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Stratgies de recrutement et gestion de lincertitude


Une typologie des pratiques en France

Arnaud Dupray
Dpartement travail, emploi, professionnalisation, Creq dupray@cereq.fr

Claude Paraponaris
Institut de recherche en gestion et conomie (IREGE), universit de Savoie, Chambry Creq 10, place de la Joliette BP21321 Marseille Cedex 02

Ce document est prsent sur le site du Creq an de favoriser la diffusion et la discussion de rsultats de travaux dtudes et de recherches. Il propose un tat davancement provisoire dune rexion pouvant dboucher sur une publication. Les hypothses et points de vue quil expose, de mme que sa prsentation et son titre, nengagent pas le Creq et sont de la responsabilit des auteurs.

septembre 2009

RSUM
Ce document propose danalyser le processus de recrutement dans une perspective de gestion de lincertitude. Le recrutement est apprhend comme un processus de dcision long et complexe dont la construction se ralise au moyen de diffrentes tapes. Le processus de recrutement est inscrit dans un contexte de double incertitude : celle concernant le contenu du poste pourvoir et celle concernant les comptences du candidat. Selon lintensit de chacune et leur articulation, quatre contextes thoriques de recrutement sont tout dabord dfinis. Lanalyse empirique conduite sur la base de lenqute Offre demploi et recrutement (OFER) ralise par la DARES en 2005, a consist dans lapplication de mthodes danalyse de donnes. Elle permet de distinguer cinq types empiriques de besoin de recrutement partir des caractristiques relatives sa dfinition (nature du motif de recrutement, type de contrat de travail, niveau de qualification du poste pourvoir, niveau de salaire propos ). Cette distribution recouvre en partie les quatre configurations thoriques attendues. En outre, les types de besoins de recrutement sadossent des contextes dtablissement et dorganisation diffrents. Ils impliquent chaque tape de la procdure des instrumentations et quipements spcifiques (pices demandes aux candidats, recours un entretien, critres de slection etc.). Il en rsulte des formes darticulation entre ces trois registres (type de besoin, contexte dtablissement et instrumentation) qui font cohrence. Ainsi, la manire dont sont outilles et sorganisent les procdures de recrutement est en lien la fois avec les caractristiques structurelles des tablissements dans lesquelles ces besoins sexpriment, mais aussi avec la finalit productive exprime par le besoin. On envisagera enfin comment les formes de cohrence mises au jour dans les pratiques de recrutement peuvent sentendre dans diffrents modles de GRH, dont on ne pourra que prsupposer lexistence faute de donnes.

SOMMAIRE

1. 2.

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 5 MODLE DANALYSE .............................................................................................................. 6 2.1. Un processus de recrutement en trois tapes............................................................................... 7 2.2. Trois tapes de recrutement en qute de certitude ...................................................................... 7 2.3. Cette incertitude quil faut rduire ............................................................................................ 10 2.4. Quatre configurations de recrutement....................................................................................... 11

3.

DONNES ET MTHODES .................................................................................................... 13 3.1. Les donnes et les variables mobilises .................................................................................... 13 3.2. Mthodes de traitement des donnes ........................................................................................ 15

4.

TYPE DE BESOIN, CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET MODALITS DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT : DES LOGIQUES QUI FONT COHRENCE ....... 16 4.1. Les configurations empiriques de besoin de recrutement ......................................................... 16 4.2. Les configurations de besoin face au contexte de ltablissement............................................ 19 4.3. Configurations de recrutement et gestion de linformation sur le besoin ................................. 20 4.4. Configurations du besoin et quipement de la procdure ......................................................... 22

5.

ENSEIGNEMENTS ET LIMITES ........................................................................................... 24 5.1. Une diffrenciation des pratiques de recrutement..................................................................... 24 5.2. Un processus de recrutement soumis deux logiques dinfluence........................................... 25

6. CONCLUSION ........................................................................................................................... 28 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 31 ANNEXE 1 : REPRSENTATION GRAPHIQUE DES DEUX PREMIERS AXES FACTORIELS DE LACM (AVEC VARIABLES ACTIVES) ............................................. 33 ANNEXE 2 : LES CARACTRISTIQUES DU RECRUTEMENT EXAMINES ..................... 34

1. INTRODUCTION
Les oprations de recrutement sont un enjeu central pour lentreprise. Elles ralisent un accroissement de leffectif disponible et permettent denvisager un renouvellement des comptences. Elles sapparentent pour ces raisons un investissement en situation dincertitude. Traditionnellement, lincertitude est prsente comme pouvant affecter deux dynamiques. Dune part, celle relative aux capacits du candidat (identification des comptences au sens large), dautre part, celle renvoyant lvolution des activits de lentreprise et son organisation du travail (rotation du personnel, polyvalence, parcours possible dans lentreprise). Selon la stratgie dentreprise, le contexte structurel et organisationnel mais galement en fonction du systme de GRH et lobjectif poursuivi via le recrutement, le processus de recrutement pourra varier dans sa mise en uvre. Mais nous faisons lhypothse que la formalisation des sources dincertitude constitue un cadre pertinent pour aborder la problmatique du recrutement. Cette incertitude nest pas neutre car elle secrte le risque de faire chouer le recrutement, risque que lon peut interprter comme un cot dopportunit et donc de manque gagner pour lentreprise. Le processus de recrutement, et non pas simplement lopration de recrutement dans son rsultat, aura donc pour mission de rduire lincertitude concernant lidentification des comptences des candidats et plus globalement lincertitude sur leur apport eu gard la prcision du besoin. Cest sur cette question que porte notre contribution. En fait, lentre dans lincertitude pour le recruteur dmarre ds le questionnement portant sur le besoin et ses modalits de dfinition. Notre analyse consiste interroger cette gestion de lincertitude au sein du processus de recrutement en termes de pratique de recrutement . La littrature consacre au recrutement est essentiellement dordre psychologique avec les questions relatives aux techniques de recrutement (Levy-Leboyer et Sprandio, 2000), sociologique et conomique avec des travaux sintressant aux rgles de slection aussi bien en termes de justice distributive (Amadieu, 2005) que de justice procdurale (Eymard Duvernay et Marchal, 1997, 2000). Une grande diversit de travaux est disponible, qui laisse toutefois un espace peu investi en matire de gestion du processus de recrutement. Peu de travaux tentent en effet de dgager les principaux enseignements issus de la thorie des organisations pour questionner les processus de recrutement : modle administratif de la dcision (Simon, 1965, Sfez, 1973), modle comportemental de lorganisation (Cyert et March, 1963), modle politique de la dcision (Crozier et Friedberg, 1977). Par ailleurs, nous pouvons remarquer que peu de contributions sessaient dcliner les dcisions et principes organisationnels des pratiques de recrutement sur de larges chantillons dobservations. Or, il nous semble intressant dinterroger les pratiques du recrutement existantes ds lors que lon dispose dun large ventail de cas dentreprises. Nous nous inscrivons dans la problmatique de la dcision de recrutement : si le recruteur cherche rduire lincertitude portant sur la comptence dont il a besoin, il est aussi confront la propre incertitude de lefficacit de linstrumentation quil va dployer afin daboutir une slection approprie. Cet objectif de recherche prend appui sur les donnes issues de lenqute OFER (Offre dEmploi et Recrutement, 2005) runissant une information sur plus de 4000 procdures de recrutement. Cest la premire enqute du genre en France, permettant de documenter les diffrentes phases de ralisation dun recrutement (Garner, 2004). Notre contribution consiste tablir thoriquement et empiriquement lexistence de plusieurs configurations typiques de recrutement compte tenu des niveaux diffrents dincertitude affectant le besoin des entreprises. Ces configurations commandent alors lapplication de formes de mobilisation 5

diffrentes des outils et procdures potentiellement accessibles pour mener bien les oprations dembauche. Chaque configuration de recrutement est en outre associe un environnement structurel et organisationnel dfini en tant que contexte dorganisation des pratiques de gestion des ressources humaines (Pichault et Nizet, 2000). Ce contexte facilite lanalyse des possibilits damnagement du processus de recrutement par les employeurs et leurs reprsentants. Dans un premier temps, nous prsentons le modle danalyse en prcisant comment nous concevons le processus de recrutement puis en spcifiant les diffrents types dincertitude auxquels nous nous intressons. Nous prsentons ensuite les dimensions mobilises dans lapproche empirique ainsi que les mthodes de traitement utilises. Une troisime partie expose les rsultats. Un dernier point est rserv leur discussion ainsi quaux perspectives dapprofondissement.

2. MODLE DANALYSE
Le recrutement est souvent dfini par rapport son aboutissement. Ainsi, selon Peretti (1999) la qualit dun recrutement est le rsultat de ladquation existant entre la personne recrute et le poste pourvoir. Elle repose sur une bonne dfinition et une description raliste du poste pourvoir, sur lidentification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat comptent et enfin, sur son intgration russie dans lentreprise . Mais cette dfinition normative rpond une vision assez troite et statique du recrutement qui masque la pluralit des enjeux. Dabord, la ralisation des conditions implicites defficacit dun recrutement ne sont pas acquises. Tout dpend de la capacit dterminer a priori les contours du poste, les qualits qui seraient requises pour loccuper, la dure de sjour dans le poste, son ventuel positionnement dans une carte des mobilits internes. Lintgration russie laisse notamment en suspend la question cruciale de lhorizon pertinent dans le poste et lentreprise. Sil sagit dune mission sur un projet ponctuel durant de six mois deux ans, lexigence doprationnalit demande au candidat va diffrer de celle requise dune embauche dont la dure escompte est dau moins cinq six ans. Le recrutement est dabord un processus de dcision long et complexe dont la construction se ralise au moyen de diffrentes tapes et non pas un moment prcis (Cadin, Gurin et Pigeyre, 2007). Il ne sagit pas exclusivement dune slection de candidats, mais de toute une srie non linaire de choix. Ceux-ci portent sur le format juridique du contrat de travail, sur les modalits de diffusion ou de publicit du profil du ou des postes pourvoir, sur les stratgies de rassemblement de candidatures, sur les supports dinformation que lon va rclamer de la part des candidats, sur la nature et la hirarchie des critres qui vont pouvoir dpartager les candidats etc. Il en ressort que les fonctions dinformation et dvaluation sont particulirement stratgiques dans ce processus : informer pour attirer des candidats et sinformer pour juger dans un premier temps. Lvaluation requiert ensuite des oprations de classement des informations et de pondration de celles-ci en fonction du besoin et de lobjet de lvaluation : en effet les critres mis en avant ne seront pas les mmes suivant que lon cherche apprcier des comptences, des comportements ou des performances par exemple (Dietrich, Pigeyre, 2005). Les choix sont donc orients par une finalit qui nest dailleurs pas systmatiquement univoque et structurs en consquence par des modalits procdurales de natures diffrentes. Selon Le Gall (2000) : le recrutement peut sanalyser comme la mise en uvre dun ensemble de rgles et de conventions, de comptences, de comportements et de jugements . Les acteurs qui interviennent dans le processus de recrutement ont donc une latitude dans la manire dont ils vont combiner les diffrents supports et outils grce auxquels ils pourront tablir leur apprciation et par la suite, trier et hirarchiser entre eux les candidats en fonction des critres jugs les plus importants. Notre dmarche consiste poser thoriquement linteraction entre deux axes dincertitude par rapport auxquels les besoins de recrutement peuvent se dfinir. On peut ensuite rattacher ces besoins des finalits de nature diffrente qui annoncent des modalits variables dinstrumentation du processus de recrutement. Nous laborons pour cela une grille danalyse qui consiste dcomposer sur un plan 6

conceptuel le processus de recrutement en trois grandes tapes (2.1), dont nous dtaillons par la suite le contenu (2.2), puis nous livrons notre analyse du rle de lincertitude au sein du processus de recrutement (2.3) pour enfin aboutir des propositions de validation empirique (2.4). 2.1. Un processus de recrutement en trois tapes Conceptuellement, nous formalisons le processus de recrutement en trois grandes tapes. La progression au fil des tapes marque une complexification croissante des choix oprs par lorganisation de sa structure interne vers son environnement. Mme si ces trois tapes se superposent dans la ralit, leur dissociation conceptuelle nous permet denvisager des agencements dynamiques dbouchant sur des types distincts de rationalit et de pratiques de recrutement. Dans une premire tape, il faut que lentreprise dfinisse son besoin, elle fait face ses questions dorganisation du travail et de respect de ses objectifs de production. Les questions essentielles en la matire sont quel profil de poste, quelle chance, pour quel horizon demploi ? Dans un deuxime temps, lentreprise va souvrir son environnement externe, celui relatif loffre de travail. Le rle de lemployeur consiste dfinir les caractristiques et les conditions pertinentes quil value comme des signaux capables de tmoigner des comptences, au sens gnrique, du candidat relativement aux besoins concernant le poste pourvoir. Dans une troisime tape, il sagit de runir les moyens adquats pour oprer et finaliser la slection afin datteindre lobjectif de recruter le meilleur candidat, celui qui selon les finalits retenues offre le plus dassurances. La slection sopre ainsi de faon contingente au nombre et aux profils de lensemble des candidats, mais aussi au type de poste et lhorizon sur lequel est conue la russite du recrutement. Chacune de ces tapes prsente un ensemble de questions qui sont prises en charge par le responsable des ressources humaines ou de ltablissement dfaut. Chacune est affecte par une incertitude particulire tenant la validit des options retenues, cest dire leur capacit remplir les objectifs dinformation et dvaluation assigns ltape en question du processus. Or cette incertitude peut se rpercuter sur la suivante, pouvant induire des amnagements dans les procdures ou les conditions de cheminement dans le processus (le cas dun candidat hors norme que lon souhaite absolument retenir au prix dun amnagement des critres de slection). Lincertitude affectant les tapes du processus de recrutement opre ainsi de manire cumulative et non linaire. 2.2. Trois tapes de recrutement en qute de certitude Nous examinons plus en dtail chacune de ces tapes avant daffiner la prsentation du modle danalyse. La dfinition du besoin Si lembauche peut se caractriser comme un problme de collecte et de production dinformation sur les candidats avec en ligne de mire leur apport pour lorganisation, lincertitude peut galement exister du ct de lemployeur sur la nature exacte des tches et missions qui sont attendues dans lemploi vacant et de ce fait sur les aptitudes individuelles qui seraient les mieux ajustes. De surcrot, lemployeur peut tre amen considrer lhorizon dvolution de la nouvelle recrue dans lentreprise, cest dire les postes susceptibles dtre occups par lui lavenir. Cette proccupation met en avant la capacit dadaptation aux changements des prtendants de mme que leur potentiel dvolution (Stankiewicz, 1998, 1999). On voit bien quentre une oprationnalit immdiate et une capacit dvolution sur le moyen-terme, leffort dinstrumentation requis aux diffrentes tapes du recrutement variera en consquence (Stankiewicz, 2007).

Les comptences requises La deuxime tape consiste traduire le profil du besoin en qualits requises pour occuper le poste affrent. Cette traduction savre plus ou moins directe en fonction de la prcision (vs le flou) du profil. Lemployeur peut alors convoquer un certain nombre de caractristiques que devraient prsenter les candidats, permettant dtablir de faon plus ou moins formelle des distances au profil qui serviront en effectuer un premier tri. Ces caractristiques peuvent tre de deux types si lon suit Spence (1973), indices quand ils renvoient une proprit visible de lindividu et rpute infalsifiable (sexe, ge, origine ethnique), signaux quand ils se rfrent des attributs acquis par la personne compte tenu de ses choix, dcisions et comportements : type dducation, dexprience professionnelle, de comptence technique A partir de leur connaissance, de leur propre exprience, des rseaux personnel et professionnel quils frquentent, les recruteurs sont mme de construire des infrences entre ces indices et signaux et les qualits des individus qui les dtiennent. Le danger dinfrences trop prcises sur certains critres rside dans le fait dliminer des candidats dont les autres caractristiques les auraient rendues parfaitement ligibles et adquates pour occuper le poste pourvoir. Cest ensuite linstrumentation et lusage fait des procdures qui vont permettre de rduire cette incertitude de nature qualitative et de retenir le candidat offrant le plus de garanties ou le potentiel le plus lev par rapport lusage que compte en faire lentreprise. En effet, en fonction de la finalit du recrutement, la dcision peut faire intervenir diffrents critres de choix selon que lemployeur veut par exemple avant tout minimiser le cot du recrutement ou maximiser, horizon donn, lesprance de gain productif. Lorganisation sengage de cette manire dans un mouvement qui consiste relier le pari sur une efficacit productive aux stratgies internes de contrle et de gestion des ressources humaines. Comme le rappelle Eymard-Duvernay (2006), il faut considrer lentreprise comme espace dans lequel se construit la valeur du travail . Le jugement port sur les qualits des individus contribue la formation de leur comptence dans la mesure o il va orienter vers un certain nombre de paramtres de la situation de travail dont certains engagent leur volution future : autonomie dans la travail, niveau de responsabilits, aire potentielle de mobilits dans lentreprise. Le rsultat du rapprochement entre un individu et un poste situ dans une organisation ne peut donc se rsumer une quation une inconnue : lindividu. Il sagit davantage dune quation plus complexe o lincertitude est lie au fait que la productivit dgage ressort, en nous limitant la dimension fonctionnelle et un instant t, de linteraction entre trois entits : un poste de travail, les aptitudes de celui qui loccupe et le positionnement de cette situation dinteraction dans une organisation collective (Thompson, 1967 ; Mintzberg, 1982). Finalement, incertitude sur les comptences de la personne et incertitude de la situation de travail sont appeles se combiner. Lenjeu rside alors dans le fait que les dispositifs de contrle de travail, dvaluation des rsultats ou dincitation soient suffisamment puissants pour que cette situation soit cratrice de valeur. A ce stade, il faut donc galement interroger les rationalits luvre en matire de gestion des ressources humaines. Toutes les modalits de GRH ne sont pas quivalentes, elles sont contingentes la nature des activits ralises ainsi quaux stratgies dentreprise (Rojot et Le Flanchec, 2004). Le recrutement constitue une porte dentre dans un espace de GRH. Suivant les orientations stratgiques, les critres de slection seront plus ou moins standardiss, les procdures de slection elles-mmes plus ou moins fermes. La recherche de Youndt, Snell, Dean et Lepak (1996) centre sur les liens entre stratgie dentreprise, systme de gestion des ressources humaines et performance permet de distinguer deux grandes logiques de GRH qui renvoient des processus de recrutement aux modalits bien diffrencies (Tableau 1). Dans un cas, on a un systme assez rudimentaire dinstrumentation du recrutement en correspondance avec une stratgie de rduction des cots et de slection dune main duvre aux comptences ncessaires bien prcises. A ce systme administratif soppose un systme de dveloppement du potentiel de la main duvre, lequel implique une certaine ouverture des critres de recrutement mais galement des procdures plus complexes pour encadrer la gestion de lincertitude.

Tableau 1 Deux orientations de politique GRH


Systme administratif Recrutement peu complexe Rduction des cots Salaris peu qualifis Tches routinires Pas de systme de formation labor valuation centre sur les rsultats Rmunrations au plus juste Possibilit de bonus en fonction de la performance
Source : daprs Youndt, Snell, Dean et Lepak (1996).

Valorisation du capital humain Slection la fois fine et subjective du personnel tendue des contenus dactivit : Responsabilits largies, rsolution de problmes, veille qualit Effort de communication interne Programmes de formation individualiss Dveloppement de rmunrations bases sur les performances collectives

La slection Lors de la troisime tape, il sagit dabord de rechercher, dattirer et de retenir les candidatures souhaites. Ensuite, il faut classer ces candidatures partir des informations pertinentes dfinies ltape prcdente. Plusieurs options se prsentent pour runir des candidatures adquates (Bessy et Marchal, 2007 ; Louart, 2003 ; Russo et alii, 1997) : - Diffuser en interne ou reprendre contact avec danciens employs, - Recourir des candidatures externes en mobilisant des intermdiaires publics ou privs, - Afficher et diffuser des annonces, - Puiser dans des candidatures spontanes, compter sur le rseau relationnel ou celui des proches collaborateurs, en labsence dappel candidatures externes. Il sagit ensuite de construire le registre des supports dinformation pertinents : CV, lettre de candidature, analyse graphologique, mise en situation de travail, entretiens individuels et collectifs par rapport auxquels vont tre jauges les qualits (au sens large) du candidat. En outre, diffrents acteurs internes ou externes lentreprise devront tre mobiliss selon les supports que lon juge important de retenir. Il faudra de surcrot laborer une conomie globale du processus, cest dire faut-il dfinir des conditions absolument ncessaires remplir pour prtendre au poste et lesquelles ? Existe t-il des critres rdhibitoires ? Faut-il effectuer un tri drastique demble pour ne retenir que les tous meilleurs candidats sur le papier avant de les dpartager dans une ultime preuve ou vaut-il mieux procder par une srie dpreuves-entonnoirs, minimisant le risque quun candidat intressant soit sans cela trop vite cart. Dans la plupart des cas, la slection dun candidat doit aussi se faire en rfrence un collectif de travail, des modes existants de coordination et de coopration, un organigramme fonctionnel et hirarchique. Ainsi, les consquences productives dun recrutement sont dautant plus importantes que lautonomie daction et de dcision de la nouvelle recrue influencera lactivit dautres individus dans le cadre dinterdpendances technologiques horizontales 1 (Crifo-Tillet, Diaye et Greenan, 2002). Le cot dune erreur de recrutement crot de ce fait avec le nombre de salaris avec lesquels le nouvel embauch devra interagir pour mener bien les missions qui lui reviennent. Dans des postes responsabilits, une valeur ajoute supplmentaire, difficile valuer prcisment ex-ante, relve des effets attendus des interactions entre salaris.

Pour rsumer, larticulation de ces trois tapes permet dapprcier la diversit des formes dincertitude procdurales que peut tre amen grer tout processus de recrutement. A chacune des tapes, des choix se prsentent quil sagit de mettre en cohrence les uns avec les autres et avec les prcdents. Or, du fait que ces tapes soprent de manire squentielle, il nous semble que les formes dincertitude qui concernent la nature du besoin sont celles partir desquelles lorientation

1 Telles que structures par exemple par des mthodes de gestion flux tendus , qualit totale et gestion de projet .

procdurale du recrutement va slaborer. Car la dfinition du besoin contient en germe lespace des finalits et donc des objets quil va falloir juger et valuer tout au long du processus, valuation ventuellement relaye par le systme de GRH une fois le candidat recrut. Do lintrt de conceptualiser les formes dincertitude inhrentes la dfinition des besoins, lesquelles mettent sous tension le processus qui nous intresse. Elles nous permettront de tenter de comprendre et de montrer en quoi elles fondent des cohrences dans les pratiques de recrutement. 2.3. Cette incertitude quil faut rduire Nous proposons dinscrire la question de la dfinition du besoin dans une chelle de double-incertitude qui va orienter le choix des outils appliqus dans la procdure et les critres de slection convoqus. Deux types dincertitude dterminants Le processus de recrutement sinscrit dans un contexte dincertitude plus ou moins forte qui dpend de composantes spatiale et temporelle par rapport auxquelles sera value la russite du recrutement. On peut admettre que plus les esprances productives attendues du recrutement seront leves, plus le cot potentiel port par lincertitude sera important et plus lentreprise devra consacrer des moyens et outiller son processus de recrutement en consquence. On peut ainsi admettre que le cot de lincertitude varie selon que lopration de recrutement : - doit assurer la slection dun potentiel laissant le relais lorganisation et la GRH pour faciliter la ralisation de ce potentiel tout en minimisant les risques dchec ; - ou bien doit fournir une personne immdiatement oprationnelle dont la performance pourra tre rapidement valide. Au moins une partie de cette incertitude devra tre leve au moment du recrutement, la partie restante se rsorbera par la suite en situation de travail selon les modalits dvaluation des salaris. La minimisation de ce cot, li lincertitude, passe donc par les diffrentes tapes structurant le processus de recrutement que nous avons dtailles. En rapport avec la premire tape de dfinition du besoin, qui spcifie lentre dans le processus de recrutement, on peut adopter un cadre conceptuel de reprsentation de lincertitude deux dimensions : Lune correspond lincertitude attache lindividu, cest l incertitude qualitative qui porte sur la nature des comptences, savoirs et savoir-faire possds par le candidat, et dont limportance varie aussi en fonction de lhorizon professionnel dans lequel est conue larrive du nouveau collaborateur. Comme le prcise Louart (2003) : Lentreprise pourra tantt avoir intrt se concentrer sur un ventail dtermin de critres de slection ou bien se donner des critres plus ouverts de faon privilgier la recherche dun potentiel de comptences ou dune employabilit flexible . Lautre a trait lincertitude attache au poste que nous qualifierons d incertitude de la situation de travail . Cette dernire est lie la nature du poste propos, son dimensionnement interne, cest dire lautonomie et lespace des tches et missions attribues au poste, et externe : le niveau de responsabilit et corrlativement dinfluence dans lorganisation (porteur deffets de diffusion et dapprentissage, danimation et de motivation), mais aussi sa nouveaut ventuelle dans lentreprise, la prennit du besoin auquel il est cens rpondre. Nous pouvons par exemple envisager la diffrence entre des mtiers stabiliss, des mtiers en transformation ou des mtiers naissants dont le contenu nest pas toujours demble ais dfinir. Cest donc une incertitude fonction du poste pourvoir. Larticulation des deux incertitudes Nous partons de la proposition gnrale suivant laquelle les processus de recrutement vont varier dans leurs modalits selon les deux dimensions que sont lincertitude qualitative et lincertitude de la situation de travail. On peut donc tenter de reprsenter graphiquement ces deux dimensions afin de

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proposer lexistence de plusieurs configurations thoriques de recrutement compte tenu de ces deux sources dincertitude (Graphique 1). Lincertitude qualitative est projete sur laxe des abscisses. Lorsque lincertitude relative aux qualits requises du candidat est plutt rduite, on sattend prendre en charge un besoin de travail circonscrit bien identifi pour lequel un objectif dadquation de court terme est privilgi. A linverse, lorsque lincertitude est plus leve, lemployeur peut faire le pari dun rendement lev moyen terme en fonction du dveloppement des comptences du futur employ. En effet, lorsque lentreprise compte sur le dveloppement interne des comptences du candidat recrut, lincertitude comporte aussi une composante dala moral de la part du salari. Autrement dit, la question en jeu est : les efforts dploys dans le travail par le nouvel arrivant sont-ils conformes ce quen attend lorganisation ? Lincertitude relative la situation de travail est projete sur laxe des ordonnes. Cet axe oppose, dun ct, une incertitude faible lorsque lenvironnement productif est stabilis, lorsque le poste pourvoir est connu et en tant que tel, prescripteur de capacits requises assez bien dtermines, dun autre ct, une incertitude forte lorsque le poste est nouveau donc avec un contenu plus insaisissable ou participe dune rorganisation interne avec des amnagements dans les missions et tches qui le concernent. Lincertitude dcoule alors du fait que lemployeur dispose de peu dlments pour cerner prcisment les comptences requises par le poste et dfinir le profil du candidat idal. Dans le premier cas, le besoin sappuie sur un diagnostic clair et document, dans le second, la dfinition du besoin sapparente plutt un pari, lequel recle donc une part plus grande dala. Ce pari se ralise dans le cadre dune combinaison des incertitudes affectant dune part le candidat, dautre part les capacits requises par la situation de travail. 2.4. Quatre configurations de recrutement Larticulation de ces deux types dincertitude nous permet de dgager quatre configurations thoriques dans lesquelles peut sexprimer le besoin de recrutement (les quatre quadrants du graphique 1). Celles-ci serviront de base conceptuelle pour construire les cohrences attendues dans la mise en uvre des pratiques de recrutement. Le plus simple est de partir des quadrants 1 et 3 qui figurent les situations polaires dincertitude. Proposition n1 Lorsque lincertitude est minimale des deux cts : poste propos connu et qualits ncessaires du candidat compltement identifies, le processus de recrutement devrait suivre une procdure rapide, standardise, impliquant un faible nombre dacteurs, faisant appel des critres de slection peu nombreux et pouvant saccompagner de mises en situation de travail ou de simulations (mise lessai, tests pratiques). Cest lexemple du recrutement pour un poste de standardiste ou dagent daccueil dans une entreprise de taille moyenne ou grande qui ne connat pas de mouvements de restructuration industrielle et commerciale. Proposition n2 A linverse de la situation 1 (quadrant 3), si le profil recherch est rare ou difficile apprcier au vu de lexprience de recrutement de lentreprise, si les missions sont stratgiques mais le poste totalement nouveau, lincertitude sera maximale et son cot potentiel en cas de dfaillance, trs lev. Cest le cas du recrutement dun manager dveloppement durable au sein dune entreprise traditionnelle de la mtallurgie ou du btiment pour laquelle la mission du poste est assez floue et les capacits requises stabiliser en fonction de linteraction entre la personne et ses collaborateurs en charge des missions existantes. Symtriquement, dans cette configuration, un recrutement russi est porteur dune esprance de rendement leve quoique difficile prdire. Ainsi, plus les incertitudes relatives aux qualits du candidat ainsi qu la situation de travail sont fortes, plus la procdure de recrutement devrait par hypothse tre longue, instrumente par des critres de slection gnraux ainsi quaide par un grand

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nombre dintermdiaires. Une considration particulire devrait tre accorde au diplme en tant que signal pertinent des aptitudes actuelles et futures du candidat. Les quadrants 2 et 4 figurent des situations intermdiaires dincertitude. Proposition n3 La situation du quadrant 2 est pour le moins atypique car alliant une faible incertitude sur les qualits demandes au candidat pour un poste nouveau ou dont le contenu et les missions ont volu. Il peut sagir de besoins ponctuels, ou pour un temps limit, auquel cas lincertitude sur la qualit adquate des comptences fournir peut se rsoudre dans une extension des critres de slection, dans llvation des seuils de slection critre donn ou par lvaluation rapide dans la situation professionnelle. Cette situation correspond en thorie aux situations de travail de type projet ou chantier avec une dimension CDD. Un chef de projet ou un responsable export aux comptences avres peuvent faire lobjet dun recrutement afin de tenir un poste pour une dure limite. Cette dure peut constituer un test pour lentreprise afin de valider lentre sur un nouveau march ou le lancement dun nouveau produit. En tout tat de cause, cette conjoncture devrait concerner globalement assez peu de situations de recrutement. Cette proposition peut snoncer ainsi : certaines situations de travail incertaines dans leur contenu et portes productive et organisationnelle peuvent saccompagner dun degr faible dincertitude sur les qualits demandes au candidat. Lemployeur sera dans ce cas amen multiplier les critres de slection et/ou procder une validation rapide en situation professionnelle.

Graphique 1 : Configurations thoriques du besoin de recrutement


Incertitude de la situation de travail Emploi mergent

2
Exploitation CT

3
Incertitude

+
Dveloppement MT

qualitative

1
-

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Proposition n4 Dans le quadrant 4, lincertitude porte moins sur le poste vacant clairement dfini que sur les qualits du candidat. Lincertitude de nature qualitative ressort surtout dans ce cas du dveloppement des comptences de lintress dans lorganisation et de son adaptation des changements techniques ou encore des affectations futures envisageables. De trs nombreux recrutements sont dsigns ici : il sagit du chef de service qui doit dmontrer des capacits danimation et de leadership, il sagit dun agent de matrise qui doit grer la maintenance dun parc de machines de gnrations et spcifications diffrentes ou encore dun responsable de rayon dans une grande surface de vente promis des responsabilits de dpartement ou de magasin. Cette configuration correspond une procdure de type assurance intgre o, devant un besoin prcisment identifi court-terme, mais pour lequel les comptences mobiliser sont chres et le cot dune erreur leve, lemployeur tente de se prmunir le plus possible contre lincertitude future au moment du recrutement. Ce contexte devrait donc saccompagner de procdures plus standardises quen 2 ou 3, dun affichage pralable plus frquent, dune mobilisation de critres de slection plus importante que dans les deux cas prcdents afin de cerner prcisment le profil du prtendant. En outre, on sattend une procdure de slection encore renforce en termes de temps et dacteurs impliqus, tous ces paramtres par rapport la situation du quadrant 3.

3. DONNES ET MTHODES
Ces propositions tant poses, il nous faut dfinir les moyens employs afin dexplorer ces dernires et dtablir une typologie empirique de configurations de recrutement. Dans un premier temps, nous prsentons la structure de lenqute utilise et les indicateurs mobiliss dans lanalyse notamment pour clairer les deux types dincertitude reprs qui affectent le processus de recrutement puis en matire de qualification du processus de recrutement (3.1), avant daborder les mthodes de traitement de donnes qui ont t mises en uvre (3.2). 3.1. Les donnes et les variables mobilises Nous recourons aux donnes de lenqute OFER (2005) Offre demploi et recrutement pilote par la DARES 2 , sur proposition du Centre dtudes de lemploi, et en collaboration avec lANPE 3 , le Creq, la Poste, lAPEC 4 , la DGE 5 et lUNEDIC 6 . Ces quatre derniers organismes ont cofinanc lenqute avec la DARES, lANPE et la Commission europenne. Lenqute porte sur le dernier recrutement effectu par des tablissements interrogs au cours des douze derniers mois couls, que ce recrutement ait ou non abouti. Elle comporte une partie autoadministre remplir par le chef dtablissement ou le DRH qui sintresse la structure des emplois et des embauches au cours de lanne passe et un questionnaire en face face dtaillant les procdures mises en uvre loccasion de la dernire opration de recrutement quelle ait ou non aboutie En tout, 4052 tablissements ont t enquts dont 3584 sur une procdure qui a abouti effectivement au recrutement dun candidat. Parmi celles-ci, 550 ont port sur le recrutement dun cadre. Au total
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Direction de l'animation de la recherche, des tudes et des statistiques Agence nationale pour l'emploi 4 Association pour l'emploi des cadres 5 Direction gnrale des entreprises 6 Union nationale pour lemploi dans lindustrie, le commerce et lagriculture

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lenqute est reprsentative dun peu plus de 620.000 tablissements du secteur priv en France mtropolitaine ayant recrut ou essay de recruter au cours dune anne 7 . . Lenqute en face face comprend neuf volets reprsentant un total denviron 135 questions pour les procdures abouties, la partie auto-administre ne reprsentant que 15 questions. Compte tenu de lobjectif de runir le maximum dinformations sur les diffrentes tapes qui ont jalonn le processus de recrutement, nous ne nous intresserons ici quaux procdures ayant abouti (Garner et Lutinier, 2006). Ce choix sexplique aussi du fait du manque important dinformations quant aux diffrentes modalits du processus de recrutement pour une fraction des tentatives abandonnes ou suspendues. En effet, parmi celles-ci, 30 40 % selon quil sagissait dune procdure concernant un CDI ou un CDD, ont comme motif une disparition du besoin (Viney et Zanda, 2007). Prcisons que lobjet de ltude ne consiste pas apprcier lefficacit des procdures de recrutement en fonction de leurs caractristiques, lenqute tant faiblement outille pour un tel exercice, mais qualifier lexistence de pratiques particulires de recrutement en fonction de la dfinition du besoin de ltablissement et de la perspective analytique dans laquelle on positionne ce besoin. La dmarche suivie consiste construire une typologie empirique de configurations de besoins en partant de caractristiques censes dfinir le positionnement des recrutements par rapport aux deux sources dincertitude prsentes. On se dote pour cela dindicateurs de besoin susceptibles de conditionner lappartenance des tablissements lune des quatre situations de recrutement rpertories dans le schma 1. Incertitude de la situation de travail. Plusieurs items et modalits de rponse permettent de cerner le besoin de ltablissement. - Volume de postes ouverts : sagit-il dun emploi vacant unique ou dun recrutement multiple ? - Type de contrat de travail : CDD de moins de 6 mois, CDD de 6 mois ou plus, CDI donnant une indication sur lhorizon doccupation du poste. - Nouveaut du poste dans ltablissement. - Nature du motif de recrutement : remplacement, hausse de la demande, cration de poste, rorganisation interne ou ventuellement combinaison de plusieurs de ces raisons. Incertitude qualitative (incluant le cot de cette incertitude). - Niveau de qualification du poste pourvoir en quatre modalits : cadre suprieur, cadre, profession intermdiaire - technicien ou agent de matrise, employ ou ouvrier. - Niveau de salaire propos qui reprsente un cot a priori assez prcisment dfini : moins du SMIC, SMIC, moins de 1,5 fois le SMIC, suprieur. - Temps de travail. On suppose que lincertitude sera moins coteuse dans le cas dun contrat temps partiel que dans le cas de lembauche dun collaborateur temps complet. - Contrat bnficiant dune incitation financire ? En effet, ltablissement peut tre guid par une motivation avant tout financire et vouloir profiter dun effet daubaine en proposant un contrat participant des dispositifs publics pour lemploi. En contrepartie, il sera amen cibler certaines proprits que doivent possder les candidats, de manire pouvoir bnficier dune subvention lemploi ou dune rduction de charges sociales 8 . A laide des quatre configurations dincertitude nous explorons ensuite les outils, ressources et modalits de slection qui vont tre mises en uvre dans les procdures dembauche.

7 Celle-ci stend en moyenne entre mars 2004 et mars 2005. 8 Cette stratgie conduit ipso facto rduire le cot du recrutement, au moins court terme. On peut ainsi comprendre lincitation financire comme une prime dassurance contre le risque li la comptence incertaine du candidat compte tenu de ses caractristiques le rendant ligible au dispositif.

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3.2. Mthodes de traitement des donnes Pour laborer la typologie empirique de besoins, on recourt une analyse factorielle des correspondances multiples (ACM) puis une classification en partant des huit caractristiques de dfinition du besoin (la forme unique ou multiple du recrutement, la nouveaut du poste, la dure du contrat propos, le motif de lembauche, la qualification du candidat, le niveau de rmunration, lexistence dune aide financire associe lembauche, le rgime de temps de travail du poste pourvoir) reprsentant 26 modalits actives. Une mthode de classification mixte a t ensuite applique, cest dire qui mle agrgation par les centres-mobiles et classification ascendante hirarchique (CAH). Des rsultats de lACM sur le tableau initial (3584 observations x 26 variables), on a retenu les coordonnes des individus sur les 12 premiers axes factoriels restituant 81 % de linformation issue du tableau dorigine de faon ne conserver que les variations principales contenues dans ce tableau. Le nouveau tableau de valeurs qui en rsulte est alors soumis un algorithme dagrgation par les centres mobiles pour lequel est dabord retenue une partition a priori en 96 classes 9 . On calcule ensuite les centres des classes par les moyennes des coordonnes des observations appartenant chacune des classes en question. Un poids est ensuite imput chaque centre tenant compte de la taille relative de la classe laquelle il appartient. Une classification ascendante hirarchique (CAH) est ensuite applique aux centres de classe en utilisant la distance du Chi-deux et le critre de Ward pour tenir compte des masses affecter chaque centre 10 . On obtient alors un arbre de rpartition et des indications sur le niveau pertinent de dcoupage de larbre. La minimisation de la perte dinertie interclasse en passant dun niveau dtaill de classes au niveau dagrgation suprieur, comparativement aux oprations dagrgation antrieures et postrieures, conduit une partition en cinq classes. Une opration de consolidation par application de lalgorithme des centres mobiles permet enfin daccrotre substantiellement (plus de 24 %) linertie interclasse de cette partition par raffectation des individus situs la priphrie des centres de gravit de chaque classe 11 .

Remarquons que dautres essais avec des partitions pralables plus agrges (56 ou 72 classes) ou plus dsagrges (112 classes par exemple) ne modifient que marginalement les rsultats de la classification finale. 10 Celles-ci correspondent la somme des poids des individus (tablissements ici) constituant la classe. 11 Notons que lunit danalyse est ltablissement compte tenu de lenqute. Les recrutements mlent donc de vritables embauches de candidats externes lentreprise et des mobilits dtablissement au sein dune mme entreprise. Cependant, la relance de lanalyse pour le seul chantillon des entreprises mono-tablissement ne change pas qualitativement la dfinition des classes de la partition mme si le poids des classes se modifie. En effet, les entreprises mono-tablissement sont prs de 57 % dans la population mais reprsentent 79 % des cas dans le type 2 et prs de 70 % des cas dans le type 4 nouveau, unique , mais ne concernent contrario que 44 % des cas dans la configuration 5 de besoin (voir infra).

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4. TYPE DE BESOIN, CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET MODALITS DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT : DES LOGIQUES QUI FONT COHRENCE
Les rsultats empiriques sont prsents par affinements successifs. A partir des configurations constates (4.1), puis en fonction du contexte de ltablissement (4.2), nous spcifions chacune en termes de gestion de linformation sur le besoin (4.3), pour terminer avec linstrumentation des processus de recrutement (4.4). 4.1. Les configurations empiriques de besoin de recrutement Le tableau de donnes soumis lanalyse des correspondances permet de dgager de quelle manire les caractristiques relatives la dfinition du besoin sassocient entre elles ou au contraire sopposent. Ainsi, le premier axe factoriel du graphique (Annexe1) dessine une opposition entre, dun ct, des postes de cadres salaires levs et, de lautre, des offres caractrises par des contrats dure dtermine de plus de 6 mois, pour une part subventionns, du temps partiel et des salaires faibles (infrieur au SMIC). Laxe vertical traduit une opposition entre des besoins demploi correspondant des postes nouveaux, suite une cration dactivit ou bien une cration lie une rorganisation interne, et assortis plutt de salaires levs, tous les autres types de besoin. Le premier axe sinterprte assez bien comme une chelle du cot de lincertitude qualitative. Des niveaux levs de salaires et de responsabilit sinscrivent ainsi dans une orientation de valorisation moyen terme de la comptence tandis que les caractristiques de contrat prcaire, de temps partiel et de bas salaire abaissent le cot dune telle incertitude et sinscrivent plutt dans un registre dusage court-terme de la main duvre. Lincertitude concernant le contenu du poste de travail est de son ct assez bien saisie par le deuxime axe factoriel o lexistant soppose la nouveaut. La projection de variables supplmentaires sur le premier plan factoriel permet de prciser les contextes dembauche. Les besoins caractriss par des postes dencadrements et des salaires levs se signalent dans des environnements comptant un personnel plutt masculin ou mixte 12 , comptant un taux important dencadrement et avec un temps allou la ralisation du recrutement, plutt consquent, soit suprieur un mois. A linverse et de faon cohrente, les offres de contrat prcaire bas salaire, en partie temps partiel et subventionnes se retrouvent associes des procdures rapides (moins dune semaine), des contextes o le personnel est plutt fminin et o le taux dencadrement est limit (moins de 5 %). Remarquons que lorsque le temps prvu pour recruter est indfini, cette modalit se projette essentiellement sur laxe 2 en proximit avec des postes nouveaux offerts lembauche. Ceci suggre que les postes nouvellement crs gnrent aussi une incertitude pour lemployeur affectant lhorizon temporel quil est capable de prvoir pour raliser lembauche. Le positionnement des variables supplmentaires permet donc de rvler des dbuts de cohrences entre des lments du besoin de recrutement et des caractristiques du contexte interne de ltablissement. Cette approche par interprtation du premier plan factoriel confre aussi un certain crdit au schma thorique de double incertitude dans lequel nous nous sommes placs pour tudier les recrutements. La partition des tablissements en cinq groupes en fonction du profil de leurs besoins laquelle nous parvenons ensuite permet de dresser une typologie de configurations.

12 Les modalits de la variable sont construites selon le pourcentage de personnel fminin dans leffectif de ltablissement : moins de 20 % de femmes (trs masculinis), de 20 moins de 40 % de femmes (masculinis), de 40 60 % de femmes (mixte), de plus de 60 80 % de femmes (fminis), plus de 80 % de femmes (trs fminis).

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Les classes obtenues peuvent en effet sinterprter comme des configurations typiques de besoin. Nous pouvons les dcrire selon les caractristiques qui les expriment le mieux en les distinguant des autres (Tableau 2). Il sera ensuite intressant dexaminer comment elles sarticulent au schma conceptuel de double incertitude : concident-elles au moins en partie ou non avec la partition thorique propose dans le graphique 1 ? Une configuration 1, libelle multiple, existant concerne 17 % des tablissements. Elle est caractrise par des recrutements multiples relatifs des postes existants dans plus de 99 % des cas. Prs de 78 % des besoins correspondent des niveaux de qualification employ ou ouvrier et pour plus dun tiers des tablissements, le motif principal en est une hausse de la demande. Un deuxime type subventionn concerne pour la quasi-totalit de la classe des postes faisant lobjet dune aide financire lembauche. Il sagit par ailleurs 95 % de profils de qualification douvrier ou demploy, de recrutements uniques (en totalit), dans 77 % des cas associs un niveau de salaire infrieur au SMIC et dans prs de la moiti des situations, dun contrat prcaire de 6 mois ou plus. Le type le plus frquent de besoin est celui matrialis par un type 3 se rapportant 42 % des tablissements. Libell ouvrier-employ, unique ce besoin correspond au schma du poste vacant unique, dj existant, de niveau ouvrier ou employ, non subventionn, temps plein dans 80 % des cas, et caractris sept fois sur dix par un motif de remplacement. Une quatrime configuration, dnomme nouveau, unique , exprime un besoin qui concerne un peu plus de 8 % des tablissements. Il sagit dun poste nouveau dans 95 % des cas et 98 % dun recrutement unique. Le motif en est, huit fois sur dix, la cration dune nouvelle activit ou, alternativement ou en conjonction, une rorganisation interne. Enfin, un dernier type de besoin niveau intermdiaire ou suprieur, durable pse pour prs dun quart des besoins affichs. Il sagit de recrutements uniques sur des postes existants, 84 % sur CDI et pour des emplois temps plein dans plus de neuf cas sur dix. Ces besoins concernent, pour plus de la moiti, des professions intermdiaires ou techniciens et pour le complment, des cadres ou cadres suprieurs. La possibilit de placer ces cinq types de besoins dans des positions diffrentes au regard du schma thorique initial (Graphique 2) permet denvisager une diffrenciation des processus de recrutement mis en uvre. On obtient ainsi cinq configurations empiriques du besoin de recrutement. Certes, la position de quatre dentre elles dans la partie infrieure du repre thorique indique que la majorit des besoins de recrutement se rapportent des postes existants et pour des motifs soit dordre conomique (augmentation de la demande), soit li un remplacement, confrant aux quatre quadrants envisags au dpart une importance empirique variable.

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Tableau 2 - Caractristiques des configurations de besoin


Configurations empiriques (*) Type 1 (17,1 %) Multiple, existant Spcificits (**) Recrutement multiple. Postes existants non subventionns (90 %). Qualification ouvrier ou employ (78 %). Salaires faibles. Motif de hausse de la demande (1/3 des cas). Financ (97 %). Besoin unique, poste existants, niveaux ouvrier ou employ (95 %). Salaire infrieur au SMIC prs de huit fois sur dix. CDD de 6 mois ou plus, temps partiel (30 %) Ouvrier ou employ, besoin unique. Poste existant, non subventionn, motif de remplacement (70 %). Salaire infrieur ou gal au SMIC (70 %) Poste nouveau, cration dactivit ou combine avec rorganisation. Recrutement unique, Haut niveau de salaire (25 %), niveau cadre suprieur ou cadre (25 %) Procdure unique sur CDI, temps plein, non financ. Haut niveau de salaire (49%). Profession intermdiaire-technicien (52%) ou cadre-cadre suprieur. Poste existant (95%). Motif de remplacement (70%).

Type 2 (8,5 %) subventionn Type 3 (41,9 %) ouvrier-employ, unique Type 4 (8,2 %) nouveau, unique Type 5 (24,3 %) niveau intermdiaire ou suprieur, durable

(*) : entre parenthses la part des tablissements concerns par chaque configuration. (**) : fournies par les variables en fonction du niveau de significativit du test de comparaison des moyennes de celles-ci (moyenne dans le type par rapport la moyenne dans la population).

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Graphique 2 : Positionnement des configurations empiriques de besoin

Incertitude de la situation de travail

Type 4

Incertitude

qualitative

+ Type 1
Type 2

Type 3 Type 5

4.2. Les configurations de besoin face au contexte de ltablissement Ces besoins ne se forment sans doute pas de manire indpendante des contextes dtablissements. En dautres termes, il est permis de se demander si certaines dimensions relatives la structure de ltablissement, son organisation ou son volution rcente, commandent ou influencent la nature des besoins de recrutement exprims (Tableau 3). A cet effet, nous disposons dinformations relatives lvolution du chiffre daffaires au cours des cinq dernires annes, la taille de ltablissement, la proportion de cadres au sein de leffectif, lexistence et la nature des changements en termes dinnovation, la taille du service de ressources humaines de ltablissement, etc. La taille de ltablissement spare ainsi les configurations de besoin multiple, existant et niveau intermdiaire ou suprieur, durable qui sexpriment dans les grandes units des configurations subventionn et nouveau, unique qui concernent plutt des tablissements de moins de 10 salaris. Corrlativement, lexistence dun service de ressources humaines important spare les configurations 1 et 5 des configurations 2 et 3 (Tableau 3). Le caractre standardis ou non de la procdure peut sanalyser la fois comme la rsultante du contexte structurel et organisationnel de ltablissement et comme le produit des types empiriques de besoin mis au jour. Ainsi, on peut sattendre ce que la standardisation des procdures se retrouve davantage dans les grands tablissements qui sont confronts priodiquement des besoins de recrutement. Effectivement, les procdures sont plutt standardises dans les configurations multiple, existant et niveau intermdiaire ou suprieur, durable alors quelles le sont au contraire trs rarement ailleurs.

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Ces rsultats annoncent dj lexistence dune instrumentation des processus de recrutement en rapport avec la puissance organisationnelle de ltablissement, dont tmoignent sa taille, limportance du service de ressources humaines (SRH), la mise en uvre de procdures dembauche standardises. 4.3. Configurations de recrutement et gestion de linformation sur le besoin Une fois ces besoins tablis, il faut que ltablissement les fasse connatre. Une premire dcision concerne en particulier le choix du vivier de candidats potentiels auquel lemployeur souhaite sadresser : va t-il privilgier les internes ou les externes ? Les externes sont ici les personnes qui nappartiennent pas ltablissement. Recruter en interne prsente un certain nombre davantages dun point de vue informationnel : un interne connat dj lorganisation et son mode de fonctionnement productif, les faons de se coordonner, de cooprer etc., do un cot dintgration plus faible compar un externe. Et les comptences des candidats dans leur prcdent poste ont t dmontres, prouves par lemployeur ce qui rduit les risques derreur daffectation. Recourir la mobilit interne, surtout lorsque le changement correspond une promotion, permet de surcrot de fidliser la main duvre et peut constituer un puissant stimulant de lengagement au travail des salaris. Enfin, au regard du cot de lopration, il peut tre moins onreux de recruter en interne, mme si le salari postulant doit tre form, que de recruter en externe un jeune diplm ou une personne possdant les comptences ncessaires. Tableau 3 : Configurations du besoin et contexte de ltablissement
Configurations Empiriques T1 Multiple, existant Spcificits du contexte organisationnel et demploi (*) tablissements de grande taille, entreprise pluri-tablissements. Service RH important. CA plutt en hausse. Plusieurs innovations au cours des cinq dernires annes. Procdures standardises. Taille < 10 salaris, entreprise mono-tablissement. Proportion de cadres < 5 %, personnel plus souvent quailleurs trs fminis Procdure non standardise. .0 ou 1 personne dans le service de ressources humaines. Aucun ou un seul changement au cours des 5 dernires annes. Chiffre daffaires plutt stable. Temps de recrutement de 1 semaine 1 mois. Pas de service RH ou comptant 1 personne. Un seul ou pas de changement significatif depuis 5 ans. Procdure non standardise. Temps prvu indtermin ou de plus dun mois. tablissement infrieur 10 salaris, mono-tablissement (70 %). Procdure non standardise. tablissement ayant connu deux changements au cours des 5 dernires annes. Pourcentage de cadres moyen important : > 20 %, personnel davantage masculin ou mixte que la moyenne. tablissement de taille moyenne grande, entreprise pluri-tablissements. Service de ressources humaines comptant au moins 5 personnes. Temps prvu pour la procdure de plus dun mois Procdure standardise.

T2 subventionn

T3 ouvrieremploy, unique T4 nouveau, unique T5 niveau intermdiaire ou suprieur, durable

(*) dans la mme logique que dans le tableau 1, sont prsentes les caractristiques qui sont significativement surreprsentes dans le type en question.

Dans lensemble, 40 % des tablissements ont diffus en interne tout ou partie de leurs salaris avant de procder un recrutement externe, stratgie qui sest solde prs de quatre fois sur cinq par labsence de candidature. Le recours lexterne nest donc pas dlibr pour ces employeurs mais

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ressort plutt dun choix par dfaut. La diffusion en interne passe par une description formelle du poste dans 66 % des cas, alors que cette pratique ne concerne que la moiti des tablissements enquts. La diffusion, tout comme laffichage, a t plus frquente dans les configurations 1 et 5, cest dire lorsquexiste un besoin en postes pourvoir numriquement lev ou pour des postes responsabilit, respectivement 49 et 47 % ont procd une diffusion. A linverse, seulement 27 % des tablissements de la configuration 4 ont procd une diffusion interne tandis que plus de six employeurs sur dix relevant des besoins de type 3 ouvrier-employ, unique ou de type 2 subventionn nont pas eu recours une description crite du poste pourvoir. La nouveaut du poste cr semble ainsi plutt plaider en faveur de lexterne, en accord avec lide quune information sur les comptences dtenues par dventuels candidats internes a peu defficacit pour rduire lincertitude lie la nouveaut du poste et la manire dobtenir le meilleur appariement. Pour ceux qui nont pas diffus en interne, la raison principale en tait le souhait de renforcer leffectif (31 %) ou labsence dune personne avec le profil souhait (23 % des cas et cest alors un dficit de comptences qui est le plus frquemment invoqu). La proccupation de renforcement du personnel sexprime particulirement dans la configuration 4 nouveau, unique de manire conjointe au manque de ressources en interne (32 % des cas). Ces motifs ne sont pas indpendants de la faible taille des tablissements concerns par cette configuration de besoin (cf.supra). Limpossibilit de trouver un profil adquat en interne est aussi manifeste dans la dernire configuration o cest un poste de cadre ou de profession intermdiaire qui est pourvoir. Une fois abandonne la piste de lapprovisionnement interne, ltablissement peut adopter diffrentes stratgies de rassemblement de candidatures comme indiqu plus haut, de la forme la plus passive qui consiste puiser dans le vivier des candidatures spontanes la forme la plus active consistant mobiliser des relais dinformation (annonces presse, internet, intermdiaires de lemploi) certains pouvant avoir un rle de prslection des candidatures. Du point de vue de la mobilisation des candidatures existantes, le volume dpend beaucoup de la notorit de lentreprise, fortement corrle avec sa taille, dans laquelle sinscrit la configuration de besoin. Il nest donc pas surprenant que les configurations 1 et 5 qui concernent des tablissements plutt de grande taille soient celles qui enregistrent le plus de candidatures spontanes, soit entre plusieurs centaines et plusieurs milliers par an : 47 % des tablissements dans la configuration 1 et 43 % dans la configuration 5. Selon les configurations, lorigine des candidatures et le type dintermdiaire mobilis changent. Dans la configuration de besoin multiple, existant , les tablissements recourent largement au stock de candidatures spontanes (72 %) et font aussi appel des intermdiaires publics. Pour autant, le taux de dperdition est loin dtre ngligeable car prs de trois employeurs sur dix dclarent que des candidats intressants se sont dsists (17 % en moyenne parmi lensemble des tablissements). Pour rassembler les candidatures intressantes, cest surtout le contact avec une cole ou un centre de formation qui est privilgi lorsque le besoin correspondait au type subventionn . Si on ajoute cela, le fait que lexprience antrieure du candidat est un critre sous-utilis, on peut supposer que ces postes conviennent plutt des dbutants ou des jeunes peu expriments. Pour une partie importante des tablissements (46 %), une seule candidature a t examine, candidature qui ne confirme les attentes de lemployeur que pour un tiers des tablissements, signe que laspect financier a certainement prvalu dans la plupart des cas. Un faible nombre de candidatures est aussi la norme dans la configuration 4 nouveau, unique , ce qui sexplique aussi par le fait que, plus de quatre fois sur dix, tout comme dans le type de besoin ouvrier-employ, unique , la personne in-fine embauche tait connue par un membre de ltablissement. La petite taille des tablissements concerns, le faible degr de standardisation des procdures facilitent ces pratiques de recommandation de la part de salaris en place ou de mobilisation par lencadrement de leurs relations personnelles et professionnelles. Ces rsultats 21

confirment limportance des recrutements de proximit que Lagarenne et Marchal (1995) ou lAPEC pour les cadres (APEC, 2004) mettaient dj en lumire. Le recours des intermdiaires publics est linverse plutt rare, linstar de ce quon observe dans la configuration 3. Enfin, typique de la dernire configuration, niveau intermdiaire ou suprieur, durable sont les pratiques de recours des cabinets de recrutement, chasseurs de tte ou la mobilisation de relations professionnelles pour accrotre la qualit des candidatures et remdier une incertitude qualitative coteuse. Un quart des tablissements concerns ont aussi pris contact avec des salaris travaillant chez des prestataires, fournisseurs, clients ou concurrents. Le nombre de candidatures traites est souvent important (dix candidatures ou plus pour prs dun tiers des employeurs) et saccompagne dune pratique usuelle de lentretien dembauche plus frquente que dans les autres types de besoin 60 % des tablissements ont ralis de deux neuf entretiens. Les candidats semblent bnficier dune latitude de ngociation plus importante quailleurs qui va sans doute de pair avec lenjeu de la procdure : responsabilits dencadrement ou danimation, horizon demploi substantiel en lien avec la taille importante des tablissements ici concerns. 4.4. Configurations du besoin et quipement de la procdure Lorsque les modes de rassemblement et de tri de linformation ne dbouchent pas sur une candidature unique, reste pour lemployeur procder au tri en interne, cest dire dfinir les supports dinformation pertinents fournir par les candidats, les preuves quils doivent ventuellement passer, les critres qui permettront de les slectionner, enfin les acteurs qui participent au processus. 4.4.1. Lquipement de la procdure saccrot avec le niveau de responsabilit et la dure du poste pourvoir La construction dindicateurs continus fournit un premier aperu des divers niveaux dinvestissement engags dans le recrutement, cest dire de la faon dont la procdure est structure, selon la dfinition du besoin. Si lon met de ct la configuration 1 des recrutements multiples, puisque la valeur des indicateurs est corrle au nombre de postes pourvoir, la lecture verticale du tableau 4 montre des valeurs croissantes avec le passage de la catgorie de besoin subventionn au type de besoin correspondant des recrutements durables de professions intermdiaire ou suprieure. En dautres termes, cest pour cette dernire configuration que le nombre de pices ou dpreuves souhaites de la part du candidat est le plus important, que les critres de slection ont t les plus nombreux 12 en moyenne - que le nombre dacteurs impliqus dans les entretiens et la dcision de recruter est maximal et, enfin, pour laquelle le temps-personnel consacr la procdure a t le plus important. En ce qui concerne les acteurs intervenant dans le processus de recrutement, si lon compare les besoins de type 1 et de type 4, il apparat que le paramtre le plus sensible eu gard au niveau dincertitude inhrent au besoin exprim est le nombre dacteurs participant la dcision finale. Il saccrot avec le niveau dincertitude. En revanche, le nombre dacteurs participant aux entretiens sapprcie davantage comme le produit dun effet de structure li la taille de ltablissement et la multiplicit des postes pourvoir. Le nombre de candidatures reues constitue un autre indicateur pertinent. Il signale en quelque sorte le pouvoir dattraction de loffre demploi. Il rend aussi compte indirectement du niveau de concurrence dans laccs au poste et donc de la latitude effective de choix de lemployeur. Globalement, comme attendu, il existe bien une intensit des changes dinformation et des contacts qui crot avec le niveau de responsabilit du poste pourvoir. En outre, lventail de critres retenus pour slectionner les candidats est aussi corrl positivement au niveau de responsabilit des postes et leur horizon dans lentreprise (configuration 5).

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La pluri-dimensionnalit de lobjet que le processus de recrutement a en charge dvaluer dans cette dernire (comptences, capacits dadaptation et dvolution, comportements adquats face des situations de stress, de pression, de charge mentale lis la pluralit des tches dans des activits complexes et de responsabilit) augmente en consquence les outils mis en uvre et les critres qui vont tre pris en compte pour juger le candidat, son adquation au poste et le cas chant, ses perspectives daffectation ultrieures dans lorganisation. Si lon se restreint aux entreprises mono-tablissement, les valeurs de lensemble des indicateurs baissent et ce, dans toutes les configurations. Une organisation plus complexe scinde en plusieurs entits gographiques, tend de fait accrotre lquipement et la dure du processus de recrutement. Limportance numrique du besoin, que traduit le nombre de postes offerts lembauche est aussi un facteur qui pse sur les moyens mis en uvre pour mener bien le processus : nombre dacteurs impliqus, pices et preuves demandes aux candidats, cot interne de la procdure. Tableau 4 : Indicateurs de recrutement agrgs et types de besoin
Configurations de besoin Nombre de candidatures reues (1) Pices et preuves demandes aux candidats Moy. 5 Acteurs qui ont pris part aux entretiens Moy. 1,5 Nb de personnes qui ont pris part la dcision de recruter Moy. 1,5 Cot interne (dure en heures) (2) Moy. 15,9 Nb de critres retenus pour la slection Moy. 11

Moyennes 1 multiple, existant 2 subventionn 3 ouvrieremploy, unique 4 Nouveau, unique 5 niveau intermdiaire ou suprieur, durable

Moy 10,7

4,3

3,0

1,2

1,3

10,7

10,1

5,5

4,1

1,2

1,3

11,5

10,7

5,9

4,5

1,4

1,6

17,9

11,4

8,3

5,3

1,7

1,7

20,4

11,9

(1) : Les valeurs donnent un ordre de grandeur car les modalits de rponses la question sont des intervalles damplitudes diffrentes ou ouvertes pour la dernire modalit plus de dix candidats . (2) : Il sagit du temps cumul par toutes les personnes de ltablissement pour effectuer le recrutement. Les valeurs de lindicateur sont lire comme des ordres de grandeur car il est construit partir dune variable dont les modalits correspondent des chelles de temps dunits diffrentes : lheure, le jour ou la semaine.

Ces indicateurs synthtiques ne livrent quune image tronque de la varit des pratiques. Entrer dans le dtail des procdures (annexe 2) permet den dgager quelques lments emblmatiques 13 .

13 Dun point de vue mthodologique, cela a consist comparer chaque item par sa distribution dans chacune des configurations par rapport sa prsence dans lensemble des procdures de recrutement examines. Lestimation dun modle Logit multinomial sur les cinq alternatives de besoin nous a permis de confirmer le diagnostic, cest dire la corrlation entre telle caractristique et le type de besoin en question, donc tenant compte de leffet des autres dimensions introduites dans le modle (faute de place, les rsultats ne sont pas reproduits ici).

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4.4.2. Instrumentation du processus de recrutement et critres de slection Les diffrentes configurations de besoin se distinguent par les pices et preuves demandes aux candidats. Globalement, ce sont le CV (85 %) et lentretien individuel (82 %) qui sont le plus mobiliss. La lettre de motivation narrive quen troisime position puisque moins des deux tiers des tablissements la demande. Dans la mobilisation de ces diffrents vecteurs dinformation, deux lignes de partage distinguent les configurations de besoin entre elles. Une premire sparation existe entre les configurations 3 et 4 qui concernent les personnels les plus qualifis ou des postes nouveaux et pour lesquels le niveau dincertitude initial est lev, et les trois autres. Cette distinction porte sur la formulation de prtentions salariales et lutilisation de rfrences ou de recommandations qui sont dun usage nettement plus frquent dans ces deux configurations. La dernire se singularise par lusage frquent de la lettre de motivation : 81 % des tablissements. La seconde ligne de partage procde des caractristiques structurelles de ltablissement telles que la taille de ltablissement ou limportance du service de ressources humaines car il rassemble les configurations 1 et 5. Elles montrent que la capacit de traitement de linformation au sein de lorganisation conditionne pour une part la varit des supports informationnels sur lesquels vont sappuyer les entreprises pour recruter. Ainsi, le fait de demander un CV, une photo, de faire remplir un dossier de candidature, de faire passer des tests de personnalit, de connaissance ou dintelligence, la convocation des entretiens individuels ou tlphoniques ainsi que des preuves supplmentaires comme des entretiens de groupe ou le recours lanalyse graphologique sont des pratiques plus courantes pour ces besoins de types 1 et 5. Enfin, la configuration subventionn se distingue des autres par la pratique dvaluations en situation de travail des candidats ou par le biais dune mise lessai.

5. ENSEIGNEMENTS ET LIMITES
Lanalyse des donnes a conduit dgager cinq configurations de besoin. Chaque configuration dsigne des modalits plus ou moins spcifiques de pratiques de recrutement. Toutefois, le schma thorique initial nest quen partie valid. Il lest dans sa dimension horizontale o le niveau dincertitude qui spare lembauche sur des postes responsabilit et pour des horizons professionnels longs se dmarque de celui qui concerne des postes moins qualifis sur des contrats courts. Il apparat moins confirm sur laxe vertical, lequel renvoie lincertitude portant sur la situation de travail. 5.1. Une diffrenciation des pratiques de recrutement Si lenqute na pas permis de traiter de linstrumentation du processus de slection, elle met en lumire que la nature du besoin, en fonction des sources dincertitude quil recle, ne peut elle seule permettre dapprhender la gamme des outils, critres et acteurs intervenant dans le processus. Dun ct, la grille dinterprtation des pratiques de recrutement en fonction de deux sources dincertitude impliquait un certain nombre de comportements qui se trouvent valids : Le temps que lemployeur a prvu de consacrer au recrutement de mme que le nombre dacteurs impliqus dans la prise de dcision finale saccrot avec le niveau de qualification des postes et avec lhorizon demploi des candidats dans lorganisation (cas dune embauche durable par opposition celle sur un contrat prcaire).

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On note galement que plus la procdure est instrumente (preuves demandes aux candidats, multiplicit des critres de slection, tri avant entretien), plus lefficacit interne des procdures parat augmenter si lon en juge par exemple par la moindre dperdition de candidats jugs intressants. Limportance du nombre et de la varit des critres mobiliss pour la slection dpend galement du niveau dincertitude li la situation de travail et la qualit des comptences que lemployeur cherche intgrer (niveau de qualification, horizon demploi). Pour des postes nouveaux, on assiste une limitation des critres pertinents qui acquirent de ce fait un poids accru dans le droulement de la procdure. Les critres de slection apparaissent plus objectifs avec le niveau de qualification et lhorizon de lemploi du poste propos, tant donn le but poursuivi de mieux cerner les comptences des postulants. Dans les cas dembauches de personnels moins qualifis, certains critres surreprsents ont davantage lapparence dindices , c'est--dire de qualits exognes non modifiables. Cest notamment le cas dans la configuration 2 des emplois subventionns, ces critres pouvant sexpliquer alors par les conditions dligibilit des publics pouvant bnficier des contrats aids en question, lexemple du critre dge ou de handicap. Dun autre ct, les modalits de recherche et de traitement de linformation pertinente sur les candidats potentiels renvoient des aspects qui ont semble-t-il moins voir avec le niveau dincertitude attach au besoin qu la puissance de lentreprise en termes dorganisation et de moyens. Il en est ainsi pour lappel des candidatures en interne, comme en matire de communication des postes pourvoir ou de standardisation des procdures. Ces pratiques sont en effet frquentes dans les configurations de besoin 1 et 5 qui correspondent des tablissements de grande taille. Pour autant, ce sont dans ces configurations que les employeurs sont aussi les plus nombreux en proportion tmoigner de difficults pour parvenir finaliser lobjectif. Ils se rvlent en revanche les plus satisfaits du rsultat puisque six mois aprs la prise de fonction entre 88 % (config.1) et 90 % (config.5) dentre eux recruteraient la mme personne (ces taux sont un peu plus faibles, tournant autour de 84 %, dans les configurations 2 et 3). Nous pouvons ainsi avancer quindpendamment du niveau de qualification et de la dure des postes offerts, la taille de ltablissement et lexistence dun SRH conditionnent la nature des supports dinformation et intermdiaires mobiliss pour alimenter lemployeur en informations efficaces, cest dire correspondant au profil de son besoin. Dans les configurations 3 et 4 luvre dans les petits tablissements, la proportion de candidats embauchs dj connus auparavant dun membre de ltablissement, montre que lincertitude qualitative sur les comptences des candidats est combattue par des moyens informels : recours aux relations personnelles, mcanismes de cooptation qui mettent en avant la confiance dans la parole donne par un acteur reconnu comme lgitime. Prslection facilite, confiance dans le jugement des prescripteurs , rduction du cot en labsence de recours des intermdiaires privs, possibilit dintgrer des profils atypiques constituent les avantages de telles sources dapprovisionnement (Eymard-Duvernay, et Marchal, 1997). Pour les besoins de qualifications intermdiaire et suprieure qui relvent de grands tablissements, la standardisation des procdures, leur quipement ainsi que les moyens financiers et humains de faire appel des intermdiaires et dexploiter linformation transmise, installent le processus de rduction de lincertitude dans un systme assez formel o le recoupement dun faisceau dinformations et lusage dune multiplicit de critres de slection doivent assurer in fine lefficacit de la slection. 5.2. Un processus de recrutement soumis deux logiques dinfluence Au total, lanalyse suggre lexistence de logiques dquipement des procdures de recrutement en cohrence avec les moyens et ressources dont dispose ltablissement pour procder au rassemblement et au traitement de linformation. Du point de vue des systmes de gestion des ressources humaines et de la thorie des organisations dune manire plus gnrale, la standardisation de la procdure, la diffusion formelle des besoins en interne par exemple apparaissent lis positivement la taille de ltablissement et lexistence et limportance du service de ressources humaines.

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Partant de ces deux rsultats, il semble que la construction du processus de recrutement relve dune combinaison de motifs qui emprunte deux systmes dinfluence : les ressources internes lorganisation et ce quelles vont impliquer en matire dquipement des procdures, de recours des intermdiaires dans le but de rassembler et traiter linformation conue comme pertinente (schma 1). Ensuite, linstrumentation de ces informations, la manire dont elles vont tre hirarchises, interprtes, pondres, retenues ou abandonnes tout au long de la procdure, de mme que le nombre et la position des acteurs qui vont participer la dcision finale, sont des paramtres qui sarticulent directement la nature des besoins de ltablissement et dpendent des sources dincertitude que ces besoins reclent et que le processus a pour mission de lever (schma 2). Un autre point aveugle de lanalyse (case en pointills dans le schma 2) concerne le systme de gestion des ressources humaines. Selon les modalits entre autres dvaluation interne, de contrle des rsultats et des performances quil implique, il est susceptible de peser sur le poids accord aux diffrents critres de slection et sur larbitrage que lemployeur est susceptible de privilgier. Si, par exemple, ltablissement est en mesure de proposer un faible cot une formation dembauche sur lapprentissage dune comptence spcifique ncessaire lexercice du travail dans le poste pourvoir, lemployeur ne sera pas oblig den faire un critre dcisif lembauche et inversement.

Schma 1 - laboration des inputs informationnels

Diffusion en interne Structure et puissance organisationnelle - taille, nombre dentits, CA

Description formelle

SRH Standardisation

- Multiples sources de candidatures - Multiplication des supports - Capacit de traitement de linformation

Supports dinformation INPUTS

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Schma 2 - laboration des modalits de slection en fonction de lincertitude attache au besoin

Systme de GRH Nature du besoin recrutement Sources dincertitude de Horizon demploi Niveau de qualification Espace et nouveaut de la situation de travail Mcanismes de contrle, dvaluation, dincitation, de formation

- Critres de slection mobiliss INPUTS - tapes de slection - Acteurs mobiliss

OUTPUTS Mesures defficacit de la procdure

Au regard des orientations des systmes de GRH auxquelles les configurations empiriques de besoin mises en lumire pourraient sarticuler, et en se rfrant celles dgages dans le tableau 1, il est permis de tenter quelques rapprochements. Il est probable que les configurations 4 et 5 saccordent davantage une orientation de GRH qui privilgie la valorisation des comptences des salaris en lien avec la nature des postes vacants. En effet, quils soient nouveaux ou existent dj dans lorganisation, ds lors que ces postes exigent de lautonomie, un niveau de responsabilit, des capacits dorganisation et danimation, les qualits requises ont plus de chances de sexprimer dans une organisation qui privilgie des mcanismes de motivation et dincitation suscitant des comportement vertueux. Ces formes de valorisation comportent alors des risques que ltablissement est prt assumer moyennant une concentration des efforts lors du processus de slection lembauche. Les autres configurations renverraient davantage des stratgies de minimisation des cots : cest notamment le cas de la configuration 2 qui dcrit un comportement daubaine et vise augmenter le personnel au moindre cot. La logique administrative trouverait galement sappliquer dans les deux dernires configurations (1 et 3) o les niveaux de qualification requis et la nature des postes ouverts pourraient saccommoder de modalits de recrutement assez standardises o la comptence serait vite mise lpreuve et prouve dans le travail.

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CONCLUSION
Lobjectif principal de notre recherche consistait analyser les oprations de recrutement du point de vue du droulement du processus de gestion et de dcision quelles suivent. Notre analyse a t centre sur la gestion de lincertitude du processus de recrutement en termes de pratiques de recrutement . Pour cela, nous avons modlis ce processus en trois tapes et positionn le besoin identifi par lentreprise dans un schma de double incertitude, celle concernant le contenu du poste pourvoir et celle concernant les comptences du candidat. Cette recherche comporte certaines limites quil nous semble utile de souligner pour les travaux futurs avant de rappeler nos principaux rsultats. Un de nos objectifs consistait apprcier le droulement du processus de recrutement : quels sont les changements dans les critres de slection ? Assiste-t-on des inflexions dans le processus ? Une telle apprciation nous aurait autoriss caractriser davantage les rationalits de recrutement que nous avions fixes comme ambition ultime lanalyse. Le format de lenqute OFER na pas permis une telle exploration du processus de recrutement lui-mme, ce qui limite grandement cet objectif. Nous ne sommes donc pas en mesure de dcrire la slection de branches dalternatives de comportement en fonction dun systme de valeurs des dcideurs, ni danalyser la convergence des prescripteurs et praticiens vers des points fixes de slection. De manire similaire, notre tude nest pas trs disserte sur la performance des recrutements oprs et in fine des procdures mobilises. Dpourvue de donnes concernant la socialisation dans lentreprise des personnes recrutes ou le profil des autres candidats valus mais non retenus, lenqute OFER nous prive galement de cette perspective fertile de recherche. Sur le plan des rsultats, rappelons que nous tions partis de la proposition gnrale suivant laquelle les processus de recrutement varient dans leurs modalits selon les configurations de besoins des entreprises par rapport ces deux dimensions que sont lincertitude qualitative et lincertitude de la situation de travail. Cette proposition a reu un dbut de validation puisque nous retrouvons avec des mthodes danalyse des donnes et de classification, une distribution qui recouvre en partie les quatre configurations thoriques attendues. Si le manque dinformations ne nous permet pas de caractriser de manire complte des rationalits de recrutement , nous avons toutefois mis lpreuve des groupes de pratique laide dindicateurs agrgs permettant de qualifier les processus parmi lesquels : la rapidit, le degr de standardisation, la nature des intermdiaires mobiliss, le nombre dacteurs impliqus, le nombre et la nature des critres de slection. Les cinq types empiriques obtenus gnrent des procdures dont les paramtres concident avec leur positionnement dans le schma de double incertitude. La situation du quadrant 2, attendue comme atypique dans nos propositions de recherche (faible incertitude sur les qualits demandes au candidat pour un poste nouveau ou dont le contenu et les missions ont chang), est effectivement peu prsente dans les rsultats de lanalyse des donnes empiriques. Chaque configuration relve en outre dun environnement structurel et organisationnel susceptible dinfluencer le processus de recrutement. Plus prcisment, nous montrons que ces dimensions contribuent avant tout dfinir le nombre et la nature des intermdiaires et supports qui vont permettre de rassembler des candidats et collecter de linformation pertinente leur propos. Elles orientent ainsi la possibilit de mettre en uvre des routines dans la gestion du processus. En aval, les sources dincertitude affectant le besoin de recrutement retrouvent toute leur importance puisquelles vont dterminer les tapes et mthodes avec lesquelles vont tre tries, hirarchises, compltes, pondres ou amendes les critres dinformation qui vont peser tout au long du processus et in-fine contribuer la slection du candidat retenu.

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Nos rsultats en ltat sont rapprocher des typologies des pratiques de GRH telles que celle de Tichy, Fombrun et Devanna, (1982), Youndt Snell Dean et Lepak, (1996) en apportant une spcificit en matire doprations de recrutement. Afin dapprofondir cette tude, qui a le mrite de dresser un tat des lieux statistique du recrutement, et dans une vise prconisatrice en termes de gestion du processus, des investigations futures devraient sattacher explorer linstrumentation des processus et notamment les facteurs et contextes pouvant amener des volutions, remaniements etc. dans les critres valoriss dans la slection. Des tudes de cas ouvrant la possibilit dobserver en conditions relles les tapes successives dun recrutement seraient ds lors du plus haut intrt pour poursuivre dans cette direction. Les efforts mritent donc dtre soutenus aussi bien par la communaut des chercheurs en GRH que par les prescripteurs denqute au niveau franais. Car nous sommes encore assez loigns des perspectives de comportement des firmes face aux pratiques mergentes de GRH. Telles par exemple les mta-analyses proposes dans les rcentes recherches (Subramony, 2006 ; Boudreau et Ramstad, 2004 ; Pfeffer et Sutton, 2000) qui orientent les tudes vers la comparaison des modles dadoption de certaines pratiques mergentes. Elles offrent ainsi la possibilit de qualifier diffrents types de rationalit dans lalignement des pratiques organisationnelles et des pratiques de GRH.

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ANNEXE 1 : REPRSENTATION GRAPHIQUE DES DEUX PREMIERS AXES FACTORIELS DE LACM (AVEC VARIABLES ACTIVES)
Axe 2 < creor 2.5 2.0 < new < cadsup 1.5 reor < crea < W-hau cadr 1.0 autmot CDD6+ tpartiel 0.5 financ dreor W-bas uniq 0.0 --------------------------------------------------------------nprec-----------------------Axe1----- -1,5 -0,5 ouvemp 1 2 nfin demhos vieu tplein amtec > remp -0.5 CDDm6 Wsmic W-moy multip

a x e 2

Les variables qui contribuent le plus linertie des axes sont repres par : __ pour laxe1 < pour laxe 2

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ANNEXE 2 : LES CARACTRISTIQUES DU RECRUTEMENT EXAMINES


Pour rendre compte des caractristiques spcifiques chaque type de recrutement, les dimensions suivantes ont t passes en revue puis introduites dans un modle toutes choses gales par ailleurs mettant en lien ces caractristiques et lappartenance telle ou telle configuration. Il sagissait : des pices ou preuves demandes aux candidats ; les registres de slection privilgis dans les recrutements. A cet effet, les 26 critres de lenqute ont t agrgs selon 9 items. Ont t pris en compte aussi : le nombre de candidatures reues, le nombre dentretiens effectus, la standardisation de la procdure, la description du poste pralable au lancement de la procdure, si ltablissement, pour attirer des candidats, a fait appel : un intermdiaire public de lemploi, des relations professionnelles ou personnelles, une cole ou un centre de formation, un organisme professionnel ou un cabinet de recrutement, enfin sil a utilis des candidatures spontanes. De plus, deux variables prennent en charge respectivement le fait pour lemployeur davoir pris contact avec une ou plusieurs personnes ayant auparavant dj travaill pour lui, le fait davoir contact des personnes travaillant chez un fournisseur, un prestataire, un client ou un concurrent. Les variables introduites la suite informent que les candidatures correspondaient aux attentes, quun premier tri des candidatures a t effectu, sur le nombre de critres de slection qui ont t mobiliss lors du recrutement, sur le fait que des candidats jugs intressants ont pu se dsister, sur le fait que certains candidats ont pu chercher ngocier les conditions offertes, sur le cot interne en temps-personnel du recrutement ; enfin, indiquent si cest le directeur de ltablissement (du personnel) qui a emport la dcision de choisir le candidat finalement embauch. Enfin une variable de bilan de la procdure indique si le niveau de salaire du candidat recrut a t suprieur celui prvu initialement.

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ISSN : 1776-3177 Marseille, 2009.