Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva (S.

Covey) El primer hbito nos habla de los paradigmas y principios que es la personalidad y la tica del carcter, es decir, la autoestima de la persona se encuentre bien, es decir, se sienta bien con el mismo, porque a veces uno se siente sin nimos de nada y cree que todo le sale mal, pero eso depende de la autoestima de la persona ya que si se siente bien con el mismo entonces todo cambia. Ya que si uno tiene la autoestima baja, te siente mal porque todas las personas te ven as feo como que si uno fuera ms o menos que ellos, no las cosas cambian uno mismo se debe querer un poquito ms todos los das y darse nimo uno mismo y sentirse que todo lo que soy, lo que hago, lo estoy haciendo bien cada da. La tica del carcter ensea que existen principios bsicos para vivir con efectividad y que las personas solo pueden experimentar un verdadero xito y una felicidad duradera cuando aprenden esos principios y los integran en su carcter bsico. La tica de la personalidad, es muy importante ya que utilizan la actitud mental positiva, (amp), que todos debe saber manejar, es decir tu actitud determina tu altitud. Es decir, que al nio tiene que dejarlo que se desenvuelva solo por su propia cuenta y no manipularlo, dejarlo que el se desenvuelva en la escuela, con sus amigos y no presionarlo ni decirle que es lo que debe hacer, claro que hay que estar pendiente de l pero siempre y cuando el mismo, se desenvuelva y perciba su identidad, individualidad su condicin independiente y su valor personal. Gracias a esta profundizacin en nuestros pensamientos y al ejercicio de la fe y la plegaria, empezamos a notar un cambio en l. El primer hbito es ser proactivo, tomar iniciativa, actuar uno mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estimulo y la respuesta son partes de los hbitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, tambin significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisin correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea. El segundo hbito se refiere lo que significa empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensin de su destino. Se basa en el liderazgo personal es decir ser lder debe ser escuchado para que de sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podra ser necesario dar la orden y hacer que se respete.

El tercer hbito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realizacin prctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visin de la contribucin singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. El cuarto hbito pensar en ganar / ganar, tenemos tambin los seis paradigmas de interaccin humana que son ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato. Ganar / ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes. Gano / pierdo son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene ninguna norma, ningn requerimiento ninguna expectativa, ninguna visin las personas gano / pierdo estas deseosos de agradecer o apaciguar busca fuerza en la aceptacin o la pluralidad tienes poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los dems las intimidad fcilmente. Pierdo / pierdes, es cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo / pierdes. Ambas perdern. Son personas desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren. En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. El quinto hbito procure primero comprender, y despus ser comprendido esto significa que hay de comprenderse uno mismos ver cuales son las fallas que uno tiene luego que ver cuales son esas fallas corregirlos para poder entender y comprender a las dems personas. El sexto hbito es la sinergia, es la esencia del liderazgo transformados. Es la esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera la ms grandes energas del interior de la persona. Tambin no habla de la sinergia en el rea que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. La sinergia en la empresa aqu en este punto de la sinergia de la empresa es la misin que la empresa va a tener y se realiza un borrador.

La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realizacin suprema de todos los hbitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. El sptimo hbito consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la fsica, la espiritualidad, la mental y de social / emocional. Los sietes hbitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia ptimas entre esas dimensiones, la renovacin en cualquier dimensin aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hbitos. En conclusin este libro nos dice que los siete hbitos de las personas altamente efectiva nos ensea a como vamos a ir desenvolviendo tanto en lo personal como en el campo laboral y nos dan varios consejos en ambos campos.

EMPOWERMENT Motivacin, autonoma, responsabilidad y poder se unen para conformar el empowerment. Si bien es cierto, siempre ha existido una enorme rivalidad entre los que piensan que la gerencia es una ciencia y los que la consideran un arte, no menos fuerte ha sido la rivalidad entre los que piensan que la clave de la gerencia est en darle mucha importancia a las tareas, hoy a los procesos, y otros quienes piensan que la clave del xito est en la importancia que se le d al hombre y en la motivacin para que acte. Procesos hoy, ayer tareas, tiempos y movimientos, y motivacin, vuelven a ser el centro de la administracin, lo que resulta asombroso, ya que hace apenas diez aos se haban olvidado los procesos y la motivacin y se pensaba en gerenciar a la competencia y a los clientes, teniendo entonces una gerencia ms exgena y circunstancial. Para gerenciar los procesos nace entonces la reingeniera, claro est con una versin moderna y ms ajustada a las necesidades de la empresa, con el indudable aporte de repensar las acciones y los procesos, para simplificarlos y racionalizarlos, aun cuando no muy lejos de lo que buscaba el justo a tiempo, pero con la arrogancia de pretender que se debe olvidar todo lo que anteriormente se saba de cmo funcionaban las cosas. Premisa peligrosa, ya que el desconocimiento obvio de la historia gerencial de las empresas equivale a desconocer, en muchos casos, su tecnologa. Pues bien, ya no por el lado de la gerencia de los procesos sino por el lado de la motivacin, nace el concepto de empowerment. Un concepto gerencial que no pretende ser ms de lo que es, no se ha vendido como un gran descubrimiento gerencial, como se han vendido tantos otros conceptos, y por su simplicidad, pero a su vez profundidad, ha logrado calar bien en muchos empresarios. El empowerment tampoco es un concepto totalmente novedoso y es en cierto sentido la madurez de la teora de las relaciones humanas en la gerencia, de los grupos autnomos, la de los crculos de calidad, la del hombre comprometido con la empresa y la del desarrollo organizacional. Durante cierto tiempo se gerenci dando responsabilidades, pero con poca autonoma; algo as como haga esto pero hasta ah y no ms, ya que si no es su especializacin, es mejor que no se meta en lo que no le importa. Un tiempo despus se dio autonoma, pero tanta que se perdieron los responsables, en especial de los fracasos, ya que cuando las cosas funcionan es muy fcil encontrar a los realizadores, pero cundo no es as? Autonoma con responsabilidad y poder para decidir se unen en un solo concepto gerencial y dan cabida entonces al empowerment. En su traduccin ms simple podra ser la de empoderamiento. Pero la pregunta es empoderamiento para qu, para encontrar fallas y

solucionarlas?, para aportar ideas novedosas?, para mejorar la rentabilidad?, ciertamente s, pero por sobre todo, para tomar decisiones responsables sin consultar con las altas esferas de la organizacin. Y es aqu en donde entonces encontramos la diferencia del empowerment, con las otras teoras, en la capacidad de tomar decisiones sin consultarlas. An en los ensayos que se hicieron en los ochenta con los crculos de calidad y los de participacin, las decisiones de los llamados grupos autnomos tenan que consultarse con la alta gerencia, pero no bajo el concepto del empowerment. Para Don Tapscott, asesor gerencial y uno de los promotores del concepto del empowerment, tanto empleados individuales como grupos de trabajo deben estar habilitados para actuar y genera calidad. La inteligencia, es decir las buenas ideas, la planeacin, el procesamiento humano de informacin, la solucin de problemas y la toma de decisiones, estn distribuidas en todos los niveles de la organizacin. Ahora bien, si decidimos configurar nuestra organizacin a manera de individuos y grupos autnomos, debidamente capacitados y autorizados para tomar la decisin que estimen ms conveniente, desaparecer entonces en un alto nivel la jerarquizacin en la organizacin, y por supuesto las lneas y los tramos de control, por lo que se sustituirn los niveles jerrquicos por redes de trabajo, por autogerencia, se configuran organizaciones totalmente planas y horizontales en sus niveles de direccin. Ya no tendremos por tanto un gerente responsable de todo sino que contaremos con mltiples gerencias autnomas, en teora una por cada proceso, producto o servicio, bien sea que el Pndulo Gerencial se ejerza de manera individual o grupal. Cul sera entonces la labor de la gerencia si todo lo delega, an los ms altos niveles de responsabilidad? La alta gerencia se convertira en el lder para el cambio. En el facilitador de las cosas y en el evaluador de los paradigmas y las ortodoxias. De hecho, para muchos idelogos y estudiosos de la administracin, el empowerment tiene que ver con los mismos conceptos de evaluacin del individuo dentro de la organizacin. Algunos investigadores del comportamiento social estn empeados en demostrar la hiptesis de que las emociones y no el coeficiente intelectual podran ser la verdadera medida de la inteligencia humana. Bajo la anterior premisa muchos jefes de personal afirman que a al gente la contratan por su coeficiente intelectual, pero es su coeficiente emocional el que permite las promociones. Indudablemente que ste es un buen punto de vista que ayuda a reforzar el concepto del empowerment, el de pensar que la motivacin mueve ms que la

inteligencia y es de esperar que la hiptesis se convierta en una realidad empresarial. El empowerment ha sido la tabla de salvacin de muchos negocios a punto de cerrar, por su disminucin de la rentabilidad, por el bajo crecimiento del mercado y por los altos costos de operacin y de produccin. Todas aquellas cosas que para muchos asesores indican que un negocio debe cerrarse. Muchos de estos negocios con problemas y a punto de liquidar, les han sido soltados a muchos empleados y trabajadores de las empresas quienes han encontrado mejores soluciones que los gerentes, y lo mejor de todo es que han sido capaces de implementarlos exitosamente.

NOMINAL GROUP TECHNIQUES Y BRAINSTORMING

Todos sabemos, ya por simple intuicin, que no es lo mismo tomar decisiones individualmente, que tenerlas que hacer en el marco de un grupo de trabajo, mltiples factores intervienen en esta dimensin que no estn presentes en las decisiones individuales. Se decide en grupo normalmente por que se piensa que sus decisiones sern por lo general ms vlidas que las adoptadas de forma individual, adems decidiendo en grupo, se permite que los miembros de la organizacin en general se sientan ms involucrados, ms responsables de las decisiones adoptadas, y por tanto, que la implantacin prctica de las mismas se consiga de una manera ms eficaz, sin reticencias y con una conciencia clara de a donde se quiere llegar y por que se quiere llegar. Pero no todo es una panacea, y los grupos tb. tienen inconvenientes, desventajas que si no son tratadas adecuadamente nos pueden llevar a la toma de decisiones equivocadas, y no me refiero solamente a los problemas de diferencia de formacin de los miembros del grupo, o diferencias de edad, de jerarqua status en la organizacin...sino que hablamos de un serie de condicionantes de Input variable (Ferrel), que harn que los grupos en el proceso de decisin no funcionen eficazmente: Como las normas de procedimiento del grupo, que pueden inhibir el funcionamiento correcto del mismo. El tamao del grupo, ya que si es excesivamente grande hace que la comunicacin sea ms difcil y menos efectiva. La personalidad de los componentes, ya que las personas ms extrovertidas y habladoras tendrn mayor influencia en sus decisiones. El status de los componentes, ya que si el status de alguien no coincide con su capacidad potencial para hacer contribuciones, puede originarse de una desviacin de la atencin y una infravaloracin de la informacin. Se suele producir el fenmeno de la Conformidad, que es la tendencia a modificar las respuestas, opiniones, en direccin a la media del grupo. Dalkey (1969), en relacin a la tcnica Delphi, constataba este hecho. Tambin se asiste al fenmeno denominado polarizacin, que bsicamente consiste en una difusin de la responsabilidad individual en el grupo, lo que lleva comnmente a la aceptacin por parte de estos de riesgos ms altos que los dispuestos a acometer individualmente. Y el fenmeno del group-think o Pensamientogrupo, un exceso de optimismo, de euforia, de omnipotencia del grupo, fenmeno que algunos autores comentan que ocurri en la invasin de Baha Cochinos en Cuba, por parte de EE.UU., o en el viaje espacial del Challenger en 1986, dos de los fracasos ms sonados de la Historia. En el presente trabajo presentaremos dos tcnicas desarrolladas para el trabajo con grupos, como son el Nominal Group Techniques (NGT), y el Brainstorming o Tormenta de ideas, aunque bsicamente digamos ya que el NGT es una tcnica para conducir grupos, mientras que el Brainstorming, es un mtodo de fomento de la

creatividad en grupo que reconoce la importancia de la misma (la creatividad), en tomar decisiones inteligentes, eficaces y validas. Tcnicas de fomento de la creatividad en grupos: Brainstorming o tormenta de ideas. Es una tcnica desarrollada para el fomento de la creatividad en grupos , esta clase de tcnicas, entre las que se incluyen tambin la Sinctica, el mtodo K-J, o la solucin creativa de problemas, surgen con el propsito de incrementar la produccin y la fuerza creativa del trabajo en grupo. La mayora de estas tcnicas tienen una serie de etapas como las que siguen: a. Preparacin: Fase principalmente de reflexin y recogimiento de datos. b. Produccin: El objetivo es crear ideas, casi todas las tcnicas coinciden aqu en que la generacin debe ser lo ms libre posible, que en esta fase vale todo. c. Evaluacin: Aqu hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una solucin satisfactoria. d. Implantacin de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada. El Brainstorming es la ms antigua y popular tcnica de desarrollo de la creatividad, fue desarrollada por Osborne en 1953. Este mtodo se centra en la segunda de las etapas antes eludidas, y se basa fundamentalmente en el comportamiento de los participantes en la reunin, que deben de seguir una serie de reglas: La cantidad es lo importante , no la calidad, se trata de conseguir un gran nmero de ideas, alguna de las cuales se espera sea la idea para la que se convoca la reunin, se instaura as el principio la cantidad conduce a la calidad. Todas las ideas deben ser guardadas, para ser tenidas en cuenta posteriormente, se debe de grabar todas las que salgan, in dejar ninguna en el tintero, todas tienen el mismo peso, se valoran inicialmente todas igual. Se puede guardar en una pizarra, o en pantalla de ordenador, etc... No se evalan las ideas, ni positiva ni negativamente, ya que la evaluacin de ideas puede cortar el libre flujo de las mismas, coartando a los participantes en la reunin, tampoco las ideas positivas deben aplaudirse, ya que algunos no expresaran las suyas pensando que no les pueden hacer competencia. Todas las ideas son hurfanas, no tienen dueo, al dar la idea el autor renuncia a su propiedad, ya que as su propia personalidad no influye una evaluacin posterior Se anima a participar a todo el mundo, hay que hacer que los participantes se sientan conscientes de que tienen una oportunidad para participar, para que se tengan en cuanta sus ideas y contribuciones. Se anima a los participantes a aprovechar las ideas expresadas, para mejorarlas, combinarlas o tomarlas como base para crear nuevas ideas.

Para ayudar a este proceso se debe generar un clima adecuado de buen humor, informalidad, relajacin, como si se tratar incluso de una reunin de amigos. Tcnicas para conducir grupos: Nominal Group Techniques (NGT). Esta tcnica, fue desarrollada por Delbecq y Van de Ven (1971), para aprovechar la riqueza de los procesos en grupo, tratando de evitar los problemas ms conocidos y que he comentado anteriormente. Para lograrlo, propusieron reuniones estructuradas en las que se combina el trabajo individual con el trabajo en grupo. De forma resumida el TGN trata de guiar el proceso de decisin asegurando una participacin por igual de los miembros, una ponderacin equilibrada de las ideas e incorporando un procedimiento de agregacin para ordenar las alternativas. Podemos observar una serie de etapas: - Preparacin. Supone la redaccin de la cuestin objeto de la reunin, considerando todos los detalles que deben ser resueltos en la misma. - Generacin de las ideas en silencio por escrito, la cuestin se pasa a los participantes por escrito, y estos deben pensar sobre ella durante un perodo de tiempo (10 minutos), y escribir todo lo que se le ocurra. As se evita que los ms extrovertidos y habladores acaparen la reunin, y que las personas con menos status se sientan cohibidas, tambin se garantiza que todos los miembros del grupo aporten algo. - Ronda de ideas. Se sigue un orden rgido en la exposicin de las ideas, consistente en ir dando la vuelta al grupo, y registrando nicamente una idea por persona, esperando otra vuelta para la segunda idea y sucesivamente. En este registro de ideas no deben hacerse crticas ni alabanzas para lograr que los protagonistas sean las ideas y no las personas. Incluso pueden ponerse nuevas ideas si a la vista de las expuestas a algn participante se le ocurre alguna. - Discusin en serie. Discutiendo todas las ideas de forma que queden absolutamente claras en que consisten, sus pros y sus contras a todos los miembros del grupo. Cada idea debe discutirse brevemente, ya que si por ejemplo un grupo de 10 participantes a 3 ideas por participantes a 5 minutos/idea, ya son 3 horas de discusin ms el tiempo de la fase anterior y el tiempo de las posteriores, lo que puede llegar a ser poco soportable. - Votacin preliminar. Eligiendo cada participante un numero de ideas que considere las mejores (entre cinco y ocho generalmente), y evalundolas dndole el mayor nmero (cinco u ocho) a la mejor idea y 1 punto a la peor de las mejores, producindose un recuento publico y una ordenacin de las ideas segn su puntuacin - Discusin, normalmente los grupos no quedan satisfechos con el resultado de las votaciones, pudindose abrir una nueva discusin, e incluso si fuese necesario una nueva votacin aunque disminuyendo el nmero de alternativas. Esta tcnica tiene un alto grado de artificiosidad, por lo que no es recomendable para reuniones rutinarias donde se pretenda el intercambio de informacin y la toma de decisiones simples. Los autores que la desarrollaron la recomiendan

para: * Identificar los elementos de una situacin problemtica. * Establecer prioridades de diversos cursos de accin. * Identificar los elementos de un determinado plan de actuacin. Un campo til en la vida empresarial para utilizar esta tcnica, es para el desarrollo de medidas de productividad con los empleados a los que esas medidas afectan directamente, ya que si ellos mismos han ayudado a la implantacin de las medidas su desarrollo y implantacin en la organizacin ser ms fcil y provechoso. 4. Conclusiones. Se han presentado aqu dos tcnicas, la Tormenta de ideas y la Tcnica de Grupo Nominal, que sirven bsicamente para optimizar el trabajo con grupos, para lograr que los resultados con los mismos sean satisfactorios, aunque ya en la orientacin de la dos tcnicas, estas son diferentes, bsicamente por que el Brainstorming intenta aumentar la creatividad del grupo y la NGT es una tcnica para conducirlo, intentando evitar toda una serie de problemas que suelen darse en el manejo de los mismos. As, el Brainstorming se queda en la etapa de la generacin de ideas, sin dar ningn mtodo de evaluacin o decisin de las mismas, mientras que el NGT dentro de la propia tcnica, ya incorpora un anlisis y decisin de las ideas ofrecidas

OUTPLACEMENT El trabajo constituye en nuestra cultura econmica una forma de vinculacin social y econmica de carcter vital. Su prdida, especialmente cuando es repentina, trae consigo una serie de reacciones emocionales negativas para la persona que la experimenta. Se sostiene que, desde una perspectiva conductual muchos organismos que experimentan una significativa prdida de una fuente de reforzamiento, presentan conductas inapropiadas, emocionales y/o desadaptativas y de hecho el trabajo suele representar para muchos trabajadores y directivos una fuente importante de reforzamiento. Estas conductas desadaptativas influyen negativamente en la bsqueda de un nuevo trabajo u ocupacin lo que constituye un crculo difcil de romper y que tiende a agravarse, para la persona desempleada, con el paso del tiempo. El despido o la prdida del empleo produce, entre otras, respuestas de ansiedad, fuerte dao a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del autoconcepto, sntomas psicosomticos, hipertensin, tensin, depresin, abandono y progresivamente patologa ms severa, tales como alcoholismo u otro tipo de adiccin a drogas han establecido, grficamente la serie de etapas y los procesos que experimenta la persona en proceso de desvinculacin laboral. En general, el deterioro de la salud psicolgica, la prdida de bienestar y la insatisfaccin con la propia vida ha sido ampliamente documentada. En el plano familiar, si se trata del despido del jefe de hogar, las relaciones familiares se tornan paulatinamente tensas y fras o distantes. Aumentan los roces y las fricciones sociales y el cambio de roles que eventualmente pueda ocurrir, genera alteraciones negativas del orden familiar tradicional. Las perturbaciones alcanzan incluso a los nios en edad escolar de acuerdo a la extensa investigacin realizada por Morris-Vann (1982). Se han descrito, incluso, reacciones extremas frente al despido tales como la agresin (quemar el centro de trabajo) o de fuerte carcter intrapunitivo (suicidio). La prdida del trabajo es considerada por los especialistas como uno de los ms fuertes y perturbadores eventos vitales y se calcula que afecta cada ao a 10 millones de personas. Por fortuna, una gran cantidad de estas situaciones no es tan dramtica, aunque la mayora de las personas despedidas no suele estar en condiciones de utilizar con eficiencia el pensamiento lgico, sus experiencias, capacidad de razonamiento u otras habilidades, para realizar acciones tiles que le lleven a obtener un nuevo trabajo, oficio u ocupacin. Ante esta situacin parece razonable pensar que la contribucin de las tcnicas psicolgicas aplicadas a la bsqueda de empleo, al cambio expedito de empleo, o a reducir los perodos de desempleo, encontrarn un terreno frtil para su creciente utilizacin y posibilidades de ampliacin de su mbito actual de intervencin. De hecho, una

de las primeras acciones del psiclogo consejero de Outplacement, suele dirigirse a la extincin de las conductas emocionales de angustia y ansiedad, como paso previo destinado a facilitar el uso del pensamiento racional. Este paso constituira el comienzo de una serie de etapas de Outplacement dirigidas a superar las dificultades de la persona despedida o desvinculada. Desde la dcada de los cuarenta, los psiclogos industriales estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias de apoyo y orientacin destinadas a facilitar la bsqueda inteligente de un nuevo empleo, para las personas despedidas, procurando que el perodo del desempleo fuese lo ms reducido posible. El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la desvinculacin o despido como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones socioeconmicas ms que un acto aislado. Inicialmente, este proceso de apoyo u orientacin, recibi el nombre de decruitment o dehired pero estas expresiones no tuvieron xito. Se atribuye a North, D. el haber acuado en los aos sesenta, la expresin Outplacement, la cual no tiene traduccin castellana y ha perdurado hasta hoy, segn destaca En castellano, se suele utilizar, en cambio, Desvinculacin y cuando se desea expresar que se trata de un programa, se emplea, Desvinculacin Programada o Desvinculacin Asistida. Todo surge cuando una empresa decide rescindir la situacin laboral que mantiene con un empleado y decide pagarle un programa especfico diseado para que logre reincorporarse ms pronto que tarde al mundo laboral. En los casos ms habituales es la propia compaa la que se pone en contacto con nosotros para darnos detalles del profesional y nosotros le presentamos una propuesta que se ajuste a su perfil. Los programas de outplacemenet comprenden un arco de niveles profesionales tan amplio como el que demanda el propio mercado. En la escala superior se sita el programa denominado Senior Guidance, exclusivamente para consejeros delegados, presidentes y directores generales de grandes compaas, mientras que en la escala inferior se halla el de Marketing Personal, un programa de iniciacin en la bsqueda del primer empleo. Por lo general, la duracin de estos servicios depende tambin de la predisposicin y generosidad de la empresa que paga. 2. Que es el outplacement "Outplacement" es: Un anlisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta manera, se determina un plan de marketing personal y una campaa de bsqueda activa. Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones,

investigacin

del

estado

de

una

empresa).

Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de servicios de fax, telfono, secretaria, ordenador personal, anuarios empresariales, biliografa especializada, etc. "Outplacement" no es: Un gabinete psicolgico donde se realizan pruebas e informes psicotcnicos. Un cursillo de formacin sobre "cmo encontrar empleo" o "cmo establecerse por su cuenta". Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candidato espera la llegada de "su oferta". Un centro de reunin de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los candidatos ahora que no trabajan. 3. El proceso del outplacement El outplacement se est convirtiendo cada vez ms en una herramienta popular, ya que las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones empresariales son algunas de las principales causas de despido. Se basa la recolocacin de personas y es un servicio que consiste en un conjunto de tcnicas o medidas que la empresa ofrece a los empleados, ante la desvinculacin de las empresas, en la que se pone a disposicin del empleado todas las herramientas posibles para la bsqueda de un nuevo empleo. Este servicio normalmente se realiza mediante la contratacin de una consultora, tiene unos importantes beneficios, tanto para el candidato, en que se mejora considerablemente lo que inicialmente podra ser una situacin traumtica para l y su entorno familiar y para la empresa en que se mejora en buena medida la imagen de esta y preservando el clima laboral interno, que puede verse perjudicado despus de los despidos. El proceso se divide en cinco etapas:

1.- El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades, habilidades y conocimientos del candidato y como puede desarrollarlas, as como sus ambiciones y motivaciones. 2.- El proyecto profesional, en funcin del anlisis de la evaluacin del balance, se elabora el proyecto y se valoran los resultados, esto nos ayuda a dar coherencia al perfil profesional del candidato y en funcin de la relacin ofertademanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro vertientes: continuidad, en la que se buscan ofertas similares al

puesto anterior cambio, en que se modifica el puesto o el sector ruptura, en la que entran todas las variables posibles - emprendedor, en la que se orienta en la creacin de un proyecto de negocio 3.- El plan de accin, en el se desarrolla un plan de carrera, en el que se desarrollan las estrategias de bsqueda en funcin del proyecto confeccionando y se elaboran las herramientas de comunicacin, se entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y como responder a las preguntas incmodas a las qu ser sometido, as como la identificacin de objetivos, para abordar con xito la bsqueda del nuevo puesto de trabajo. 4.- La campaa de bsqueda, una vez terminado el plan de carrera, se eligen las vas de acceso para la bsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocacin, creacin de negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la que el consultor le gua y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil profesional, en un plazo de tiempo breve. 5.- El proceso de integracin, es cuando se inicia la nueva actividad profesional y en la que algunos consultores hacen un seguimiento, dndola por finalizada al cabo de un ao ms o menos, o cuando el candidato est plenamente satisfecho e integrado en su nuevo puesto de trabajo. En todo proceso de outplacement el candidato tiene el acompaamiento de un consultor, que realiza el seguimiento de su evolucin, mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy directo. A su vez el candidato recibe en manera de seminarios, la formacin que necesita para tener xito en la bsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente con garantas de xito la bsqueda del nuevo puesto de trabajo. Durante todo el proceso el candidato tiene a su disposicin un centro de documentacin que hace las veces de oficina, en la que tiene a su disposicin ordenadores, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras, mensajera, telfono y toda una larga lista de elementos para su utilizacin, siendo su base de operaciones para realizar toda fase de outplacement. 4. Principios del outplacement La metodologa de outplacement asegura la recolocacin externa de una persona en condiciones ptimas de enfoque y de rapidez. Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado pueda beneficiarse de: 1.Encontrar dentro de s mismo los recursos profundos de confianza, de dinamismo e iniciativa

2.Identificar

sus

puntos

de

anclaje

sus

motivaciones

3.Reconocer las cualidades y concretar su potencial en un mercado bien identificado El Consejo: Un Ambiente Profesional Despus de una "co-evaluacin" del grado ptimo de autonoma del candidato en relacin con su consultor y del conjunto de colaboradores susceptibles de aportarle asesoramiento, se debe asegurar la dinmica de un programa que permita: Tomar conciencia de su situacin Definir un verdadero proyecto profesional Construir un plan de accin Adquirir las tcnicas y las herramientas que le permitan realizarlo Experimentaciones en grupo pueden permitir, intercambios de puntos de vista y confrontaciones que refuerzan la dinmica de la bsqueda. Medios Humanos Y Logsticos Se debe contar con: Consultores adaptados al nivel y al entorno profesional de los candidatos. Consultores especializados en comunicacin personal, verbal, no verbal. Centro de documentacin. Secretariado. Locales equipados con medios informticos y de comunicacin. Un Compromiso Claramente Definido El contrato de outplacement requiere condiciones y compromisos recprocos, especialmente la garanta y la duracin que estn definidas en trminos de meses o de reanudacin de actividad. Ventajas Del Outplacement 1.Contribuye a disminuir el tiempo de paro o cesanta del desempleado. 2.Proporciona respaldo profesional con asesora durante todo el proceso de recolocacin. 3.Asesora a los directivos o ejecutivos que deban efectuar los despidos. Los capacita a travs de entrevistas de desvinculacin. 4.Procura que el despido sea percibido por el afectado como un desafo y una nueva oportunidad ms que como una quiebra o una desgracia. 5.Facilita medios a los trabajadores desvinculados para su reinsercin o reconversin laboral. 5. Cmo funcionan la agencias de "outplacement" Los servicios de outplacement pretenden que un trabajador o directivo encuentre en un plazo medio de tres a seis meses un nuevo empleo acorde a su nivel, dndole preparacin, medios, ayuda e interviniendo activamente en el proceso de bsqueda de la manera ms eficaz.

Es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado afectado. Por lo tanto, es un beneficio ms que sta ofrece al trabajador, como parte del acuerdo de desvinculacin. Las agencias de "outplacement" no reciben honorarios de las empresas donde los candidatos se recoloquen, de modo que estas agencias se encuentran justo al lado opuesto de las agencias de seleccin de personal. En Francia, el surgimiento de cada vez ms agencias de "outplacement" casi ha conducido al colapso del mercado para las agencias de seleccin de personal y los headhunter. Porque para una empresa, que busca un directivo o un trabajador con determinadas caractersticas, las agencias de "outplacement" realizan prcticamente el mismo servicio que sus antagonistas de la seleccin y del headhunting, slo que gratis. Los gabinetes de "outplacement" suelen negarse a la propuesta de un candidato que sea l la persona que pague la factura de la agencia. Este obstculo lo sortea usted fcilmente ponindose de acuerdo con la compaa donde ha trabajado hasta ahora (o en el pasado) o acudiendo a cualquier otra empresa de un conocido, pagndole a ella la cantidad para que sta, por su parte, la abone finalmente a la cuenta bancaria de la agencia de "outplacement". As, el cliente de la agencia es la empresa y ya no podr negarse. Si est trabajando actualmente y puede convencer a su empresa de pagar el servicio, suponiendo que sta tenga la intencin de deshacerse de usted, tanto mejor, ya que los honorarios ascienden a montos relativamente altos. No hay una garanta absoluta de xito. Pero las agencias de "outplacement" relacionadas ms abajo recolocan ms del 70 por ciento de sus candidatos en un plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho meses desde el inicio del proceso, la cuota de xito roza el cien por cien. Preguntas Mas Frecuentes Sobre Outplacement Qu ocurre cuando el candidato de un programa limitado en el tiempo, no ha encontrado empleo y finaliza el plazo del programa? El prestigio reside exclusivamente en la capacidad de las empresas para recolocar a personas que han perdido su empleo. En el caso citado, el contacto no se perdera y el candidato se seguira beneficiando de toda oportunidad que se presente. Se puede garantizar la En un mercado libre, pretender dar Outplacement se comprometen a asistir a recolocacin de los candidatos? tal garanta es una falacia. Los programas de poner todos los medios ms eficaces para los candidatos.

Se puede rechazar a un candidato al Outplacement? Slo en el caso en que dicho candidato padeciese de una dolencia que requiriese tratamiento clnico incompatible con una actividad profesional. La empresa, eso s, puede requerir del patrocinador toda clase de detalles sobre el

comportamiento

las

circunstancias

del

candidato.

Es posible solicitar por parte del patrocinador que evite la recolocacin del candidato en ciertas empresas o sectores de actividad? No, slo si existe un compromiso legal del candidato con su empresa para no entrar en competencia con sta, al menos durante un tiempo, ser obligacin del candidato atender a dicho compromiso. Es, no obstante, conveniente que la empresa con la que se va a realizar el programa de ayuda a la recolocacin, est al corriente de dicho pacto.