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Tableau de bord

Raliser par :
AJEMAA Mohammed Amine

Anne universitaire 2011 / 2012

Introduction Gnrale
Dans le monde turbulent et instable tel que le notre de aujourdhui, il est assez dlicat de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des planifications plus ou moins long terme. Avec la rapidit du changement et la constance des imprvus, les plans se rvlent rapidement inadquats et le pilotage de lentreprise actuelle se rapproche plus dune navigation. Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalit pour lentreprise, btissent une stratgie et la dclinent en un certain nombre de plans tactique, matrialiss par des procdures daction. Le changement actuel, avec les approches traditionnelles, porte principalement sur le droulement des actions tactiques qui ne sont plus rfrences par des procdures prdtermines mais fondes sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes agir et ragir selon les vnements. Mais pour que le pilotage seffectue dans de bonne conditions, le dcideur doit disposer dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance comme par exemple le tableau de bord . Il nest plus rserv exclusivement la direction et au contrle de gestion, le tableau de bord est un instrument de mesure de la performance ncessaire pour la prise de dcision pour tous les acteurs de lentreprise. Un tableau de bord cest un outil destin au responsable, pour lui permettre, grce des indicateurs prsents de manire synthtique, de contrler le fonctionnement de son systme, danalyser les carts significatifs, afin de prvoir et de dcider. Dans ce prsent rapport on va mette laccent sur la notion du tableau de bord, son rle, ses composantes et sa mise en place au sein de lentreprise tout en exposant comme 2me partie un cas concret concernant le groupe holding O.N.A.

Chapitre I Le tableau de bord est un instrument de pilotage :

A. Notion de tableau de bord :


Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons le tableau de bord, ce dernier fournit au pilote toutes les informations ncessaires pour prendre les dcisions adquates. En le consultant, le pilote constate ltat de la route, la densit de la circulation, la vitesse de son vhicule, le temps restant avant lheure prvue darrive et dcide sur lattitude tenir. Le pilote voit son systme automobile par lintermdiaire de son tableau de bord, systme de mesure ncessaire la conduite. Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peut nombreux conues pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un Horizon Cohrent avec la nature de leurs fonctions1, il faut aller vite dans le Monde des affaires, cest pourquoi il faut disposer dinformations fiables et rapides. Aujourdhui il faut aller vite dans le Monde des affaires, cest pourquoi il faut disposer dinformations fiables et rapides. Un tableau de bord est relativement facile organiser dans la mesure o les lments essentiels la vie de lentreprise ont t bien recenss. Par sa rapidit, sa frquence, le tableau de bord constitue un lment essentiel pour la russite de lentreprise. Cest un ensemble dappareils de contrle placs devant le pilote ou le conducteur, lui permettant de surveiller la marche de son vhicule ; Cest un ensemble des renseignements, statistiques et graphiques permettant une entreprise de vrifier la bonne marche de diffrents services. Le Tableau de Bord = Des donnes schmatises indiquant les rsultats dun processus pendant une priode donne Autrement dit, cest un ensemble dindicateurs et dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres de lentreprise.
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: Henri Bouquin Le Contrle de Gestion 2003

Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs, un niveau suffisamment agrg, qui se rapportent, selon leur objet, aux diffrentes activits dune entreprise (humaines, commerciale, financiers, matrielles), destination des responsables quel que soit leur niveau hirarchique (directeur et sous-directeur dadministration centrale ; chefs de services dconcentrs ; etc.), en vue de leur permettre de connatre ltat davancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour les quels ils doivent atteindre un objectif spcifique. Par contrle il faut ici comprendre indicateur, clignotants c'est--dire lmission de signaux qui alertent le responsable sur un changement de dcision prendre, sur un rajustement au moment opportun, sur des actions mener. Le tableau de bord est centr sur les points cls de gestion, c'est--dire sur les objectifs majeurs, prioritaires, stratgiques et/ou sur les risques lis lactivit de la structure un instant donn, et quil est ncessaire de suivre de prs, de placer sous le contrle de lunit ou du service dventuels drapages. Comme il est ax sur les points cls de gestion, le tableau de bord na pas vocation couvrir les champs de lactivit dun service ou dune entit

B. Caractristiques du tableau de bord :


Pour avoir un tableau de bord rpondant aux besoins de son concepteur et tre en mesure de lutiliser, le tableau de bord doit possder quelques caractristiques pour tre au service du responsable.

1. La conformit la rgle des trois U : Le tableau de bord est Utile : il permet au responsable dvaluer une situation, dans la perspective de dcider des actions entreprendre ; Le tableau de bord est Utilisable : le responsable doit tre en mesure dextraire une information exploitable, travers un support synthtique ; Le tableau de bord est Utilis : travers la dimension danimation, il peut devenir un vritable outil au service du management dune structure.

2. Lanticipation des vnements : Il permet son utilisateur denvisager les consquences futures et les actions prendre dans les diffrents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la dtection des anomalies. Cela permet dagir sur les dfaillances avant lobtention du rsultat qui reprsente un tat final sur lequel on ne peut porter de modification. 3. La simplicit des indicateurs : Un indicateur compliqu prsente un risque de cot dobtention lev, une dition tardive et une interprtation dlicate. 4. Une animation interne : Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent maner dun seul contrleur de gestion, les commentaires peuvent tre incomplets car le seul laborateur ne dtient pas la totalit de linformation et les actions correctives imposes peuvent provoquer des ractions ngatives. 5. Une prsentation adquate : La prsentation dtermine la rceptivit de lutilisateur, les informations doivent tre aises lire et facilement interprtables. 6. Un contenu synoptique et agrg : Cest un critre indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les donnes y figurant doivent tre choisies judicieusement car un important nombre dindicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de dtecter les dfaillances corriger.

C. Typologie de Tableau de bord :


Rpartition Primaire (ou bien selon Lobjectif) : Il existe deux types de tableaux de bord :

- Destin au reporting, servant rendre des comptes sur les rsultats obtenus et dialoguer entre niveaux hirarchiques (et souvent aussi entre fonctions). Il contient lensemble des indicateurs stratgiques ainsi que les indicateurs oprationnels les plus pertinents pour apprcier de ladquation de laction lobjectif stratgique. Cest une vision verticale des rsultats. - Destin au pilotage du service, permettant de suivre lavancement des plans daction et les rsultats obtenus par ceux-ci (contribution aux rsultats de lentit). Ces derniers ont vocation rester en diffusion interne la collectivit. La vision donne est multidimensionnelle. Encore on peut dire quil existe : - Un tableau de fonctionnement : Permet de prendre des dcisions au fur et mesure pour les gestionnaires (Plus technique) - Un tableau des rsultats : permet dinformer et de sensibiliser lensemble des individus. Le tableau de bord est un outil de contrle de gestion gomtrie variable , cest un instrument de gestion. A ce titre, il rpond des besoins dinformation (dcision), de contrle et danticipation. Ntant pas astreint un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent rpondre ces besoins en recouvrant des formes diffrentes. On peut donc parler leur sujet doutils gomtrie variable .

D. Les instruments du tableau de bord :


1) Les valeurs brutes et les carts : Les valeurs brutes permettent davoir une ide raliste du rsultat de laction, du fait quelles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travail. Quant aux carts, ils mettent en vidence les ventuelles drives par rapport aux prvisions. Cependant, pour conduire laction, les diffrents responsables ne doivent pas tre submergs dindicateurs, seuls les valeurs brutes et les carts se rapportant aux points cls de lactivit du centre de responsabilit doivent tre retenus pour acclrer lanalyse. 2) Les ratios :

La prsentation dindicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une apprhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Nanmoins, leur utilisation nest significative que dans la mesure o leur volution dans le temps et dans lespace est mise en vidence. Cependant le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les objectifs globaux qui sont mieux exprims en montants absolus. 3) Les tableaux : Les tableaux fournissent des donnes dtailles et laissent la possibilit lutilisateur deffectuer des calculs complmentaires ; mais leur capacit donner une vue densemble est inversement proportionnelle leur densit. De manire gnrale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront rsumer et traduire la situation de la banque :

La zone paramtres conomiques : compose des diffrents indicateurs retenus au


moment de la conception et semblant importants aux vus des dcideurs ;

La zone rsultats rels : ces rsultats peuvent tre prsents par priode et/ou
cumuls. Ils concernent les informations relatives lactivit montaires, quantitatives et qualitatives. A cot de ces informations sur lactivit, figurent souvent des lments de performances financires du centre de responsabilit ;

La zone objectifs : apparaissent dans cette zone les objectifs slectionns pour la
priode concerne. Ils sont prsents selon les mme choix que ceux retenus pour les rsultats ;

La zone carts : ils sont exprims en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrle budgtaire mais aussi tout calcul prsentant un intrt pour la gestion. 4) Les graphiques : Leurs intrt est de visualiser rapidement et directement leurs volutions et mieux apprhender les changements de rythme et/ou de tendances. Leur inconvnient est quils ne permettent pas de raliser des analyses supplmentaires la convenance de lanalyste.

Les histogrammes : ils sont le plus souvent utiliss pour comparer plusieurs sries de
valeurs ;

Les courbes : elles permettent de visualiser lvolution de lindicateur dans le temps ; ce


qui facilite ltude de la progression et lanalyse de la tendance ;

Le camembert : cest le meilleur outil pour prsenter des donnes relatives


(pourcentage) 5) Les clignotants : Ils correspondent des signaux visuels faisant ressortir un cart significatif aprs la composition de la valeur de lindicateur avec un seuil limite ou une norme de rfrence. Le fait quils sallument tmoigne dune anomalie, dune dgradation ou dun cart par rapport lobjectif. Tant quils ne se dclenchent pas, le fonctionnement est suppos correct et la performance bonne. Ils permettent de concentrer laction sur lurgence et lessentiel. Laspect visuel du clignotant peut tre : Une coloration de la valeur lcran pour avertir dun cart significatif Un cadran ou une barre gradue qui donne la position relative par rapport la normalit et la zone viter Une alarme sonore Les pictogrammes

E. Lutilit dun tableau de Bord :


Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois dimensions, pour : Piloter : Le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns ;

Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel ; Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines

F. Les avantages du tableau de bord :


Il est centr sur les informations essentielles pour la prise de dcision. Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue dune action aussi efficace que possible. Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place dun systme dinformation.

G. Les Limites du tableau de bord :


La perte de prcision : Dans les structures pyramidales, les centres de responsabilit sont situs dans la partie haute, ce qui est le cas titre dexemple de lorganisation hirarchique dune banque. Avant darriver au centre de dcision, linformation du terrain subit une srie dagrgations successives effectues par chaque niveau hirarchique de la pyramide. Ainsi, le dcideur dispose dune information globale, dpourvue de dtails, prsente gnralement sous forme de ratios. A force de globalisation, linformation est dnature et nest pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de dcision dpassant le simple constat. De mme, en descendant la pyramide, les dcisions stratgiques risquent dtre dformes ou mal interprtes par les intermdiaires, et arriver destination porteuse dune autre ide.

La mesure en temps diffr : En gnral, le dcideur se trouve en dcalage avec le rythme dvolution du systme: Cela est d au fait que les tableaux de bord sont connects au systme comptable de la banque (notre exemple prcdent) et au contrle dactivit de type reporting, et que la publication des rsultats seffectue priodiquement ( chance fixe). Ce systme pose des problmes dans le cas dvolutions imprvues. Lincompltude de la mesure : Le systme de tableau de bord ne peut donner quune vision partielle de la banque car, il est souvent bas sur les systmes comptables et financiers, et de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entits ne sont pas traites par ces systmes (informations qualitatives telle la satisfaction des clients, information sur lenvironnement de la banque et ses concurrents pour appliquer des mthodes tel le benchmarking etc.). Parfois, les indicateurs sont dconnects de la stratgie globale de la banque et ne permettent pas dorienter laction. Se baser sur les systmes comptables et financiers a un autre inconvnient qui est la lenteur dobtention des informations. Ce retard peut coter cher la banque, car les mesures correctives adquates nont pas t prises temps. La recherche dune reprsentation standardise et universelle de linformation : Chaque responsable a ses propres proccupations et ses propres objectifs ; ceuxci ne sont pas universels. Toute prise de dcision est fonction de son vcu, de son exprience, et de sa manire de slectionner les informations ncessaires. Une information pertinente universelle nexiste pas. Et partir dune prsentation standard de linformation ne conduit pas une perception universelle. Pour le russir, un tableau de bord doit tre personnalis, c'estdire adapt aux objectifs poursuivis, la personnalit et aux attentes du responsable concern.

Chapitre 2 : Conception et Mise en place du tableau de bord:


I. Conception et Mise en place A. Lorganigramme :

La connaissance de lorganigramme et de son contenu est particulirement prcieuse. En effet, la notion du tableau de bord est attache lexistence de la dcentralisation des pouvoirs au sein de la firme. La connaissance de la structure hirarchique de lentreprise permettra donc dentamer une recherche systmatique des dlgations et de leur contenu. Deux types dorganisations sont rencontrs couramment : - La structure hirarchique 2dfinie par Fayol : elle se caractrise par sa conception militaire. - La structure staff and line
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: elle se caractrise par des divisions fonctionnelles trs

spcialises au niveau de la direction gnrale, qui forment un tat-major susceptible de transmettre directement ses instructions aux responsables de tous les niveaux. Larchitecture du tableau de bord doit concider avec la structure de lentreprise. En effet, tout responsable devra disposer au minimum des documents relatifs son activit propre et de la synthse du tableau de bord de ses subordonns. B. Etude de linformation existante : Llaboration du tableau de bord passe par une premire phase qui consiste rechercher quelles sont les sources de renseignements prexistants qui seront ventuellement utilisables. Cependant, il ne faut pas en dduire que le tableau de bord se rsumera une compilation dinformations dj existantes. En effet, on dispose de flux dinformation au sein de lentreprise et il est donc ncessaire den connatre la fois la source et le destinataire. Cette distinction permet deffectuer un classement en trois catgories : - Les informations empruntant la voie hirarchique : Elles sont le plus souvent ascendantes et rpondent un objectif de contrle. Elles sont conserves sans grande modification lors de la construction du tableau de bord dentreprise.

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: Voir Annexe 3: Exemple de structure hirarchique : Voir Annexe 4: Exemple de structure staff and line

- Les flux dinformations entre deux services connexes : Ces changes ne relvent pas de la notion de contrle, mais dune volont de coopration entre des responsables qui ne sont rattachs lun lautre par aucun lien de subordination. Lutilisation de ces sources de donnes est possible condition quelles soient chiffres et quelles fonctionnent intervalle rgulier. - Les renseignements internes certains services : Des documents peuvent tre labors et mis en circulation au sein des centres de responsabilits sans tre jamais diffuss en dautres points de lorganigramme. Une telle rtention de linformation peut engendrer des risques sur le bon fonctionnent dun processus dans lentreprise, alors on doit analyser et examiner chaque circuit rgulier de renseignement interne un service afin de lintgrer ventuellement au tableau de bord. En plus de ces informations localises, il savre utile deffectuer un recensement de linformation prexistante en interrogeant les responsables de chaque service. Linventaire doit tre exhaustif donc rigoureux ; en consquence, il est prfrable de diffuser dabord un questionnaire crit, dont la rponse pourrait tre ensuite clarifie par une srie dinterviews. Il est frquent que la majorit des informations ncessaires llaboration du tableau de bord existent dj dans lentreprise, sous une forme plus au moins labore. Cependant, une fois cette information recense, le tableau de bord ne doit pas se contenter de la traiter sous une forme arbitraire et den diffuser aveuglement lintgralit dans tous les services. Linformation apporte par le tableau de bord aux diffrents responsables doit leur tre utile par sa nature et sa forme. Si un travail de slection nest pas effectu ce stade, si les documents circulant dans lentreprise comportent une plthore de chiffres peu significatifs leurs destinataires nen prendront pas connaissance et le tableau de bord sera un chec.

C. La slection des paramtres :


Grce linformation prexistante, on dispose dune source donne assez importante, si on lutilise dans le tableau de bord, on risque de ltouffer. Ainsi, le tableau de

bord doit imprativement viter lexcs de clignotants et de chiffres qui peuvent masquer linformation utile. Il faut donc que chaque responsable trouve dans son tableau de bord tous les renseignements qui peuvent le concerner, lexclusion de toute autre statistique. Lentreprise est un ensemble complexe qui met en uvre des facteurs varis dans des procdures labores. Elle volue dans un environnement mouvant et agressif dans lequel ses actions rencontrent des obstacles. Et comme tous les grands ensembles technologiques modernes, elle est souvent dote dun dispositif de guidage et de contrle : un tableau de bord aussi pratique et aussi perfectionn que celui dune centrale nuclaire ou un avion de ligne. En effet, la notion du tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats-Unis ds 1948. Au dbut, le terme de tableau de bord a souvent t utilis pour dcrire llaboration et la mise en circulation au sein de lentreprise dune masse de documents, dont la teneur scartait sensiblement de la dfinition initiale de cet outil de gestion. Et ce nest que dans un pass rcent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont cre un systme de saisie, du traitement, et de diffusion interne dinformations quantitatives, correspondant rellement la notion du tableau de bord. Ainsi, le tableau de bord ne peut tre que lexpression dun rseau dinformations, cest--dire, dun ensemble cohrent au sein duquel les informations sont collectes, traites et diffuses de manire systmatique et rationnelle. Le systme dinformation assure en effet la collecte et le traitement des informations. De son bon fonctionnement dpend donc la convergence vers le tableau de bord dinformations fiables. La nature des traitements subis par les informations relve des diffrentes disciplines de la gestion des organisations : marketing, finances, comptabilit etc. Ces disciplines gardent videmment lgard du tableau de bord toute leur indpendance. Par contre, on peut sinterroger sur la relation entre le tableau de bord et la gestion dentreprise. Sommes nous en prsence de techniques indpendantes ou bien le tableau de bord nest il quun aspect de la gestion dentreprise ? On est l au cur dun dbat concret.

Le tableau de bord est un outil privilgi du contrle de gestion, mais sa vocation est plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de lentreprise. En dfinitive, la forme et les conditions. Dutilisation du tableau de bord sont propres chaque entreprise et expriment loriginalit de sa structure et ses objectifs. D. Le choix des indicateurs : Effectuer un inventaire exhaustif des paramtres qui devront tre quantifis : pointcls de la gestion courante des dpartements et paramtres financiers de chef dentreprise. A chacun de ces paramtres doit correspondre un indicateur chiffr mais il est possible denvisager plusieurs indicateurs pour mesurer un phnomne donn.

1-Les impratifs :
Les indicateurs doivent tre utiles, et ils prsentent a priori cette qualit puisquils mesurent lvolution des paramtres soigneusement choisis pour leur importance. Il est donc ncessaire dviter certain indicateurs calculs partir de donnes justes, peuvent cependant amener lutilisateur adopter des conclusions errones, et une deuxime catgorie dindicateur est galement rejeter : ceux dont la simple lecture nest pas significative.

2-Le tableau de bord doit raisonner par exception :


Un tableau de bord na en lui-mme que peu dintrt, et le but du tableau de bord est de mettre en vidence les carts entre les prvisions et les ralisations relatives aux points-cls de la gestion. Les indicateurs doivent donc tre conus en fonction de cet objectif, la simple lecture du tableau de bord doit immdiatement permettre disoler les carts significatifs, sans que le destinataire ait effectuer le moindre calcul supplmentaire. Le tableau de bord doit donc mettre en vidence lexception, cest dire lcart constat entre les ralisations et les prvisions, afin que le destinataire puisse immdiatement constater les anomalies affrentes aux points-cls de son activit. Cet cart doit tre, si possible, exprim par un indice ou un pourcentage, car sa mesure relative est plus significative que sa valeur absolue.

3-Les indicateurs doivent exclure la fausse prcision :

La rgle gnrale dapproximation des indicateurs consiste valuer les rsultats un millime prs. E. La forme matrielle du tableau de bord : Connaissant la nature des informations, qui seront contenues dans le tableau de bord. Il reste dterminer leur mode de prsentation pour donner au tableau de bord un caractre aussi oprationnel possible. En effet, il est important dexaminer les trois points suivants : La prsentation des indicateurs. La forme gnrale du tableau de bord. La date dlaboration et dinformation des tableaux de bord successifs.

1) La prsentation des indicateurs :


Un paramtre peut tre reprsent sous de multiples formes graphiques qui peuvent en faciliter la comprhension. Cependant, chaque catgorie de support est en fait plus ou moins spcifiquement destine un type particulier de statistique. Les diffrentes reprsentations des indicateurs sont : Les tableaux chiffrs. Graphiques cumuls. Graphique en btonnets Graphique en banderole Chaque type de reprsentation graphique correspond une catgorie bien dtermine dindicateur. Cependant, une consultation auprs des responsables intresss sera dune grande utilit pour spcifier le support de prsentation de lvolution des indicateurs.

Conclusion gnrale

Pour conclure ce prsent travail on peut dire quavant de sengager dans une dmarche Tableau de Bord, il faut bien comprendre que tout commence par une rforme de la manire de penser, de concevoir la stratgie et de piloter. Cette rforme doit tre choisie dlicatement et non subie. Le Tableau de Bord ne se greffe pas comme un patch cens dsaccoutumer lentreprise de ses mauvaises habitudes. Par ce travail modeste, nous esprons avoir contribu activement lintroduction de cet outil indispensable pour la conduite des projets et des activits de lentreprise, reste souligner que Lesprit Tableau de Bord dmarre ds llaboration de la stratgie pour se poursuivre tout au long de son dploiement. Sans une vritable mobilisation de tous les instants, le projet nest pas ralisable.