ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

SOLUCIONARIO ESQUEMATICO SEGUNDO PARCIAL

PREMISA BASICA PARA LA CALIFICACION DE ESTA GUIA DE ESTUDIOS

Al ser la administracin una ciencia social, fctica, y por consiguiente, exenta de fenmenos que arrojen resultados rgidos y exactos, como caracteriza a las matemticas, a la fsica y otras ciencias, hay que partir del hecho de que la redaccin a las respuestas que se den a todas las preguntas que integran las actividades de esta asignatura, van ha ser infinitas, sin embargo, la evaluacin se determinar si usted, apreciado(a ) estudiante considera los elementos tcnicos fundamentales e ineludibles en cada una de las respuestas que ofrezca al respecto, y que obviamente constan en alguna parte de la temtica que se est analizando en el texto de esta asignatura, acompaado de su correspondiente argumentacin o justificacin, que tambin con criterio, tcnico ofrezca usted en cada una de sus propuestas.

Por lo tanto, el Solucionario que propongo a esta SEGUNDA GUIA DE ESTUDIOS, se basa en el criterio profesional del Tutor de la asignatura y el valioso aporte de los propios estudiantes, que merecen mi felicitacin por haber desarrollado, de manera muy responsable, las diferentes actividades de esta Segunda Gua de estudios. Lo formulo de una manera muy puntual, precisando los elementos tcnicos y el argumento bsico que debera necesariamente haberse incluido en cada respuesta, excluyendo la redaccin complementaria, que, como se mencion anteriormente, tendr una infinidad de estilos y formas diversas de redactarlos. siempre y cuando, todo su contexto no altere su contenido, En otras palabras, que la forma de redactar cada una de las respuestas, no cambie o no distorsiones el fondo de las mismas.

Atentamente. El tutor.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1 a. Disee un plan de carrera previa la investigacin realizada en una organizacin, sea est pblica o privada. La Planeacin de Carrera es un proceso que se est gestando en las empresas de avanzada de nuestro pas y para hacerlo ms objetivo y de fcil comprensin se propone una metodologa de implantacin que cuenta con las siguientes fases: 1.Anlisis y definicin de la estrategia empresarial. 2.Definicin de la estrategia de Recursos Humanos. 3.Determinacin de las necesidades de la empresa. 4.Identificacin de las potencialidades de la empresa. 5.Determinacin de los planes de carreras organizacionales y rutas promocionales. 6.Elaboracin de los planes de carreras individuales o de sucesin. 7.Elaboracin y aprobacin de los planes de preparacin y desarrollo. 8.Evaluacin y monitoreo de los planes de carrera individuales. Anlisis y definicin de la estrategia empresarial. Cuando se tiene por objetivo determinar e implantar un plan de carreras en una empresa se debe partir siempre de la estrategia empresarial para conocer por donde y hacia dnde se dirige la organizacin, y basado en esto determinar los recursos humanos necesarios para llevar adelante la misma, dicho en otras palabras, conocer las necesidades de fuerza de trabajo y sobre todo la calificada. La estrategia de la EPEP es: Lograr la mxima utilizacin de los Recursos Humanos y que sean competitivos, estn motivados lo que permita cumplir con los planes corrientes y perspectivos. Como se puede apreciar para llevar a vas de hecho esta estrategia, una alternativa sera la correcta implantacin del plan de carreras pues permite: plan. Garantizar una mayor utilizacin y optimizacin de la fuerza de trabajo. Mayor preparacin de la fuerza de trabajo calificada fundamentalmente. Mayor satisfaccin y realizacin personal de los trabajadores incluidos en este

Una eficiente planeacin de la fuerza de trabajo para los puestos de mayor inters de la organizacin, fundamentalmente. Por lo tanto se propone incluir la planeacin de carreras como una lnea estratgica de la empresa referida a los recursos humanos como va para lograr mayor competitividad del recurso ms valioso que se tiene. Definicin de la estrategia de Recursos Humanos.

Una vez que se tiene definida y analizada la estrategia empresarial y las lneas estratgicas, garantizando que se incluya la implementacin de la planeacin de carreras, se pasa a definir la estrategia de Recursos Humanos en relacin a dicha planeacin, que debe estar dirigida en dos direcciones fundamentales: 1.Determinacin de necesidades de fuerza de trabajo. 2.Identificacin de potencialidades de desarrollo. Determinacin de necesidades de fuerza de trabajo. En este aspecto se debe incluir los puntos vulnerables de la organizacin y los que estratgicamente le son imprescindibles para tener garantizada la fuerza de trabajo, y hacia los que inicialmente estar dirigida la planeacin de carrera. Entre las necesidades de la entidad estn:

Los puestos claves determinados por la organizacin. Los cuadros y principales dirigentes, incluidos en la poltica de cuadros. Los puestos expuestos a cometer hechos de corrupcin e ilegalidades. Los puestos que presentan altos riesgos de accidentabilidad. Otras necesidades de reposicin de Fuerza de Trabajo.

Identificacin de potencialidades de desarrollo. En este aspecto se debe definir la estrategia a seguir para determinar las potencialidades de la empresa y sobre las cuales recaer la planeacin de carreras. Para una empresa que inicie la planeacin de carreras como es el caso que analizamos proponemos las fuentes siguientes: Las reservas de cuadros. Los jvenes emprendedores Trabajadores con elevados niveles de desempeo Personal de nuevo ingreso con alto potencial.

Determinacin de las necesidades de la Empresa. En este epgrafe se expresar como se realizar la determinacin de estas necesidades pues anteriormente se haban establecido en las estrategias de Recursos Humanos. Es importante que para llevar adelante este proceso se cuente con los perfiles de competencias de los puestos objeto de anlisis. Los puestos claves determinados por la Organizacin. Para llevar a cabo esta seleccin cada rea debe discutir en su consejo de direccin los puestos claves de la misma y proponer al consejo de administracin dicha propuesta con su argumentacin correspondiente y el consejo de direccin analiza todas las propuestas y decide cules son los puestos de inters para la organizacin. Los cuadros y principales dirigentes, incluidos en la poltica de cuadros. En este aspecto se tomarn en consideracin todos los cuadros y dirigentes de la empresa que ocupan puestos de importancia y a los que el estar incluidos en la poltica de

cuadros no los exonera de la necesidad de contemplarlos en la planeacin de carreras que ser una forma ms eficiente de lograr el objetivo que se propone dicha poltica. Los puestos expuestos a cometer hechos de corrupcin e ilegalidades. Para la determinacin de estos puestos se debe crear una comisin que realizar un anlisis profundo de cada puesto de la empresa, las funciones que realiza y sobre todo el nivel de recursos que tiene a su disposicin, en lo cual recaer el peso de la decisin de cuales sern dichos puestos. La comisin despus de efectuado su anlisis realiza su propuesta al Consejo de administracin de la empresa el cual aprobar definitivamente los puestos con exposicin a cometer delitos de corrupcin e ilegalidades. Los puestos que presentan altos riesgos de accidentabilidad. Para la determinacin de estos puestos el Tcnico de Recursos Laborales del rea de Formacin y Desarrollo, de conjunto con el Departamento de Seguridad Industrial, basados en ndices de accidentabilidad y un anlisis de los riesgos a que se encuentran sometidos los puestos de la empresa harn el anlisis preciso y el resultado ser aprobado por el Director de Recursos Humanos. Otras Necesidades de reposicin de Fuerza de Trabajo. Este anlisis es realizado por los tcnicos de Recursos Labores de los grupos de Seleccin, Formacin y Desarrollo y Recursos Laborales, y cuyo resultado es aprobado por el director de Recursos Humanos. Una vez determinados estos elementos se realizar un anlisis detallado de cada uno, pues puede suceder que alguno de los puestos mencionados anteriormente no sea de inters para la organizacin incluirlo en la planeacin de carreras, o simplemente los requisitos para el mismo sean de fcil cumplimiento y no se necesite realizar un plan de carreras. Quiere esto decir que estos puestos son filtrados y los resultantes se presentarn para su aprobacin al consejo de administracin como los puestos de destino de la planeacin de carreras. Identificacin de las potencialidades de la Empresa. Este es uno de los aspectos que requiere mayor anlisis pues de la buena seleccin de las potencialidades depender el xito de la planeacin de carreras, ya que ser la cantera con la cual se trabajar para tratar de satisfacer las necesidades de fuerza de trabajo y/o los que harn carrera en la empresa. Para realizar la identificacin se implementarn las estrategias de recursos humanos previamente establecidas. Las reservas de cuadros. Inicialmente se considerarn las reservas de cuadros a todos los niveles pues ya con ellos hay un trabajo realizado y tienen una preparacin que es importante para lograr la evaluacin que se persiguen. Adems, este personal para llegar a reserva pas por un proceso de seleccin lo cual garantiza que tengan mayores potencialidades que la media de los trabajadores por regla general. Los jvenes emprendedores.

Otra fuente donde se buscar potencialidades es en el movimiento de jvenes emprendedores de la empresa , es decir, trabajadores que tienen menos de 35 aos de edad y a los cuales se les realiz un proceso de seleccin que incluye diversas pruebas, lo cual garantiza que tengan potencialidades que pueden ser utilizadas. Trabajadores con elevados niveles de desempeo. Para determinar aquellos trabajadores que no deben representar una elevada cuanta, pues si se selecciona bien las mayores potencialidades deben estar en las clasificaciones anteriores, pero puede ocurrir que existan trabajadores con altos resultados y no se hayan captado anteriormente. Personal de nuevo ingreso con alto potencial. Independientemente de lo expresado anteriormente existe un proceso que se puede utilizar efectivamente como va para determinar potencial de la empresa y es el de Seleccin de Personal ya que en este se realiza una valoracin de cada trabajador que va a ingresar a la entidad, utilizando como requisitos los recogidos en el perfil de competencias y aplicndole una serie de pruebas psicolgicas y de comprobaciones de conocimientos, estas, funcionan como una primera evaluacin de las competencias de ese personal y por ende de sus potencialidades. Pero este proceso no termina aqu, sino cuando concluye el perodo de prueba en el cual se le debe realizar una evaluacin que es la que ratifica la permanencia en la organizacin o no. Este proceso, utilizndose adecuadamente, arroja trabajadores con altos potencialidades, lo cual debe ser certificado por comisin de idoneidad del rea despus de vencido el perodo de prueba y teniendo en cuenta la valoracin realizada en el proceso de seleccin y la del perodo de prueba. Para la seleccin se estos trabajadores se debe crear un comit de expertos a nivel de empresa en el cual deben estar incluidos: Especialistas de Formacin y Desarrollo, Especialistas de Recursos Laborales, Psiclogo y otros que se determinen y puedan aportar en la tarea y se auxiliar de los directores, factores y consejos de direccin de las reas, utilizando la evaluacin del desempeo, u otro aspecto que le permita medir resultados del trabajador. A estos trabajadores se les aplicarn una serie de pruebas por el grupo de expertos para tener elementos y poder realizar una adecuada seleccin. Una vez seleccionados todos los trabajadores con elevado potencial se llevar la propuesta con su respectiva argumentacin al consejo de administracin para su aprobacin. Determinacin de los planes de carreras organizacionales y rutas promocionales. En la determinacin de estos planes a nivel organizacional de debe realizar un estudio de las competencias de los puestos de la organizacin, partiendo de los trabajadores y hasta el Director General, y en funcin de esto se elaborar la ruta promocional ms probable a seguir por los empleados en funcin de las exigencias de los puestos de trabajo. Las rutas promocionales se realizan por cada una de las reas (Ver Anexo No.) Elaboracin de los planes de carreras individuales o de sucesin.

La implementacin de este proceso debe ser rectoreado por el comit de expertos antes mencionado. Este grupo se apoyar en los factores y el consejo de direccin de la empresa y de las reas. Una vez que se tengan los puestos de destinos y las potencialidades de la empresa se comenzar a realizar un anlisis de competencias minucioso, que incluye primeramente la revisin de los perfiles de competencias de los puestos de destino que finaliza con la determinacin de las competencias de dichos puestos. Posteriormente se realizar una evaluacin de las competencias de todos los trabajadores incluidos en el potencial aprobado y en la que se pueden usar las siguientes tcnicas: Determinacin de Necesidades de capacitacin Comprobaciones de conocimientos para evaluar las competencias tcnicas. Pruebas psicolgicas para evaluar otras competencias. Otras que sean necesarias.

El paso de evaluacin de competencias es un paso de vital importancia para el xito de la planeacin de carreras pues este es el punto de partida y el que define las rutas promocionales y los planes de sucesin probables. Adems, del anlisis de competencias se deben tener en cuenta para realizar el plan de carreras de la organizacin, el nivel de la personal, su especialidad, su currculum vital, su personalidad, su disposicin y todos los elementos que se puedan determinar para lograr los objetivos propuestos. Este plan de carreras se conforma realizando una evaluacin de las competencias y caractersticas del personal con alto potencial y las competencias necesarias para los puestos de destinos buscando un equilibrio entre la solucin de las necesidades empresariales y la satisfaccin y realizacin de los trabajadores, solo con la combinacin de estos factores se puede llegar al resultado esperado. En la conformacin de este plan de carreras pueden darse dos variantes: 1.Que existan puestos de destino que no tengan personal con alto potencial de desarrollo para en un perodo de 3 aos pueda alcanzar las competencias necesarias. 2.Que exista personal con alto potencial y no se precise puesto de destino previamente determinado. Para el primer caso el grupo de trabajo debe darse a la tarea de buscar el personal con condiciones para que est listo y pueda asumir la responsabilidad en un perodo no mayor de 3 aos, e incluirlo en la planeacin de carreras. Estos trabajadores deben ser evaluados como todo el personal incluido en el plan. Para el segundo caso se debe contemplar la ruta promocional ms probable a seguir por el trabajador y los planes de sucesin que debe seguir, los cuales estn definidos en el Plan de Carreras Organizacional. En el plan individual debe quedar reflejado por los puestos que debe ir transitando dicho trabajador hasta llegar al puesto de destino, estos movimientos de puestos pueden ser

tanto verticales como horizontales, pero siempre buscando que el trabajador debe ir ganando en preparacin y aumentando las competencias. El plan de carrera individual debe recoger las competencias que debe ir venciendo el trabajador segn la sucesin de puestos que debe transitar o de no ser as el vencimiento de las competencias debe estar enmarcada en el tiempo. Elaboracin y aprobacin de los planes de preparacin y desarrollo. El plan de preparacin y desarrollo es el que le da aseguramiento al plan de carrera individual, pues garantiza en gran medida la preparacin del trabajador y que el mismo alcance las competencias necesarias para el puesto de destino. Este plan se elabora partiendo de las competencias que tiene que ir venciendo el trabajador y que estn recogidas en el plan de carrera individual, las cuales estn enmarcadas en el tiempo o estn determinadas por los niveles de competencias que tiene el puesto inmediato superior por el que debe pasar el trabajador en su plan de sucesin. El anlisis para elaborar el plan de preparacin y desarrollo parte de cada competencia a cubrir, trabajador por trabajador, y determinndose porque va se va a cubrir dicha competencia, una vez terminado esto, se conforma el plan por cada trabajador, por cada competencia y de forma general, en el que quedan recogidas las acciones de capacitacin a realizar con fechas de cumplimiento y responsables de las mismas. Una vez conformado el plan de preparacin y desarrollo es presentado al consejo de administracin para su aprobacin, y para ser incluido en el plan centralizado de formacin y desarrollo. Evaluacin y monitoreo de los planes de carrera individuales. Una vez elaborado y aprobado el plan de preparacin y desarrollo, y posteriormente a su puesta en prctica se deben realizar evaluaciones peridicas (2 veces al ao), al cumplimiento de las acciones de capacitacin y al progreso del plan de carreras individual y de sucesin. Adems, se debe evaluar si los trabajadores han alcanzado las competencias previstas en los plazos planificados en el plan individual y en el plan de preparacin. Esta fase por ser la ltima no deja de tener importancia pues permite determinar desviaciones y poder tomar medidas para solucionarlas. CONCLUSIONES 1.La implementacin del plan de carreras en la Empresa de Perforacin y Extraccin de Petrleo es una necesidad para mejor utilizacin de la fuerza de trabajo y elevar la competitividad de la misma. 2.La Planeacin de Carreras demuestra que existen reservas que se pueden utilizar para mejorar el rendimiento de los recursos humanos. 3.El proceso de seleccin e induccin es un elemento que se puede explotar an ms y se puede incluir como eslabn de identificacin de trabajadores con elevado potencial. 4.La Planeacin de Carreras es un proceso que se ajusta y da respuesta a la estrategia empresaria vinculada a los recursos humanos.

5.La Preparacin, la Formacin y el Desarrollo de los trabajadores son los procesos ms importantes y los que mayor beneficio le brindan a la empresa y al obrero. 6.En este proceso se demuestra la importancia de la tenencia y la calidad de los perfiles de competencias para la organizacin y para realizar una efectiva gestin de los recursos humanos. 7.El proceso de planeacin de carreras es una herramienta efectiva de la gestin de los recursos humanos pues es capaz de integrar varios elementos que la componen. RECOMENDACIONES 1.Utilizacin del proceso de seleccin e induccin en la identificacin de personal con altas potencialidades que ingresa a la Empresa. 2.Para la implementacin efectiva de la planeacin de carreras se debe crear un comit de expertos pues se precisa el conocimiento colectivo. 3.Se debe implementar la Planeacin de Carreras en la Empresa como herramienta para lograr la competitividad del Capital Humano. 4.El Plan de Preparacin aprobado debe estar integrado al plan centralizado de capacitacin de la Empresa.

Representacin Grfica de la Metodologa de Implantacin de la Planeacin de Carreras.

Anexo No. 2: Plan de Carreras Organizacional y Rutas Promocionales ms probables. Direccin de Recursos Humanos

Direccin de Economa

Produccin

BIBLIOGRAFA Certo, Samuel C. Administracin moderna. Mxico: Interamericana, 1978. 628p. Expediente de Perfeccionamiento Empresarial EPEP-Centro

 George, Claude S.Jr. Historia del pensamiento administrativo. Madrid: PrenticeHall, 1974. 217p. Hampton, David R. Administracin. 3 ed. Mxico: McGraw-Hill, 1989. 791p. Machado Arbona, Antonio. "Sistema de Direccin de recursos Humanos de CUPET" Pentn Lpez, Juan Ramn." Direccin Estratgica".1cd-rom. 2006.

Robbins, Stephen P. Administracin. Edicin 2000. /s.l/:/s.n/, /s.a/ 645p. Stoner, James. Administracin. 5 ed. /s.l/:/s.n/, /s.a/ 781p.

b. Describa el proceso y las tcnicas de Desarrollo Organizacional. El desarrollo organizacional utiliza un proceso dinmico compuesto por tres fases: El diagnostico que se hace a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En general, el diagnostico es una percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin o en una parte de ella. El diagnostico se debe ver por medio de entrevistas o investigaciones aplicadas a las personas o grupos involucrados. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. La intervencin es una accin para alterar la situacin actual. Por lo general, la intervencin es definida y planificada por medio de talleres y discusiones entre las personas y los grupos involucrados y tiene por objeto determinar las acciones y la direccin que debe seguir el cambio. El refuerzo es un esfuerzo por estabilizar y mantener la nueva situacin por medio de la realimentacin. En general, el esfuerzo se obtiene con reuniones y evaluaciones peridicas que sirven de realimentacin del cambio logrado. Tcnicas del desarrollo organizacional Las principales tcnicas son: 1. El entrenamiento de la sensibilidad, tambin llamado entrenamiento de la sensibilidad, constituye la tcnica ms antigua y amplia del desarrollo organizacional. Consiste en reunir a los grupos t (grupos de entrenamiento), orientados por un lder capacitado, para aumentar su sensibilidad en sus habilidades y dificultades para las relaciones interpersonales. El resultado es una mayor creatividad (menos temor a otros y una posicin menos defensiva) menor hostilidad hacia los otros (debido a una mejor comprensin de los otros) y mayor sensibilidad de las influencias sociales y psicolgicas en el comportamiento en el trabajo. Esto favorece la flexibilidad del comportamiento de las personas en relacin con los otros. En general se aplica de la cima hacia abajo, empieza por la cpula de la organizacin y desciende hasta los niveles ms bajos. 2. El anlisis transaccional (AT) es una tcnica que busca el autodiagnostico de las relaciones interpersonales, las cuales ocurren por medio de transacciones. Una transaccin significa cualquier forma de comunicacin mensaje o relacin con los dems. El anlisis transaccionales una tcnica destinada a los individuos y no a los grupos, porque se concentran en los estilos y en los contenidos de las comunicaciones entre las personas. Ensea a las personas a enviar mensajes que sean claros y agiles y

a presentar respuestas que sean claras y razonables. El objetivo es reducir los hbitos destructivos de comunicacin los llamados juegos en los cuales la intencin o el significado de las comunicaciones queda oscuro o distorsionado. El anlisis transaccional se asemeja s una terapia psicolgica para mejorar las relaciones interpersonales y permite a cada individuo auto diagnosticar su interrelacincon los otros para modificarla y mejorarla gradualmente. 3. El desarrollo de equipos es una tcnica de modificacin del comportamiento en la cual varias personas de diversos niveles y areas de la organizacin se renen bajo la coordinacin de un consultor o lder y se critican mutuamente, procurando un punto de encuentro donde la colaboracin sea ms fructfera, elimina las barreras interpersonales de la comunicacin mediante el esclarecimiento y la comprensin de su causa. Al final el equipo autoevala su comportamiento mediante variables descritas en la figura 13.18. la idea bsica es construir equipos por medio de la apertura mental y de la accin de las personas. En el trabajo en equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos de cada departamento o especialidad, se produce una predisposicin positiva para la interaccin, y en consecuencia, para la creatividad y la innovacin. En la bsqueda de la flexibilizacin, la innovacin y el cambio, muchas organizaciones transforman su estructura organizacional sustentada en la departamentalizacin funcional y optan por redes integradas de equipos. Para ello los equipos eficaces requieren de una definicin clara de la filosofa y una misin de la organizacin, una estructura organizacional flexible y participativa, sistemas organizacionales adecuados, polticas organizacionales que permitan el comportamiento de las personas y trabajadores entrenados con habilidades tcnicas e interpersonales. 4. La consultora de procedimientos es una tcnica con la que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuacin vara enormemente. La coordinacin permite ciertas intervenciones para que el equipo sea ms sensible a sus procesos internos y para establecer metas y objetivos, la participacin, le liderazgo, la toma de decisiones, la confianza y la creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarles a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo y para auxiliarle a desarrollar el diagnostico de las barreras y las habilidades para la solucin de problemas a efecto de fortalecer el sentido de la unidad entre sus miembros, incrementar las relaciones interpersonales, mejorar el cumplimiento de las tareas y aumentar su eficacia. 5. La reunin de confrontacin es una tcnica de modificacin del comportamiento que se aplica con la ayuda de un consultor externo o interno (llamado tercero). Dos grupos en conflicto (desconfianza reciproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etc.) se pueden tratar por medio de una reunin de confrontacin que dura un da, en el cual cada grupo se autoevala y tambin evala el comportamiento de otro como si estuviera colocando frente a un espejo. En esta reunin un grupo presenta a otro los resultados de esas evaluaciones y es interrogado en sus percepciones a continuacin hay una discusin al principio acalorada que tiende a una

posicin de comprensin y de entendimiento reciproco en cuanto al comportamiento de las partes involucradas, el consultor facilita la confrontacin con total paciencia, orienta la discusin hacia la solucin constructiva del conflicto y elimina las barreras intergrupales. La reunin de confrontacin es una tcnica de enfoque socioterapeutico para mejorar la salud de la organizacin, ya que incrementa las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o equipos y planifica acciones correctivas o profilcticas. 6. La realimentacin de datos es una tcnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que cuantos ms datos cognitivos reciba el individuo tanto mayor ser la responsabilidad de que los organice y acte creativamente. La realimentacin de datos permite el aprendizaje de nuevos datos respecto a uno mismo, los otros los procesos grupales o la dinmica de toda la organizacin, datos que no siempre son tomados en cuenta. La realimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan y proyectan la manera en que las dems personas perciben o visualizan a una persona. Se requiere de una intensa comunicacin y un flujo adecuado de la informacin dentro de la organizacin para actualizar a los miembros y permitir que ellos mismos se puedan concienciar de los cambios y explorar las oportunidades que generalmente se encuentran encubiertas dentro de la organizacin. Las tcnicas del DO por lo general se aplican en una secuencia definida, como indica la figura anterior. El punto de partida es mejorar inicialmente la sensibilidad interpersonal de las personas para posteriormente mejorar e incentivar sus relaciones interpersonales. A continuacin se inicia la formacin y desarrollo de equipos con tcnicas intergrupales, las cuales siguen las tcnicas intergrupales necesarias para integrar a los diferentes equipos entre si y ms adelante las tcnicas organizacionales que sern alcanzados mediante el trabajo conjunto y coordinado delos diferentes equipos involucrados. Las evidencias muestran que los cambios que hacen hincapi en las personas y la organizacin como un todo son ms profundos y eficaces. En el fondo el DO representa un verdadero cumulo de esfuerzos conjuntos para cambiar a la organizacin por medio del cambio de actitudes y comportamiento de las personas que trabajan en ella. Un verdadero cambio de mentalidad como el medio ms eficaz para cambiar a la organizacin entera.

c. Realice la evaluacin de desempeo del cajero bancario que usted seleccion, utilizando el formato que se encuentra en la asesora didctica. Evaluacin de desempeo Nombre del empleado: Posicin del empleado: rea a la que pertenece:

Marcia Espinel

Cajero

Atencin al cliente

Nombre del evaluador: Diego Carrera

Posicin del evaluador: Analista de Recursos Humanos

Fecha de evaluacin: 26 de noviembre 2011 Periodo de la valuacin: 2011-01-01 / 2011-11-30

Para realizar la evaluacin tome en consideracin la siguiente escala: 5. Desempeo superior sobresaliente a lo normal en forma regular y consistente. 4. Desempeo que sin ser sobresaliente supera con algn xito lo normalmente esperado. 3. Desempeo normal. Cumple con los requerimientos del puesto. 2. Desempeo inferior a lo normalmente esperado, necesita mejorar. 1. Desempeo que en general necesita corregirse urgentemente. Factores 1. Conocimiento del trabajo Formacin prctica y/o acadmica. La persona conoce profundamente el trabajo que realiza y es preparada en todos los aspectos que rodean dicho trabajo. Calificacin Comentarios del evaluador Marcia conoce a profundidad el trabajo que desempea, tiene experiencia de 2 aos en el puesto. Recomendaciones Capacitar a Marcia para que pueda ser promovida al cargo inmediatamente superior.

1 3 4

2 5

2. Responsabilidad Descripcin del cargo. La persona cumple con la tareas y deberes propias de su cargo

1 3 4

2 5

Marcia cumple con todas las tareas y deberes que demanda el cargo de cajero bancario, entrega las cajas diariamente y los

Reconocer el grado de responsabilidad que ha demostrado a lo largo de este ao de trabajo.

informes de recaudacin en el formato determinado. 3. Colaboracin y trabajo en equipo Coopera con sus 1 compaeros en busca del objetivo del banco. 3 La persona ayuda o pide ayuda a sus compaeros en la solucin de algn problema. Marcia conoce y ayuda en el entrenamiento de nuevos cajeros bancarios cuando es requerido por sus superiores. No tiene una formacin pedaggica encaminada a reforzar sus funciones como instructora. Marcia cumple con las calificaciones de rendimiento en tiempo y calidad de atencin al cliente Falta mejorar en sus habilidades didcticas, se requiere capacitarla en esta rea para que sea una instructora de cajeros con mejores aptitudes.

2 4 5

4. Rendimiento Desempeo y cumplimiento de objetivos medibles. La persona cumple con los 3 mrgenes de desempeo y rendimiento mnimos establecidos.

1 4

2 5

Destacarla como una de las cajeras con mejores calificaciones en rendimiento.

5. Iniciativa, creatividad y 1 2 dinamismo Crea y sugiere mejores procesos. La persona 4 5 sugiere desde la 3 prctica, la mejora en los procesos que desempean.

Marcia no se muestra como una persona creativa, ms bien cumple con los procesos establecidos y los cambios que se introduce sin

Incentivar la creatividad, hacindole parte del equipo de que busca mejores continuas en el rea de atencin al cliente. Su experiencia

aportar ningn punto de vista.

operativa puede resultar importante.

6. Deseo de preparacin y superacin Empeo en adquirir 1 nuevas habilidades, conocimientos y destrezas. La persona muestra inters en 3 4 evolucionar, dentro de la institucin, al estar dispuesta a asistir a capacitaciones y talleres.

Marcia se muestra dispuesta a mejorar sus habilidades y conocimientos que le permitan escalar posiciones dentro del banco.

Iniciar con la capacitacin correspondiente para ocupar el cargo inmediato superior dentro de los senderos de carrera establecidos por el banco.

7. Relaciones interpersonales Trato con sus compaeros y 1 2 superiores. La persona lleva buenas relaciones interpersonales con sus 3 4 5

Marcia se destaca por el buen comportamiento con sus compaeros de trabajo. Sus funciones ocasionales como instructora de algunos de sus compaeros nuevos la ayudan a ser un referente entre los cajeros. Marcia cumple con las normas impuestas por parte del banco, llega siempre a tiempo y lleva el uniforme de la

8. Disciplina Normas de conducta 1 2 dispuestas en el manual del colaborador. La persona cumple con las 3 4 5 normas conductuales detalladas en el manual

del colaborador.

institucin de manera adecuada. Es consciente que es la imagen del banco.

Recomendaciones generales del evaluador Se recomienda inscribir en el prximo programa de capacitacin a realizarse para el puesto de Asistente de Agencia.

Comentarios de la autoridad superior al evaluador La evaluacin de Marcia Espinel determina que se le incentive con la promocin al cargo de Asistente de agencia. Los conocimientos sobre los procesos de caja y su experiencia as lo determinan. Calificaciones

Observaciones del evaluado 1. Sobre su trabajo 2. Sobre el ambiente general 3. Sobre el sistema de evaluacin 4. Sobre las recomendaciones del evaluador

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Total:

5 5 4 5 3 4 4 4 34 Promedio: 4,25

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2.

a. Identifique organizaciones que cuenten con los siguientes nuevos mtodos de remuneracin e indique si han tenido o no xito y a qu se atribuye esta condicin:

Remuneracin variable: Vacoser brinda servicios de limpieza y mantenimiento de edificios, viviendas, oficinas, edificios, etc. Mantienen un tipo de remuneracin variable ya que se reconoce al colaborador de acuerdo al precio hora que paga el cliente. Al colaborador se le reconoce el sueldo bsico porcentual a las horas trabajadas, como mnimo media jornada que dictamina la ley, ms un porcentaje en referencia al valor que se le cobra al cliente. Ejemplo: Si el cliente nos paga $10 dlares la hora, al colaborador se le reconoce $6 dlares la hora, los $4 dlares restantes se divide entre utilidad para le empresa, materiales y pago de valores al IESS, adicionalmente, tomamos en cuenta que si como en el mes de Noviembre tenemos 5 martes y 4 viernes y el empleado trabaj martes, Vacoser le reconoce el da martes adicional que aunque no se le suba ms el valor al contrato con el cliente. Este modelo de remuneracin variable nos permite ofrecer a los clientes el mejor precio del mercado y mantener a nuestros colaboradores justamente remunerados en proporcin a las horas trabajadas y dentro del marco legal vigente. Fuente: Daysi Alcocer Gerente General Opcin de compra de acciones de la compaa: Varios empleados compran acciones de Teleamazonas El presidente del Banco Pichincha, Fidel Egas, acelera el proceso de venta de las acciones que posee en dos medios de comunicacin, cuando faltan cuatro das ms para que venza el plazo de la Constitucin, para que los grupos financieros se despojen de su participacin en las empresas mediticas. Entre los nuevos propietarios figuran los mismos empleados del canal Teleamazonas y del Grupo Dinediciones, editorial que imprime las revistas Mundo Diners, Soho, Fucsia, y Gestin, en las cuales Egas posee el 100% de las acciones. El banquero afirm en entrevista con este diario, publicada el pasado domingo, que traspasaba sus acciones a ciertos empleados, amigos, y a dos grupos que no quiso identificar: uno espaol y otro peruano. En la editorial Dinediciones el inicio de la transaccin se sell entre el pasado mircoles y jueves, confirm Juana Ordez, coordinadora editorial del Grupo Dinediciones S.A.

Dijo que luego de varias conversaciones, Egas decidi vender el bien a cuatro trabajadores: Francisco El Pjaro Febres Cordero, director de Diners; Hernn Altamirano, gerente del grupo; Marta Pintado, gerenta administrativa financiera; y ella, que es coordinadora editorial de las cuatro revistas y subdirectora de Gestin. Ordez coment que fueron ellos quienes le plantearon a Egas adquirir la editorial, y que entre el mircoles y jueves pasados firmaron unos documentos que viabilizan el trmite ante la Superintendencia de Compaas, para que esta registre a los nuevos accionistas. La fecha tope para que la venta se concrete es el mircoles 20 de octubre, segn la disposicin transitoria vigsima novena de la Constitucin. Esta adems, prohbe en su art. 312 la participacin en el control del capital, la inversin o el patrimonio de los medios de comunicacin, a grupos financieros. En el caso de Dinediciones, cada empleado adquirir 25% de las acciones, inform Ordez, quien sin embargo, no quiso precisar cunto se le pagar a Fidel Egas. Recalc que la comercializacin se har directamente con l, a diez aos plazo, y que los empleados le cancelarn con lo que reciban por concepto de las utilidades. En cambio, las acciones de Teleamazonas fueron traspasadas a un fideicomiso manejado por Produfondos, afirm das atrs el banquero. Ese fideicomiso ha ido encontrando personas aprobadas por m para que sean las titulares de las acciones tanto de Cratel (razn social del canal en Quito) como de Teleamazonas Guayaquil. Fundamentalmente son un grupo de empleados, un grupo de amigos de Quito, un grupo de conocidos de Guayaquil, un grupo peruano y un grupo espaol. Una fuente seal a este diario que 140 trabajadores compraron parte de las acciones, entre ellos, los periodistas Milton Prez y Gisella Bayona. Se indic que el Banco Pichincha les hizo un prstamo para esta negociacin. Sin embargo, esta informacin no pudo ser plenamente confirmada, pues el gerente general del canal, Sebastin Corral, asegur no ser la persona autorizada para hablar del proceso de venta. Trascendi que entre los empleados hay algo de malestar, pues solo ciertas personas fueron seleccionadas para la negociacin, y as tambin incertidumbre por el destino de la empresa y de ellos. Fuente: Diario el Universo

Distribucin de utilidades: Segn el Cdigo de Trabajo, los empleadores deben cancelar a sus trabajadores el 15% de las utilidades obtenidas durante el pasado

ao de labores. 10% corresponden a todos los trabajadores, exceptuando al gerente y presidente de la empresa, cuando tengan poder general para obligar y representar a la empresa, esto es, cuando tengan la calidad de mandatarios y sus relaciones se rijan con la empresa con sujecin al derecho comn, segn lo establecido en el Art. 308 del Cdigo de Trabajo; dejando muy en claro que s el Mandato se refiere nicamente al rgimen interno de la empresa, el gerente o presidente de la compaa ser considerado como empleado, es decir tendra derecho a participar tambin en el reparto de las utilidades; y, el 5% restante para los familiares directos de los trabajadores: cnyuge, conviviente e hijos menores de 18 aos o discapacitados. b. Explique la forma de administrar la disciplina en el sector pblico.

La Ley Orgnica del Servidor Pblico (LOSEP) se sustenta en los principios de: calidad, calidez, competitividad, continuidad, descentralizacin, desconcentracin, eficacia, eficiencia, equidad, igualdad, jerarqua, lealtad, oportunidad, participacin, racionalidad, responsabilidad, solidaridad, transparencia, unicidad y universalidad que promuevan la interculturalidad, igualdad y la no discriminacin. Su objetivo es propender al desarrollo profesional, tcnico y personal de las y los servidores pblicos, para lograr el permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia, calidad, productividad del Estado y de sus instituciones, mediante la conformacin, el funcionamiento y desarrollo de un sistema de gestin del talento humano sustentado en la igualdad de derechos, oportunidades y la no discriminacin. Su mbito de aplicacin comprende a toda la administracin pblica. En dicha ley podemos referirnos especficamente al Captulo IV DEL REGIMEN DISCIPLINARIO donde constan los siguientes artculos: Art. 41.- Responsabilidad administrativa.- La servidora o servidor pblico que incumpliere sus obligaciones o contraviniere las disposiciones de esta Ley, sus reglamentos, as como las leyes y normativa conexa, incurrir en responsabilidad administrativa que ser sancionada disciplinariamente, sin perjuicio de la accin civil o penal que pudiere originar el mismo hecho. La sancin administrativa se aplicar conforme a las garantas bsicas del derecho a la defensa y el debido proceso. Art. 42.- De las faltas disciplinarias.- Se considera faltas disciplinarias aquellas acciones u omisiones de las servidoras o servidores pblicos que contravengan las disposiciones del ordenamiento jurdico vigente en la Repblica y esta ley, en lo atinente a derechos y prohibiciones constitucionales o legales. Sern sancionadas por la autoridad nominadora o su delegado. Para efectos de la aplicacin de esta ley, las faltas se clasifican en leves y graves. a.- Faltas leves.- Son aquellas acciones u omisiones realizadas por descuidos o desconocimientos leves, siempre que no alteren o perjudiquen gravemente el normal desarrollo y desenvolvimiento del servicio pblico.

Se considerarn faltas leves, salvo que estuvieren sancionadas de otra manera, las acciones u omisiones que afecten o se contrapongan a las disposiciones administrativas establecidas por una institucin para velar por el orden interno, tales como incumplimiento de horarios de trabajo durante una jornada laboral, desarrollo inadecuado de actividades dentro de la jornada laboral; salidas cortas no autorizadas de la institucin; uso indebido o no uso de uniformes; desobediencia a instrucciones legtimas verbales o escritas; atencin indebida al pblico y a sus compaeras o compaeros de trabajo, uso inadecuado de bienes, equipos o materiales; uso indebido de medios de comunicacin y las dems de similar naturaleza. Las faltas leves darn lugar a la imposicin de sanciones de amonestacin verbal, amonestacin escrita o sancin pecuniaria administrativa o multa. b.- Faltas graves.- Son aquellas acciones u omisiones que contraren de manera grave el ordenamiento jurdico o alteraren gravemente el orden institucional. La sancin de estas faltas est encaminada a preservar la probidad, competencia, lealtad, honestidad y moralidad de los actos realizados por las servidoras y servidores pblicos y se encuentran previstas en el artculo 48 de esta ley. La reincidencia del cometimiento de faltas leves se considerar falta grave. Las faltas graves darn lugar a la imposicin de sanciones de suspensin o destitucin, previo el correspondiente sumario administrativo. En todos los casos, se dejar constancia por escrito de la sancin impuesta en el expediente personal de la servidora o servidor. Art. 43.- Sanciones disciplinarias.- Las sanciones disciplinarias por orden de gravedad son las siguientes: a) Amonestacin verbal; b) Amonestacin escrita; c) Sancin pecuniaria administrativa; d) Suspensin temporal sin goce de remuneracin; y, e) Destitucin. La amonestacin escrita se impondr cuando la servidora o servidor haya recibido, durante un mismo mes calendario, dos o ms amonestaciones verbales. La sancin pecuniaria administrativa o multa no exceder el monto del diez por ciento de la remuneracin, y se impondr por reincidencia en faltas leves en el cumplimiento de sus deberes. En caso de reincidencia, la servidora o servidor ser destituido con sujecin a la ley. Las sanciones se impondrn de acuerdo a la gravedad de las faltas. Art. 44.- Del sumario administrativo.- Es el proceso administrativo, oral y motivado por el cual la administracin pblica determinar o no el cometimiento, de las faltas administrativas establecidas en la presente Ley, por parte de una servidora o servidor pblico. Su procedimiento se normar en el Reglamento General de esta Ley.

El sumario administrativo se ejecutar en aplicacin de las garantas al debido proceso, respeto al derecho a la defensa y aplicacin del principio de que en caso de duda prevalecer lo ms favorable a la servidora o servidor. De determinarse responsabilidades administrativas, se impondrn las sanciones sealadas en la presente Ley. De establecerse responsabilidades civiles o penales, la autoridad nominadora correr traslado a los rganos de justicia competentes. Art. 45.- Renuncia en sumario administrativo.- De haberse iniciado un proceso de sumario administrativo en contra de una servidora o servidor, que durante el proceso presentare su renuncia, no se suspender y continuar an en ausencia de la servidora o servidor. Art. 46.- Accin contencioso administrativa.- La servidora o servidor suspendido o destituido, podr demandar o recurrir ante la Sala de lo Contencioso Administrativo o ante los jueces o tribunales competentes del lugar donde se origina el acto impugnado o donde este haya producido sus efectos, demandando el reconocimiento de sus derechos. Si el fallo de la Sala o juez competente fuere favorable, declarndose nulo o ilegal el acto y que el servidor o servidora destituido sea restituido a su puesto de trabajo, se proceder de tal manera y de forma inmediata una vez ejecutoriada la respectiva providencia. Si adems en la sentencia o auto se dispusiere que el servidor o servidora tiene derecho al pago de remuneraciones, en el respectivo auto o sentencia se establecer los valores que dej de recibir con los correspondientes intereses, valores a los cuales deber imputarse y descontarse los valores percibidos durante el tiempo que hubiere prestado servicios en otra institucin de la administracin pblica durante dicho periodo. El pago se efectuar dentro de un trmino no mayor de sesenta das contado a partir de la fecha en que se ejecutori el correspondiente auto de pago. En caso de fallo favorable para la servidora o servidor suspendido y declarado nulo o ilegal el acto, se le restituirn los valores no pagados. Si la sentencia determina que la suspensin o destitucin fue ilegal o nula, la autoridad, funcionario o servidor causante ser pecuniariamente responsable de los valores a erogar y, en consecuencia, el Estado ejercer en su contra el derecho de repeticin de los valores pagados, siempre que judicialmente se haya declarado que la servidora o el servidor haya causado el perjuicio por dolo o culpa grave. La sentencia se notificar a la Contralora General de Estado para efectos de control. En caso de que la autoridad nominadora se negare a la restitucin ser sancionada con la destitucin del cargo. c. Investigue cundo se debe conformar una unidad de seguridad laboral, cules son sus funciones y quines lo deben conformar. PRESTACIONES DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL I.- Marco Legal La entrega de las prestaciones bsicas se encuentra normada en las siguientes disposiciones legales:

Constitucin Poltica del Ecuador Art. 57.- El Seguro General Obligatorio cubrir las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, cesanta, vejez, invalidez, discapacidad y muerte. El Seguro General Obligatorio ser derecho irrenunciable e imprescindible de los trabajadores y sus familias. Ley de Seguridad Social Reglamento General del Seguro Riesgos del Trabajo (Resolucin 741) Reglamento Orgnico Funcional del IESS (Resolucin C.D. 021) V.- Derechos a la organizacin en materia de seguridad y salud en el trabajo Las empresas debern implementar conformidad con su aplicabilidad. la siguiente estructura organizacional, de

1.- Unidad de seguridad y salud en el trabajo En las empresas que cuenten con cien o ms trabajadores, se deber contar con una Unidad de Seguridad y Salud en el Trabajo dirigido por un Tcnico en la materia. En las empresas o centros de trabajo calificados de alto riesgo por el Comit Interinstitucional, que tengan un nmero inferior a cien trabajadores, pero mayor de cincuenta, se deber contar con un tcnico de Seguridad y Salud en el Trabajo. De acuerdo al grado de peligrosidad de la empresa, el Comit podr exigir la conformacin de la Unidad. 2. - Comits y subcomits de seguridad y salud en el Trabajo. En todo centro de trabajo en que laboren ms de quince trabajadores debern organizarse un comit de seguridad y salud en el trabajo integrado en forma paritaria por tres representantes de los trabajadores y tres representantes de los empleadores, quienes de entre sus miembros designarn un Presidente y un Secretario que durarn un ao en sus funciones pudiendo ser reelegidos indefinidamente. Si el Presidente representa al empleador, el Secretario representar a los trabajadores y viceversa. Cada representante tendr un suplente elegido de la misma forma que el titular y que ser principalizado en caso de falta o impedimento de este. Concluido el periodo para el que fueron elegidos deber designarse al Presidente y Secretario considerando la alternabilidad entre las partes. Las empresas que dispongan de ms de un centro de trabajo, conformarn subcomits de Seguridad y Salud en el Trabajo a ms de Comit, en cada uno de los centros que superen la cifra de diez trabajadores, sin perjuicio de nominar un comit central o coordinador. 3. - Servicios mdicos de empresa Las empresas con 100 o ms trabajadores organizarn obligatoriamente los Servicios Mdicos con la planta fsica, el personal mdico o paramdico necesario.

El Servicio Mdico estar dirigido por un mdico especializado en medicina del trabajo o afines. 4. - Requisitos para la constitucin de asociaciones de trabajadores Para conformar las asociaciones de trabajadores se requiere que los fundadores sean en nmero no menor a treinta y deben remitir al Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos en papel simple, los siguientes documentos: a) Copia del acta constitutiva con las firmas autgrafas de los concurrentes. Los que no supieran firmar dejarn impresa la huella digital; b) Dos copias del acta determinada en ordinal anterior, autenticadas por el secretario de la directiva provisional; c) Tres ejemplares de los estatutos del sindicato o asociacin profesional, autenticadas asimismo por el secretario de la directiva provisional, con la determinacin de las sesiones en las que se haya discutido y aprobado; d) Nmina de la directiva provisional, por duplicado, con indicacin de la nacionalidad, sexo, profesin, oficio o especialidad, lugar o centro de trabajo y domicilio de cada uno de ellos: y, e) Nmina de todos los que se hubieren incorporado al sindicato, asociacin profesional o comit de empresa, con posterioridad a la asamblea general reunida para constituirlos, con especificacin del lugar de su residencia, la profesin, oficio o especialidad y el lugar de trabajo de los integrantes. d. Indique cmo debe denunciar un accidente laboral y determine las partes principales del formato que utiliza para hacerlo. Accidente de trabajo o laboral es un suceso imprevisto que ocasiona al trabajador lesin corporal o perturbacin funcional, la muerte inmediata o posterior; con ocasin o consecuencia del trabajo. Tambin se considera accidente de trabajo, el que puede sufrir el trabajador al ir desde su domicilio a su lugar de trabajo o viceversa. Tienen derecho a esta prestacin desde el primer da de labores. A. Aviso de Accidente de Trabajo con Fallecimiento: Requisitos que debe presentar el afiliado/empresa:

Aviso del accidente de trabajo presentado en cuatro originales. Copia de la Cdula de Ciudadana y certificado (papeleta) de votacin notariado del accidentado. Copia de la Cdula de Ciudadana y certificado (papeleta) de votacin notariado de los testigos presenciales o referenciales.

Copia de la Cdula de Ciudadana y certificado (papeleta) de votacin notariado del cnyuge. En caso de no tener cnyuge presentar los documentos del padre o madre o hermanos. Informe ampliatorio del accidente de trabajo emitido por el responsable de Seguridad y Salud en el Trabajo o su representante y legalizado por la empresa. El informe debe contener horario de trabajo del empleado, actividades que desempea el empleado y un breve relato del accidente. Certificado de comisin de servicios (de ser el caso). Parte policial certificado. Partida de defuncin original. Denuncias o documentos legales de la fiscala. Acta de reconocimiento legal del cadver. Autopsia o certificado mdico con causa de muerte (epicrisis). Recortes de prensa o cualquier otro documento que evale el siniestro.

B. Aviso de Accidente de Trabajo con Incapacidad: Requisitos que debe presentar el afiliado/empresa:

Aviso del accidente de trabajo presentado en cuatro originales Copia de la Cdula de Ciudadana y certificado (papeleta) de votacin notariado del accidentado. Copia de la Cdula de Ciudadana y certificado (papeleta) de votacin notariado de los testigos presenciales o referenciales. Informe ampliatorio del accidente de trabajo emitido por el responsable de Seguridad y Salud en el Trabajo o su representante y legalizado por la empresa. El informe debe contener horario de trabajo del empleado, actividades que desempea el empleado y un breve relato del accidente. Certificado de comisin de servicios (de ser el caso). Parte Policial (de ser el caso).

Tramite:

El empleador, el propio afiliado(a) o un familiar, debe informar al IESS la ocurrencia del siniestro, mediante la presentacin del Aviso, en un plazo mximo de diez 10 das laborables, contados desde la fecha del accidente. Es importante que el empleador se encuentre al da en el pago de los aportes mensuales, pagados dentro de los 15 primeros das del mes subsiguiente al que corresponden los aportes. Los documentos y declaraciones testimoniales se receptan en las oficinas de Riesgos del Trabajo de la respectiva Direccin Provincial, Subdirecciones Provinciales, Departamentos Provinciales y Grupos de Trabajo, de acuerdo a su jurisdiccin. FORMULARIO DE ACCIDENTE DE TRABAJO

I. DATOS GENERALES: 1. Identificacin General de la Empresa:

- Razn Social: Ingresar la Razn Social de la empresa en la que trabaja el accidentado.

Este nombre consta en el RUC

- RUC: Ingresar el nmero de identificacin del contribuyente de la empresa en la que

trabaja el accidentado. Este nmero es otorgado por el Servicio de Rentas Internas y consta de trece (13) dgitos.

- Actividad Econmica Principal: Ingresar la actividad econmica principal de la

empresa, es decir la actividad a la que se dedican la mayor parte de los trabajadores. La actividad econmica debe describirse tal como indica el RUC en el campo correspondiente.

- Direccin: Ingresar la direccin de domicilio de la empresa empezando por la calle

principal en la que se encuentra, el nmero del predio y la calle secundaria.

- Referencia: Ingresar una referencia conocida para que sea fcilmente localizada la
direccin de la empresa.

Telfono 1: Ingresar el nmero telefnico de la empresa. Nombre del representante Legal: Ingresar los nombres completos del representante legal de la empresa. 2. Identificacin de la persona accidentada:

Provincia: Ingresar la provincia en donde reside la empresa. Ciudad: Ingresar la ciudad en donde se encuentra la empresa. Sector: Ingresar el sector en donde se encuentra la empresa.

- Apellidos: Ingresar los apellidos completos del accidentado - Nombres: Ingresar los nombres completos del accidentado. - Cdula/Doc. Identificacin: Ingresar el nmero de cdula de identidad o documento
de identificacin que registr en el IESS. Este nmero consta de diez (10) dgitos.

- Edad: Ingresar la edad en nmero de aos que tiene el accidentado - Gnero: Seleccionar el gnero del accidentado. Si es masculino seleccionar M. Si es
femenino seleccionar F.

- Estado civil: Seleccionar el estado civil que tiene el accidentado. - Pertenece al grupo vulnerable?: Indicar si el trabajador accidentado tiene una
capacidad diferente que le limite fsica, intelectual o sensorialmente para realizar sus actividades; si tiene esta en el rango edades extremas (menor de 18 aos o mayor de 65 aos) o en caso de mujeres, si se encuentra embarazada.

- Direccin: Ingresar la direccin de domicilio del accidentado empezando por la calle

principal en la que se encuentra, el nmero del predio y la calle secundaria

- Referencia: Ingresar una referencia conocida para que sea fcilmente localizada la
direccin del accidentado

- Provincia: Ingresar la provincia en donde reside el accidentado. - Ciudad: Ingresar la ciudad en donde reside el accidentado. - Sector: Ingresar el sector en donde reside el accidentado.

- Telfono 1: Ingresar el nmero telefnico del accidentado. Puede ser convencional o

celular. En caso de no poseer telfono debe registrar un nmero telefnico en donde pueda recibir mensajes.

Escolaridad: Seleccionar el nivel de escolaridad que tiene el accidentado. Profesin: Ingresar la profesin que tiene el accidentado Ocupacin: Ingresar la ocupacin que tiene el accidentado

Horario Regular: Ingresar el horario regular o frecuente de trabajo del accidentado en formato 24 horas. Ejemplo. 14:35

- Tiempo en el puesto de trabajo: Seleccionar el tiempo que tiene el accidentado

desempeando el trabajo hasta el momento en el que ocurri el accidente. II. DETALLES DEL ACCIDENTE: 3. Informacin del accidente:

- Da de la Semana: Ingresar el nombre del da de la semana en el que ocurri el

accidente. Ejemplo: Lunes, martes,

- Fecha del Accidente: Ingresar la fecha en la que ocurri el accidente en formato

dd/mm/aaaa. Ejemplo. 07/11/2010.

- Hora. Ingresar la hora en la que ocurri el accidente en formato 24 horas. - Lugar del Accidente: Seleccionar el lugar en donde ocurri el accidente: En el centro o lugar de trabajo habitual: Si el accidente ocurri dentro de la empresa o en el entorno habitual de trabajo. En otro centro o lugar de trabajo: Fuera de la empresa en otro entorno de trabajo. En comisin de servicios: Si se encontraba fuera de la empresa en comisin de servicios certificada. En desplazamiento en su jornada laboral: Si se encontraba desplazndose fuera de la empresa en misin de servicios dentro del horario laboral habitual Al ir o volver del trabajo in intinere: Si se encontraba en camino desde su domicilio al lugar de trabajo habitual o desplazndose del lugar de trabajo a su domicilio. - Ha sido accidente de trnsito?: Seleccionar si fue o no un accidente de trnsito. - Direccin: Ingresar la direccin del lugar del accidente empezando por la calle
principal en la que ocurri, el nmero, si tiene, y la calle secundaria

- Referencia: Ingresar una referencia conocida para que sea fcilmente localizado el
lugar del accidente.

- Provincia: Ingresar la provincia en donde ocurri el accidente. - Ciudad: Ingresar la ciudad en donde ocurri el accidente. - Sector: Ingresar el sector en donde ocurri el accidente.
4. Descripcin y circunstancias del accidente: Ingresar la descripcin de la actividad que realizaba al momento del accidente indicando que herramientas, equipos o materiales que usaba, de ser el caso. Esta descripcin debe hacerse de manera secuencial indicando el lugar donde estaba el trabajador accidentado,

qu estaba haciendo, cmo se produjo el accidente, agentes materiales asociados a cada fase del accidente y cules fueron las consecuencias del mismo

- Era su trabajo habitual?: Seleccionar si la actividad que estaba realizando es parte

del trabajo habitual o no.

- Partes lesionadas del cuerpo: Describir de manera general las partes del cuerpo ms
afectadas como consecuencia del accidente.

- Persona que lo atendi inmediatamente: Registrar el nombre de la persona que

socorri al accidentado como primer auxilio.

- El accidentado fue trasladado a: Registrar el lugar de asistencia mdica al que fue

trasladado el trabajador accidentado luego del siniestro. -

Adjunto el Formato original que aplica el IESS sobre un Aviso de Accidente.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3.

Actividad de aprendizaje 2.3.

a. Elabore una ficha para ser ingresada en la base de datos.

BASE DE DATOS IDENTIFICACIN PERSONAL Nombre Domicilio Fecha y lugar de nacimiento Nacionalidad Filiacin Estado Civil Nombre de esposa Fecha y lugar de nacimiento de esposa Nombres de los hijos 1.- Luis Amilcar Navas Castro 2.- Soraya Elizabeth Navas Castro 3.4.5.6.JUAN ROGELIO NAVAS MALDONADO Juan Montalvo S4056 y Av. De los Cerezos Quito, 23 de Abril de 1970 Ecuatoriana N003456789 Casado Noemi Castro Belalcazar Quito, 2 de Octubre de 1976 Fecha de nacimiento Quito, 25 de Mayo de 2001 Quito, 3 de Junio 2009

DATOS PERSONALES Empresas en la que ha laborado Fecha de admisin Ambato, 3 de Mayo 1998 Domicilio Puestos Ocupados Salario Percibidos Escuelas en las que estudio Flor y Campo S.A. Fecha de separacin Ambato, 17 de Junio 2005 Juan Montalvo S4056 y Av. De los Cerezos Gerente de Marketin $ 950,00

Escuela Domingo Comin Colegio Meja Universidad Central del Ecuador Universidad San Francisco de Quito Cursos tomados y terminados Gerencia en Marketin Post grado en Administracin de Empresas Fechas de inicio Quito ,25 de Febrero de 1995 Fechas de conclusin Quito , 17 Febrero de 1996

DATOS DE ADMISIN Fecha de admisin Puesto inicial Salario inicial Num. De dependientes Empresas donde trabajo Flor y Campo S.A. Sociedad Ecuatoriana Anglo Ecuatoriano Nmero de registro Nmero de cuenta bancaria Ambato, 3 de Julio del 2005 Gerente Administrativo $ 1.300,00 25

Nooo678906 Nc 1245678967

DATOS DE PROGRESO Puestos ocupados Conocimientos Habilidades y capacidades Gerente Administrativo Administracin de Personal Marketing Publicitario,

b. Defina con sus propias palabras lo que es y la importancia de la Auditora de Personal. La auditoria de personal es considerada como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, es importante porque nos ayuda a determinar si estos procedimientos se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal. Hay que recordad que la auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos del control que posee el departamento de personal, si no que tendr que llevarse a cabo, adems de estos, en muchos otros de la empresa.

c. Investigue la importancia y contenido de un informe de Auditora de Personal.

IMPORTANCIA: El informe de auditoria de personal es importante porque nos permite determinar si los procedimientos que se establecieron estn siendo cumplidos por los funcionarios de una entidad, sea esta pblica o privada. La evaluacin del cumplimiento de objetivos dentro de este proceso debe hacerse para mejorar el cumplimiento de los fines de la administracin del personal. ALCANCE: Se lleva a cabo por reas de responsabilidad por ciclos de operacin, evaluando paso a paso cada una de las funciones que realizan los funcionarios, empleados administrativos, de produccin y en general cada una de las reas de las Empresas. CONTENIDO: METODOLOGA: Para llevar a cabo una auditoria de personal se realizar el anlisis bajo el siguiente mtodo de comprensin:

1. Objetivos y funciones del Departamento de Personal. Las escritas Las principales de apelacin. 2. Posicin y funciones del Departamento de Personal

Su jerarqua Su estructura Nmero de personas que ocupa Funciones que se desempean y su distribucin

3. Datos numricos de trabajadores en la empresa. Obreros Empleados de oficina Vendedores Tcnicos Supervisores de primera lnea Altos ejecutivos. Otras categoras especiales. 4. Datos sobre sindicalizacin Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores Cuntos en cada uno? De que categoras? Central a la que pertenecen el, o los sindicatos

5. Admisin y empleo Fuentes de abastecimiento, por categora de personal pasos usados en el procedimiento de seleccin Correlacin entre los resultados de la seleccin y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados 6. Adiestramiento, capacitacin y desarrollo Sistemas de adiestramiento para los diversos niveles Capacitacin que haya podido darse Capacitacin de los empleados u obreros ascendidos a jefes Mtodos de desarrollo de altos ejecutivos Evaluacin, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento y capacitacin recibidos Correlaciones entre el adiestramiento, capacitacin y desarrollos dados y los resultados obtenidos en el trabajo y en la conducta. 7. Sueldos y salarios Polticas fijadas al respecto Sistemas de evaluacin de empleos Encuestas de salarios en la regin y sus repercusiones en la fijacin de los de la empresa Clasificacin de los salarios

Sistemas de calificacin de mritos y/o apreciacin de resultados Cmo ha influido la antigedad en los salarios Sistemas de incentivos; categoras que los tienen, y las que carecen de ellos Prestaciones legales y extra legales Correlacin entre los ndices de alta rotacin, con los salarios que se pagan y los resultados en las encuestas de salarios.

8. Movilidad del personal Rotacin y sus causas (general y por sectores) Ascensos Promociones Transferencias 9. Moral del personal Ausentismos y sus causas: general y por sectores Retardos y sus causas: general y por sectores Quejas Sugerencias 10. Higiene y seguridad industrial Nmero de accidentes Nmero de enfermedades Clasificacin de las causas de accidentes Medidas de seguridad Costos directos e indirectos de los accidentes Condiciones de higiene, legales y coordinadas 11. Comunicacin con el personal Entrevistas realizadas con trabajadores Reuniones con diversos jefes sobre problemas exclusivos Boletines, instructivos, etc.; sobre problemas de personal Boletn interno del personal 12. Control de personal Sistemas para controlar la asistencia, la puntualidad y la produccin Sistemas de archivo de personal Krdex de personal Aprovechamiento de la computacin electrnica para el control de Personal

TCNICAS: OBTENCIN DE LOS DATOS E INFORMES:

Primero se obtendrn los datos sobre los resultados que, en materia de personal, ha obtenido una empresa durante el periodo de investigado, lo cual implica, para su mayor facilidad y perfeccionamiento, dos aspectos previos:

El diseo de las formas o cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos. El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo. A diferencia de lo que ocurre en la auditorias contables, donde prcticamente todos los datos pueden ser cuantificables, debemos hacer notar que, en materia de personal, muchos datos solo podrn hacerse tangibles en forma descriptiva o cualitativa. ANLISIS DE LOS DATOS RECABADOS: El sealamiento de los fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas, la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para la obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin, supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas; las nuevas tcnicas que al respecto hayan aparecido. Lo anterior implicar, simultnea o sucesivamente, un trabajo de comparacin de las diversas partes de los cuestionarios que, en forma cruzada, se habrn puesto intencionalmente, de tal manera que se pueda comprobar la veracidad o exactitud de lo afirmado por aqullos que proporcionaron los datos; la comparacin con registros o presupuestos existentes; la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el o los auditores puedan formarse una idea lgica y clara de cmo se estn realizando las actividades en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

INFORME FINAL:

El resultado final ser una informacin que, de manera precisa, tcnica y concisa a la vez, contenga como partes principales: La indicacin de aquellas fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estiman han causado o pudieron causar. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en materia de personal. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa: La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en materia de personal. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

EL SISTEMA DE ENCUESTA POR CUESTIONARIO: Independientemente de las normas dadas, cabe hacer notar que dicho cuestionario puede hacerse en tres formas distintas:

Por preguntas cerradas que exigen una respuesta de si o no

Por preguntas abiertas que permiten una explicacin ms amplia, o al menos, dejan espacio para adicciones y explicaciones de la respuesta. Respuesta de seleccin mltiple: la que obliga a escoger entre varias respuestas.

RESPUESTA DEL CUESTIONARIO: El primer problema que se plantea, es el de determinar si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo o sea, pagado por la empresa o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores que los lleven a su casa y lo contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primero nos da la rapidez el 100% de respuesta, pero al mismo tiempo limita la capacidad de responder con calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas suspicacias sobre la identificacin de quien contesta, pensando que a travs de marcas u observaciones pueden ser reconocidas si contestacin, se recomienda que se elija entre los trabajadores un trabajador para repartir las encuestas, para evitar sospechas de que los van, tambin que se recomiende que la contestacin se haga con letra de imprenta, tanto para sugerir la mayor dificultad de identificacin, como para evitar que algn tipo de letras resulten ilegibles. Tambin por el nivel cultural del personal y el costo, se recomienda, que sea hecha por un bufete, tcnico o institucin fuera de la empresa, que se realice bajo un sistema de cuestionario, Que se permita al trabajador llenar el cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzn especia, pues de esa manera se puede estar seguro de no ser identificad. TABULACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS: Sin necesidad de ninguna complicacin estadstica, es deseable, sin embargo, que la tabulacin de los resultados pueda ser realizada del mejor modo posible. El resultado debe contener los siguientes aspectos: Los resultados deben ser francamente expuestos aunque sean en contra de la empresa. La interpretacin de los mismos. El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar, para responder a las inquietudes reveladas en la encuesta. La explicacin, lo ms objetiva que sea posible, en los que la empresa a su juicio piensan que estn mal. La promocin de juntas, mesas redondas y entrevistas, para discutir y tratar de llegar a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la empresa no coincide con los puntos de vista de la mayora de su personal, o bien cuando existen criterios centrados en este.