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19/03/2012 Juan Manuel Mendez Arias

Desarrollo organizacional
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.

Breve historia del Desarrollo Organizacional Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races): - Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos. - Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip adems en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo

organizacional como un campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta. - Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entretenimiento en el laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua "una forma ptima" de administrar las empresas.
Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administracin, los cuales son: Sistemas autoritarios explotadores Sistemas autoritarios benevolentes Sistemas consultivos Sistemas de grupos anticipados

- Calidad de la vida laboral: La aportacin de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseados en Europa durante la dcada de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus. Con bbase en la investigacin de Eric Trist y sus colegas en el TavistockInstitute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnologa y las personas. Generalmente requera la participacin conjunta de sindicatos y directivos para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los resultados. Acaso su caracterstica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la seguna definicin se le considera como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comits de administracin del trabajo. Tal orientacin tcnica provena principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral. - Cambio estratgico Este precedente ha influido recientemente en la evolucin del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnolgico, poltico y social se han vuelto ms complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratgica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

Administracin por objetos

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,

donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la seleccin de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.

c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Anlisis externo del ambiente Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: - Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia. - Los factores externos. Formulacin de alternativas estratgicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: - Objetivos organizacionales globales. - Las actividades seleccionadas. - El mercado previsto por la empresa. - Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. - Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. - Integracin vertical. - Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tcticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. - Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. - Planeacin del desarrollo del producto/mercado. - Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. - Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

Planeacin estratgica
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

El proceso de la planeacin estratgica

(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). Ejemplo: Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin. Etapa # 1 Visin Misin

La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.

Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.

Proceso de la planeacin estratgica Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos

El conjunto de las metas comerciales

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.

Tipos de metas: Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas Generales de la organizacin. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofas de una Empresa En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.

La meta de utilidad puede tomar varias formas: "Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa". "La meta es optimizar las utilidades". "Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones". "Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin".

Misiones Bsicas

Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.

Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin.

Cul es la Misin Apropiada? Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".

Cmo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo. Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas. Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que

aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.

Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa.

En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica". La Relacin Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.

FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Anlisis El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

Lo relevante de lo irrelevante Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Administracin proactiva
La administracin Proactiva surge de la necesidad de anticipar procesos mediante la realizacin de proyecciones que permitan asegurar el correcto funcionamiento de la organizacin y evaluar el producto realizado para as poder tomar decisiones de tal forma que se puedan corregir o mejorar los resultados. Entre sus principales funciones destaca el poder administrar el tiempo de forma ptima, realizar aplicaciones futuras para la mejora del producto o la organizacin, aumentar la seguridad de lo que se hace es lo mejor y lo correcto, disminuir al mximo el nivel de incertidumbre y efectuar anlisis detallados del desempeo de los grupos de trabajadores. Para poder llevar a cabo una administracin proactiva se debe de tomar en cuenta cuatro tipos de anlisis que son: 1.- Causal: Se refiere al estudio de los antecedentes del evento y su pasado. Procedimiento: a) Plantear el Problema. b) Describir el Problema (Que?, Dnde?, Cundo?, De que magnitud?). Se detallan los hechos observados y se comparan los datos con estndares, modelos, etc. c) Identificar las diferencias. d) Registrar los cambios identificados. e) Buscar y detallar las posibles causas. f) Probar la causa ms probable (para descartar las causas que no pudieron ocasionar los cambios). g) Verificar y confirmar la causa ms probable. 2.- Toma de decisiones: Cuando se analiza con lo que se tiene hasta el momento presente. Procedimiento: a) b) Enunciar el objetivo de la decisin. Establecer criterios.

c) d) e) f) g) h)

Clasificar los criterios conforme una jerarqua para separar los obligatorios con los opcionales. Buscar diferentes alternativas. Comparar alternativas y clasificarlas de acuerdo a su efectividad y costo. Identificar los riesgos involucrados. Evaluar los riesgos. Tomar la decisin al comparar todas las posibilidades.

3.- Planeacin: Cuando se establecen propuestas para el futuro. Procedimiento: a) b) c) d) Enunciar brevemente el plan con sus objetivos. Enumerar las etapas de ejecucin del plan e identificar tiempos, responsables y reas crticas. Identificar y evaluar las estrategias y amenazas potenciales. Determinar las principales causas de los probables problemas y oportunidades, aplicando anlisis

de riesgos, revisando la toma de decisiones y definiendo sus probabilidades. e) f) g) Adoptar las medidas necesarias para evitar los problemas y apreciar las oportunidades. Preparar un plan de accin para cualquier contingencia. Implantar un sistema de alarmas para contingencias incluidas en el plan de accin.

4.- Situacin: Que analiza las tres anteriores para evaluar resultados. Procedimiento: a) b) c) d) Identificar y enlistar asuntos de inters. Desglosar los asuntos de inters complejos. Establecer prioridades. Determinar el punto de partida para el anlisis (si se quiere provocar un efecto, encontrar una

causa, proteger el objetivo del plan o tomar una decisin).