RESUMEN

En la actualidad los clientes ya sean internos o externos de las organizaciones les interesa el flujo de valor que va hacia ellos. Toyota ha sabido cmo hacerlo en los ltimos aos usando diagramas de flujo de material e informacin. Mike Rother y John Shook usaron su conocimiento de Toyota para crear un camino para administrar el flujo de valor. Este concepto se llama el Mapa de flujo de valor, se introdujo en lean Enterprise Institute(LEI) workbook Learning to See en 1988. El primer paso para mapear una actividad es identificar una familia de producto, el segundo paso es determinar el problema actual con el flujo de valor para el producto del punto de vista del cliente y del punto de vista de la organizacin. Cualquiera que sea el problema, es crtico tener un acuerdo con el cliente y dentro de la organizacin y que solamente el problema es prioridad para empezar a mapear. Los pensadores esbeltos han aprendido a travs de los aos, que un pequeo equipo camine a travs del flujo de valor, es crtico que recorra desde el principio hasta el fin para qu sea capturado todo el flujo de valor. Una vez el problema con el estado actual del flujo de valor es especificado y que el quipo este organizado para recorrer el flujo de valor en orden de mapearlo es tiempo de obtener el trabajo hecho. El Objetivo de dibujar un mapa es identificar cada accin significante requerida para crear un valor deseado. Especficamente, nosotros queremos conocer cada paso del proceso que se muestran a continuacin: Valioso: Significa si actualmente se crea valor desde el punto de vista del cliente. Capaz: Significa el grado del resultado de una buena calidad es lograda cada vez que se realiza. Disponible: Significa el grado en que el paso es capaz de operar cuando este es necesario. Adecuado: Significa el grado en cual la capacidad esta en un lugar para responder las ordenes del cliente segn sea necesario. Flexible: Significa el grado de cual el paso del proceso pude cambiar rpidamente y lentamente el costo de una miembro de una familia de producto a otra.

Los pensadores esbeltos crean una caja de datos debajo de cada paso para grabar informacin en estos atributos. Con todos los pasos identificados, es tiempo de mapear el movimiento del producto y la informacin que fluye que regula el flujo de valor. Debido a esto se esta buscando capturar tres crticos atributos de cada flujo de valor: Push versus Pull: Muestra regulada.} como la forma de produccin e informacin es

Level versus errattic: Muestra el grado que la demanda del cliente ha sido se ha suavizado desde un nico punto de la programacin, ya que los pasos de arriba pueden ser conducidos sin interrupcin. El ltimo paso para mapear el estado actual es resumir las ms caracterstica critica del flujo del flujo de valor, y es usualmente el rendimiento del tiempo. Una vez ya terminado el mapa actual, es tiempo para pensar en un mejor estado futuro que ayude a ambos al cliente y al proveedor de la organizacin. Los pasos para mejorar en el flujo de valor para obtener mejores pagos son los siguientes: 1) Retar cada pas ya que esto crea valor. 2) Es colocar muchas acciones como sean posibles en un flujo continuo 3) Mejorar el estado futuro nivelando las salidas del flujo de valor y, cuando sea necesario, dividir que originalmente fue un flujo de valor en dos o tres flujos de valor adecuados para el procesamiento de productos con diferentes retos. Una vez que le estado futuro es administrado, es tiempo para los pensadores esbeltos empiecen de nuevo a especificar el valor deseado del cliente, las lagunas en la presentacin del flujo de valor desde el punto de vista del cliente y la produccin de la organizacin.