Historia del organizacional

comportamiento

Cuanto ms podamos ver hacia atrs, ms veremos hacia delante. -w. Churchill

Para qu estudiar historia? El magistrado de la Corte Suprema de Justicia Oliver Wendell Holmes, Jr., da una respuesta sucinta: "Cuando quiero entender lo que ocurre hoyo cuando trato de decidir qu pasar maana, miro hacia atrs". Si remontamos la historia del comportamiento organizacional adquirimos un cmulo de nociones sobre cmo lleg el campo adonde se encuentra en este momento. Por ejemplo, sirve para comprender cmo lleg la administracin a imponer reglas y normas a los empleados, por qu muchos trabajadores de las organizaciones ejecutan tareas estandarizadas y repetitivas en las cadenas de montaje y por qu en los ltimos aos varias organizaciones han cambiado estas cadenas por unidades compuestas por equipos. En este apndice daremos una breve descripcin de la evolucin de la teora y la prctica del comportamiento organizacional. Por dnde empezamos? Los seres humanos y las actividades organizadas tienen varios miles de aos, pero no tenemos que retroceder mucho ms lejos que los siglos XVIII o XIX para topar con las races del CO. Primeros ejercicios o hay duda de que cientos de personas plantaron las "semillas" de las que brot el "jardn" del comportamiento organzaconal.' Sin embargo, tres personajes fueron particularmente importantes porque postularon ideas que al cabo ejercieron una gran influencia en la determinacin de la direccin y los lmites del comportamiento organizacional: Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen.
ADAM SMITH

"especializacin laboral"). Smith tom sus ejem de la fabricacin de alfileres. Observ que 10 in duo s haciendo una tarea especializada, podan pr cir unos 48,000 alfileres diarios entre todos. En bio, seal que si cada uno trabajara aparte y po cuenta, los 10 seran afortunados si pudieran h 10 alfileres en un da. Si cada uno tuviera que jal alambre, enderezarlo, cortarlo, amartillar las ca afilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo de cada filer, sera toda una hazaa producir 10 diarios. Smith concluy que la divisin del trabajo mentara la productividad al incrementar la ca dad y la destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al mentar el invento de equipo y maquinaria que requirieran mano de obra. El notable avance dur el siglo XIX de los procesos de produccin en la dena de montaje fue estimulado, sin duda, por ventajas econmicas de la especializacin, que ha sealado dos siglos atrs Adam Smith.
CHARLES BABBAGE

Charles Babbage fue un profesor ingls de mate ticas que extendi las virtudes de la divisin del bajo articulada por Adam Smith. En su libro On Economy of Machinery and Manufactures." publica en 1832, Babbage sum las siguientes ventajas a lista de Smith sobre lo que se consigue con la di sin del trabajo: Se reduce el tiempo necesario para aprender trabajo. 2. Se reduce el desperdicio de material en la eta de aprendizaje. 3. Se alcanza una gran destreza. 4. Favorece una correspondencia ms cuidado entre las destrezas y capacidades de las pers nas y tareas especficas.
l.

Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina econmica clsica, pero su disertacin en La riqueza de las naciones' (publicada en 1776) incluye una brillante defensa de las ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la sociedad de la divisin del trabajo (tambin llamada

Adems, Babbage propuso que los ahorros de 1 especializacin se consideraran tan pertinentes en e trabajo intelectual como en el fsico. Por ejemplo, e la actualidad damos por hecho la especializaci entre los profesionistas. Si tenemos una erupcin acudimos al dermatlogo. Si compramos una casa consultamos al abogado especializado en bienes races. Los profesores con los que estudia usted en la

escuela de administracin se especializan en contabilidad de impuestos, iniciacin de negocios, investigacin de mercados y comportamiento organizacional. Estas aplicaciones de la divisin del trabajo no se conocan en la Inglaterra decimonnica, pero en las organizaciones contemporneas de todo el mundo, tanto en los sectores fabriles como de servicios, la divisin del trabajo est muy extendida.

la ruta diaria de este conductor fue estudiada cuidadosamente por ingenieros industriales para maximizar su eficiencia. Los ingenieros documentaron cada segundo pasado en semforos, trnsito, desviaciones, puertas, pasillos, escaleras y descansos para evitar prdidas de tiempo. Por ejemplo, no es por accidente que todos los conductores de UPS suenen la bocina cuando se acercan a un alto con la esperanza de que el cliente se apresurar a la puerta segundos ms tarde. Tampoco es por accidente que todos se dirijan ROBERTOWEN Robert Owen fue un empresario gals que fund su a la puerta de los clientes al paso vivo de un metro por segundo ni que toquen con los nudillos antes primera fbrica en 1789, a los 18 aos. Es importante que perder segundos buscando el timbre. en la historia del CO porque fue uno de los primeros En la actualidad, los conductores de UPS siguen industriales que reconocieron que el sistema fabril principios enunciados hace 90 aos por Frederick en auge rebajaba a los trabajadores. Conmocionado por las duras prcticas que vea W. Taylor en sus Principles ot Scientific Management? En ese libro, Taylor describe cmo utilizar el mtodo en las fbricas (como el trabajo de nios que muchas veces no tenan ni 10 aos, jornadas de 13 horas y cientfico para definir la "nica mejor manera" de hacer un trabajo. En esta seccin revisaremos su obra. condiciones laborales miserables), Owen se convirComo ingeniero mecnico en las compaas ti en un reformador. Regaaba a los dueos de las fbricas porque trataban mejor a su equipo que a sus Midvale y Bethlehem Steel de Pensilvania, se senta constantemente azorado por la ineficiencia de los traempleados. Los criticaba por comprar las mejores mquinas y luego contratar la mano de obra ms ba- bajadores, que seguan tcnicas muy diversas para harata para operarias. Owen argumentaba que el dine- cer el mismo trabajo y les gustaba "llevrsela fcil" a la ro gastado en mejorar a los trabajadores era una de hora de hacer sus tareas. Taylor crea que la produclas mejores inversiones que podan hacer los ejecu- cin de los trabajadores era una tercera parte de lo que tivos de las empresas. Afirmaba que mostrar inters podan dar; por tanto, se propuso corregir la situacin por los empleados era rentable para la administraaplicando el mtodo cientfico a los trabajos fabriles. cin y tambin un alivio para la miseria humana. Dedic ms de dos dcadas a perseguir con pasin la Para su poca, Owen fue un idealista. Su pro- "nica mejor manera" de hacer cada trabajo. puesta era un centro de trabajo utpico en el que se Es importante comprender lo que vio Taylor en reduciran los sufrimientos de la clase trabajadora. Midvale Steel que incit su determinacin de mejorar Se adelant a sus tiempos en ms de un siglo cuan- la manera de hacer las cosas en la planta. En esa poca do abogaba, en 1825, por horas de trabajo reglamenno haba conceptos claros sobre las responsabilidades tadas, leyes sobre el trabajo infantil, educacin p- de los trabajadores y de la compaa. Prcticamente no blica, comidas en el trabajo pagadas por la compaa haba normas de trabajo. Los empleados trabajaban y participacin de la empresa en los proyectos de la deliberadamente de manera lenta. Las decisiones de la comunidad." direccin eran casuales y se basaban en corazonadas e intuiciones. Los trabajadores eran colocados en puesLa era clsica tos sin preocuparse demasiado en que sus capacidades y aptitudes correspondieran a las tareas que se les La era clsica abarca el periodo de 1900 a mediados encomendaban. Todava ms importante era que de la dcada de 1930, cuando surgieron las primeras patrones y trabajadores se consideraban en conflicto teoras de la administracin. Las principales contribuciones (de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, permanente. Ms que cooperar para el beneficio muMary Parker Follett y Chester Barnard) echaron los tuo, perciban su relacin como un juego de suma cero: las ganancias de uno vendran a expensas del otro. cimientos del ejercicio moderno de la administracin. Taylor pretenda crear una revolucin mental entre trabajadores y patrones definiendo unos lineaADMINISTRACiN CIENTFICA El chofer promedio de United Parcel Service (UPS) mientas claros para aumentar la eficiencia de la prohace 120 altos en su turno de trabajo. Cada etapa de duccin. Defini los cuatro principios de adminis-

F I G U R A LOS CUATRO PRINCIPIOS

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DE ADMINISTRACiN

DE TAYLOR

Con el dinero para motivar a Schmidt, Tayl prosigui y le pidi que cargara los lingotes alterna l. Elegir cientficamente y luego capacitar, ensear do diversos factores del trabajo para ver qu efecto tey formar al trabajador (antes, los trabajadores escogan su trabajo y lo aprendan lo mejor que nan los cambios en la produccin diaria de Schmid podan). Por ejemplo, en ciertos das Schmidt levantaba 1 3. Cooperar de buena gana con los trabajadores lingotes flexionando las rodillas, mientras que otr para garantizar que todo el trabajo se hace de tena las rodillas rectas e inclinaba el tronco. Taylo acuerdo con los principios de la ciencia que se experiment con periodos de descanso, velo cid a formul (antes, la administracin y los trabade la marcha, posiciones para cargar y otras variables. jadores estaban constantemente en conflicto). Despus de un periodo largo de ensayar cientfica4. Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente varias combinaciones de procedimientos, tcmente entre administracin y trabajadores. La adnicas y herramientas, Taylor consigui el nivel de ministracin se ocupa del trabajo para el que est mejor preparada que los trabajadores (antes, casi productividad que le haba parecido posible. Al pone todo el trabajo y buena parte de las responsabilia la persona correcta en el trabajo con las herramiendades se arrojaban sobre los trabajadores). tas y el equipo adecuado, y motivando al trabajado con el incentivo econmico de un jornal mucho mayor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas. tracn que se resumen en la figura A.l y afirmaba Otro experimento de Taylor investig el tamao que seguirlos traera la prosperidad de la direccin de las palas. Taylor observ que todos los trabajadoy de los trabajadores. stos ganaran ms salario y res de la planta usaban palas del mismo tamao aqulla obtendra ms ganancias. cualquiera que fuera el material que movan. Le Probablemente el ejemplo ms citado de admi- pareci un absurdo. Si haba un peso ptimo que nistracin cientfica haya sido el experimento de maximizara el rendimiento con la pala de los trabaTaylor de los lingotes de hierro." El promedio diario jadores a lo largo del da, entonces -pensaba Taylorde produccin de lingote s de 42 kilos cargados en el tamao de la pala deba variar dependiendo del carros de ferrocarril era de 12.5 toneladas por traba- peso del material que se mova. Despus de mucho jador. Taylor estaba convencido de que si analizaba experimentos, Taylor encontr que 9.5 kilos eran la cientficamente el trabajo para determinar la mejor capacidad ptima de las palas. Para alcanzar este manera de cargar los lingotes, la produccin aumenpeso ptimo, el material pesado, como el hierro, detara a 47 o 48 toneladas diarias. ba moverse con una pala de cara corta, y el material Taylor comenz su experimento buscando un ligero, como el coque, con una pata de cara larga. De sujeto fuerte que concediera mucho valor al dinero. acuerdo con los resultados de Taylor, los supervisoEl hombre que escogi era un inmigrante holands res ya no se reduciran a decirles a los trabajadores alto y fuerte al que llam Schmidt. ste, como otros "paleen esa pila para ac", sino que, dependiendo estibadores, ganaba 1.15 dlares diarios, lo que in- del material que se trasladara, tendran que determicluso a comienzos del siglo XX apenas bastaba para nar qu tamao de pala era el conveniente para asigque sobreviviera una persona. Como se aprecia en la nrselo a los obreros. El resultado, aqu tambin, fue siguiente cita del libro de Taylor, se vali del dinero un aumento significativo en la productividad de lo (de la oportunidad de ganar 1.85 dlares diarios) como trabajadores. el medio principal para que los trabajadores como SchTaylor aplic mtodos semejantes en otros trarnidt hicieran exactamente lo que les dijo: bajos y pudo definir la mejor manera de hacer cada uno." Entonces, despus de elegir a las personas "Schmidt, es usted un hombre de vala?" "Eh, no s bien lo que quiere decirme." "S que lo sabe. Lo que le correctas para un puesto, qued en posicin de capapregunto es si es o no un hombre de vala." "Pero no citarlas para que trabajaran exactamente de esta meentiendo lo que me dice." "Vamos, responda mi prejor manera. Para motivar a los trabajadores, prefiri gunta. Quiero averiguar si usted es un hombre de vala

Formular una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo (antes, los trabajadores se valan de aproxrnacones obtenidas por experiencia).

o uno de esos tipos baratos. Lo que quiero saber es quiere ganar 1.85 dlares o si est contento con 1.15, que es lo que reciben esos tipos baratos." "Q si quiero 1.85 diarios? Eso es ser un hombre de vala S, soy un hombre de vala."?

los planes de incentivos salariales. En general, Taylar consigui mejoras constantes en la productividad de 200 por ciento o ms. Reafirm que el papel de los gerentes era planear y controlar y el de los trabajadores actuar segn las instrucciones. Los Principles of Scientific Management, as como los artculos que Taylor escribi e hizo pblicos, difundieron sus ideas no slo en Estados Unidos, sino tambin en Francia, Alemania, Rusia y Japn. Uno de los impulsos mayores al inters en Estados Unidos por la administracin cientfica provino de una audiencia que se celebr en 1910 ante la Comisin de Comercio Interestatal y que vers sobre las tarifas ferroviarias. En su aparicin ante la comisin, un experto en eficiencia asever que los ferrocarriles podan ahorrar un milln de dlares diarios (equivalente a 18 millones de dlares de 2003) mediante la aplicacin de la administracin cientfica. De hecho, la aceptacin inmediata de las tcnicas de la administracin cientinca entre las compaas manufactureras estadounidenses les concedi una ventaja tal frente a las empresas de otros pases, que las convirti en la envidia del mundo durante 50 aos.
TEORA ADMINISTRATIVA

F I G U R A LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACiN DE FAYOL l.

I A-2

Divisin del trabajo. Este principio es el mismo que la

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divisin del trabajo de Adam Smith. La especializacin aumenta la produccin porque los empleados son ms eficientes. Autoridad. Los gerentes deben saber dar rdenes, pues la autoridad les da el derecho. Sin embargo, junto con la autoridad viene la responsabilidad. Siempre que se ejerza la autoridad, surge una responsabilidad. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organizacin. La disciplina es el resultado delliderazgo eficaz, una buena comprensin entre administracin y trabajadores en cuanto a las reglas de la organizacin y el recurso juicioso a los castigos por las infracciones a las reglas. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades de la organizacin que tenga el mismo objetivo debe estar bajo la direccin de un solo gerente con un nico plan.
Subordinacin de los intereses individuales a los generales.

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La teora administrativa se ocupa de definir las funciones universales que cumplen los administradores y los principios de lo que constituye el buen ejercicio de la administracin. Las principales aportaciones a la teora administrativa se deben al industrial francs Henri Fayol. Fayol, que escribi aproximadamente en la misma poca que Taylor, postul que todos los administradores desempean cinco funciones administrativas: planean, organizan, dirigen, coordinan y controlan." La importancia de esta nocin elemental resalta si advertimos que, en nuestros das, prcticamente cualquier manual de introduccin a la administracin refiere estas cinco mismas funciones, o una variacin muy semejante, como el marco terico bsico para explicar lo que hacen los administradores. Adems, Fayol describi el ejercicio de la administracin como algo distinto que la contabilidad, finanzas, distribucin y otras funciones caractersticas de las empresas. Afirmaba que la administracin era una actividad comn a todos los cometidos humanos en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares. A continuacin enunci 14 principios de administracin para inculcarlos en escuelas y universidades. Estos principios aparecen en la figura A.2.

Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de la organizacin en conjunto. 7. Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralizacin. La centralizacin es el grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Que la toma de decisiones est centralizada (en la administracin) o descentralizada (en los subordinados) es cuestin de la proporcin adecuada. El problema est en dar con el grado ptimo de centralizacin para cada situacin. 9. Escalafn. La lnea de autoridad de la direccin a las filas inferiores representa el escalafn. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena genera retrasos, pueden tolerarse comunicados transversales si todas las partes aceptan y los superiores estn informados. 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado. 1 l. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del trabajo. La rotacin excesiva de los empleados es ineficiente. La administracin debe procurar una planeacin ordenada del personal y verificar que se dispone de sustitutos para cubrir las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados se esforzarn ms si se les permite idear y ejecutar planes. 14. Esprit de corps. Promover el espritu de equipo fortalece la armona y la unidad de la organizacin.

TEORA ESTRUCTURAL

TEORA DEL "HOMBRE SOCIAL"

Al tiempo que Taylor estaba interesado en la administracin en planta (lo que ahora llamaramos el trabajo del supervisor) y Fayol se centraba en las funciones administrativas generales, el socilogo alemn Max Weber (se pronuncia Vbel) formulaba una teora de las estructuras de autoridad y postulaba que la actividad de las organizaciones se basaba en relaciones de autoridad.'? Fue uno de los primeros en examinar la administracin y el comportamiento organizacional desde el punto de vista estructural. Weber describi un tipo ideal de organizacin al que llam burocracia, un sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales. Weber reconoci que esta "burocracia ideal" no exista en la realidad, sino que representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. Quera decir que haba que tomarlo como base para teorizar sobre el trabajo y sobre cmo efectuarlo en grupos grandes. Su teora se convirti en el paradigma de diseo de las organizaciones grandes. En la figura A.3 se resumen las caractersticas puntuales de la estructura burocrtica ideal de Weber.

Podra acusarse a pensadores como Taylor, Fayol y Weber de olvidarse de que los seres humanos son el centro de toda organizacin y son animales sociales. Mary Parker Follett y Chester Barnard fueron dos tericos que vieron la importancia de los aspectos sociales de las organizaciones. Sus ideas llegaron tarde en el periodo de la administracin cientfica y no recibieron ningn reconocimiento considerable hasta la dcada de 1930Y
Mary Parker Follett Mary Parker Follett se encontr entre los primeros escritores que reconocieron que caba ver las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos." Fue una escritora de transicin en la poca en que dominaba la administracin cientfica y una filsofa social que propuso ideas ms orientadas a las personas. Sus opiniones tenan implicaciones claras para el comportamiento organizacional. Follett pensaba que las organizaciones deban basarse en una tica de grupos ms que en el individualismo. El potencial de los individuos, argumentaba, no se materializaba si no se liberaba en la asociacin a un grupo. El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos de los grupos. Los gerentes y los trabajadores deben verse como socios, como parte de un grupo comn. Por tanto, los gerentes tienen que apoyarse ms en su capacidad y conocimientos que en la autoridad formal de su posicin como lderes de sus subordinados. Las ideas humanistas de Follett influyeron en la manera de considerar la motivacin, elliderazgo, el poder y la autoridad en nuestros das. De hecho, mucho del acento actual que ponen las organizaciones sobre la cohesin de los grupos y los empeos de los equipos se origin en la obra de Follett. Chester Barnard Como Henri Fayol, Chester Barnard era un hombre de accin. Se uni en 1909 al sistema de American Telephone and Telegraph y en 1927 se convirti en presidente de New Jersey Bell. Haba ledo a Weber y sus textos lo haban influido, pero a diferencia del pensador alemn, que sostena una postura mecanicista e impersonal sobre las organizaciones, Barnard pensaba que stas eran sistemas sociales que requieren la cooperacin de los seres humanos. Expres sus opiniones en The Functions of the Executive," publicado en 1938. Barnard consideraba que las organizaciones estaban compuestas por personas que establecan rela-

F I G U R A BUROCRACIA
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I A-3

IDEAL DE WEBER

Especializacin laboral. Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.

2. Jerarqua de autoridad. reas y posiciones se organi-

zan en una jerarqua en la que cada una es controlada y supervisada por una posicin superior.
l. Seleccin formal. Todos los miembros de la organizacin deben elegirse segn las capacidades tcnicas que demuestren en capacitacin, educacin o exmenes formales. Reglas y normas formales. Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los ad-

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ministradores deben apegarse a las reglas formales de la organizacin.

5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican uni-

formemente evitando que se vean influidas por la personalidad y las preferencias particulares de los empleados.
6. Orientacin profesional. Los gerentes son funcionarios

profesionales, ms que propietarios de las unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera en la organizacin.

Apndice

ciones sociales. Las principales funciones de los gerentes eran comunicar y estimular a los subordinados para que se esforzaran ms. En opinin de Barnard, una parte importante del xito de una organizacin dependa de ganarse la cooperacin de su personal, as como de mantener buenas relaciones con personas e instituciones externas con las que la organizacin se relacionara continuamente. Al reconocer que la organizacin depende de nversionstas, proveedores, clientes u otras entidades externas, Barnard introdujo la idea de que los administradores tienen que observar su entorno y ajustar la organizacin para conservar el estado de equilibrio. As, por ejemplo, cualquiera que sea la eficiencia de la produccin de una organizacin, si la administracin no consigue aportar un suministro continuo de materia prima y abastos o no encuentra mercados para sus productos, se pone en peligro su supervivencia. Mucho del inters contemporneo en el efecto que ejerce el entorno en las organizaciones y en sus empleados se remonta a las ideas propuestas por Barnard.

les de personal o recursos humanos, fungan como intermediarios entre la organizacin y sus empleados. B.F.Goodrich Co. cre el primer departamento de empleo en 1900, pero sus responsabilidades se reducan a la contratacin. En 1902, la ational Cash Register Company estableci el primer departamento general de mano de obra para administrar salarios, quejas, condiciones de empleo y trabajo, condiciones sanitarias, expedientes y mejoramiento de los trabajadores.
NACIMIENTO DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL

Hugo Mnsterberg cre el campo de la psicologa industrial con la publicacin en 1913 de su manual Psychology and Industrial Efticiency,14 en el que propugnaba el estudio cientfico del comportamiento humano para identificar pautas generales y explicar las diferencias individuales. Es interesante que Mnsterberg viera un vnculo entre la administracin cientfica y la psicologa industrial. En ambas se trataba de aumentar la eficacia mediante el anlisis cientfico del trabajo y mediante una mejor correspondencia entre las destrezas y capacidades de los individuos y las necesidades de los trabajos. Mnsterberg postul el uso de exmenes psicoLa era conductual lgicos para mejorar la seleccin de los empleados, El "lado de la gente" en las organizaciones se instal el valor de la teora del aprendizaje en la preparacin por sus fueros durante el periodo que llamamos la era de mtodos de capacitacin y el estudio del comporconductual. Como veremos, esta era se destac por el tamiento para entender qu tcnicas son las ms efimovimiento de las relaciones humanas y la aplicacin caces para motivar a los empleados. Buena parte de generalizada en las organizaciones de las investiga- lo que sabemos hoy de tcnicas de seleccin, capaciciones de las ciencias de la conducta. Aunque esta era tacin de empleados, diseo de puestos y motivacomenz en la dcada de 1930, tres acontecimientos cin procede de la obra de Mnsterberg. anteriores merecen una mencin breve porque tuvieron una parte importante en la aplicacin y el desarro- LA CARTA MAGNA DE LOS TRABAJADORES llo del comportamiento organizacional: el nacimiento Luego del derrumbe de la bolsa de valores en 1929, de la "oficina de personal" hacia 1900, la creacin del Estados Unidos y muchas economas del mundo encampo de la psicologa industrial con la publicacin traron en la Gran Depresin. Para aliviar sus efectos del manual de Hugo Mnsterberg en 1913 y la promul- en los trabajadores estadounidenses, el presidente gacin de la Ley Wagner de 1935, que inici el creci- Franklin Roosevelt respald la Ley Wagner, promulmiento de los sindicatos de trabajadores. gada en 1935, y en la que se reconoci a los sindicatos como los representantes autorizados de los trabajadores, en posicin de negociar colectivamenNACIMIENTO DE "LA OFICINA DE PERSONAL" En respuesta al crecimiento del sindicalismo a la te con los patrones en inters de sus miembros. La vuelta del siglo XX, algunas empresas, como H.]. Ley Wagner result la Carta Magna de los trabajadoHenz, Colorado Fuel & lron e International Harves- res. Legitim la funcin de los sindicatos y alent el aumento en la sindicalizacin. En respuesta a la ley, ter, crearon el puesto de "secretario de bienestar", los administradores de las industrias se abrieron muque se supona que deba sugerir a los trabajadores mejoras en sus condiciones laborales, vivienda, aten- cho ms para hallar formas nuevas de manejar a los empleados. Como perdieron la batalla para mantecin mdica, instituciones educativas y recreacin. Estos secretarios, precursores de los directores actua- ner a los sindicatos fuera de las fbricas, comenzaron

a mejorar las condiciones laborales y a fomentar mejores relaciones con los trabajadores. Una serie de estudios realizados en la planta de Hawthorne de la Western Electric fue el estmulo principal del movimiento de relaciones humanas que recorri el sector industrial estadounidense desde finales de la dcada de 1930 hasta la de 1950.
RELACIONES HUMANAS

La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la conviccin de que la clave para aumentar la productividad en las organizaciones radicaba en incrementar la satisfaccin de los trabajadores. Adems de los estudios de Hawthorne, tres personajes representaron papeles importantes en la difusin del mensaje de las relaciones humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor. En esta seccin revisaremos brevemente las aportaciones de cada uno de ellos, pero antes referiremos los muy influyentes estudios de Hawthorne.
Los estudios de Hawthorne Sin duda, la aportacin ms importante al movimiento de las relaciones humanas en el contexto del comportamiento organizacional provino de los estudios de Hawthorne emprendidos en las instalaciones fabriles de Hawthorne de la Western Electric, en Cicero, Illinois. Los estudios comenzaron en 1924 y se extendieron y continuaron hasta comienzos de la dcada de 1930. Fueron concebidos por los ingenieros de Western Electric para examinar el efecto de varias intensidades de iluminacin en la productividad de sus trabajadoras. Se formaron los grupos experimental y de control. El grupo experimental fue sometido a varias condiciones de iluminacin, mientras que el grupo de control trabaj bajo una intensidad constante. Los ingenieros esperaban que la produccin individual se relacionara directamente con la intensidad de la luz; sin embargo, descubrieron que cuando se aument la luminosidad en el grupo experimental, la produccin de los dos grupos se increment. Para sorpresa de los ingenieros, cuando la luz se redujo en el grupo experimental, la productividad de los dos grupos volvi a aumentar. De hecho, slo se observ una disminucin en la productividad del grupo experimental cuando la luminosidad se redujo al equivalente de la luz de luna. Los in'?,enielos c.onc.\.uyeron que la intensidad no se relacionaba directamente con la productividad, pero no pudieron explicar el comportamiento que atestiguaron.

En 1927, los ingenieros de la Western Electric le pidieron al profesor de Harvard Elton Mayo y sus colaboradores que se unieran a su estudio en calidad de asesores. As comenz una relacin que se prolong hasta 1932 y que abarc numerosos experimentos que comprendieron el rediseo de los puestos de trabajo, cambios en la longitud de las jornadas y la semana laboral, introduccin de periodos de descanso y planes salariales individuales o de grupo." Por ejemplo, se dise un experimento para evaluar el efecto en la productividad de un sistema de paga al grupo con incentivos por pieza. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tena un efecto menor en la productividad de las trabajadoras que la presin y la aceptacin del grupo, y el impacto que stas ejercan sobre la seguridad. AS,se concluy que las normas y criterios sociales del grupo eran factores determinantes de la conducta laboral de las personas. En general, los estudiosos estn de acuerdo en que los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto intenso y radical en la direccin del ejercicio de la administracin y el comportamiento organzaconal. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban muy relacionados, que las influencias del grupo pesaban intensamente en el comportamiento de las personas, que los estndares del grupo determinaban la produccin de las trabajadoras en lo individual y que el dinero era un factor menos importante en la determinacin de la

Estas mujeres fueron parte de los experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric. Los estudios de Hawthorne ilustraron vvidamente que los trabajadores no son mquinas y que haba que modificar el mtodo de la "nica mejor manera" de la administracin cientfica para tomar en cuenta los efectos del comportamiento de individuos y grupos.

produccin que los estndares grupales, los sentimientos del grupo y la seguridad. Estas conclusiones llevaron a poner el acento sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y en la consecucin de sus metas. Tambin trajeron un mayor paternalismo a la administracin. Los estudios de Hawthorne no carecen de crticos, que han enderezado sus ataques a sus procedimientos, anlisis de resultados y conclusiones. 16 Sin embargo, desde el punto de vista histrico, es de poca importancia que los estudios hayan sido correctos acadmicamente o que sus conclusiones se justifiquen. Lo que es importante es que estimularon el inters en los factores humanos.
Dale Carnegie El libro de Dale Carnegie Cmo ganar amigos e influir en las personas" fue ledo por mi-

Douglas McGregor Se conoce a Douglas McGregor por su formulacin de dos conjuntos de prernsas, la teora X y la teora Y, sobre la naturaleza humana.P En resumen, la teora X parte de una opinin negativa de las personas. Supone que tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, quieren evitar las responsabilidades y es preciso dirigirlas estrechamente para que trabajen bien. Por su parte, la teora Y se funda en una imagen positiva de las personas. Presume que son capaces de auto dirigirse, de aceptar las responsabilidades y de considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que las premisas de la teora Y captan la verdadera naturaleza de los trabajadores y deben guiar el ejercicio de la administracin. En consecuencia, afirmaba que los gerentes deben liberar a sus empleados para que desaten todo su potencial creativo y productivo. TERICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

llones de personas durante las dcadas de 1930, 1940 Y 1950. En el mismo periodo, decenas de miles de gerentes aspirantes y en ejercicio escucharon sus discursos y asistieron a sus seminarios de administracin. As, las ideas de Carnegie merecen atencin por las grandes audiencias que convocaron. El tema esencial de Carnege era que se llegaba al xito consiguiendo la cooperacin de los dems. Aconsejaba a su pblico que 1) hicieran sentir importantes a los dems mediante un aprecio sincero de sus esfuerzos, 2) lucharan por causar una buena impresin inicial, 3) para convencer a los dems de sus opiniones los dejaran hablar, fueran compasivos y "nunca le dijeran a un hombre que est equivocado", y 4) cambiaran a la gente elogiando sus buenos rasgos y dndole la oportunidad al infractor de exculparse."
Abraham Maslow Pocos estudiantes de edad universitaria no han tenido contacto con las ideas del psiclogo humanista Abraham Maslow, que propuso una jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealzacn." Desde el punto de vista de la motivacin, Maslow argumentaba que cada nivel de la jerarqua debe cumplirse antes de alcanzar el siguiente y que una vez que una necesidad se satisface sustancalmente, deja de motivar el comportamiento. Adems, crea que la autorrealizacin (es decir, el acto de realizar todo el potencial de uno) era la cumbre de la existencia humana. Los administradores que aceptaban la jerarqua de Maslow trataban de modificar su organizacin y sus prcticas administrativas para reducir los obstculos hacia la autorrealizacin de los empleados.

La ltima categora de la era conductual abarca a un grupo de investigadores que, como hizo Taylor con la administracin cientfica, se valieron del mtodo cientfico para estudiar el comportamiento organizacional. A diferencia de los integrantes del movimiento de las relaciones humanas, los tericos de las ciencias de la conducta emprendieron la investigacin directa del comportamiento de las personas en las organizacio-

El psiclogo humanista Abraham Maslow (1908-1970) nos entreg una de las teoras de la motivacin ms reconocidas. Maslow postul que las personas poseen una tendencia innata a materializar su potencial y alcanzar la autoactualizacin.

nes. Se esmeraron por dejar fuera de su trabajo sus convicciones personales. Trataron de preparar diseos rigurosos de investigacin que otros expertos pudieran duplicar en la conducta, con la esperanza de erigir una ciencia del comportamiento organizacional. Una revisin exhaustiva de las aportaciones de los tericos de las ciencias de la conducta abarcara cientos de pginas, puesto que su obra representa una parte sustancial de las bases actuales del comportamiento organizacional. Pero para darle una idea de sus trabajos, vamos a resumir las contribuciones de algunos de los principales tericos.

logro pidi a sus sujetos que observaran imgenes un tanto ambiguas y que redactaran una historia sobre cada una. Basado en estas pruebas proyectivas, MeClelland encontr que era capaz de distinguir a las personas con ms necesidades de realizaciones (individuos con un deseo fuerte de tener xito o sobresalir en relacin con algn conjunto de criterios) de las personas con pocas necesidades de esta indole.F Sus investigaciones han sido fundamentales para que las organizaciones hagan corresponder mejor a las personas con los puestos y para redisear el trabajo de los grandes realizadores con el fin de maximizar su potencial de motivacin. Adems, McClelland y sus coB.F. Skinner Pocos nombres de cientficos de la con- laboradores han podido capacitar con xito a individucta son tan conocidos por el pblico general como duos para aumentar su impulso por los logros. Por el de B.F.Skinner. Sus investigaciones del condicionaejemplo, en la India las personas que fueron sometimiento operante y la modificacin de la conducta tu- das a esta capacitacin trabajaban ms horas, iniciavieron un efecto significativo en el diseo de progra- ban ms empresas comerciales, hacan inversiones mas de capacitacin y sistemas de recompensas." ms cuantiosas en bienes productivos, empleaban ms Bsicamente, Skinner demostr que el comporta- trabajadores y vean un mayor aumento en sus utilimiento depende de sus consecuencias. Descubri que dades brutas que un grupo equivalente que no pas las personas exhibirn una conducta deseada si reci- por esa capacitacin. ben una recompensa por hacerlo, que estas recompensas son ms eficaces si siguen inmediatamente a la res- Fred Fiedler Elliderazgo es uno de los temas ms puesta deseada y que una conducta no premiada o que importantes y ms investigados del comportamienes castigada tiene pocas probabilidades de repetirse. to organizacional. La obra de Fred Fiedler en la maEl psiclogo David McClelland, para comprobar la intensidad de la motivacin al
David McClelland

teria es significativa por su hincapi en los aspectos situacionales delliderazgo, as como por su intento de formular una teora general del comportamiento de lderazgo." Desde mediados de la dcada de 1960 hasta finales de la de 1970, el modelo de contingencia de Fiedler domin la investigacin delliderazgo. Fiedler prepar un cuestionario para medir la orientacin inherente alliderazgo de los individuos e identific tres variables de contingencia que, afirmaba, determinaban qu comportamiento de liderazgo era ms eficaz. Al comprobar su modelo, Fiedler y sus colaboradores estudiaron cientos de grupos. Docenas de investigadores han querido repetir sus resultados. Aunque algunos de los pronsticos del modelo de Fiedler no salen bien librados de un escrutinio atento, ha ejercido una influencia importante en las ideas y las investigaciones actuales delliderazgo.
Frederick Herzberg Con la posible excepcin de los estudios de Hawthorne, ninguna lnea de investigacin ha socavado ms las recomendaciones de la administracin cientfica que la obra de Frederick Herzberg."

En cmaras de condicionamiento operante como las de la foto, B.F. Skinner experiment con la alimentacin de ratas y palomas para comprobar los efectos de las recompensas en el comportamiento.

Herzberg pretenda responder a la pregunta sobre qu quieren los individuos de su trabajo. A finales de la dcada de 1950 la formul a cientos de personas y analiz detenidamente sus respuestas. Concluy que las personas preferan un trabajo que les diera oportunidades de alcanzar reconocimientos, logros, responsabilidades y crecimiento. Los administradores que se interesaban por aspectos como las polticas de la compaa, la paga de los empleados, crear trabajos estrechos y repetitivos y establecer condiciones laborales favorables aplacan a sus trabajadores, pero no los motivan. De acuerdo con Herzberg, si los administradores quieren motivar a sus trabajadores, deben redisear los trabajos para permitirles que realicen ms tareas y ms variadas. Buena parte del inters contemporneo en enriquecer los trabajos y mejorar la calidad de la vida laboral puede remontarse a las investigaciones de Herzberg.

J. Richard Hackman y Greg Oldham

En tanto que las conclusiones de Herzberg fueron recibidas con entusiasmo, la metodologa con que las alcanz fue aceptada con menos gusto. Sera la obra de J. Richard Hackman y Greg Oldham a mediados de la dcada de 1970 la que diera una explicacin de la influencia de los factores laborales en la motivacin y la satisfaccin de los empleados y ofreciera un marco terico vlido para analizar los trabajos." Hackman y Oldham tambin descubrieron en sus investigaciones las dimensiones laborales fundamentales (variedad de habilidades, identificacin de la tarea, importancia de la tarea, autonoma y retroalimentacin) que han perdurado como guas en el diseo de los puestos de trabajo. En concreto, Hackman y Oldham encontraron que entre los individuos con fuertes necesidades de crecimiento, los trabajos que tenan una calificacin mayor en estas cinco dimensiones acrecentaban la satisfaccin y el desempeo de los empleados. El CO en la actualidad: una perspectiva contingente Hemos tratado de mostrar en este apndice que el estado actual del comportamiento organizacional abarca ideas planteadas hace dcadas y, a veces, siglos. Por tanto, no debe creerse que los conceptos de una era sustituyen a los anteriores; ms bien, hay que verlos como extensiones y modificaciones de ideas anteriores. Como se demuestra en el caso de UPS, muchos de los principios de la administracin cien-

tfica de Taylor pueden aplicarse hoy con resultados impresionantes. Desde luego, eso no significa que dichos principios funcionen bien en otras organizaciones. Si algo hemos aprendido en los 40 aos pasados, es que pocas ideas, por atractivas que sean, se aplican a todas las organizaciones o a todos los trabajos o a todos los empleados. En la actualidad, el comportamiento organizacional debe ser estudiado y aplicado en un contexto contingente. Los aficionados al bisbol saben que un bateador no siempre trata de pegar un cuadrangular. Depende del marcador, la entrada, cuntos corredores haya embasados y otras variables contingentes. Del mismo modo, no se puede decir que los estudiantes siempre aprenden ms en grupos pequeos que en grandes. En un conjunto amplio de investigaciones educativas se ha descubierto que factores de contingencia como el contenido de los cursos y el estilo docente del maestro influyen en la relacin entre el tamao de la clase y la eficacia del aprendizaje. Aplicada al comportamiento organizacional, en la teora de la contingencia se acepta que no hay una "nica mejor manera" de dirigir a las personas en las organizaciones ni un grupo sencillo de principios de aplicacin unversal." Una teora de la contingencia para el estudio del comportamiento organizacional parece lgica. Por qu? Porque, como es obvio, las organizaciones varan en tamao, objetivos e incertidumbre ambiental. Del mismo modo difieren los valores, actitudes, necesidades y experiencias de los empleados. Por tanto, nos sorprendera saber que hubiera principios universales que funcionaran en todas las situaciones. Pero desde luego, una cosa es decir "todo depende" y otra decir de qu depende todo. Los temas ms populares del comportamiento organizacional que se han investigado en los ltimos aos son las teoras de la motivacin, liderazgo, diseo del trabajo y satisfaccin laboral. Pero en tanto que en las dcadas de 1960 y 1970 atestiguamos el surgimiento de nuevas teoras, desde entonces el acento se ha puesto en perfeccionar las que ya tenemos, aclarar premisa s anteriores e identificar las variables contingentes relevantes. Es decir, los investigadores han tratado de identificar las variables del "qu" y de saber cules son relevantes para comprender los fenmenos de la conducta. Esto refleja la madurez del CO como disciplina cientfica. En el futuro inmediato, es probable que la investigacin del CO siga dedicada a perfeccionar las teoras actuales para entender mejor las situaciones en las que son ms tiles.