarem determinados objectivos. Todas as organizaes compartilham trs caractersticas comuns. 1) Toda organizao tem um propsito e composta de pessoas que so agrupadas de uma certa maneira. 2) Nenhum propsito ou meta pode ser alcanada por si s, ento as organizaes tm membros. 3) Todas as organizaes desenvolvem uma estrutura sistemtica que define e limita o comportamento dos seus membros. A Organizao , portanto, uma entidade que tem um propsito distinto, pessoas ou membros e tem uma estrutura sistemtica. Os gestores dirigem as actividades de outras pessoas na organizao. So frequentemente classificados como de topo, intermdios ou de primeira linha e supervisionam empregados operacionais e gestores de nvel mais baixo. Gestores de primeira linha so responsveis pela orientao das actividades quotidianas de empregados operativos. Gestores intermdios gerem outros gestores e possivelmente alguns empregados operativos. Eles so responsveis pela transformao de metas fixadas pelos gestores cimeiros (do topo) em algo mais especfico. Os gestores do topo so responsveis pela tomada de decises sobre a direco da organizao e o estabelecimento de polticas que afectam todos os membros da

organizao. 2. Quais so as quatro actividades que compreendem o processo de gesto? Descreva brevemente cada uma delas. Resposta - O processo de gesto pode ser condensado em quatro aspectos fundamentais: planeamento, organizao, direco e controle. Estes processos esto interrelacionados e so interdependentes. Planeamento respeita a definio de metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar tais metas e o desenvolvimento de planos e coordenao. Organizao envolve a determinao sobre que tarefas sero feitas, quem que ir realiz-las, como tais tarefas sero agrupadas, quem reporta a quem e onde as decises sero tomadas. Direco os gestores motivam os empregados, dirigem as actividades dos outros, seleccionam o canal de comunicao mais efectivo, ou resolvem conflitos entre os membros. Controle para assegurar que as coisas sejam feitas como devem, os gestores devem monitorar o desempenho. Monitorar, comparar e corrigir constitui o processo de controle. 3. Quais so as quatro habilidades gerais e as seis habilidades especficas que afectam a efectividade de gesto? Resposta

Habilidades gerais
Habilidades conceituais recorrem habilidade mental de analisar e diagnosticar situaes complexas. Elas ajudam os gestores a verem como as coisas se encaixam num conjunto e facilitam a tomada de boas decises. Habilidades interpessoais respeitam a habilidade de trabalhar com, entender, aconselhar e motivar outras pessoas, quer individualmente, quer em grupos. Habilidades tcnicas so habilidades que consistem no uso ou aplicao de conhecimento especializado ou percia. Habilidades polticas esto relacionadas habilidade de aumentar a posio duma pessoa, construir uma base de poder e estabelecem as conexes certas.

Habilidades especficas
As pesquisas tambm identificam seis dimenses de comportamentos que explicam em mais de 50 por cento a efectividade de um gestor: Controle do ambiente organizacional e os seus recursos.

 Organizar e coordenar. Manuseio da informao. Orientao para crescimento e desenvolvimento. Motivar os empregados e gerir conflitos. Resoluo de problemas estratgicos. 4. Como os conhecimentos desenvolvidos ao nvel da antropologia, economia, filosofia, cincias polticas, psicologia e sociologia influenciam a actividade dum gestor? D exemplos de prticas organizacionais que se socorrem dessas disciplinas. Resposta a resposta deve cingir-se nos seguintes aspectos: Antropologia - Os trabalhos de antroplogos sobre culturas e ambientes ajudaram os gestores a melhor entenderem as diferenas nos valores fundamentais, atitudes e comportamento entre pessoas. Economia - D-nos uma compreenso das mudanas econmicas e o papel da competio e mercados livres num contexto global. Filosofia - Cursos de filosofia investigam a natureza das coisas, particularmente valores e ticas. Preocupaes ticas podem estar directamente relacionadas existncia de organizaes e o que constitui comportamento apropriado dentro delas. Cincia poltica - Tpicos especficos de preocupao incluem estruturao de conflito, distribuio de poder e como as pessoas manipulam o poder para fins individuais. A gesto afectada pelo modelo de governao duma nao, ao permitir, por exemplo, que os seus cidados possuam propriedades, pela possibilidade de realizar e obrigar contratos e pelos mecanismos de apelao disponveis para redimir conflitos. Psicologia - Cursos de psicologia tambm so pertinentes para gestores em termos de adquirir um melhor conhecimento sobre motivao, liderana, confiana, seleco de empregados, avaliaes de desempenho e tcnicas treinamento. Sociologia - Socilogos investigam como mudanas de sociedade como globalizao, diversidade cultural, papis de gnero e vida familiar esto a afectar as prticas organizacionais. Frum de debate Questes para a reflexo 1. Sero todas as organizaes eficazes e tambm eficientes? Discuta. 2. De que modo o trabalho dum proprietrio de uma empresa de reparao de automveis, que emprega cinco pessoas, difere dum gestor duma empresa grande como os Caminhos de Ferro de Moambique? Que aspectos similares podem ser referidos?

3. Muitos indivduos actualmente possuem o ttulo de lder do projecto, ou gestor de projecto. Eles gerem projectos de vrios tipos e tamanhos e coordenam o talento de vrias pessoas para que determinados objectivos sejam alcanados, mas nenhuma dessas pessoas responde directamente a estes. Podero os gestores de tais projectos ser considerados realmente de gestores nestas circunstncia em que nenhum trabalhador responde, ou presta contas a eles? Discuta. B i b l i og r a f i a MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); INTRODUO GESTO. Cap. 1 e 2. ROBBINS, S. P., DECENZO. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes. Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 1

Un i d a d e V - F u n d a m e n t o s d o p l a n e a m e n t o

Introduo Esta unidade aborda os aspectos bsicos do planeamento como um funo de gesto. So analisados os distintos tipos de planos e a sua utilidade para a gesto. O planeamento estratgico tambm examinado e algumas estratgias conhecidas de gesto so trazidas, na perspectiva de dar ao gestor as ferramentas necessrias para tornar a sua organizao mais competitiva.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc dever ser capaz de:

Definir o que planeamento; Explicar os benefcios potenciais do planeamento; Identificar as fraquezas potenciais do planeamento; Distinguir os vrios tipos de planos; Definir a gesto por objectivos e os princpios adjacentes; Descrever os passos do planeamento;

Descrever as quatro grandes estratgias organizacionais; Explicar a anlise SWOT; Descrever como competitivas. os empresrios identificam as vantagens

Palavras-chave Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos: Planeamento; Plano tctico; Plano estratgico. R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - DEFINIO DE PLANEAMENTO O planeamento respeita definio dos objectivos ou metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia geral para alcanar tais objectivos e o desenvolvendo de uma hierarquia de planos abrangente, para integrar e coordenar as actividades. Em outras palavras, tem a ver com os fins (o que deve ser feito) e meios (como isto ser feito). Alm desta definio, os planos tambm podem ser apresentados como formais e informais. Num plano informal h pouco ou nenhuma informao escrita. Num planeamento formal, os objectivos so registados por escrito e depois so comunicados aos restantes membros da organizao. II - PLANEAMENTO EM AMBIENTES DE INCERTEZA Os factores do ambiente como o tecnolgico, social, poltico, econmico e legal esto sempre presentes. Os gestores contemporneos devem planear de forma efectiva para a garantia da sobrevivncia da organizao.

Razes para o planeamento

Numa situao em que o ambiente est em constantes mudanas, os gestores devem ou so forados a planear pelas seguintes razes: a) o planeamento indica a direco; b) reduz o impacto provocado pelas mudanas; c) o planeamento minimiza o desperdcio e a redundncia;

d) fixa os objectivos e os padres para o controle; e) o planeamento estabelece esforos coordenados; f) o planeamento reduz a incerteza; g) o planeamento clarifica as consequncias duma aco. Apesar destes benefcios, os planos formais enfrentam no entanto vrias crticas, entre as quais: a) o plano pode ser rgido; b) os planos so desenvolvidos para ambientes estticos e no dinmicos, portanto, podem ser inflexveis; c) os planos formais no substituem a criatividade e a intuio; d) os planos captam a ateno dos gestores para os aspectos competitivos correntes e no para a sobrevivncia no futuro. A evidncia mostra que, apesar das crticas, as organizaes geralmente possuem planos e que este pode ajudar a alcanar melhores resultados.

III - TIPOS DE PLANOS

Os planos podem ser classificados de acordo com vrios critrios: 1. Amplitude de uso: estratgico ou tctico; O plano estratgico aplica-se organizao inteira, estabelece os objectivos gerais e procura posicionar a organizao no seu ambiente. O plano tctico lida com detalhes de como atingir os objectivos gerais. 2. Estrutura de tempo: longo prazo e curto prazo; Um plano de curto prazo cobre menos de um ano. Um plano estratgico cobre cinco ou mais anos. 3. Especificidade: direccional e especfico; Os planos especficos possuem objectivos bem definidos e previsveis. Os planos direccionais so mais indicativos e so apropriados para ambientes instveis onde reina a incerteza.

4. Frequncia de uso: uso nico e permanente. Os planos de uso nico so desenvolvidos para atender uma necessidade particular ou uma situao nica. Por exemplo, uma visita presidencial a uma provncia requer um plano ou programa e s servir para aquela visita. O plano permanente respeita as actividades correntes e serve de guia para as aces repetitivas. IV - GESTO POR OBJECTIVOS A gesto por objectivos defende que, se os gestores fixarem objectivos especficos conjuntamente com os seus empregados, o desempenho aumenta. Por outro lado, esta teoria argumenta que metas difceis se forem aceites pelos empregados, podem resultar num desempenho alto comparativamente a metas fceis. Se os empregados receberem "feedback" pelo seu desempenho, tendero a ser mais produtivos que se o no receberem. A gesto por objectivos uma abordagem que privilegia a converso dos objectivos gerais em especficos. Os objectivos gerais so espalhados por toda a organizao e em cascata, at ao nvel individual na organizao. Os quatros elementos da gesto por objectivos: a) Os objectivos devem ser uma declarao concisa das metas a alcanar; b) O gestor e o empregado definem conjuntamente as metas e como estas devem ser alcanadas; c) O tempo de execuo de cada tarefa deve ser preciso. Por exemplo uma semana, trs meses ou um ano; d) A gesto por objectivos procura dar um "feedback" contnuo sobre o progresso em direco s metas, tanto a nvel individual como organizacional. V - ESTRATGIA ORGANIZACIONAL As grandes mudanas verificadas nos anos 70 e 80, foraram as organizaes a terem estratgias. A crise de energia, desregulao, mudanas tecnolgicas aceleradas e o aumento da competio global, como ainda de outros "Shocks" ambientais, so aspectos que fazem com que as organizaes se esforcem para ter estratgias para enfrentar tais mudanas.

Estas mudanas foraram o desenvolvimento de mecanismos sistemticos de anlise do ambiente, avaliando as foras e fraquezas da organizao e a identificao de oportunidades onde a organizao pode ter vantagens competitivas. O processo da gesto estratgica O processo da gesto estratgica envolve nove passos, entre os quais o planeamento estratgico, implementao e avaliao. O processo do planeamento estratgico em si envolve os primeiros sete passos: 1. identificao da misso, objectivos e estratgias actuais da organizao; 2. anlise do ambiente; 3. identificar oportunidades e ameaas; 4. analisar os recursos da organizao; 5. identificar os pontos fortes e fracos da organizao; 6. reavaliar a misso e os objectivos da organizao; 7. formular estratgias para todos os nveis da organizao; 8. implementar as estratgias; 9. avaliar os resultados. Para a maioria das organizaes existem quatro tipo de estratgias principais (tambm designadas de estratgias importantes): estratgia de crescimento, de estabilidade, de reduo e de combinao. Alm das estratgias identificadas acima, a qualidade tambm pode ser apresentada como uma arma estratgica, na medida em que, uma organizao que satisfaz os seus clientes atravs da qualidade, pode assegurar a fidelidade deste e apresentar vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Por outro lado, os empreendedores devem estar atentos aos aspectos ambientais para identificar as vantagens competitivas.

VI - O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO A tomada de deciso insere-se nas actividades de planeamento e envolve um processo de escolha de alternativas. Os gestores tomam inmeras decises, algumas pequenas e outras grandes. A maneira como os gestores decidem e o impacto que estas tm na organizao e nas pessoas, pode determinar o sucesso ou o fracasso da organizao.

Processo de tomada de deciso

O processo de tomada de deciso envolve os seguintes passos: - identificao de um problema; - identificao do critrio de deciso; - alocao de pesos ao critrio; - desenvolvimento de alternativas; - anlise de alternativas; - escolha de uma alternativa; - implementao da alternativa; - avaliao da eficcia da deciso.

Tomada de deciso: o modelo racional

No processo de tomada de deciso assume-se que a tomada de deciso racional, isto , que os gestores tomam decises consistentes, de valor maximizado, dentro de determinada restries. Um tomador de decises perfeitamente racional lgico e objectivo. As suposies de racionalidade so descritas como se segue: - o problema claro e inequvoco; - uma meta nica e bem definida deve ser alcanada; - so conhecidas todas as alternativas e consequncias; - as preferncias so ntidas; - as preferncias so constantes e estveis;

- no existe nenhuma restrio de tempo e custo; - a escolha final maximizar a recompensa econmica. Como obvio, muitos dos pressupostos da racionalidade dificilmente existem na prtica, o que faz com que este processo seja de risco. As decises baseadas em poucas informaes so decises tomadas em condies de incerteza. Da que os gestores tenham de ser criativos ao tomar decises, isto , a capacidade de produzir ideias novas e teis. Apesar das limitaes do modelo racional, a essncia da actividade dum gestor gira em torno do modelo racional. Na prtica, dada a racionalidade limitada, os gestores procuram "decises satisfatrias". Tais decises so influenciadas por interesses prprios, cultura organizacional, poltica interna e de consideraes de poder.

Erros comuns na tomada de deciso

Tomar decises significa fazer escolhas sobre as melhores opes. Mas por vezes dada a presso de tempo, espao e mesmo de distncia que envolve a tomada de deciso, os indivduos tendem a tomar atalhos ou simplificaes de modo a acelerar o processo. A este comportamento, designa-se de heurstica. Existem duas formas de heurstica - a de disponibilidade e a representativa. As duas formas criam tendncias nos tomadores de deciso. Outra forma tendenciosa de tomar deciso a de aumentar o comprometimento com um curso de aco que esteja a fracassar. A heurstica da disponibilidade a tendncia das pessoas basearem os seus julgamentos com base em informaes prontamente disponveis. Por exemplo, factos recentes que tenham criado emoes fortes, como acidentes, perdas, podem criar fortes impresses. Como consequncia, as pessoas tendem a sobrestimar a frequncia de ocorrncia de eventos improvveis. A heurstica representativa faz com que os indivduos comparem a probabilidade de uma ocorrncia com algo com que esto familiarizados. Por exemplo, muitas crianas quando entrevistadas, gostariam de jogar futebol e ser como Drogba. No entanto, a probabilidade de num dia virem a ser engenheiros ou mdicos maior que a de algum dia vir a jogar na Inglaterra.

Tomada de deciso: uma abordagem de contingncia

O tipo de problemas enfrentados pelos gestores determinam como os problemas devem ser tratados. Muitos problemas a resolver so simples ou bem estruturados, e facilmente podem ser solucionados. Contudo, existem outros mal estruturados, pouco comuns ou novos, cuja informao no est disponvel ou ambgua. As decises programadas ou de rotina so a melhor maneira para lidar com problemas bem estruturados. As regras e procedimentos so um exemplo disso. Quando os problemas so mal estruturados, os gestores ficam dependentes do processo de tomada de deciso no programada. Para isso, os gestores precisam de definir estratgias especficas para lidar com cada tipo de problema, o que consome muito tempo e recursos. Deste modo, aconselhvel ao gestor estabelecer regras, procedimentos e polticas para lidar com problemas, quando estes esto bem estruturados. A tecnologia tambm auxilia na tomada de deciso.

Estilos de tomada de deciso

Cada tomador de deciso possui uma srie de caractersticas pessoais que o destinguem dos demais. Existem portanto, diferentes estilos de tomada de deciso de acordo com vrias pesquisas. Os estilos tm como base a tolerncia para com a ambiguidade e modo de pensar. Deste modo, temos: estilo analtico, conceptual, directivo e comportamental. Muitos gestores possuem mais do que um estilo ao mesmo tempo.

Tomada de deciso em grupo

Muitas decises organizacionais so tomadas em grupo. Em geral, tais grupos representam as pessoas que iro ser afectadas pela deciso. A tomada de deciso em grupo apresenta vantagens, mas no em todas as situaes. Podem consumir muito tempo e recursos. Alguns grupos podem ser dominados por uma pessoa ou um grupo mais restrito. As trs formas de tornar a tomada de deciso mais criativa o "brainstorming", a tcnica do grupo nominal e a reunio electrnica. Finalmente, o processo de tomada de deciso difere de cultura para cultura.

Actividade

Questes para a reflexo

1. organizaes que falham em planear esto a planear a sua falha?

Voc concorda com esta afirmao? Explique. 2. como a gesto por objectivos pode contribuir para a gesto? Justifique. 3. usando as estratgias genricas de acordo com Michael Porter, descreva como cada uma das empresas a seguir desenvolve vantagens competitivas na industria onde operam: Air Corridor, Cimentos de Moambique. D exemplos. 4. "com um nmero cada vez maiores de gestores a usar computadores, eles esto mais aptos a tomar decises mais racionais" concorda ou no concorda com a afirmao? Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins

Auto-avaliao Perguntas para reviso 1. 2. 3. 4. 5. contraste o plano formal do informal. em que circunstancias os planos de curto prazo so preferidos? compare a misso e os objectivos duma organizao. descreva os passos do planeamento estratgico. o que a anlise SWOT? Chave de correco 1. Contraste o plano formal do informal.

Resposta - No planeamento informal, muito pouco, ou nada escrito no papel. No planeamento formal, existem planos escritos a vrios nveis, as pessoas so responsabilizadas, h um nvel elevado de detalhe, etc. O planeamento formal envolve metas especficas a serem alcanadas dentro de prazos especficos. 2. Em que circunstncias os planos de curto prazo so preferidos? E em que circunstncias os planos especficos so preferidos? Resposta - o curto prazo cobre menos de um ano. Os planos devem ser estendidos o bastante para podermos prever os compromissos que so

assumidos hoje e os seus impactos no futuro. Quanto maior a incerteza, maior a necessidade de planos curto prazo. Planos de curto prazo permitem uma melhor acomodao de mudanas, j que conferem maior flexibilidade. Intuitivamente, parece correcto que planos especficos so sempre preferveis aos direccionais, ou a planos muito gerais. Planos especficos possuem objectivos claramente definidos quando o nvel de certeza alto e, os gestores podem operar com base em alguns pressupostos fixos. 3. Compare a misso e os objectivos duma organizao.

Resposta - Toda organizao tem uma misso que define o seu propsito e este responde pergunta, em que negcio ou negcios ns estamos? A misso essencialmente um plano direccional. A misso aplica-se organizao inteira, estabelece os objectivos globais da organizao e busca um posicionamento da organizao em termos do seu ambiente. Objectivos so planos tcticos ou especficos, que so quantificados de modo a alcanar metas especficas. Podem aplicar-se a indivduos, unidades de trabalho, ou organizao. A misso no pode ser realizada sem a realizao de objectivos. Objectivos precisam de uma misso para estarem claros e coordenados. 4. Descreva os passos do planeamento estratgico.

Resposta - Um processo de planeamento estratgico envolve nove passos ou etapas que so: 1) identificar a misso, objectivos e estratgias actuais da organizao, 2) analisar o ambiente, 3) identificar oportunidades e ameaas, 4) analisar os recursos da organizao, 5) identificar os pontos fortes e fracos, 6) reavaliar a misso e os objectivos, 7) formular estratgias, 8) implementar e 9) avaliar os resultados. Apenas os primeiros sete passos que so do Planeamento estratgico propriamente dito. 5. O que a anlise SWOT?

Resposta uma juno dos aspectos externos (Passos 2 e 3) com os aspectos internos (Passos 4 e 5), resulta numa avaliao das oportunidades da organizao. Esta conjuno frequentemente designada de anlise SWOT porque rene as Foras, Fraquezas, Oportunidades, e Ameaas da organizao, por forma a identificar um nicho estratgico que a organizao pode explorar. Tendo completado a anlise SWOT, a organizao reavalia a sua misso e objectivos.

Frum de debate Questes para a reflexo

1. Organizaes que falham em planear esto a planear a sua falha? Voc concorda com esta afirmao? Explique. 2. Usando as estratgias genricas, de acordo com Michael Porter, descreva como cada uma das empresas a seguir desenvolve vantagens competitivas na indstria onde operam: Air Corridor, Cimentos de Moambique. D exemplos. 3. Com um nmero cada vez maior de gestores a usar computadores, estes esto mais aptos a tomar decises mais racionais. Concorda ou no com a afirmao? B i b l i og r a f i a MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); "INTRODUO GESTO". Cap. 23, 24 e 25. ROBBINS, S. P., DECENZO. " FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes". Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 3. Un i d a d e V I - E s t r u t u r a o r g a n i z a ci on a l

Introduo Esta unidade apresenta as bases da estruturao de uma organizao. Uma vez definidos os objectivos e a elaborao de planos, a organizao procura encontrar uma estrutura para alcan-los. Isto , quem ir realizar o trabalho, como as tarefas sero distribudas e agrupadas, em que sequncia, quem responder a quem, que tipo de pessoas e recursos monetrios e no monetrios sero envolvidos, e assim em diante, so os aspectos fundamentais desta funo de gesto. A estruturao determina assim, o modo como as actividades da organizao sero alcanadas. Por isso, so analisados os aspectos fundamentais da estruturao, como a diviso do trabalho e as suas consequncias, a departamentao, as relaes de autoridade e responsabilidade e os factores que afectam a estruturao.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc dever ser capaz de:

Identificar e definir os elementos da estrutura organizacional; Definir as vantagens e desvantagens da especializao do trabalho; Diferenciar a autoridade do poder; Caracterizar as formas de departamentao; Contrastar as organizaes mecnicas das orgnicas; Identificar os efeitos das estratgias na estrutura organizacional; Descrever as quatro grandes estratgias organizacionais; Explicar os factores que ditam o aparecimento das organizaes sem fronteira; Explicar o conceito de organizao de aprendizagem. Palavras-chave

Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos: Estrutura organizacional; Departamentao Diviso de trabalho; Especializao; Responsabilidade; Autoridade.

R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - OS ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Os fundamentos da estrutura organizacional remontam aos primrdios do sculo 20, quando vrios autores propuseram alguns princpios para uma gesto efectiva e eficiente. Existem seis elementos da estrutura: especializao do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade, centralizao versus descentralizao e departamentao. II - AS VARIVEIS DE CONTINGNCIAS QUE AFECTAM A ESTRUTURA A estrutura ideal duma organizao depende de factores contingenciais, sendo as variveis contingenciais mais conhecidas a estratgia, tamanho, tecnologia e o ambiente. Estas variveis afectam de diversas maneiras estrutura. Organizaes mecnica versus organizao orgnica A organizao mecnica (tambm conhecida por burocrtica) o resultado natural da combinao dos elementos da estrutura organizacional. Caracteriza-se por uma rigidez nos relacionamentos hierrquicos, tarefas fixas, muitas regras, entre outras. Uma organizao orgnica mais flexvel e adapta-se melhor ao seu ambiente. III - APLICAES DE DELINEAMENTOS ORGANIZACIONAIS Como se caracterizam as organizaes que ns observamos no dia a dia? A maior parte das organizaes possuem uma estrutura simples, enquanto que outras apresentam uma estrutura extremamente complexa. a) Estrutura simples Uma estrutura simples reflecte a filosofia do seu fundador, que comea com uma iniciativa de negcios, onde as regras que orientam o negcio podem estar centralizadas numa nica pessoa, isto , o proprietrio. b) Burocracia A medida que as organizaes crescem, elas se tornam burocrticas, j que regras simples podem no ser efectivas. Burocracia caracterizada pela existncia de muitas regras e regulamentos, criao de departamentos e nveis de gesto para a coordenao de actividades. As duas formas de estruturas burocrticas conhecidas so as estruturas funcionais e as estruturas divisionais.

c) Estruturas baseadas em equipas Qualquer organizao constituda por grupos ou equipas de trabalho. Os membros duma equipa tomam decises que afectam o conjunto da equipa e no possuem uma cadeia rgida de comando. d) Organizaes sem fronteira Por vezes so conhecidas como organizaes em rede, de aprendizagem, sem barreiras, modulares ou virtuais. A caracterstica principal que no so limitadas ou definidas por fronteiras ou categorias impostas pela estrutura. Os avanos na tecnologia, assim como a globalizao de mercados e competidores, tm ditado o surgimento deste tipo de organizaes.

IV - ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
Uma organizao de aprendizagem aquela que desenvolveu a capacidade de se adaptar e mudar de uma forma contnua, porque os seus membros desempenham um papel activo na identificao e resoluo de questes relacionados ao trabalho. De acordo com alguns tericos, a vantagem competitiva duma organizao reside exactamente na sua capacidade de aprender e aplicar os conhecimentos aprendidos. V - CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional um sistema, os significados so compartilhados. As organizaes possuem uma cultura que dita como os seus membros se devem comportar. Em todas as organizaes, as histrias, os rituais, os smbolos materiais e a linguagem evoluem com o andar do tempo. Estes valores compartilhados determinam o que os empregados vem e como eles respondem ao seu ambiente. A cultura organizacional reflecte a viso ou misso dos fundadores da organizao. A ct i v i d a d e s Perguntas para reviso 1. Descreva o que significa delineamentoorganizacional. 2. como a autoridade e a estrutura organizacional se relacionam? E autoridade e poder? 3. que formas de departamentao esto ao dispor dum gestor? Que mtodo pode ser escolhido no lugar de outros? 4. porque a estrutura simples inadequada para as grandes organizaes?

5. descreva as caractersticas duma estrutura organizacional sem fronteiras? 6. qual a fonte da cultura organizacional? Questes para a reflexo
1. qual parece ser mais eficiente - uma amplitude de controle maior ou

menor? Justifique a sua resposta. 2. uma organizao pode no ter estrutura? Voc concorda ou discorda com a afirmao? explique. 3. mostre como uma estrutura funcional e matricial podem criar conflitos dentro duma organizao. 4. voc acha que o conceito de estrutura organizacional desenvolvido nesta unidade se aplica aos chapas-100? Se sim, que tipo de delineamentoorganizacional seria o mais apropriado? Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins.

Actividade Estudo de caso: DPF, Lda. A DPF, Lda, Distribuidora de Produtos Farmacuticos uma empresa de capitais portugueses sediada em Maputo, que empacota e distribui uma larga variedade de medicamentos por todo o pas. A empresa possui uma vasta rede de distribuio nas provncias, com destaque para as Cidades da Beira, Quelimane, Nampula, Chimoio, Tete e Nacala. A sede, em Maputo, introduziu recentemente um novo sistema de gesto de informao. Como resultado, foi criado um departamento centralizado de processamento de dados, onde os dados da organizao inteira so processados e a informao disseminada para as vrias delegaes. O equipamento informtico de cada delegao foi retirado e no seu lugar foi colocada uma terminal, num complexo sistema de computadores em rede. Cada delegao passou a requerer directamente Sede qualquer relatrio processado quando houvesse necessidade. Antes da mudana, as delegaes gozavam duma larga flexibilidade. Por exemplo, podiam planear as suas actividades e levar adiante projectos de expanso e desenvolvimento. As delegaes atingiam algum sucesso, com um crescimento significativo nas vendas e nos lucros. A abordagem centralizada para o problema de processamento de informao, veio criar grande insatisfao entre os gestores responsveis pelas delegaes. Eles no eram capazes de possuir computadores prprios para processar dados e gerar relatrios de trabalho, quer para aces e

medidas imediatas, quer para aces futuras. O Chefe da delegao da Beira, Sr. Joo Santiago, desabafou um dia para um amigo, no h como planear o nosso produto, especialmente quando a demanda apresenta tendncias crescentes. At que eu tenha os dados processados em Maputo e estes me cheguem s mos, tem-se perdido valioso tempo. A situao da delegao da Beira no difere muito da de outras cidades. Sob o novo sistema, no se pode conduzir nenhum estudo sobre a produtividade e lucratividade. O novo sistema tambm causou atrasos na resposta s necessidades dos distribuidores e consumidores. As pessoas do departamento central de processamento, por seu turno, tambm se encontram insatisfeitas devido a uma carga excessiva de trabalho e os constantes pedidos de informao das delegaes. Eles acham difcil atender todos os pedidos dentro dos prazos estabelecidos. Devido a avarias no sistema, por duas ou trs vezes, toda a empresa j teve de estar paralisada. Adicionada frustrao geral, as delegaes tinham ainda de pagar uma certa taxa mensal de servios, ao departamento central, pelo processamento de dados. Na opinio dos chefes das delegaes, tais custos so mais elevados que os custos destes quando possuam o seu prprio sistema de computadores. a) Acha que este um srio problema? Justifique. b) Que motivos podem explicar uma reestruturao deste tipo? Analise criticamente Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins.

Auto-avaliao

Actividade Perguntas para reviso 1. Descreva o que significa delineamentoorganizacional. 2. Como a autoridade e a estrutura organizacional se relacionam? E autoridade e poder? 3. Que formas de departamentao esto ao dispor dum gestor? Que mtodo pode ser escolhido no lugar de outros?

4. Porque a estrutura simples inadequada para as grandes organizaes? 5. Descreva as caractersticas duma estrutura organizacional sem fronteiras? 6. Qual a fonte da cultura organizacional? Chave de correco 1. Descreva o que significa delineamento organizacional.

Resposta - Uma vez tomadas as decises estratgias da organizao, uma estrutura efectiva deve ser implementada para facilitar o alcance de tais metas. Quando os gestores desenvolvem ou mudam a estrutura da organizao, eles esto envolvidos no delineamento organizacional. Decises que respeitam ao delineamento organizacional so normalmente tomadas por gestores sniores. O delineamento organizacional aplica-se a qualquer tipo de organizao. 2. Como a autoridade e a estrutura organizacional se relacionam? E autoridade e poder? Resposta - Autoridade refere-se aos direitos inerentes a um cargo de gesto, de dar ordens e esperar que tais ordens sejam obedecidas. Autoridade era uma das principais doutrinas dos autores pioneiros de gesto, o elo que unia a organizao. Esta era delegada para nveis mais baixos de gesto. Cada cargo de gesto possui direitos inerentes especficos que os respectivos titulares adquirem por ocuparem tal nvel ou cargo. A autoridade est relacionada ao cargo da pessoa e ignora caractersticas pessoais. Quando uma posio de autoridade desocupada, a autoridade permanece com a posio. Autoridade est directamente relacionada estrutura. Isso no necessariamente verdadeiro com o poder. Autoridade e poder so frequentemente confundidos. Autoridade um direito, a legitimidade que baseada na posio da figura de autoridade dentro da organizao. Autoridade respeita ao trabalho. Poder refere-se capacidade de um indivduo influenciar decises. Autoridade parte da definio no sentido lato de poder. A autoridade definida pela posio vertical que uma pessoa ocupa dentro da hierarquia organizacional, enquanto que poder definido, tanto em relao posio vertical, assim como em relao distncia da pessoa do centro de poder da organizao. 3. Que formas de departamentao esto ao dispor dum gestor? Que mtodo pode ser escolhido no lugar de outros? Resposta A reposta tem a ver com tipos de Departamentao. Um dos modos mais populares para se agrupar actividades, atravs da

departamentao funcional. A departamentao funcional pode ser usada em todos os tipos de organizaes. Algumas empresas preferem o mtodo de departamentao por produto, se a sua estrutura for baseada em suas linhas de produtos variados. Organizaes orientadas para actividades de servios seriam autonomamente agrupadas. O tipo particular de cliente que a organizao busca tambm pode ser usado para se agrupar os empregados. A suposio que os clientes em cada departamento tm um jogo comum de problemas e necessidades que podem ser melhor conhecidos tendo especialistas para cada. Outro modo para departamentar a departamentao geogrfica. Valiosa, se os clientes de uma organizao se encontram espalhados por uma vasta rea geogrfica. Departamentao por processo agrupa actividades com base no trabalho ou fluxo de clientes. A estrutura matricial combina as vantagens da especializao funcional com o foco e a responsabilidade que a departamentao por produto traz. 4. Porque a estrutura simples inadequada para as grandes organizaes? Resposta - A estrutura simples uma organizao achatada, com uma centralizao na tomada de deciso. A estrutura simples amplamente usada em pequenos negcios. Os pontos fortes duma estrutura simples so: rpida, flexvel, e barato de manter e a responsabilidade clara. Os pontos fracos: s efectiva em organizaes pequenas. Fica inadequada medida que uma organizao cresce. As suas poucas polticas ou regras para guiar as operaes e a sua excessiva centralizao, criam uma sobrecarga de informao ao nvel do topo. medida que a organizao vai crescendo, as decises passam a ser lentas e podem eventualmente parar. Tudo depende de uma pessoa. 5. Descreva as caractersticas duma estrutura organizacional sem fronteiras? Resposta Uma organizao sem fronteiras no definida ou limitada por limites ou categorias impostas por estruturas tradicionais. Esta elimina os limites histricos ao redor de uma organizao, aumentando sua interdependncia com o seu ambiente. Algumas vezes so designadas organizaes de rede, organizaes de aprendizagem, sem barreiras,

modulares, ou virtuais. Estruturas sem fronteiras so transversais a todos os aspectos da organizao. Organizaes sem fronteiras no so organizaes meramente mais achatadas. Elas tentam eliminar barreiras verticais, horizontais e inter-organizacionais. Uma organizao sem fronteiras permite a flexibilidade necessria e uma estrutura fluidificada que facilita movimentos rpidos de modo a capitalizar as oportunidades. 6. Qual a fonte da cultura organizacional?

Resposta - A cultura de uma organizao normalmente reflecte a viso ou misso dos fundadores da organizao. Porque os fundadores tiveram a ideia original, eles tambm possuem preconceitos sobre como levar a cabo a ideia. O tamanho pequeno da maioria das organizaes novas tambm ajuda aos seus fundadores a impor a sua viso a todos os membros da organizao. A cultura de uma organizao , ento, o resultado da interaco entre 1) a influncia e suposies dos fundadores e 2) o que os primeiros empregados aprenderam subsequentemente das suas prprias experincias. Frum de debate Questes para a reflexo

1. Uma organizao pode no ter estrutura. Voc concorda ou discorda com a afirmao? Explique. 2. Voc acha que o conceito de estrutura organizacional desenvolvido nesta unidade se aplica aos chapas-100? Se sim, que tipo de delineamento organizacional seria o mais apropriado? B i b l i og r a f i a MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); INTRODUO GESTO. Cap. 28, 29.30 e 31. ROBBINS, S. P., DECENZO. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes. Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 5.

Un i d a d e V I I - P r e e n c h i m e n t o d e v a g a s e g es t o d e pessoas

Introduo Nesta unidade pretende-se apresentar os instrumentos bsicos para uma gesto efectiva dos recursos humanos. Uma das grandes preocupaes da gesto colocar o "homem certo no lugar certo", que traduz a ideia de que a gesto de recursos humanos comea com uma correcta planificao, passando por processos de recrutamento e seleco, assim como o acompanhamento desses ao longo da vida na organizao. Uma gesto efectiva de recursos humanos, exige a compreenso dos passos que normalmente so empreendidos, pela maioria das organizaes, quando pretendem preencher as vagas existentes. Objectivos Ao completar esta unidade, voc dever ser capaz de:

Descrever o processo de gesto de recursos humanos; Diferenciar a descrio do cargo especificao do cargo; Descrever mtodos de seleco em funo do tipo de cargos; Descrever as tcnicas disponveis para a avaliao do desempenho do empregado. Palavras-chave

Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos: Planeamento de recursos humanos; Recrutamento Seleco; Orientao; Treinamento e desenvolvimento; Avaliao do desempenho.

R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - GESTORES E O PROCESSO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS A qualidade de qualquer organizao determinada pela qualidade das pessoas que emprega. O preenchimento de vagas e os mtodos usados, so aspectos crticos que asseguram que a organizao contrate o pessoal mais acertado para levar avante o trabalho. Por exemplo, algumas organizaes usam especialistas para a gesto de recursos humanos, enquanto que em outras, as actividades de recursos humanos so delegadas a terceiros. Em organizaes pequenas, os prprios donos ou gestores asseguram esta actividade, sem necessidade de usarem especialistas. Nas grandes organizaes os gestores envolvem-se com frequncia nas actividades de gesto de recursos humanos, por exemplo, recrutando candidatos, revendo os formulrios usados na candidatura, entrevistando os candidatos, explicando procedimentos, tomando decises sobre o treinamento e dando conselhos sobre o desenvolvimento de carreiras, etc. A gesto de recursos humanos envolve oito passos a saber: planeamento estratgico de recursos humanos, recrutamento, seleco, orientao, treinamento e desenvolvimento, gesto do desempenho, remunerao e benefcios e segurana e sade. II - O AMBIENTE LEGAL DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS A gesto de recursos humanos faz-se por uma serie de princpios e leis que regulam o trabalho e a segurana dos trabalhadores. Exemplos disso, so a Lei do Trabalho (Lei n. 23/2007) e o Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado. Por outro lado, temos a legislao avulsa que regula o sistema de penses e a segurana social. III - QUESTES ACTUAIS EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Dentre as questes que mais afligem os gestores nos dias que correm, tm sido aventadas as seguintes: gesto da diversidade da fora de trabalho; assdio sexual; cooperao com os sindicatos; violncia no local de trabalho; diminuio do efectivo de pessoal.

Actividade Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins.

Auto-avaliao 1. Como a gesto dos recursos humanos afecta todos os gestores? 2. Compare erros de rejeio e erros de aceitao. Quais so os susceptveis de levar a acusaes de discriminao contra um empregador? Porqu? 3. Quais so os problemas da entrevista como mecanismo de seleo? 4. O que os gestores podem fazer para evitar violncia no local de trabalho? Chave de correco 1. Como a gesto dos recursos humanos afecta todos os gestores? Resposta - A qualidade de uma organizao determinada pela qualidade das pessoas que emprega. A admisso de pessoal e os mtodos de deciso e gesto de recursos humanos so crticos para assegurar que a organizao contrate e mantenha o pessoal certo. Muitos gestores de pequenas empresas admitem, eles prprios, o pessoal sem a ajuda da gesto dos recursos humanos. Gestores em grandes organizaes so frequentemente envolvidos em actividades de recursos humanos. 2. Compare erros de rejeio e erros de aceitao. Quais so os susceptveis de levar a acusaes de discriminao contra um empregador? Porqu? Resposta - Erros de rejeio podem levar a que a organizao seja processada por discriminao no emprego, porque os candidatos aceitveis so rejeitados prematuramente ou de um modo no apropriado. Erros de aceitao acarretam custos organizao - custos de treinamento, lucros perdidos por causa da incompetncia do empregado, o custo de despedimento, etc. Estes erros existem quando o candidato errado contratado. 3. Quais so os problemas da entrevista como mecanismo de seleco? Resposta - A entrevista, assim como o formulrio de candidatura, so dispositivos de seleco quase que universais. O valor da entrevista como um dispositivo de seleco tem merecido um debate considervel. As entrevistas podem ser ferramentas de seleco seguras e vlidas quando bem estruturadas e bem organizadas e quando os entrevistadores se cingem a perguntas comuns. Mas a entrevista tpica, frequentemente obtm pouco ou quase nada em termos de informao valiosa. Todos os tipos de preconceitos potenciais podem estar embutidos em entrevistas:

 Conhecimento anterior sobre o candidato influenciar a avaliao do entrevistador. O entrevistador tende a manter um esteretipo do que representa um bom candidato. O entrevistador tende a favorecer candidatos que compartilham as suas atitudes. A ordem na qual so entrevistados os candidatos influenciar a avaliao. A ordem na qual a informao posta durante a entrevista influenciar avaliaes. Informao negativa indevidamente atribuda peso alto. O entrevistador pode tomar uma deciso relativa convenincia do candidato dentro dos primeiros quatro ou cinco minutos da entrevista. O entrevistador pode esquecer muito do contedo da entrevista dentro de a escassos minutos da sua concluso. A entrevista muito vlida para determinar a inteligncia de um candidato, nvel de motivao e habilidades interpessoais. Entrevistas bem estruturadas e bem organizadas so mais seguras que as no estruturadas e desorganizadas. 4. O que os gestores podem fazer para evitar violncia no local de trabalho? Resposta - Embora as circunstncias de cada incidncia de violncia no local de trabalho possam ser diferentes, fazendo com que seja difcil para as empresas delinearem um plano especfico, os gestores podem ajudar a desenvolver um plano para lidar com a violncia no local de trabalho. Os gestores podem tambm rever todas as polticas da empresa para assegurar que estas no esto a afectar os empregados de forma adversa. Do mesmo modo, podem ainda assegurar que todos os empregados so tratados com respeito e dignidade. Podem tambm integrar programas de treinamento sobre como identificar empregados em situao difcil antes que os problemas resultem em violncia. Os gestores podem estar familiarizados com programas de ajuda aos empregados que podem estar disponveis para ajud-los. Finalmente, os gestores podem trabalhar para que mecanismos de segurana mais fortes sejam implementados de modo a escrutinar pessoas que no esto fora dos princpios da empresa. Frum de debate 1. Deveria um empregador ter o direito de escolher os seus empregados sem interferncia do Governo no processo de contratao? Justifique a sua resposta.

2. Voc acha que existem limites morais sobre o quanto um empregador pode vasculhar a vida dum candidato a emprego, atravs da entrevista, teste ou da pesquisa do seu passado? Explique. 3. As vtimas da reduo de pessoal no so os funcionrios dispensados, mas sim aqueles que permanecem no cargo. Voc concorda com essa afirmao? Como esta afirmao se aplica ao caso dos CFM? B i b l i og r a f i a MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); INTRODUO GESTO. Cap. 45. ROBBINS, S. P., DECENZO. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes. Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 6. CRONJ et all, INTRODUCTION TO BUSINESS MANAGEMENT. Sixth Edition. Oxford Press. (2004). Cap. 9. CRONJ et all, INTRODUCTION TO BUSINESS MANAGEMENT. Sixth Edition. Oxford Press. (2004). Cap. 9. Un i d a d e V I I I - Li d e r a n a , C o m u n i c a o , M o t i va o

Introduo Se as organizaes fossem constitudas apenas de mquinas que pudessem implementar os planos de uma forma precisa e previsvel, apenas a funo de planeamento e organizao seriam necessrios para levar a cabo a misso organizacional. Contudo, as organizaes no so apenas constitudas de mquinas. Elas incluem tambm as pessoas. E as pessoas constituem o recurso mais complexo duma organizao. Como consequncia, para ger-las, necessrio uma no menos complexa funo de gesto, a liderana que se pode traduzir como a capacidade de influenciar s pessoas em direco aos objectivos organizacionais. Nesta unidade apresentar-se- no apenas a liderana, como tambm outras tcnicas usadas pelos gestores para guiar as pessoas dentro da organizao, como so os casos da comunicao e motivao.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc dever ser capaz de:

Explicar o conceito de liderana como uma funo chave da gesto; Descrever os principais modelos de liderana; Explicar o modelo de comunicao interpessoal e as falhas na comunicao; Descrever os impactos das teorias motivacionais na gesto das organizaes; Aplicar as tcnicas disponveis para uma liderana efectiva das organizaes. Palavras-chave

Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos: Liderana; Comunicao; Motivao; Influncia; Confiana. R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - LIDERANA E CONFIANA Gestores versus lderes A diferena entre um lder e um gestor advm do facto de que um gestor nomeado ou designado e como consequncia disso, possui um poder legtimo que permite punir assim como premiar os empregados. Alm disso, a sua capacidade de influenciar os empregados baseada na autoridade inerente ao seu cargo. Os lderes podem tanto ser nomeados, ou emergir dentro dum grupo especfico. Por exemplo, numa turma de estudantes pode acontecer que um estudante especfico tenha a capacidade de influenciar os outros a agir ou no agir em direco a um determinado

objectivo, sem que para isso tenha sido nomeado. O ideal que todos os gestores devem ter ser capazes de ser lderes, mas o inverso nem sempre vlido, isto , nem todos os lderes possuem capacidade de gesto. Deve-se ento entender a liderana como a capacidade de influenciar os outros.

Teoria de traos de liderana

A Teoria de traos de liderana sugere que os lderes possuem caractersticas tais que os distinguem dos no lderes. Traos como inteligncia, carisma, determinao, entusiasmo, energia, coragem, integridade e confiana, so apontados como determinantes para distinguir lderes das outras pessoas. Contudo nem todos os lderes apresentam as mesmas caractersticas. Na verdade, tentativas de identificar caractersticas comuns nos lderes resultam num autntico fracasso. A teoria dos traos aponta no entanto seis caractersticas que destinguem os lderes dos no lderes: impulso, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relacionados ao cargo. Contudo, a posse destas caractersticas no so nenhuma garantia para uma liderana efectiva, porque elas ignoram factores situacionais.

Teorias de comportamento de liderana

As teorias de comportamento de liderana defendem que um lder no nasce necessariamente lder, um indivduo pode ser treinado para ser lder. Os estudos mais conhecidos nessa linha so: os estudos de Kurt Lewin da Universidade de Iowa, estudos do grupo da Universidade de Ohio e o estudo da Universidade de Michigan. Contudo, estes estudos contriburam muito pouco para a identificao da relao entre o comportamento do lder e o sucesso, pois, no consideram os factores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso.

Teorias de contingncia
As teorias contingnciais j incorporam os factores situacionais na sua anlise. Entre as teorias mais conhecidas, contam-se a teoria ou modelo de Fiedler, a teoria caminho-meta, o modelo lder-participao e a teoria de liderana situacional de Hersey e Blanchard. O modelo de contingncia de Fiedler baseia-se na convico de que o estilo de liderana bsico de um indivduo um factor chave para o sucesso de liderana e o modelo identifica trs variveis situacionais: relaes ldermembro, estrutura de tarefa e poder de posio.

Por outro lado, o modelo de caminho-meta prope duas classes de variveis contingenciais -aquelas que dependem do ambiente e aquelas que fazem parte das caractersticas pessoais do subordinado. O modelo lder-participao diz que o comportamento do lder deve se ajustar para reflectir a estrutura da tarefa. Este modelo basicamente uma rvore de tomada de deciso. A teoria de liderana situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard, prope quatro estilos de liderana-dizer, vender, participar e delegar. O melhor estilo depende da predisposio dos seguidores e a sua vontade e habilidade de realizar o trabalho.

Abordagens emergentes de liderana

Olhando para a maneira como alguns lderes se envolvem com os seus seguidores, ultimamente tem emergido outras abordagens que procuram explicar certos fenmenos associados com base na experincia prtica dos lderes. So os casos da liderana carismtica, liderana visionria, liderana transaccional versus liderana transformacional. Lderes carismticos so caracterizados por sete elementos que so uma combinao de habilidades, traos e capacidades. Lderes visionrios so identificados pelas habilidades que possuem; tendo a habilidade de explicar as suas vises aos outros e a habilidade de expressar as suas vises pelo comportamento duma pessoa, podendo estender a viso a contextos de liderana diferentes, ao mesmo tempo que vo ganhando uma maior compreenso e compromisso. Liderana e confiana H cinco dimenses de confiana importantes para liderana: integridade, competncia, consistncia, lealdade, e franqueza.

II - COMUNICAO
Um aspecto fundamental para a gesto duma organizao a comunicao. Muito do sucesso ou insucesso est directamente relacionado maneira como a comunicao flui atravs dos nveis organizacionais. Qualquer actividade que um gestor realiza envolve alguma forma de comunicao. Por exemplo, um gestor no consegue formular uma estratgia ou tomar uma deciso sem informao, e esta resulta dum processo de comunicao. Uma vez tomada a deciso, de novo h lugar para a comunicao. Boas habilidades em comunicao no garantem por si s, que um gestor tenha

sucesso, contudo, uma comunicao pouco efectiva, pode levar a que um gestor enfrente uma srie de problemas na sua gesto.

Processo de comunicao
A comunicao pode ser vista como um processo ou um fluxo. Normalmente os problemas de comunicao resultam de desvios ou bloqueios em relao a esse fluxo. Para que a comunicao acontea necessrio um propsito, expresso em termos de mensagem a ser enviada. A mensagem emitida duma fonte (emissor) e passa para o receptor. codificada e atravs dum canal chega ao receptor que a decodifica. O resultado uma transferncia de significado duma pessoa para outra. A codificao da mensagem afectada por quatro condies: habilidades, atitudes e conhecimentos do emissor e o sistema scio-cultural. Portanto, o sucesso das habilidades de comunicao duma pessoa inclui a fala, a escrita, escuta e a capacidade de raciocnio. O processo de comunicao composto de sete partes: (1) a fonte de comunicao, (2) a codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificao, (6) o receptor e (7) o "feedback".

Comunicao escrita versus comunicao verbal

A comunicao escrita tangvel, verificvel e mais permanente que a comunicao verbal. Neste tipo de comunicao tanto o emissor como o receptor podem ter uma cpia e a mensagem pode ser guardada por tempo indeterminado. A vantagem mais significativa da comunicao escrita que ela pode ser feita com mais cuidado que a oral. As desvantagem tem a ver com o facto de consumir muito tempo e no possui um "feedback" imediato. O inverso vlido para a comunicao oral.

O boato
O boato a uma forma de comunicao no oficial. A informao disseminada verbalmente, isto de boca em boca e hoje em dia pode tambm ser feita pela via electrnica. Ironicamente o boato tem processo de duas vias - a boa noticia se espalha de forma rpida, mas m mais rpida ainda. As pesquisas sobre boatos apontam que boa parte da informao corresponde a factos verdadeiros.

Comunicao no verbal
Algumas das formas de comunicao mais significativas no so faladas, muito menos escritas. Estas so comunicaes no verbais, que so transmitidas pelos movimentos do corpo, entonao da voz, etc. A comunicao no verbal possui um grande impacto.

Barreiras comunicao efectiva

As barreiras mais significativas comunicao so: filtragem, percepo selectiva, sobrecarga de informaes, emoes, linguagem, gnero e cultura nacional. Para superar as barreiras de comunicao, os gestores podem socorrer-se de vrias ferramentas, entre elas, o uso de "feedback", simplificao da linguagem, escutar com ateno, conter as emoes e observar sinais no verbais.

Comunicao e tecnologias de informao

As tecnologias de informao alteraram profundamente a maneira como os membros duma organizao se comunicam. Por exemplo, melhoraram as capacidades dum gestor monitorar o desempenho dos seus subordinados e contriburam para a tomada de decises mais rpidas. Os desenvolvimentos recentes na tecnologia de informao permitiram o uso de computadores em rede, potncias sem fio e sistemas de gesto de conhecimentos.

Desenvolvimento de habilidades interpessoais

As habilidades interpessoais mais importantes so a escuta activa, "feedback", empoderamento, gesto de conflitos, negociao e a habilidade de uma apresentao eficaz.

III - MOTIVAO
A motivao vista erradamente por vrios indivduos como sendo um trao pessoal. A motivao resulta da interaco entre o indivduo e a situao. A motivao define-se como a vontade de despender um alto nvel de esforo para alcanar objectivos organizacionais, condicionados pela capacidade de tais esforos satisfazerem algumas necessidades individuais.

Primeiras teorias motivacionais

As primeiras teorias motivacionais remontam aos anos 50. Dado o seu impacto no mundo acadmico, at hoje, as suas formulaes continuam a gerar importantes debates. As teorias mais conhecidas so hierarquia de necessidade de Maslow, teorias X e Y e a teoria de motivao-higiene.

Teorias contemporneas de motivao

As teorias motivacionais desenvolvidas posteriormente incluem a teoria de necessidades de McClelland; teoria da equidade, modelo das caractersticas do cargo, teoria da expectativa. Tanto as teorias antigas como as modernas de motivao podem ser integradas, pois, podem ser vistas como complementares umas s outras.

Aspectos contemporneos da motivao

Para um gestor as questes que mais se colocam so: Qual a chave para motivar uma fora de trabalho diversa? Devem os empregados ser pagos pelo desempenho ou pelo tempo de servio? Como os gestores devem motivar empregados que recebem o salrio mnimo? Qual a diferena na motivao do pessoal profissional e do pessoal tcnico? O que pode ser feito para melhorar o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal? O que podem os empreendedores fazer para motivar os seus empregados? Actividade 1. Analise algumas situaes relacionadas a situaes de trabalho. Identifique alguns factores reais ou potenciais que geram conflitos. Que factores podem gerar conflitos severos? Explique Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins.

Auto-avaliao 1. Discuta os pontos fortes e fracos da teoria dos traos de liderana. 2. Como a tecnologia de informao melhorou a eficcia de comunicao de um gestor? 3. O que conflito? Porque um pouco de conflito deve ser encorajado? 4. Como as necessidades afectam a motivao? 5. D alguns exemplos do que acontece quando os empregados se apercebem de que esto a ter menos benefcios que os seus colegas com o mesmo nvel de conhecimentos e formao acadmica.

Chave de correco
1. Discuta os pontos fortes e fracos da teoria dos traos de liderana. Resposta - A definio comum de liderana essencialmente uma abordagem de traos. Se o conceito de traos fosse provado vlido, todos os lderes teriam de possuir caractersticas especficas. As pesquisas no sentido de isolar estes traos tm resultado em vrios becos sem sada. Vrias tentativas redundaram em fracassos ao tentar separar um conjunto de caractersticas que sempre diferenciariam os lderes. Seis caractersticas so vistas, no entanto, como quelas que distinguem os lderes dos no lderes, a saber, impulso, o desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relacionados ao cargo. Explicaes fundadas somente em traos ou caractersticas ignoram factores situacionais. S possuindo as caractersticas apropriadas far com que seja mais provvel que um indivduo seja um lder efectivo. 2. Como a tecnologia de informao melhorou a eficcia de comunicao de um gestor? Resposta - Melhorou significativamente a habilidade de um gestor de monitorar o desempenho individual e da equipa, permitindo aos empregados obter informao mais completa e tomar decises mais rpidas; do mesmo modo, permitiu aos empregados ter mais oportunidades de colaborar e compartilhar informao; e tornou possvel que as pessoas dentro das organizaes ficassem completamente acessveis 24 horas por dia, 7 dias por semana. 3. O que conflito? Porque um pouco de conflito deve ser encorajado? Resposta Um estudo revelou que o gestor comum gasta aproximadamente 20 por cento do seu tempo a lidar com conflito. Conflito

so diferenas incompatveis percebidas que resultam em alguma forma de interferncia ou oposio. Esta definio inclui os extremos, desde formas subtis, indirectas, e altamente controladas de interferncia para actos evidentes como greves, revoltas e guerras. Conflitos funcionais que apoiam as metas da organizao so bons e deveriam ser encorajados. Os gestores deveriam estimular o conflito para tirar proveito dos seus benefcios e propriedades funcionais e reduzir o seu nvel quando se torne uma fora disfuncional. 4. Como as necessidades afectam a motivao? Resposta - Motivao um processo de satisfao de necessidades. Uma necessidade, deve aqui ser entendida, como algum estado interno que faz com que certos resultados paream atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tenso que estimula os impulsos dentro dos indivduos. Estes impulsos geram um comportamento de procura para satisfazer a necessidade e reduzir a tenso. Pode-se dizer que os empregados motivados esto num estado de tenso. Para aliviar esta tenso, eles mostram esforo. Quanto maior a tenso, mais alto o nvel de esforo. 5. D alguns exemplos do que acontece quando os empregados se apercebem de que esto a ter menos benefcios que os seus colegas com o mesmo nvel de conhecimentos e formao acadmica. Resposta - H evidncia considervel que os empregados fazem comparaes dos resultados das contribuies do seu trabalho, relativo aos dos outros e que injustias influenciam o grau de esforo que os empregados mostram. Se as relaes forem desiguais, ocorre uma injustia; quer dizer, estes podem sentir-se mal recompensados ou bem recompensados. Quando acontecerem injustias, os empregados tentam corrig-las. Com base na teoria de equidade, quando os empregados percebem uma injustia, eles podem (1) distorcer os seus prprios resultados, ou os de outros, (2) comportar-se de algum modo por forma a obrigar os outros a alterar as suas contribuies, (3) comportar-se de algum modo de forma a alterar os resultados das suas prprias contribuies, (4) escolher um padro de comparao diferente, e/ou (5) abandonar o emprego. Frum de debate Questes para a reflexo

1. Todos os gestores devem ser lderes, mas nem todos os lderes devem ser gestores. Voc concorda ou discorda com esta afirmao? Argumente.

2. A liderana carismtica sempre apropriada nas organizaes. Voc concorda ou discorda? Sustente a sua opinio. 3. Como um gestor pode usar o boato para beneficiar a organizao? Defenda a sua resposta. 4. Descreva porque a comunicao eficaz no sinnimo de um acordo entre as partes que esto a comunicar-se? B i b l i og r a f i a MADUREIRA, Mrio A.S. (1990); INTRODUO GESTO. Cap. 34, 35 e 36. ROBBINS, S. P., DECENZO. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes. Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 10, 11 e 12. Un i d a d e I X - G e s t o d e e q u i p a s d e t ra b a l h o

Introduo Esta unidade apresenta uma das grandes apostas para a competitividade das organizaes - as equipas de trabalho, que at h pouco tempo (anos 70) eram apenas uma novidade para a gesto. Contudo, hoje, as organizaes que no apostam em equipas de trabalho esto mais propensas a atingirem o insucesso. Nesta unidade iremos abordar os aspectos essenciais ao desenvolvimento de equipas de trabalho.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc dever ser capaz de:

Explicar a importncia do uso de equipas nas organizaes; Listar as caractersticas duma equipa de alto desempenho; Descrever como os gestores podem revitalizar equipas maduras.

Palavras-chave Equipa de trabalho; Grupo; R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - A IMPORTNCIA DAS EQUIPAS DE TRABALHO A popularidade das equipas nas organizaes advm do facto de que as equipas geralmente, so melhores que indivduos quando as tarefas em causa exigem conhecimentos, experincias e habilidades mltiplas. Com a competitividade acrescida, as organizaes necessitam de equipas para competirem mais eficaz e eficientemente, de modo a tirar o melhor proveito dos seus empregados. As equipas podem servir tambm como uma fonte para a motivao do trabalho ao atribuir maiores poderes aos empregados. Estgios de desenvolvimento de equipas de trabalho As equipas passam continuamente por vrios estgios de mudanas. Observando-se vrias equipas de trabalho, conclui-se que estas passam consistentemente cinco estgios no seu desenvolvimento: formao, tempestade, normalizao, desempenho e interrupo. Grupo versus Equipa Um grupo constitudo por duas ou mais pessoas que se juntam para atingirem certos objectivos. Um grupo de trabalho junta-se para partilhar informao e tomar decises que ajudaro no desempenho dos seus membros nas suas reas de trabalho respectivas. Os grupos no tm necessidade de trabalhar de forma colectiva num trabalho que requer esforo conjunto. Portanto, no h sinergia positiva. Uma equipa, por outro lado, gera sinergia positiva atravs do esforo coordenado. Tipos de equipas Existem quatro tipos de equipas comuns em muitas organizaes funcional, soluo de problemas, auto-geridas e equipas multifuncionais. Ultimamente, dado o avano da tecnologia, existem tambm as equipas virtuais. Existem inmeras razes que levam as organizaes a usarem equipas. Por exemplo as equipas possuem uma cultura prpria que pode favorecer o desempenho da organizao.

Caractersticas de equipas de alto desempenho As equipas de desempenho alto possuem algumas caractersticas, que entre as quais, metas claras, comprometimento unificado, boa comunicao, confiana mtua, liderana eficaz, apoio interno e externo, capacidade de negociao e habilidade relevantes dos seus membros. Tornar indivduos parte duma equipa Algumas pessoas preferem ser reconhecidas pelos seus sucessos individuais, e em algumas organizaes, o ambiente de trabalho tal que s os mais fortes que sobrevivem. Criar equipas em ambientes igual ao descrito, pode encontrar alguma resistncia. No entanto, as equipas so mais comuns em pases onde o nvel de colectivismo alto. Os desafios da gesto, para garantir o sucesso do empregado numa equipa, dependem do desempenho da equipa como um todo. Para que um empregado tenha um bom desempenho como parte duma equipa, necessrio que ele seja capaz de comunicar com os outros, confronte as suas diferenas com os outros e resolva conflitos e privilegie interesses de grupo no lugar de interesses pessoais. Uma equipa de alto desempenho atribui a cada membro um papel especfico. Por outro lado, para que um gestor molde o comportamento da equipa, necessrio que sejam escolhidos indivduos apropriados, que se faa o treinamento dos empregados e que os mesmos sejam remunerados de acordo com o seu comportamento na equipa. As equipas criadas a muito tempo, maduras, podem perder a capacidade e criatividade inicial, tornando-se estagnadas. Para revigorar uma equipa madura o gestor deve prepar-las para enfrentar os momentos difceis, devendo para isso trein-las ou submete-las a vrios programas de treinamento. Os gestores devem tambm encorajar as equipas a estarem num processo contnuo de aprendizagem. Aspectos contemporneos da gesto de equipas As questes actuais que se levantam em torno das equipas so: O que obter dos programas de melhoramento e treinamento contnuos em que as equipas so submetidas? Como que a diversidade da fora de trabalho afecta as equipas?

Actividade Questes para a reflexo 1. Suponha que voc o lder dum grupo de trabalhadores com um nvel de coeso moderado a baixo. Como que iria aumentar a coeso do grupo com vista ao aumento da produtividade e da satisfao dos seus subordinados? Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins.

Auto-avaliao 1. Compare as equipas auto-geridas das equipas multifuncionais. 2. Que problemas podem surgir nas equipas nos cinco estgios de desenvolvimento de equipas? 3. Como as equipas virtuais podem elevar a produtividade? 4. De forma um gestor pode revigorar equipas maduras? Chave de correco 1. Compare as equipas auto-geridas das equipas multifuncionais.

Resposta - Uma equipa de trabalho autogerida um grupo formal de empregados que operam sem que haja um gestor e so responsveis por um processo ou segmento de trabalho completo, que fornecesse um produto ou servio a um cliente externo ou interno. Este tipo de equipa tem controle sobre o seu ritmo de trabalho, determinao de tarefas, etc. Equipas completamente autogeridas, seleccionam at os seus prprios membros e avaliam o desempenho. Como resultado, um supervisor assume importncia diminuta e pode mesmo ser dispensado. Equipas multifuncionais so equipas constitudas por empregados do mesmo nvel hierrquico, mas oriundos de reas de trabalho diferentes da organizao. Eles so reunidos para realizar uma tarefa particular. Equipas de funcionalidade cruzada ou transversais tambm so um modo efectivo de permitir que, os empregados de reas diversas dentro de uma organizao, possam trocar informao, desenvolvam ideias novas, resolvam problemas e coordenem tarefas complexas.

2. Que problemas podem surgir nas equipas nos cinco estgios de desenvolvimento de equipas? Resposta - A resposta deve incluir uma explicao de cada fase. Formao caracterizada por muita incerteza sobre o propsito do grupo, estrutura, e liderana. A fase da Tempestade onde existem conflitos intra-grupos. Na fase de normalizao, relaes ntimas se desenvolvem e os membros comeam a demonstrar coerncia. A quarta fase fase de desempenho, em que a estrutura est completamente funcional e aceite pelos membros da equipa. Os grupos podem no operar em qualquer das fases. Um grupo pode ser protelado numa fase quando este precisar crescer para o prximo estgio. 3. Como as equipas virtuais podem elevar a produtividade? Resposta - Uma equipa virtual permite aos grupos encontrarem-se sem que haja preocupao com o espao, ou tempo e permite as organizaes unir os trabalhadores, o que no passado era quase impossvel. Os membros da equipa usam tecnologia avanada para resolver problemas, embora estes possam estar dispersos geograficamente, ou em termos de afastamento temporal. 4. De que forma um gestor pode revigorar equipas maduras? Resposta - Equipas efectivas podem ficar estagnadas. O que um gestor pode fazer para revigorar equipas maduras pode-se resumir no seguinte: Preparar os membros para lidar com os problemas da maturidade da equipa. Proporcionar reciclagem (refrescamento) ou treino em comunicao, resoluo de conflitos, processos de equipa e habilidades semelhantes. Oferecer programas de treinamento avanado para desenvolver habilidades fortes em resoluo de problemas, habilidades interpessoais, e tcnicas. Encorajar as equipas a tratar o seu prprio desenvolvimento como uma experincia de aprendizagem constante. Frum de debate Questes para a reflexo

1. O que explica a popularidade recente das equipas de trabalho em pases com caractersticas semelhantes a Moambique? 2. Todas as equipas de trabalho so grupos, mas nem todos os grupos de trabalho so equipas. Voc concorda ou discorda? Sustente a sua opinio. 3. Voc preferiria trabalhar sozinho ou como membro duma equipa? Defenda a sua resposta.

4. Descreva uma situao em que indivduos independentemente podem superar o trabalho duma equipa.

trabalhando

5. Compare os prs e contras de se ter vrias equipas de trabalho. B i b l i og r a f i a ROBBINS, S. P., DECENZO. " FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes". Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 9.

Un i d a d e X - C o n t r o l e d a s a c t i vi d a d e s o r g a n i z a ci on a i s

Introduo O controle a ltima das quatro funes de gesto. um estgio final no processo de gesto, onde o desempenho actual confrontado com o planeado e um novo ciclo de planeamento, organizao, direco e controle iniciado. Esta unidade aborda os fundamentos de controle e analisa como o processo de controlo funciona. Do mesmo modo, analisa as reas de gesto em que um gestor deve prestar mais ateno.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc dever ser capaz de:

Explicar a importncia do processo de controle; Descrever as caractersticas dum sistema efectivo de controle; Explicar como o controlo pode ser disfuncional; Identificar os factores ticos associados ao processo de controle. Palavras-chave

Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos: Processo de controle; Tipos de controle.

R e c u r s o s d e ap r e n d i z a g e m I - O QUE CONTROLE? O controle a actividade de gesto que envolve o processo de monitoria das actividades, garantindo que tais actividades sejam realizadas de acordo com o planeado, corrigindo-se quaisquer desvios significativos. Em suma, um sistema efectivo de controle permite que as actividades planeadas rejam realizadas de modo a se atingirem os objectivos organizacionais. Deste modo, um sistema efectivo de controle, mede-se pela maneira como este permite alcanar as actividades organizacionais. Existem trs abordagens para a definio de sistemas de controle - o controle de mercado, o controle burocrtico e o controle do cl. II - A IMPORTNCIA DO CONTROLE No existe uma certeza de que as actividades que esto a ser realizadas de acordo com o planeado e que os objectivos e metas traadas esto a ser alcanados. O controle a ltima funo de gesto e o seu valor deriva da estreita ligao que esta possui com a funo de planeamento e a delegao de actividades. O processo de controle Existem trs passos distintos no processo de controle: (1) mensurao do desempenho actual, (2) comparao do desempenho contra os padres, e (3) levar a cabo aces que visem a correco dos desvios e padres no apropriados. O processo de controle assume que os padres so definidos no processo de planeamento. Aps a definio de objectivos que devem ser tangveis, verificveis e mensurveis, no processo de planeamento, estes devem ser confrontados com o desempenho, que parte do processo de controle. Portanto, o planeamento precede o controle. III - TIPOS DE CONTROLE Existem trs formas de controle: o controle antecipado, controle simultneo e controle de feedback. O controle antecipado procura prevenir sobre problemas antes da actividade ser realizada. O controle simultneo efectuado no decurso da actividade. Finalmente, o controle de feedback efectuado aps a actividade ser realizada.

IV - IMPLICAES DO CONTROLE PARA OS GESTORES

O controle desempenha um papel importante no alcance dos resultados e uma funo importante de gesto. Sem o controle, a informao seria insuficiente para resolver os problemas, ou tomar decises, ou ainda levar a cabo aces apropriadas. Deste modo, quais seriam ento as caractersticas dum sistema apropriado de controle? Sistemas de controle efectivo possuem algumas caractersticas comuns: Preciso, oportunidade, economia, flexibilidade, compreenso, critrios razoveis, posicionamento estratgico, nfase na excepo, critrios mltiplos e aco correctiva. Que factores afectam o controle? A validade dum sistema efectivo de controle influenciada por factores situacionais, ou seja, um sistema de controle varia de acordo com o tamanho da organizao, nvel organizacional, grau de centralizao, cultura organizacional e a importncia da actividade. Por outro lado, os sistemas de controle podem variar de pas para pas, contudo, gestores de empresas que operam no mundo global, tendem a no ser influenciados por factores dos seus pases de origem. Do mesmo modo, tais organizaes tendem a preferir o uso de tecnologias mais avanadas nos seus sistemas de controle. V - O LADO DISFUNCIONAL DO CONTROLE Quando no existem sistema de controle ou, se estes so fracos, as pessoas dentro da organizao perdem a noo dos objectivos gerais da organizao. Por exemplo, um funcionrio que trabalha na rea de licenciamento de empresas, pode estar mais preocupado com o facto de que as regras esto a ser seguidas ou cumpridas, do que com o facto dele estar a para ajudar s pequenas e mdias empresas a se licenciarem e para serem contestadas. Portanto, os problemas surgem quando os indivduos, ou uma organizao tentam olhar ou concentrar-se exclusivamente nas medidas ou regras de controle. A disfuno causada por uma incompleta mensurao do desempenho. Neste caso, recomendvel que o comportamento do indivduo seja direccionado a influenciar os resultados dum sistema de informao, durante o perodo de controle.

VI - ASPECTOS CONTEMPORNEOS EM CONTROLE Os avanos tecnolgicos tornaram o processo de controle mais fcil. Contudo, tais avanos tambm arrastam consigo alguns dilemas no que respeita ao limite que um gestor deve ter ao controlar o comportamento dos seus empregados. Os assuntos contemporneos em controle tem a ver com a privacidade no local de trabalho e roubos por funcionrios. VII - EMPREENDEDORES E CONTROLE A questo que se coloca aqui como os empreendedores podem prosperar a curto e longo prazo, na realizao dos seus negcios? A resposta passa por melhor planeamento, organizao e controle de todas as actividades que permitem essa prosperidade. O mesmo se passa quando uma actividade declina. necessrio que o empreendedor saiba identificar uma situao de crise e possa sair desta atravs de planos de contingncia. Finalmente, quando a situao piora, pode ser necessrio sair do negcio.

Actividade Questes para a reflexo 1. Como o planeamento e controle se relacionam? Estar o controle ligado a outras funes de gesto? 2. Justifique porque o controle de feedback o mais popular? 3. Por que o que se deve medir muito mais crtico para o processo de controle do que como medido? 4. "As organizaes tm o direito de monitorar os funcionrios - tanto no trabalho como fora dele". Elabore argumentos contra e a favor desta afirmao. Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins.

Auto-avaliao 1. Qual o papel da funo controle na gesto? 2. Identifique quatro mtodos que os gestores podem usar para obter informao sobre o desempenho. 3. Compare as aces correctiva imediata e aco bsica. 4. Quais so as vantagens e desvantagens do controle preventivo? 5. O que os gestores podem fazer para reduzir as disfunes dos controles?

Chave de correco
Perguntas para auto-avaliao 1. Qual o papel da funo controle na gesto? Resposta O controle o processo de monitorar actividades, de modo a assegurar que estas esto a ser realizadas como planejado e corrigindo qualquer desvio significativo. Um sistema de controle efectivo assegura que as actividades sejam completadas de modo que conduzam ao alcance das metas da organizao. Controle a ligao final na cadeia funcional de gesto. A importncia de controle reside principalmente na relao com o planeamento e delegao de actividades. 2. Identifique quatro mtodos que os gestores podem usar para obter informao sobre o desempenho. Resposta As quatro fontes comuns de informao frequentemente usadas por gestores para medir o desempenho actual so a observao pessoal, relatrios estatsticos, relatrios orais e relatrios escritos. A observao pessoal d-nos o conhecimento de primeira mo, ntimo, da actividade actual. Computadores e sistemas sofisticados de software do aos gestores relatrios estatsticos em tempo real que medem o desempenho actual. Tambm podem ser apresentados relatrios estatsticos como grficos, grficos de barras ou apresentaes numricas de qualquer forma, que os gestores podem usar para avaliar desempenho. As informaes tambm podem ser adquiridas por meio de relatrios orais, isto , atravs de conferncias, reunies, conversaes, ou telefonemas. O desempenho actual tambm pode ser medido atravs de relatrios escritos. Os gestores deveriam usar todas as quatro formas para ter uma percepo completa. 3. Compare as aces correctiva imediata e aco bsica. Resposta A aco correctiva imediata corrige os problemas imediatamente e volta a colocar o desempenho no seu estado normal. A aco correctiva bsica pergunta como que o desempenho foi desviado e ento procede correco da fonte de divergncia. No incomum que os gestores sintam que no tm tempo para entrar em aco correctiva bsica. Porm, gestores efectivos analisam os desvios e quando os benefcios o justificarem, levam o tempo que for necessrio para corrigir os desvios entre o padro e desempenho actual, de forma permanentemente. 4. Quais so as vantagens e desvantagens do controle preventivo? Resposta - O tipo mais desejvel de controle, o controle preventivo, antecipa-se aos problemas. Tem lugar antes da actividade actual. orientado para o futuro. A chave para controle antecipado est em tomar

medidas de gesto antes de um problema acontecer. O oontrole antecipado permite aos gestores prevenir problemas, no lugar de ter de cur-los. 5. O que os gestores podem fazer para reduzir as disfunes dos controles? Resposta - Quando o controle inflexvel ou os padres so irracionais, as pessoas perdem a viso das metas globais da organizao. Problemas podem ocorrer quando indivduos ou unidades organizacionais tentam olhar exclusivamente s medidas de controle. A disfuno causada por medidas incompletas de desempenho. O uso de critrios mltiplos e a criao de sistemas flexveis de controle ajudam a minimizar a disfuno do controle. Frum de debate Questes para a reflexo 1. Como o planeamento e controle se relacionam? Estar o controle ligado a outras funes de gesto? 2. Justifique porque o controle de feedback o mais popular?

3. Por que o que se deve medir muito mais crtico para o processo de controle do que como medido? 4. As organizaes tm o direito de monitorar os funcionrios tanto no trabalho como fora dele. Elabore argumentos contra e a favor desta afirmao. B i b l i og r a f i a ROBBINS, S. P., DECENZO. " FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO Conceitos essenciais e aplicaes". Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 13. Un i d a d e X I - G e s t o d e o p e r a e s e d a c a d e i a d e v al o r e s

Introduo Esta unidade final procura explorar aspectos prticos de gesto, que consistem na transformao, produtividade e transferncia de tecnologia. tambm uma ponte para outras disciplinas, como a gesto da produo. Em adio, a gesto da cadeia de valores ser outro dos aspectos que iro ser abordados. A produtividade e a transferncia de tecnologia so assuntos correntes na economia moambicana, pois, a necessidade de aumentar a produo nacional crtica para o desenvolvimento, assim como de

assimilao de tcnicas e abordagens apropriadas de produo e gesto. Portanto, esta unidade procura aprofundar alguns dos aspectos que afligem os empresrios e gestores moambicanos.

Objectivos Ao completar esta unidade, voc dever ser capaz de:

Definir a gesto de operaes e o processo de transformao; Descrever a importncia da gesto de operaes para os gestores; Definir a gesto da cadeia de valores; Identificar os factores crticos da gesto de projectos. Palavras-chave

Durante a leitura dos textos recomendados, retenha os seguintes conceitos: Operaes; Produtividade; Valor; Projecto.

Recursos de aprendizage m
I - A IMPORTNCIA DA GESTO DE OPERAES A gesto de operaes respeita ao delineamento, operao e controle da transformao que converte os recursos como o trabalho e matrias primas em bens e servios que so vendidos aos consumidores. A importncia da gesto de operaes reside no facto desta conduzir a processos em praticamente todas as organizaes, tanto de servios como em manufacturas, ainda pelo facto de permitir lidar com a produtividade de uma forma eficaz e eficiente. A gesto de operaes tambm desempenha um papel estratgico no sucesso competitivo duma organizao. O mundo real constitudo maioritariamente por organizaes de servios.

Como melhorar a produtividade?

A melhoria da produtividade um assunto que tem merecido a ateno de todas as organizaes. Altas taxas de produtividade podem levar ao crescimento econmico de pases. A produtividade portanto a quantidade total de bens e servios produzidos, quer estes sejam em termos fsicos ou no, dividida pelos recursos usados para gerar tais bens e servios. Para uma organizao, altas taxas de produtividade permitem reduzir custos e, consequentemente, apresentar preos mais competitivos. A produtividade tambm a chave para a competitividade no mercado global. Para alguns autores, a fonte primria para o aumento da produtividade no so os trabalhadores, mas sim, os gestores. Por outro lado, uma organizao efectiva aquela que integra, com sucesso, as pessoas em todo o sistema operacional. II - GESTO DA CADEIA DE VALORES Todas as organizaes necessitam de clientes dos seus produtos ou servios para sobreviverem e prosperarem. Os clientes procuram um certo tipo de valor nos produtos e servios que compram ou usam e, estes consumidores finais, acabam determinando qual o valor. O valor uma caracterstica de desempenho, utilidade ou atributo ou outros aspectos do produto ou servio para o qual o consumidor est disposto a libertar recursos (geralmente dinheiro). O valor passado ao consumidor, ao se transformar matrias primas em produtos ou servios, que o consumidor final necessita ou deseja e, sobretudo, na forma que estes querem e no tempo que necessrio. A cadeia de valor respeita todas actividades organizacionais que adicionam valor em cada passo, comeando pelo processamento da matria prima e terminando com o produto final que chega s mos do consumidor. A gesto da cadeia de valores ser, ento, o processo de gerir a sequncia de actividades e informao integradas sobre fluxo de servios ao longo de toda a cadeia de valor. Os requisitos para uma boa gesto da cadeia de valores so: cultura e atitudes organizacionais, coordenao e colaborao, investimento em tecnologia, processos organizacionais, liderana e funcionrios. Uma boa gesto da cadeia de valores traz os seguintes benefcios: aumento das vendas, reduo de custos, aumento da participao no mercado, redues de stocks, melhoria na qualidade, tempos de entrega acelerados, gesto logstica melhorada e melhoria de servio ao cliente. Apesar destes benefcios, contudo, a gesto da cadeia de valores tambm possui alguns obstculos, a saber, barreiras organizacionais, altitudes culturais, as pessoas e capacidades requeridas. Os desafios contemporneos da gesto de stocks tm a ver com os aspectos internos da organizao da produo de bens e servios, que so cruciais

para a competio no mercado global. Algumas empresas procuram tecnologias baseadas na Internet para melhorar as suas operaes.

III - GESTO DE PROJECTOS

Voc ir aprender mais sobre a gesto de projectos ao longo deste curso. Nesta seco, o que est em causa a relao que existe entre a gesto de projecto e a gesto da cadeia de valores. Um projecto um conjunto nico de actividades com incio e fim definidos. A gesto de projectos a tarefa que consiste em ter as actividades realizadas, dentro dos limites oramentais e de acordo com os padres pr-definidos. Hoje em dia, a gesto de projecto est associada a praticamente todas as formas de negcios. Para a programao e controle da execuo de projectos, vrias tcnicas so empregues, tais como o grfico de Gantt, que essencialmente um grfico de barras, com os eixos horizontais medindo o tempo e no eixo vertical so dispostas as actividades a serem realizadas. As barras tambm mostram os resultados planeados e actuais, num dado perodo de tempo. Uma forma modificada do grfico de Gantt o grfico de carregamento que permite listar todas as actividades dum departamento ou recursos especficos. Este grfico permite tambm aos gestores planearem e controlarem a utilizao de capacidades e recursos especficos. Outra ferramenta para a gesto de projectos a anlise em rede PERT, do ingls, program evaluation and review technique, que apropriada para projectos complexos, que envolvem a gesto de vrios contratos ao mesmo tempo, onde a sequncia de actividades crtica para o sucesso do projecto. A anlise PERT apropriada para medir o tempo que um projecto pode levar e ajuda tambm no controle. Actividade Questes para a reflexo 1. Explique porque importante gerir a produtividade na gesto de operaes? 2. Quem tem poder na cadeia de valores? Explique a sua resposta. 3. Como a gesto de operaes pode ser aplicada a outras funes de gesto, alm do controle? 4. O que mais crtico para o sucesso nas organizaes: a melhoria contnua ou o controle de qualidade? Justifique a sua resposta. Mais exerccios podem ser encontrados em www.prenhall.com/robbins.

Auto-avaliao 1. O que a gesto de operaes e como esta pode ser usada nas organizaes de servios e na manufactura? 2. Qual o papel estratgico da gesto de operaes? 3. Qual o objectivo da gesto de operaes? 4. Que tipo de benefcios organizacionais so proporcionados pela gesto de operaes? 5. Liste as etapas ou passos da gesto de projectos ? Chave de correco Chave de correco

Perguntas para auto-avaliao 1. O que a gesto de operaes e como esta pode ser usada nas organizaes de servios e na manufactura? Resposta A gesto de operaes respeita ao delineamento, operao e controle do processo de transformao, que converte recursos tais como trabalho e matrias-primas em bens e servios que so vendidos a clientes. Em organizaes industriais, o processo de transformao usado para produzir bens fsicos. Em organizaes de servio, o processo de transformao usado para produes de bens intangveis na forma de servios. Em manufactura e organizaes de servio, a gesto de operaes usada para criar valor, transformando as entradas em bens acabados e servios. 2. Qual o papel estratgico da gesto de operaes? Resposta Hoje em dia, fabricantes prsperos reconhecem o papel crucial que a gesto de operaes joga como parte da estratgia organizacional global, de estabelecer e manter liderana global. Numa organizao industrial, isto significaria integrar completamente a fabricao nas decises de planejamento estratgico. Poderia significar, por exemplo, investir no melhorando da tecnologia industrial, aumentando a autoridade e visibilidade dos respectivos executivos e, incorporando as exigncias de produo futuras e presentes no plano estratgico global da organizao. 3. Qual o objectivo da gesto de operaes? Resposta Com a gesto da cadeia de valores, os gestores procuram encontrar aquela combinao sem igual, na qual so oferecidos aos clientes solues que verdadeiramente satisfazem s necessidades destes, a um preo que no pode ser equiparado ao dos concorrentes (competidores). Uma cadeia de valores boa, aquela em que uma sequncia de

participantes trabalham juntos como uma equipa, cada um somando algum componente de valor como uma montagem mais rpida, informao mais precisa ou uma melhor resposta ao cliente. Quanto melhor a colaborao entre os vrios participantes da cadeia, melhor as solues ao cliente. Quando o valor criado para os clientes e as necessidades e desejos destes estejam satisfeitas, toda a gente ao longo da cadeia de valor se beneficia. 4. Que tipo de benefcios organizacionais so proporcionados pela gesto de operaes? Resposta - Os benefcios organizacionais da gesto da cadeia de valor incluem, o atendimento melhorado ao consumidor, poupanas de custo e entrega acelerada e cronometra, qualidade melhorada e redues do stock (inventrio). Benefcios adicionais da gesto da cadeia de valores incluem a gesto logstica melhorada, vendas aumentadas e a participao do mercado aumentada. 5. Liste as etapas ou passos da gesto de projectos? Resposta - Um projecto um conjunto nico de actividades com um incio e fim definido. A gesto de projecto a tarefa de conseguir que as actividades sejam realizadas na hora certa, dentro do oramento e de acordo com as especificaes. Frum de debate Questes para a reflexo 1. Explique porque importante gerir a produtividade na gesto de operaes. 2. Quem tem poder na cadeia de valores? Explique a sua resposta.

3. Como a gesto de operaes pode ser aplicada a outras funes de gesto, alm do controle? 4. O que mais crtico para o sucesso nas organizaes: a melhoria contnua ou o controle de qualidade? Justifique a sua resposta. Bibliografia ROBBINS, S. P., DECENZO. " FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO -Conceitos essenciais e aplicaes". Pearson Prentice Hall. (2004). Cap 14.