ESCOLA SUPERIOR DE GESTO E CONTAS PBLICAS CONSELHEIRO EURPEDES SALES

CURSO DE ESPECIALIZAO LATU SENSU EM ADMINISTRAO PBLICA

ANDR MELLO FIGUEIREDO DIAS

A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS DE GESTO COMO MTODO DE CONSTRUO DE UM PLANO DE AO PARA A MELHORIA CONTNUA NA GESTO DA COORDENADORIA DO OBSERVATRIO DE POLTICAS SOCIAIS DO MUNICPIO DE SO PAULO

GESTO PELA QUALIDADE

So Paulo 2012

ESCOLA SUPERIOR DE GESTO E CONTAS PBLICAS CONSELHEIRO EURPEDES SALES

CURSO DE ESPECIALIZAO LATU SENSU EM ADMINISTRAO PBLICA

ANDR MELLO FIGUEIREDO DIAS

A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS DE GESTO COMO MTODO DE CONSTRUO DE UM PLANO DE AO PARA A MELHORIA CONTNUA NA GESTO DA COORDENADORIA DO OBSERVATRIO DE POLTICAS SOCIAIS DO MUNICPIO DE SO PAULO

Monografia apresentada Escola Superior de Gesto e Contas Pblicas Conselheiro Eurpedes Sales, como requisito para a concluso do curso de Especializao Lato Sensu em Administrao Pblica. Orientadora: Prof. Ms. Nilse Maria Costa Camillo Rehm

So Paulo 2012

FOLHA DE APROVAO

ANDR MELLO FIGUEIREDO DIAS A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS DE GESTO COMO MTODO DE CONSTRUO DE UM PLANO DE AO PARA A MELHORIA CONTNUA NA GESTO DA COORDENADORIA DO OBSERVATRIO DE POLTICAS SOCIAIS DO MUNICPIO DE SO PAULO

Monografia apresentada Escola Superior de Gesto e Contas Pblicas Conselheiro Eurpedes Sales, como requisito para a obteno do certificado de concluso de curso.

BANCA EXAMINADORA: _______________________________________ Prof. Ms. Wagner Dal Mdico _______________________________________ Prof. Eng. Jos Alberto Bicudo Paranhos _______________________________________ Prof. Ms. Nilse Maria Costa Camillo Rehm

So Paulo, _______________

DEDICATRIA

A minha estimada famlia que me proporcionou e vem proporcionando oportunidades de crescimento pessoal.

AGRADECIMENTOS

todos os integrantes da equipe da Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais com os quais venho convivendo ao longo de trs anos e contriburam sobremaneira com este trabalho e para solidificao da minha carreira.

Aos colegas e amigos de turma, com os quais convivi e tive a oportunidade de aprender lies que somente a vida nos ensina ao longo desses ltimos dois anos.

Profa. Nilse pela orientao e principalmente pelo acompanhamento desta rdua caminhada.

Aos professores da Escola Superior de Gesto e Contas Pblicas por compartilharem seu conhecimento conosco e em especial aos professores Ms. Wagner Dal Mdico, Eng. Jos Alberto Bicudo Paranhos e ao Ms. Abro Blumen.

EPGRAFE

No existem pases subdesenvolvidos, mas sim, pases subadministrados Peter Drucker

RESUMO

O tema abordado nesta pesquisa a melhoria de desempenho em um rgo pblico por meio da utilizao de ferramentas de gesto - FG. As FG podem auxiliar no processo de efetivao das polticas pblicas. Por meio de sua utilizao, possvel o desenvolvimento da melhoria contnua, implementando processos de trabalho que visam o alcance de metas e o estabelecimento da qualidade em um rgo da administrao direta do setor pblico. Desta forma, o presente estudo abranger, dentro do universo existente dessas ferramentas, as mais pertinentes ao estudo de caso para posteriormente desenvolver um plano de ao, baseado em metas, para a Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais da Secretaria Municipal de Assistncia e Desenvolvimento de So Paulo. O presente estudo tem como objetivo aprofundar o conhecimento sobre as ferramentas de gesto, abarcando conceitos de polticas pblicas, polticas pblicas de assistncia social, assim como dos indicadores pertinentes rea, baseado em um estudo de caso, escolhido por convenincia, com o intuito de desenvolver um plano de ao, a ser proposto sua utilizao como um instrumento de catalisao da mudana e o estabelecimento da qualidade em uma organizao pblica da administrao direta, como forma de garantir a efetivao dos direitos sociais. De acordo com os objetivos estabelecidos, a metodologia a ser desenvolvida ser do tipo exploratria, aprofundando o conhecimento por meio da coleta dos dados a partir de pesquisa bibliogrfica, pesquisa de documentao e pesquisa de legislao. Aps o aprofundamento, os conceitos sero aplicadas ao desenvolvimento de um plano de ao voltado organizao foco do estudo de caso.

Palavras-chave: Ferramentas de Gesto, Indicadores e Polticas Pblicas.

ABSTRACT

The issue addressed in this research is to improve performance in a public agency through the use of management tools - FG. The FG can assist in the realization of public policies. Through its use, it is possible the development of continuous improvement, implementing work processes aimed atachieving target and the establishment of quality in an organ of direct administration of the public sector. Thus, this study will cover, within the existing universe of these tools, the most relevant to the case study to further develop an action plan based on targets, the Centre for the Coordination of Social Policies of the Assistance and Development Sao Paulo Town. The present study aims to deepen the knowledge of management tools, embracing concepts of public policy, public policy, social assistance, as well as relevant indicators of the area, based on a case study chosen for convenience, in order to develop an action plan to be proposed its use as a tool to catalyze change and the establishment of quality in a public direct administration, in order to ensure the fulfillment of social rights. According developed will to be the established of an objectives, the documentation methodology being knowledge by and research exploratory, deepening

collecting data from literature, research

legislation. After deepening, the concepts will be used to develop an action plan aimed at organizing focus of the case study.

Keywords: Management Tools, Indicators and Public Policy.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Ciclo de uma poltica pblica.....................................40 Figura 2 Indicadores Sociais classificados segundo critrio de avaliao...................................................................................42 Figura 3 Ciclo PDCA...................................................................45 Figura 4 Pilares do BSC.............................................................48 Figura 5 Cadeia de Valores dos Processos Internos..............49 Figura 6 Organograma completo da SMADS...........................57 Figura 7 Estrutura Organizacional da COPS............................59 Figura 8 Mapa da rede de servios socioassistenciais..........65 Figura 9 Fluxo formal de dados e informaes.......................66 Figura 10 Mapeamento do processo atual...............................68 Figura 11 Anlise SWOT............................................................69 Figura 12 Grfico de Pareto aplicado.......................................70 Figura 13 - Redesenho do processo............................................77

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Nmero de vagas ofertadas por meio de convnios na cidade de So Paulo.................................................................56 Tabela 2 - Erros apresentados no SAICA....................................71 Tabela 3 Estratgias do Plano de Ao (5W1H)......................73

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC: balanced scorecard CMA: centro de monitoramento e avaliao COPS: coordenadoria do observatrio de polticas sociais CPPI: centro de pesquisa e produo da informao CPSB: coordenadoria de proteo social bsica CPSE: coordenadoria de proteo social especial FG: ferramentas de gesto PDCA: plan (planejar), do (implantar), check (avaliar), action (corrigir) SMADS: Secretaria Municipal de Assistncia e Desenvolvimento Social de So Paulo

SUMRIO

1.INTRODUO.............................................................................................13 2. JUSTIFICATIVA E DELIMITAO DA PESQUISA............................................14 3.OBJETIVO................................................................................................... 15 4. METODOLOGIA..........................................................................................16 5. FUNDAMENTAO TERICA......................................................................17

5.1. A evoluo dos direitos sociais e a Constituio Federal de 1988.............17 5.2. Polticas pblicas.........................................................................................26 5.3. Pobreza X Polticas Pblicas de Assistncia Social...................................34 5.4. Avaliao de Polticas Sociais.....................................................................38 5.5. Indicadores sociais em polticas pblicas...................................................40 5.6. Ferramentas de Gesto .............................................................................42
6. ESTUDO DE CASO.....................................................................................54

6.1. Estrutura Organizacional.............................................................................54 6.2. Plano de Ao.............................................................................................65

7. CONSIDERAES FINAIS...........................................................................77 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................80

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1.INTRODUO
As organizaes pblicas so vistas de modo geral, como instituies morosas, burocrticas, inflexveis, grosso modo, como dificultadoras da efetivao dos direitos garantidos aos cidados (Pereira, 2010). Ao contrrio desta viso, muitas organizaes privadas so tidas como referncia em eficincia, eficcia e efetividade, em outras palavras, de vir ao encontro das expectativas impostas pelos requisitos de seus clientes, uma vez que se encontram em um ambiente altamente competitivo (Drucker, 1992). Parte significante desta evoluo nas empresas se d em decorrncia da massiva utilizao de ferramentas de gesto -FG- que propiciam maior alinhamento entre as estratgias e a sua consecuo, estabelecendo os processos de modo sistmico. O comeo da utilizao destas ferramentas na iniciativa privada se deu aproximadamente a partir da dcada de oitenta, ao contrrio da iniciativa pblica, na qual vemos o crescimento de sua utilizao de modo pioneiro no Ministrio da Administrao Federal Reforma do Estado, em 1995, com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado1. De acordo com Kaplan e Lamotte (2001), as FG so instrumentos balizados por tcnicas de interveno, tanto no planejamento como na operacionalizao de um plano de ao, com a inteno de gerar melhoria nos resultados e catalisar mudanas, ou seja, so tcnicas gerenciais que podem auxiliar no processo de efetivao das polticas pblicas. Por meio de sua utilizao, possvel o desenvolvimento da melhoria contnua, implementando processos de trabalho que visam o cumprimento de metas e o estabelecimento da qualidade. Desta forma, no presente trabalho, adotaremos o mtodo de pesquisa do tipo exploratria, uma vez que se pretende aprofundar o conhecimento sobre as ferramentas de gesto, as polticas pblicas de assistncia social e os indicadores. Para tanto, ser utilizada a estratgia de pesquisa de estudo de
1

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado objetivava criar condies para a reconstruo da administrao pblica em bases modernas e racionais deixando de lado o princpio racional-burocrtico que demonstrava-se lento e ineficiente. Essa transformao na administrao pblica se chamaria de gerencial, baseada em conceitos atuais de administrao e eficincia, voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidado, que, numa sociedade democrtica, quem d legitimidade s instituies e que, portanto, se torna cliente privilegiado dos servios prestados pelo Estado.BRASIL. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995.

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caso, analisando-se um caso especfico da administrao pblica, que foi escolhido por convenincia. A coleta dos dados ser realizada por meio de pesquisa bibliogrfica, pesquisa de documentao e pesquisa de legislao. Assim, aprofundaremos o conhecimento sobre as FG para posteriormente desenvolver um plano de ao, e propor sua aplicao a um rgo da administrao pblica direta. A unidade escolhida, por convenincia, foi a Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais -COPS- da Secretaria Municipal de Assistncia e Desenvolvimento de So Paulo - SMADS. A SMADS a responsvel, em mbito municipal, pelo planejamento, implementao e avaliao das polticas pblicas de assistncia social, de acordo com o preconizado na Lei Ordinria de Assistncia Social - LOAS/1993. A COPS diariamente acionada com solicitaes de informaes para subsidiar a tomada de deciso no estabelecimento de diretrizes para a poltica de assistncia social no mbito municipal, no entanto, atualmente possumos diversos gargalos na produo dessa informao, destacando os esforos espaados das diversas equipes que compem a coordenao, ocasionando morosidade nas respostas e at divergncias de dados. A inteno deste trabalho propor um plano de ao para a futura interveno na COPS visando estabelecer um novo paradigma nesta organizao: a qualidade no setor pblico.

2. JUSTIFICATIVA E DELIMITAO DA PESQUISA

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A rea pblica, diferentemente da rea privada a qual pode agir de acordo com a sua livre iniciativa desde que no infrinja nenhuma legislao, deve atuar regida por leis que determinam os princpios de suas aes. O ponto de partida para qualquer ato pblico inalienavelmente dever pautar-se na Carta Magna, a Constituio Federal de 1988. Ela contm em seu artigo 37, de maneira explcita e implcita, os princpios que a administrao pblica, direta e indireta, deve prezar, como: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficincia, perfazendo os princpios explcitos, e o da supremacia do interesse pblico sobre o privado, da finalidade, da razoabilidade e proporcionalidade, perfazendo os princpios implcitos.2 A cidade de So Paulo possui leis especficas, como o Decreto 35.134/95 que instituiu a Gesto da Qualidade Total, o Decreto 48.968/07 que cria o Ncleo Tcnico de Gesto de Qualidade, entre vrias portarias que corroboram com o princpio constitucional da eficincia, reafirmando desta forma o compromisso do municpio com a carta magna e portanto com seus cidados. As referidas leis dotam o municpio, do ponto de vista normativo, de condies para a implementao da poltica da qualidade, no entanto, para atingir os preceitos estabelecidos necessrio dotar o poder pblico de ferramentas de gesto. Orientado especificamente poltica municipal de assistncia social de So Paulo, esse trabalho de suma importncia para dotar a respectiva pasta dos instrumentos necessrios para estar em consonncia com a legislao, ou seja, atingir a eficincia na consecuo de seus objetivos. Logo, focaremos o desenvolvimento do presente em conceitos como as ferramentas de gesto, polticas pblicas, avaliao e os indicadores parte estruturante para a mensurao e realizao do plano de ao para a interveno em nosso estudo de caso.

3.OBJETIVO

SERESUELA, Nvea Carolina de Holanda. Princpios constitucionais da Administrao Pblica. Jus Navigandi,

Teresina, ano 7, n. 60, 1 nov. 2002. Disponvel em: <http://jus.com.br/revista/texto/3489>. Acesso em: 14 nov. 2011.

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O objetivo geral do presente trabalho aprofundar o conhecimento sobre as ferramentas de gesto, abarcando conceitos de polticas pblicas, polticas pblicas de assistncia social, assim como dos indicadores pertinentes rea, baseado em um estudo de caso, escolhido por convenincia. Como objetivo especfico, pretende-se desenvolver um plano de ao, a ser proposto sua utilizao como um instrumento de catalisao da mudana e o estabelecimento da qualidade em uma organizao pblica da administrao direta, como forma de garantir a efetivao dos direitos sociais.

4. METODOLOGIA
Desta forma, no presente trabalho, adotaremos o mtodo de pesquisa do tipo exploratria, uma vez que se pretende aprofundar o conhecimento

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sobre as ferramentas de gesto, as polticas pblicas de assistncia social e os indicadores. Para tanto, ser utilizada a estratgia de pesquisa de estudo de caso, analisando-se um caso especfico da administrao pblica, que foi escolhido por convenincia. A coleta dos dados ser realizada por meio de pesquisa bibliogrfica, pesquisa de documentao e pesquisa de legislao. Assim, o conhecimento sobre as ferramentas de gesto sero aprofundados para posteriormente desenvolver um plano de ao e para propor sua aplicao a um rgo da administrao pblica direta.

5. FUNDAMENTAO TERICA

5.1. A evoluo dos direitos sociais e a Constituio Federal de 1988

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Foi atravs da promulgao da Constituio Federal que a Assistncia Social passou a ser concebida como direito, integrando o trip da Seguridade Social Sade, Previdncia Social e Assistncia Social. A Constituio Federal, tambm conhecida como Carta Magna a lei bsica de um Estado, nela constam os princpios da estrutura do pas, a forma de governo, os rgos de administrao e seus limites de competncia, os direitos e os deveres dos cidados e ainda aspectos referentes Segurana Nacional. Alguns autores possuem concepes de Constituio diferente daquela que temos hoje, na da Grcia antiga segundo Aristteles, a Constituio expressava a organizao das tarefas numa cidade-estado [...], porm como no possvel encontrar homens perfeitos para legislar, os cidados devem participar da elaborao das leis (GARCIA, 1985). Outros autores que vo influenciar o pensamento moderno

constitucional apontam a necessidade da sociedade em ter um Soberano ou uma Lei Maior, que possam seguir. Thomas Hobbes (sculo XVII), autor de O Leviat, defendia a monarquia como constatado em Garcia: O Leviat era sem dvida, um reforo monarquia absoluta, mas de outro lado, apesar de tirar o direito de cidadania, garantia a igualdade de todos. (GARCIA, 1985). O Segundo Tratado sobre o Governo de John Locke foi uma obra que buscava legitimar a revoluo gloriosa3 e o direito propriedade (GARCIA, 1985). nesta obra que Locke nos traz a ideia de governo civil que, segundo ele, o melhor remdio para evitar os inconvenientes do estado de natureza. O Segundo Tratado sob a tica de Garcia era:

...um pacto que nasce entre os homens quando, com objetivo de garantir a justia e preservar a liberdade, a igualdade e a propriedade
3

A Revoluo Gloriosa foi um evento histrico que ocorreu no Reino Unido entre 1685 e 1689, na qual o rei Jaime II da dinastia Stuart (catlico) foi removido do trono da Inglaterra, Esccia e Pas de Gales, e substitudo pelo nobre holands Guilherme, Prncipe de Orange que governou em conjunto com a sua mulher Maria II, filha de Jaime II (ambos protestantes). Aguillar (2006)

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de todos, os indivduos renunciam ao poder que tm, de executar a lei natural e o transferem ao poder pblico [...] garante-se a justia na medida em que o legislativo, necessariamente, representa a vontade da maioria dos cidados. (GARCIA, 1985)

Porm, mais uma vez, nem todos os homens eram cidados j que para Locke a cidadania dada pela propriedade, sendo assim aqueles que no possuam bens no eram representados e no podiam votar nem serem votados. Jean-Jacques Rousseau em sua obra Do Contrato Social nos deixa clara a ideia de que os homens eram perfeitamente livres e iguais, porm chega um momento em que os indivduos tornam-se incapazes de subsistir por seus prprios meios, portanto com a sobrevivncia ameaada, faz-se necessrio um tipo de associao que garanta os direitos naturais de liberdade e igualdade: um pacto social (GARCIA, 1985). O pacto social de Rousseau o modelo de sociedade que mais se aproxima do modelo em que vivemos hoje ou o proposto no ordenamento jurdico; nele, h um Estado que soberano, onde os indivduos so livres e segundo o Art. 1 de nossa Constituio, so deles que se emana o poder. Segundo Sophia Ricci (2006), autora que recuperou a histria das Constituies Nacionais, o Brasil teve ao todo sete em sua histria de 188 anos de constituio, que por diferentes motivos, sempre ligados a situaes polticas de graves crises, no costumavam perdurar por um longo perodo. A atual Constituio brasileira foi promulgada em 05 de outubro de 1988, diante de uma forte demanda da sociedade civil, que clamava por democracia, aps anos de ditadura militar. Foram muitas as lutas e manifestaes da populao, que quando promulgada a Carta Magna em 1988, tiveram suas expectativas saciadas e contempladas, enfim a cidadania brasileira conquistou o reconhecimento constitucional dos seus direitos. De acordo com Carvalho a constituinte de 1988 redigiu e aprovou a Constituio mais liberal e democrtica que o pas j teve, merecendo por isto

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o nome de Constituio Cidad. CARVALHO, J. M. Cidadania no Brasil: um Longo Caminho. Rio de Janeiro, Civilizao Brasileira, 2004. 2. ed. O autor aponta que esta constituio tem como centralidade a garantia dos direitos do cidado e tambm se faz importante ressaltar que ela eliminou alguns obstculos que a sociedade vinha enfrentando. Esta constituio trouxe de volta os direitos perdidos durante a ditadura militar e inovou em direitos nunca assegurados nas constituies anteriores, como o da assistncia social. Carvalho (2004) afirma que com esta carta magna os direitos polticos adquiriram amplitudes nunca antes atingida, destacando a questo da universalidade do voto que se tornou facultativo aos analfabetos, a idade para votar foi reduzida, entre 16 e 18 anos o adolescente tem a opo de querer ou no votar, sendo o voto obrigatrio somente a partir dos 18. Estas mudanas aumentaram significativamente o nmero da populao votante. Outros direitos perdidos no perodo ditatorial foram recuperados com a atual Constituio: os direitos civis, entre eles a liberdade de expresso, de imprensa e de organizao; como inovao neste campo houve a criao do habeas data4 e do mandado de injuno5; definiu o racismo e a tortura como crimes inafianveis, ordenou que o Estado protegesse o consumidor6. O autor tambm aponta que a Constituio tambm prev como dever do Estado e direito do cidado a segurana individual.

Levando em considerao suas antecessoras, os direitos que a Constituio de 1988 ampliou mais do que qualquer outro foram os sociais. Carvalho ressalta que a legislao em vigor:

Qualquer pessoa pode exigir do governo acesso s informaes existentes sobre ela nos registros pblicos, mesmo as de carter confidencial. 5 Pode se recorrer justia para exigir o cumprimento de dispositivos constitucionais ainda no regulamentados. 6 Dispositivo que foi regulamentado pela Lei de defesa do Consumidor n 8.078 de 11 de setembro de 1990.

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Fixou em um salrio mnimo o limite inferior para as aposentadorias e penses e ordenou o pagamento de penso de um salrio mnimo a todos os deficientes fsicos e a todos os maiores de 65 anos, independentemente de terem contribudo para a previdncia. (2004).

A Assistncia Social est presente em vrios momentos da Constituio Federal. Por exemplo, importante ressaltar que o Inciso XXIII do artigo 22, que est localizado, no Capitulo II Da Unio, do Titulo III Da Organizao do Estado, diz que compete privativamente Unio legislar sobre a seguridade Social. O relatrio do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA, de fevereiro de 2003 esclarece que:
Desde 1988, a Constituio Federal instituiu o Sistema de Seguridade Social, definindo um conjunto de direitos e obrigaes sociais tendo em vista garantir a proteo humana bsica s situaes clssicas de vulnerabilidade social. As novidades do sistema de seguridade so os direitos sociais a reconhecidos, baseados nos princpios da universalidade de cobertura e atendimento, na participao na gesto de polticas, na diversidade de bases de financiamento, na irredutibilidade no valor dos benefcios, na equivalncia de benefcios s populaes rurais e urbanas, na equidade na forma de participao e custeio, etc. (IPEA, 2003).

Aps os devidos esclarecimentos, podemos dizer, que neste momento vamos focar na constituio o Titulo VIII Da Ordem Social, pois neste ttulo que, de forma indireta, se encontra um de nossos objetos de estudo. O capitulo I possui apenas o artigo 193 que aponta o objetivo deste titulo A ordem social tem como base o primado do trabalho, e como objetivo o bem-estar e a justia sociais.(Constituio Federal, 1988) O capitulo II trata da Seguridade Social no artigo 194 encontram-se as disposies gerais que envolvem este sistema, A seguridade social compreende um conjunto integrado de aes de iniciativa dos Poderes Pblicos e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos sade, previdncia e assistncia social. (Constituio Federal, 1988).

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O artigo 195 trata das formas de financiamento a serem seguidas. Os recursos provm de todas as esferas de governo, que so recolhidos de toda a sociedade por meio de impostos. Os artigo 196 ao 200 tratam de sade, dever do Estado e direito de todos, independentemente de contribuio, visando a reduo de doenas. O acesso sade universal e as diretrizes so: descentralizao, participao da comunidade e atendimento integral com atividades preventivas. Os artigos 201 e 202 tratam da Previdncia Social, que possui um carter contributivo e de filiao obrigatria. Os artigos 203 e 204 da Constituio Federal so os artigos que do origem Assistncia Social, definindo-a como uma poltica pblica no contributiva, sendo prestada a quem dela necessitar:
Art. 203. A assistncia social ser prestada a quem dela necessitar, independentemente de contribuio seguridade social, e tem por objetivos: I - a proteo famlia, maternidade, infncia, adolescncia e velhice; II - o amparo s crianas e adolescentes carentes; III - a promoo da integrao ao mercado de trabalho; IV - a habilitao e reabilitao das pessoas portadoras de deficincia e a promoo de sua integrao vida comunitria; V - a garantia de um salrio mnimo de benefcio mensal pessoa portadora de deficincia e ao idoso que comprovem no possuir meios de prover prpria manuteno ou de t-la provida por sua famlia, conforme dispuser a lei. (Constituio Federal, 1988)

O artigo 204 define as diretrizes a serem seguidas pela Assistncia Social, as quais so:
Art. 204. As aes governamentais na rea da assistncia social sero realizadas com recursos do oramento da seguridade social...organizadas com base nas seguintes diretrizes: I - descentralizao poltico-administrativa, cabendo a coordenao e as normas gerais esfera federal e a coordenao e a execuo dos respectivos programas s esferas estadual e municipal, bem como a entidades beneficentes e de assistncia social;

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II participao da populao, por meio de organizaes

representativas, na formulao das polticas e no controle das aes em todos os nveis. (Constituio Federal, 1988)

No

obstante

aos

direitos

relacionados

assistncia

social

assegurados pela Constituio, ela bem clara logo em seu incio no Inciso III do artigo 3, ao afirmar categoricamente que dever fundamental da Repblica Federativa do Brasil erradicar a pobreza e a marginalizao. De acordo com Carvalho (2004), os direitos previstos na atual Constituio, contriburam para que indicadores bsicos de qualidade de vida passem por lenta melhoria. Alguns exemplos que ele aponta so que, a mortalidade infantil caiu, a expectativa de vida aumentou, o analfabetismo diminuiu e a escolaridade subiu. Posteriormente, a Lei Orgnica da Assistncia Social - LOAS foi publicada em 7 de dezembro de 1993 sob o N 8.742, regulamentando os artigos 203 e 204 da Constituio Federal que prevem a assistncia social e definem alm de outras coisas, parmetros para os benefcios citados por Carvalho. 5.1.1. LOAS Lei Orgnica da Assistncia Social

O regime militar institudo em 1964 foi fortemente centralizador e contribuiu para a ampliao das desigualdades dentro da nossa sociedade. As aes desenvolvidas de cunho assistencialista j no bastavam mais, e a Constituio de 1988 veio instalar a Assistncia Social como um dever do Estado e um direito de todos. Por conseguinte, novos conceitos e novos modelos de assistncia social passaram a vigorar no Brasil, sendo colocada como direito de cidadania, com vistas a garantir o atendimento s necessidades bsicas dos segmentos populacionais vulnerabilizados pela pobreza e pela excluso social (MPAS,1999). Esse o novo paradigma e o novo modelo da assistncia social, que deve ser incorporado tanto pelos profissionais da assistncia social, quanto pelos seus usurios.

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O antigo Ministrio da Previdncia e Assistncia Social MPAS, atual Ministrio de Desenvolvimento e Combate Fome MDS, em 1999 publicou o 1 volume da srie Dilogos Capacitao a Distncia para Conselheiros e Gestores Municipais e Estaduais de Assistncia Social. Nesta cartilha o MPAS define o que no assistncia social, conforme se segue:
A assistncia social no mais um conjunto de aes e atividades oferecidas por caridade e de favor, prestadas por aqueles que tm mais em benefcio daqueles que possuem menos, em favor daqueles que esto em situao vulnervel ou excludos das condies mnimas que lhes permitam viver com dignidade. (MPAS, 1999)

A LOAS, lei que regulamenta os artigos 203 e 204 da Constituio Federal tem como objetivo dispor sobre a organizao da assistncia social. Para tanto, dispe de 42 artigos distribudos em 6 captulos, assim divididos: I Das definies e dos objetivos, II Dos princpios e das diretrizes, III Da organizao e da gesto, IV Dos benefcios, dos programas e dos projetos, V Do financiamento da assistncia social e VI Das disposies gerais e transitrias. Ela instituiu benefcios, servios, programas e projetos destinados ao enfrentamento da excluso social dos segmentos mais vulnerabilizados. Para visualizarmos a referida lei sob a tica analtica do objetivo do presente trabalho, demonstraremos os conceitos e os princpios abordados pela LOAS. No primeiro captulo, o artigo 1 define a assistncia social como: direito do cidado e dever do Estado; poltica de seguridade social no contributiva; e provedora de mnimos sociais, voltada para o atendimento das necessidades bsicas, atravs de aes do Estado e da sociedade. Para Colin e Fowler (1999):
O artigo 1 da Lei Orgnica da Assistncia Social caracterizaa como direito do cidado e dever do Estado, com a clara inteno implementar a cidadania, emancipando-se a populao de pelo

reconhecimento, garantia e divulgao de seus direitos. Tratase de um exerccio constante e necessrio viabilizao da democracia,

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dentro de um processo pedaggico de construo de verdadeiros cidados. (COLIN; FOWLER, 1999)

O artigo 2 desta Lei define seus objetivos e diretrizes, como segue abaixo:
I - a proteo famlia, maternidade, infncia, adolescncia e velhice; II - o amparo s crianas e adolescentes carentes; III - a promoo da integrao ao mercado de trabalho; IV - a habilitao e reabilitao das pessoas portadoras de deficincia e a promoo de sua integrao vida comunitria; V - a garantia de 1 (um) salrio mnimo de benefcio mensal pessoa portadora de deficincia e ao idoso que comprovem no possuir meios de prover a prpria manuteno ou de t-la provida por sua famlia. (LOAS, 1993)

O captulo 2 da LOAS dividido em dois momentos, o primeiro, artigo 4, define os princpios da Assistncia Social e o segundo, artigo 5, define as diretrizes da mesma, portanto ela apresenta a assistncia social como possuidora de cinco princpios e trs diretrizes.

Art. 4 A assistncia social rege-se pelos seguintes princpios: I - supremacia do atendimento s necessidades sociais sobre as exigncias de rentabilidade econmica; II - universalizao dos direitos sociais, a fim de tornar o destinatrio da ao assistencial alcanvel pelas demais polticas pblicas; III - respeito dignidade do cidado, sua autonomia e ao seu direito a benefcios e servios de qualidade, bem como convivncia familiar e comunitria, necessidade; IV - igualdade de direitos no acesso ao atendimento, sem discriminao de qualquer natureza, garantindo-se equivalncia s populaes urbanas e rurais; V - divulgao ampla dos benefcios, servios, programas e projetos assistenciais, bem como dos recursos oferecidos pelo Poder Pblico e dos critrios para sua concesso. (LOAS, 1993) vedando-se qualquer comprovao vexatria de

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Esses princpios preveem que a assistncia social seja direcionada queles que dela necessitem, sem distino dos fatores econmicos, atendendo queles que menos recursos financeiros possuem; que a assistncia social seja universal; que sejam respeitados os direitos dos cidados; que tenha igualdade no atendimento da assistncia social sem preconceitos; e que seja feita ampla divulgao dos direitos sociais, bem como tudo o que envolve a assistncia social.

5.2. Polticas pblicas

Apesar de a terminologia das polticas pblicas ser recente, j surgem em seu campo diversas subdivises do estudo das atribuies do Estado, com a participao de disciplinas distintas nessa anlise, envolvendo a economia, a sociologia, o direito e a administrao pblica. Seu conceito algo em construo, perpassando por diversas reas do conhecimento, desde cincias polticas at administrao. Neste item, iremos abordar conceitos relacionados a polticas pblicas utilizados por tericos e tcnicos implementadores. Inicialmente, muitos autores se ocuparam de temas recorrentes da produo acadmica nacional, analisando a estruturao do Estado brasileiro e fazendo consideraes a respeito do clientelismo, do corporativismo, do patrimonialismo, do assistencialismo e da formao cultural do povo brasileiro, enfatizando a relao entre o Estado e a sociedade nos arranjos institucionais

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para manuteno do regime. Nesse sentido, muitos deles debatem sobre o papel do Estado na estruturao dos direitos dos cidados. Posteriormente, com o fim do regime autoritrio, grande parte da produo acadmica nacional voltou-se para temas que propunham a incluso social, relacionando a rea macroeconmica s necessidades populares, com pesquisas afetas agenda internacional e melhor estruturadas em sua metodologia, discutindo pontos de vista em relao aos partidos polticos, sindicatos, igreja catlica e outras organizaes que lutavam pela incluso social e por direitos de cidadania. Para Marcos Andr Melo, o comportamento do Estado em prover uma cidadania regulada era oportunista, pois: explora os nexos entre corporativismo e poltica social, e conclui que a poltica social sanciona desigualdades entre grupos ocupacionais e produz estratificao (MELO, 1999). Em outras palavras, temos a criao de classes privilegiadas em detrimento da maioria da populao. Porm, essas iniciativas serviram de base para novas demandas mais equitativas, com destaque para a previdncia social. Com a redemocratizao do pas a produo cientfica brasileira deixou de lado a anlise do papel desenvolvimentista do Estado e dedicou-se mais s temticas relacionadas ao liberalismo, num redesenho institucional alimentado pela ideia de que a democracia (liberdade, participao, organizao comunitria e transparncia) solucionaria a desigualdade e a pobreza. Dada a incapacidade de interveno do Estado e a constatao de que somente o fenmeno democrtico no foi suficiente para alavancar as reformas necessrias, j que os problemas sociais eram os mesmos, seno maiores, a produo cientfica nacional focou sua atuao nas polticas pblicas aplicadas realidade. Ocorreu ento o deslocamento do estudo sobre os elementos clssicos da democracia para um debate acerca da social democracia, com sua aplicao na melhoria das condies de vida da populao.

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Cabe, desse modo a exposio da definio feita por duas estudiosas conceituadas, abaixo apresentadas. Para Ozanira (2001), polticas pblicas so decises governamentais que geram impacto tangvel, mensurvel e substancial, alterando as condies de vida de um grupo populacional ou produzindo mudana de crena, ideia e comportamento, ou seja, uma forma de regulao ou interveno na sociedade, que articula diferentes sujeitos cujos interesses e expectativas so diversos, onde o processo de polticas pblicas est conjugado no seguinte conjunto de momentos, no lineares, articulados e interdependentes: Constituio do problema ou da agenda governamental: problemas que chamam a ateno da sociedade e do governo e, por fora da presso social, podem assumir visibilidade transformando-se em questo social merecedora de ateno do poder pblico. Apresenta como sujeitos os partidos polticos, a mdia e grupos de presso. Formulao de alternativas de poltica: representa o momento de pr-deciso abrangendo e constituindo-se de diagnstico sobre a situao problema. Tem como sujeito principal o corpo tcnico. Adoo da poltica: constitui o momento decisrio de escolha de uma alternativa de poltica para enfrentamento da situao problema, tendo como sujeito relevante o legislativo. Implementao ou execuo de programas sociais: assumida por unidades administrativas que mobilizam recursos humanos, financeiros e materiais. Os sujeitos responsveis so os administradores e burocratas. J para Carvalho (2003), polticas pblicas correspondem a um processo contnuo de decises que se alteram permanentemente (...) como um processo em fluxo, que se caracteriza por constantes barganhas, presses e contrapresses, e no raro por redefinies do prprio objeto das decises (CARVALHO, 2003). Partindo desta definio, pressupe-se que a poltica pblica no se trata de um processo sistmico, onde a ordem de etapas se torna condio sine qua non para sua efetividade. Ao contrrio, a noo de fluxo nos remete a uma complexidade ampla de possibilidades para a sua construo.

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Diferentemente da concepo cclica da constituio de uma poltica pblica que Ozanira (2001) defende e da ideia de fluxo que Carvalho (2003) possui, para Nerling (2007) a constituio de uma poltica pblica se d atravs do processo de discusso oramentria, por meio do plano plurianual, da lei das diretrizes oramentrias, lei oramentria anual, onde se definem quais polticas pblicas sero ou no desenvolvidas.

5.2.1. Polticas pblicas de assistncia social

O processo de construo de uma poltica pblica de assistncia social longo e passa por uma srie de nuances histricas e est intimamente relacionado construo de um Estado Democrtico de Direitos. Durante o perodo de desenvolvimento do capitalismo e da indstria moderna duas trilhas foram traadas pelos pases do centro do capitalismo mundial. A primeira, pelos pases do leste europeu que deram nfase ao desenvolvimento de um Estado de Bem-Estar Social mais universal e amplo e o segundo, pelos Estados Unidos que preferiram uma distribuio mais individualizada e restrita. A Social Democracia surgiu na Europa para promover a redistribuio de renda atravs de fundos pblicos gerados com a tributao progressiva sobre os mais ricos. Desta forma disponibilizou-se aos mais pobres o acesso educao e sade, alm da garantia de renda, pois era necessrio retirar do mercado o poder exclusivo de expanso econmica e de gesto sobre a fora de trabalho. O surgimento do estado de bem-estar social nasce aps a superao do liberalismo e do livre mercado que tinha como doutrina principal a teoria de Adam Smith, de que a mo invisvel do mercado, por si s, regulamentaria suas foras e promoveria o bem de todos. Aps a crise do capitalismo de 1929 ficou claro, pelos menos, para boa parte dos pases do centro do capitalismo, que haveria a necessidade de o Estado controlar e regulamentar as foras do mercado para defender os interesses de toda a sociedade. O caminho

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encontrado se deu de duas maneiras: a primeira via tributao dos mais ricos, gerando fundos para ser distribudo para os mais pobres e a outra a redistribuio do poder entre as categorias de trabalhadores e o melhoramento dos salrios. Diante do caminho encontrado os principais fatores que vo condicionar a estruturao do Estado expanso da Proteo Social nos Estados do centro do capitalismo so: A lgica industrial moderna, a democracia de massa e sociedade salarial. (POCHMANN, 2004) O surgimento da lgica industrial moderna nestes pases do centro do capitalismo quebrou a estrutura social existente, principalmente a da agricultura familiar, na qual existia uma cooperao e uma humanizao dos membros da famlia. O desenvolvimento deste sistema de produo moderno desestruturou a famlia em prol do individualismo, ou seja, a partir de agora as relaes so pautadas por dinheiro, o qual s se consegue com o trabalho. Mas no s isso, o trabalho nas fbricas e indstrias trouxeram tambm a perda da qualidade de vida, j que as condies de trabalho eram precrias. Tudo isso vai conjecturar na unio dos trabalhadores em busca de melhores condies de trabalho, qualidade de vida e aumento dos salrios, ou seja, vo lutar para que os capitalistas no sejam os nicos beneficiados pelo desenvolvimento desse sistema. Esse movimento culmina na formao de sindicatos e associaes de trabalhadores. Por outro lado os capitalistas tambm esto interessados em aumentar a produtividade e o lucro, e percebem que isso s ser possvel com o aumento da produo e das vendas, e que para isso seria fundamental que os operrios pudessem fazer parte da classe dos consumidores. Outra condicionante que auxiliou a proteo social foi o surgimento da democracia de massa. Segundo Pochmann (2004), o aumento das demandas por reivindicao que convergia entre a classe operria e a classe mdia fez com que estas, at certo ponto, se unissem. Esta unio de foras buscou espaos nas eleies governamentais, que at aquele momento era permitida apenas para os que possuam patrimnio. A participao da classe operria na vida poltica, inicialmente no legislativo, e logo mais nas demais instncias, foi

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fundamental para que as lutas por melhores condies de vida e por servios sociais e assistencialistas fosse fortalecida. Ainda participa da estrutura de Proteo Social nos pases do centro capitalista a sociedade salarial. com um mercado de trabalho organizado e assalariado, e inclusive com interveno do Estado no mercado de trabalho, no sentindo de sua proteo e regularizao, que esses pases conseguem aumentar e homogeneizar o poder de compra dos trabalhadores. Apesar de todo esse avano social e econmico no centro do capitalismo, tais condicionalidades entraram em crise devido a uma crescente desregulamentao da concorrncia capitalista e de mudanas na base tecnolgica. O emprego industrial perde a sua importncia com a globalizao (expanso do capital atravs da produo em redes mundiais) e com a flexibilizao dos mercados, iniciando-se uma crescente desigualdade social atravs do desemprego estrutural e do neoliberalismo (atuao mnima do Estado). No entanto, o Estado de Bem-Estar Social ainda presente nas economias desenvolvidas como medida de reduo das desigualdades sociais, da pobreza e do desemprego. No caso brasileiro, sendo um pas pertencente periferia do capitalismo, algumas pessoas se confundem em relao ao incio da Assistncia Social, pensam que este momento est diretamente ligado aprovao da Lei Orgnica de Assistncia Social - LOAS. Relacionam este acontecimento, que na verdade ocorreu de maneira lenta e gradativa, a um importante, mas nico episdio. A assistncia social iniciou, claro que de outra forma, mais bruta, sem lapidao, h algum tempo atrs, ou melhor, h mais de dois sculos. Compreendemos que para a histria este perodo curto, e se torna menor ainda, quando lembramos das mudanas que ocorreram na assistncia social neste espao de tempo. No Brasil, houve um avano considervel no processo de

industrializao do pas ao longo do sculo XX, porm, tal avano teve poucos reflexos na distribuio de renda e na melhoria das condies de vida e trabalho da populao pobre.

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Para pases como o Brasil, que segundo Pochmann (2004), existiram trs brechas que possibilitaram o seu crescimento econmico, o que no necessariamente ocorreu com a proteo social, a primeira, nas duas primeiras dcadas do sculo XX, quando a expanso da economia brasileira foi 8% superior economia americana, demonstrando uma forte coincidncia entre a abolio da escravido e o crescimento da economia. Isso no perodo da expanso da cultura cafeeira. O segundo perodo ocorreu a partir dos anos 30, com a quebra da bolsa de Nova Iorque. Enquanto quase todos os pases do centro do capitalismo ficaram estagnados ou em depresso, o Brasil continuou crescendo. Cresce em mdia 6% ao ano no perodo de 1930 a 1980. A terceira onda de crescimento ocorreu a partir da dcada de 60 at o final dos anos 70. Porm, o Brasil no soube aproveitar a onda de crescimento para promover o desenvolvimento da Proteo Social. O pas no conseguiu construir uma sociedade justa e menos desigual. Mesmo nos perodos de crescimento o Brasil continuou apresentando as caractersticas de pas subdesenvolvido: fortes disparidades regionais e setoriais e grande parte da populao em condies de vida e trabalho precrios. Para justificar a falta de coincidncia entre crescimento econmico e o aumento da proteo social no Brasil, diferentemente do que ocorreu nos pases do centro capitalista, Pochmann (2004) faz uma abordagem histrica de trs estruturas: estratgias industriais, democracia de massa e sociedade salarial. Ele constata que no primeiro fator - a estratgia industrial- o Brasil deu inicio tardiamente. Isso s vai ocorrer a partir dos anos 30 do sculo XX. At ento o Brasil era um pas agrrio e exportador de matrias primas. Quanto ao segundo fator, a formao de uma democracia de massa foi ainda pior. O perodo compreendido ao espao anterior aos anos 30 conhecido pelo domnio da classe proprietria de terras, que no tem nenhum interesse em que haja a participao nas eleies nem tampouco ocupar cargos pblicos. Cria-se uma sociedade de homens sem direito de reivindicar melhorias, at porque, veremos no ultimo item, tem-se uma sociedade

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escrava e so poucos os que tm liberdade, e menos ainda, os que tm direto ao voto, pois o voto censitrio (s vota aquele que comprovar renda). O ltimo item, formao de uma sociedade salarial, entre os trs, o mais complicado. O Brasil tem um legado de quatro sculos marcado por intensa escravido, o que vai refletir, consideravelmente, no ltimo fator. A reforma agrria no foi feita pelo Brasil, como forma de redistribuir a concentrada propriedade fundiria, tambm, uma reforma tributria que almejasse a progresso de impostos, atingindo os ricos, mas tambm, muito relevante, uma reforma social que tornasse universal o acesso regulado aos direitos sociais e trabalhistas que somente foi desenvolvido aos empregados assalariados formais. Neste sentido, a construo histrica de uma poltica pblica de assistncia social no Brasil passou por diversas intempries e vem se desenvolvendo tardiamente uma vez que apenas no final do sculo XX tivemos a edio de normas que a balizam o tema e o desenvolvimento de um modelo econmico que ampliou a expanso produtiva, ponto fundamental para formar o sistema de proteo social que rompa com o ciclo de excluso social.

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5.3. Pobreza X Polticas Pblicas de Assistncia Social

As disparidades econmicas entre as mais diversas classes sociais criam consubstancialmente formas de explorao e excluso social, de modo que os interesses particulares, em nossa sociedade, so os elementos mais defendidos atualmente. A ideia de que caminham juntos o poder e a violncia para com o prximo, atravs da manuteno de tal situao estabelecida, reiterada como forma de violncia branca sendo aquela que no salta

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vista dos indivduos. A pobreza ou a fome crnica, por exemplo, no possui agente causador, ou nem mesmo possuem jurisdies punitivas a um possvel agente; contudo, representam uma das mais devastadoras formas de violncia contra um ser humano. notrio que a maior dificuldade na rea social tem a ver com a persistncia das grandes desigualdades sociais que caracterizam o pas desde a independncia (Carvalho, 2004). Dados mostram que o Brasil em 1989 era o pas mais desigual do mundo. Para Simon Schwartzman (2004), as causas da pobreza so estruturais e so corroboradas pela: explorao do trabalho pelo capital, pelo poder das elites que parasitavam o trabalho alheio e saqueavam os recursos pblicos, pela alienao das pessoas ocasionada pelo sistema de explorao, o qual impedia que elas tivessem conscincia de seus prprios problemas e necessidades... (SCHWARTZMAN, 2004) Estudos recentes sobre condies de vida e pobreza tm destacado a necessidade de se levar em conta os recursos acumulados (ou sua ausncia) por indivduos, famlias e comunidades em simultneo s oportunidades acessveis para empreg-los. no confronto dessas duas dimenses que podem ser identificadas as diferentes situaes de vulnerabilidade social a que eles esto submetidos. (KATSMAN, 1999) Analisando o texto Alguns Aspectos Relativos Evoluo 2003-2004 da Pobreza e da Indigncia no Brasil produzido por Rocha (2006) com base nos resultados da PNAD 2004, iniciamos esta exposio indicando que podem ser feitas duas anlises sobre a evoluo da pobreza no pas: uma que revela continuidade a tendncias robustas de longo prazo e a outra que refletem mudanas ocorridas no ano ou no perodo mais recente. A primeira anlise mostra os resultados associados a mudanas sciodemogrficas e a melhorias no acesso a bens e servios. Por um lado, tratamse de fatos como o aumento da esperana de vida, o declnio da mortalidade infantil e da fecundidade, a insero crescente das mulheres no mercado de trabalho, assim como uma menor desigualdade de rendimentos entre homens

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e mulheres. Por outro lado, verifica-se sistematicamente na PNAD progresso sustentado no acesso escola, a servios pblicos bsicos (gua, eletricidade, telefonia, coleta de lixo), a bens de consumo durvel, assim como melhorias gerais da estrutura fsica dos domiclios brasileiros (elementos construtivos mais durveis e maior espao por morador). A autora explica que essas mudanas vm ocorrendo no longo prazo de forma contnua e, embora o ritmo de melhoria no seja constante de ano para ano, situaes econmicas adversas no tm sido capazes de causar retrocessos. Destaca tambm que, apesar de brasileiros em todas as classes de renda terem sido afetados por este processo, foram os mais pobres os maiores beneficirios. Isto, em parte, porque, em muitos casos, os no-pobres j estavam atendidos; em parte, devido mudana de nfase de polticas pblicas que passaram a privilegiar o atendimento aos mais pobres. Em relao segunda anlise feita sobre os resultados da PNAD, a autora diz que no apresenta uma tendncia evolutiva, porque responde preponderantemente a oscilaes no desempenho da economia. o caso de variveis como nvel e distribuio de rendimentos, que tendem a oscilar de ano para ano, acompanhando o nvel de atividade produtiva atravs da intermediao do mercado de trabalho. Os indicadores de pobreza e de indigncia fazem parte deste grupo. Dependentes do nvel e da distribuio da renda, e medidos a partir das chamadas linhas de pobreza e de indigncia. Embora estreitamente dependentes da conjuntura econmica, e neste sentido, o forte crescimento do PIB em 2004 teve efeitos positivos sobre os nveis de emprego e renda das famlias, os indicadores de pobreza e indigncia vem sendo favoravelmente afetados pelas polticas pblicas relativas a aposentadorias e penses, assim como pelos novos mecanismos de transferncia de renda focalizadas nos mais pobres, no entanto ainda estamos muito longe de erradicarmos a probreza. BARROS et. al. (2000) evidencia que durante duas dcadas de estudos e pesquisas o Brasil sempre esteve presente no rol dos pases mais desiguais do mundo.

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Os autores salientam que, apesar de a pobreza ao redor do mundo sempre estar fortemente associada escassez de recursos, no caso brasileiro o problema est intimamente relacionado com a desigualdade da distribuio de recursos. Demonstrando que em uma simulao, onde se distribuiria a renda igualmente, os recursos nacionais disponveis em nosso pas seriam mais que suficiente para eliminar e erradicar toda a pobreza que nos assola. Constatado isto, vemos que apesar de o crescimento econmico ser bem visto, ele no primordial para a extino/diminuio da pobreza brasileira. Ele teria um papel secundrio, pois ao menos que fosse um crescimento muito expressivo ele no teria alguma importncia no combate pobreza. De acordo com BARROS et. al. (2000) no livro a Estabilidade Inaceitvel, sabemos que o Brasil no pode ser considerado um pas pobre j que 75% da populao mundial vive em pases com renda per capita inferior brasileira. Mas mesmo no sendo um pas pobre, o Brasil possui uma parcela muito significativa de sua populao vivendo abaixo da linha da pobreza, aproximadamente 50 milhes de pessoas. Neste sentido, Ricardo Paes de Barros e Toquel Miguel no texto Focalizao dos Gastos Pblicos Sociais e Erradicao da Pobreza no Brasil (2000), acreditam que a m focalizao dos gastos sociais a nica razo pela qual esses gastos no so capazes de erradicar ou ao menos reduzir de forma acentuada a pobreza do pas. Lembrando que um programa ser bem focalizado quando incidir sobre um grupo de indivduos que representam os mais necessitados na escala social. Logo, percebe-se que grande parte desses gastos encontra-se mal focalizada, sendo responsvel pela dificuldade encontrada em diminuir a pobreza. Haja vista que o seu emprego de forma adequada tornaria possvel a erradicao da pobreza no pas sem a necessidade de aumentar o volume total de gastos na rea social. Desta forma, ao implementar uma poltica pblica de assistncia social os gestores devem ter em mos informaes que demonstrem fielmente a

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realidade pois os impactos que a focalizao dos gastos podem ter so determinantes para a diminuio da pobreza ou para a excluso de um determinado grupo.

5.4. Avaliao de Polticas Sociais

A avaliao de polticas e programas sociais um campo da pesquisa social em desenvolvimento, sendo que sua expanso se deu a partir dos anos 60 nos Estados Unidos, no mbito dos programas de combate pobreza. O processo de avaliao uma questo relativamente nova no Brasil, tendo entrado em cena apenas no incio da dcada de 80, como parte de uma agenda de reformas administrativas formadas a partir do momento histrico da efervescncia de reivindicaes dos movimentos sociais, com o objetivo de reduzir gastos pblicos, aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das

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polticas, ampliar a flexibilidade do gestor, proporcionar transparncia dos atos alm de possibilitar a responsabilizao dos agentes. Porm, na rea social as reformas administrativas foram impulsionadas no somente pela demanda dos movimentos, mas tambm pela influncia do capital externo, sobretudo pelo do Banco Mundial. Dessa maneira, a avaliao das polticas sociais surge como uma das condies para o seu prprio financiamento, atravs de instituies financiadoras, exigindo-se assim maior racionalidade do gasto pblico e do rendimento dos recursos aplicados, condicionando-os aplicao de uma metodologia de anlise dos projetos. Segundo Mouro (1979) tal anlise era realizada atravs de uma projeo dos resultados financeiros do projeto, em funo dos preos de mercado estimados para seus insumos e produtos, para verificar a sua viabilidade financeira, ou seja, ela era feita com nfase apenas na eficincia. J de acordo com Vaitsman, Rodrigues e Paes Souza (2006), a construo de uma base de dados com informaes e indicadores sobre os programas e polticas de desenvolvimento social visa a aprimorar o desempenho dessas aes governamentais. Hoje o maior desafio a ser transposto para a elaborao do sistema de monitoramento e avaliao das polticas pblicas e a instituio de novas ferramentas, compreende o contexto em que esse processo ocorre, onde as condies organizacionais e institucionais, tanto internas como externas s organizaes objetivos. Infelizmente a prtica de avaliao de polticas e programas sociais no Brasil ainda muito restrita e desenvolvida mais como mero controle de gastos do que para realimentar os programas em desenvolvimento, servindo muitas vezes para punir e desenvolver uma cultura do medo. A avaliao da poltica tambm se torna um fluxo contnuo do qual sua atividade entremeia as diversas fases da poltica pblica. Em outras palavras, a avaliao permeia todas as fases da poltica e ao longo de todo o processo de forma substantiva, desde a mera deteco de um problema at uma anlise das externalidades provocadas pela interveno dos atores que compem a poltica. pblicas, interferem sobremaneira para consecuo dos

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Figura 1 Ciclo de uma Poltica Pblica

Fonte: autoria prpria. Cabe ressaltar, contudo, que a avaliao um instrumento de anlise para avaliar os trs Es (JANNUZZI, 2006) - cujo conceito apresentaremos no prximo item -, onde sua efetivao depende de seu alinhamento metodolgico aos objetivos e propsitos da poltica ou programa.

5.5. Indicadores sociais em polticas pblicas

Segundo Jannuzzi (2006), os indicadores sociais so instrumentos que operacionalizam o monitoramento da realidade social, com o intuito de subsidiar o planejamento, a formulao, a avaliao e a readequao de polticas pblicas. Eles possibilitam o monitoramento das condies de vida e bem-estar da populao, permitindo uma averiguao metodolgica dos fenmenos sociais. Eles so insumos bsicos em todas as fases do processo de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas. Muitos leigos e vulgos especialistas confundem erroneamente o conceito de indicador social com as estatsticas pblicas. A estatstica pblica diferentemente de um indicador, no est posta em um contexto terico para a

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interpretao emprica da realidade, ou seja, pura e simplesmente um dado coletado, porm faz parte da criao dos indicadores, sendo de suma importncia para sua composio. Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos. Os

quantitativos so construdos tendo como base as estatsticas pblicas, que mensuram objetivamente dados de ocorrncias concretas. J os qualitativos referem-se aos indicadores construdos a partir de avaliaes subjetivas dos indivduos. Eles ainda podem ser classificados quanto complexidade

metodolgica em sua produo: como um indicador simples ou composto. So chamados de simples aqueles que so constitudos apenas de uma estatstica especfica, enquanto o composto chamado tambm de sinttico ou ndice so formulados atravs da aglutinao de vrios outros indicadores simples. Os indicadores compostos so muito utilizados em polticas pblicas por orientarem de modo mais objetivo a focalizao de recursos, no entanto, no processo de aglutinao dos indicadores simples para a compilao de um indicador composto pode haver perda da proximidade entre o conceito, a contextualizao e a transparncia de sua realizao. Outro sistema de classificao dos indicadores, e j mencionado anteriormente, o sistema que diferencia os indicadores de acordo com trs aspectos relevantes da avaliao dos programas sociais: indicadores para a avaliao da eficincia dos meios e recursos empregados, indicadores para a avaliao da eficcia no cumprimento das metas e indicadores para a avaliao da efetividade social do programa, isto , indicadores para a avaliao dos efeitos do programa em termos de justia social. (JANNUZZI, 2006) Figura 2 Indicadores Sociais classificados segundo critrio de avaliao

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Fonte: JANNUZZI, 2006. Para os indicadores serem considerados bons, de acordo com Jannuzzi (2006), eles devem possuir algumas propriedades desejveis, como: relevncia social, validade, confiabilidade, de sua cobertura, sensibilidade, especificidade, historicidade. inteligibilidade construo, comunicabilidade,

factibilidade para obteno, periodicidade na atualizao, desagregabilidade e

5.6. Ferramentas de Gesto

As ferramentas de gesto - FG- so recursos propcios orientao do pensamento dos gestores sobre as questes estratgicas, assim como para assessorar na definio dos objetivos e metas, motivar os funcionrios, e orientar o processo de tomada de decises. De acordo com Kaplan e Lamotte (2001), as FG so instrumentos balizados por tcnicas de interveno, tanto no planejamento estratgico como na operacionalizao de um plano de ao, com a inteno de gerar melhoria nos resultados e catalisar mudanas, ou seja, so tcnicas gerenciais que

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podem auxiliar no processo de garantia dos 3 "Es" nas polticas pblicas. Por meio de sua utilizao, possvel o desenvolvimento da melhoria contnua, implementando processos de trabalho que visam o cumprimento de metas e o estabelecimento da qualidade. O planejamento estratgico pode ser utilizado em organizaes de qualquer natureza para auxiliar na definio da orientao de seu propsito. Foi constatado por Giacomoni (2006) que o comportamento administrativo dentro das organizaes e a tomada de deciso so realizados com base na racionalidade limitada, que possui sete fases, dentre elas, formular metas e objetivos, identificar e elaborar as principais alternativas para atingir as metas identificadas, prever as consequncias possveis para cada uma das alternativas, avaliao de consequncias, decidir com base no histrico de ao, implementar decises por intermdio de instituies adequadas e obter feedback dos resultados do programa implementado. A utilizao das ferramentas de gesto e do planejamento sempre devem ser guiados pela misso e pela viso da organizao, que no caso do poder pblico deve ser explicitado normativamente, sendo o ponto de partida para o planejamento formal e para garantir o sucesso da gesto. A viso diz respeito aos objetivos de longo prazo da organizao, descrevendo as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para alcanar, sendo desenvolvida com base nos objetivos estratgicos. A misso, apesar de ser especifica em cada organizao, deve conter quais os valores, aspiraes e prioridades da organizao. Estabelecida a misso, ela que nortear a orientao na formulao da estratgia e o estabelecimento de padres para o desempenho da organizao. Com a viso e a misso definidas, urge a necessidade de serem expostas a todos os funcionrios (de forma aberta, clara e objetiva) e de sensibiliz-los que os valores, objetivos e propsitos a serem guiados so imprescindveis para a gerao de um resultado compatvel com a expectativa de seus clientes.

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da natureza humana concluir precipitadamente e buscar solues a problemas sem identific-los adequadamente, afirma Drucker (1992)7, e para que isso no ocorra, a Teoria da Administrao prov elementos que auxiliam na resoluo dos problemas de forma planejada e controlada. De acordo com Giacomoni (2006), no podemos desejar no saber e no podemos escapar da necessidade de agir8 (GIACOMONI & PAGNUSSAT, 2006), medida que mudam as condies sociais e o entendimento humano, os elos tericos e reais entre conhecimento e ao certamente mudaro. Portanto para aos gestores se faz necessrio o conhecimento das FG para o atingimento da qualidade na prestao do servio pblico.

5.6.1. PDCA
Uma gesto eficiente, efetiva e eficaz perpassa necessariamente pela gesto dos processos, o qual exige a definio de itens de controle e de verificao, pois eles so indispensveis para avaliar o grau de atendimento das metas, transformando-as em grandezas mensurveis de satisfao e de conhecimento de todas as pessoas da organizao. Para Campos (1992)9 a gesto do processo a essncia do gerenciamento em todos os nveis da empresa. O primeiro passo no entendimento do controle de processo a compreenso do relacionamento causa-efeito sempre que ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. (MARIANI, C. A. Mtodo PDCA e
Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais: Um Estudo de Caso. XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005.)

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DRUCKER, P.F., Administrando para o futuro, Pioneira, 1992. GIACOMONI, J., PAGNUSSAT, J.L. (org.) Planejamento e oramento governamental. Coletnea volume 2. Braslia: ENAP, 2006. 9 CAMPOS, V.F. T.Q.C. - Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni.Escola de Engenharia, 1992.

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Deming foi o criador da abordagem gerencial pela gesto dos processos, tanto para a sua execuo quanto para a sua melhoria, a qual ficou internacionalmente conhecida como o ciclo PDCA, representado na figura abaixo. Figura 3 Ciclo PDCA

Fonte: CAMPOS, V.F. T.Q.C. - Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni.Escola de Engenharia, 1992.

O mtodo PDCA principalmente utilizado pelos gestores de nvel ttico em um organizao para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, deixando o achismo de lado para assumir a profissionalizao no processo de tomada de decises com base em informaes reais. Os elementos deste ciclo tm o seguinte significado:

planejar (plan): estabelecer metas de qualidade e definir como alcan-las; executar (do): realizar as atividades planejadas e coletar dados do processo; verificar (check): analisar os resultados do processo; agir (action): determinar aes para reduzir a variabilidade e eliminar as causas dos problemas.

De acordo com Campos (1992) o ciclo PDCA pode ser utilizado para o cumprimento das diretrizes de controle, o qual estabelece uma faixa aceitvel

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de valores para o resultado atravs do planejamento (P-plan). Realizando a anlise pormenorizada, podemos dividir a etapa do planejamento em duas subetapas, sendo elas a definio de metas por meio da identificao do problema, da observao do problema, da anlise das causas e a elaborao do plano de ao (metodologia). na fase do planejamento que se escolhe um processo ou problema a ser sanado. Depois do plano de ao definido, cabe fazer com que ele acontea na prtica, ou seja, esta a fase de execuo do plano (do). importante colher indicadores continuamente, e documentar as mudanas no processo. Na etapa do check acontece a verificao do cumprimento das metas estabelecidas. Se os resultados no forem alcanados, pode ser necessrio retorno primeira fase e alterar ou refazer o plano inicial. Caso os resultados obtidos sejam satisfatrios, o programa deve prosseguir para a prxima fase. Na fase do action esto as duas ltimas subetapas, as quais consistem em padronizar, caso fique comprovada a eficincia e eficcia do plano adotado, para garantir que sempre seja utilizado, garantindo que as mudanas que resultaram em melhorias sejam internalizadas nos processos adotados pela organizao. E caso as mudanas no alcancem os resultados esperados, esta etapa deve servir para a recapitulao de todo o processo para o retorno situao anterior.

5.6.2. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido na dcada de 90 pelos professores Kaplan e Norton10. Ele uma ferramenta que sistematiza a avaliao do desempenho organizacional, baseando-se na anlise de indicadores a partir do confronto com as metas estabelecidas com o intuito de mensurar se o alinhamento das aes est de acordo com objetivos estratgicos definidos. Desta forma os indicadores devem convergir com a viso, misso e estratgia organizacional, ou seja, ele se traduz em uma ferramenta de gesto
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Robert Kaplan e David Norton so professores na Universidade de Harvard nos Estados Unidos e desenvolveram em conjunto o BSC em 1992.

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til para esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratgico (KAPLAN, Robert e NORTON, David P. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Campus, 1997, 9). A ferramenta desenvolvida por Kaplan e Norton prev uma viso sistmica em relao ao desempenho organizacional, propondo a anlise no somente de seus aspectos financeiros, mas tambm das perspectivas dos clientes, processos internos e do aprendizado e crescimento, alm desta abrangncia na anlise, de acordo com os autores (1997) no h restries para novas abordagens, ou seja, de acordo com a natureza da instituio ela poderia inovar e criar outros aspectos que considere importantes. Sua denominao uma aluso justamente ao equilbrio que deve haver entre todas as perspectivas propostas.
O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacitao que podero mudar substancialmente as atividades, impulsionando o desempenho futuro. (Sinotti, Jos. Sistema Gerencial BSC, Terra Forum Consultores, 2011, 3.)

O BSC possui como base de sustentao quatro perspectivas organizacionais que podem ser melhor compreendidas visualizando a ilustrao desenvolvida por Sinotti (2011): Figura 4 Pilares do BSC

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Sinotti, Jos. Sistema Gerencial BSC, Terra Forum Consultores, 2011: 7.

As perspectivas podem ser assim explicadas: Financeira: em organizaes privadas esta perspectiva a principal a ser avaliada, pois os resultados aferidos pelos seus indicadores so primordiais para a verificao do retorno do investimento realizado e principalmente se a empresa possui recursos para manter-se ativa e perpetuar as atividades necessrias para atingir seus objetivos de acordo com sua estratgia. Clientes: esta perspectiva, independente da rea de atuao da organizao, est intrinsecamente relacionada percepo e atendimento dos requisitos do cliente/cidado do produto e/ou servio que a instituio presta, logo necessrio mensurar se ele est satisfeito com o que est sendo entregue e qual o impacto deste bem e/ou servio sobre sua demanda. Processos internos: depende dos recursos e das habilidades que so necessrias para a materializao do produto e/ou servio requisitado pelo cliente. Os resultados obtidos de uma anlise focada nos indicadores dos processos-chave, ou seja, nos pontos de verificao do processo interno, podem ser associados compreenso do requisito do cliente e garantir maior qualidade no resultado entregue.

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Figura 5 - Cadeia de Valores dos Processos Internos

Sinotti, Jos. Sistema Gerencial BSC, Terra Forum Consultores, 2011: 16.

Aprendizado e crescimento: esta perspectiva pode ser interpretada sob duas vises, uma sobre o processo de feedback, e outra sobre o ponto de vista da infraestrutura da organizao. Sob a tica do feedback, a anlise do conjunto de resultados obtidos pelos indicadores das demais perspectivas anteriores forma um conjunto valioso de informaes que devem ser utilizadas para a correo ou o aprimoramento do planejamento e das aes desenvolvidas at ento. No obstante, o fruto dessa anlise necessariamente ir incidir em um dos pontos da infraestrutura da instituio, que podem ser desde a capacidade dos funcionrios, passando pelos sistemas, at os procedimentos organizacionais. Segundo Marini (2002), a valorizao do servidor pr-condio para que o processo de melhoria tenha xito, pois a qualidade dos recursos humanos e sua motivao so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. Portanto, v-se que as quatro perspectivas balanceadas convergem interagindo entre si formando uma relao de causa e efeito, no qual o resultado obtido em uma das perspectivas cria um impacto direto nas outras.

5.6.3. Ferramentas de suporte

5.6.3.1. Brainstorming O brainstorming11 consiste em uma metodologia de reunio que visa resoluo de problemas ou ao encontro de oportunidade de melhorias, por
11

Disponvel em http://www.eps.ufsc.br/disserta/marques/cap4/cap4.htm, acessado 07/09/2011.

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meio de pessoas que possuam diferentes pontos de vista. Ele usualmente implementado no desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de projetos, subsdio ao planejamento e soluo de problemas. Sua principal vantagem com relao a reunies convencionais no abolir ideias diferentes, pois elas no produzem decises imediatas e quanto maior o nmero de ideias, maior ser a qualidade da futura deciso. As pessoas so os recursos mais valiosos que as organizaes possuem, uma vez que elas proporcionam a resoluo dos problemas, desta forma, o brainstorming vem colaborar para exaltar a criatividade das mesmas. O mtodo aplicado no brainstorming se diferencia entre: estruturado e no estruturado. O estruturado possui maior organizao quanto exposio das ideias de cada participante, conservando o cerne do mtodo de no reprimir nenhuma ideia, mas com regras estabelecidas para sua proferio, de modo que a exposio de uma ideia no atrapalhe outra, organizando a sequncia em que todos devero falar, propiciando assim maior participao. O mtodo no-estruturado cumpre risca a terminologia brainstorming uma vez que na mesma no h interferncia quanto a sequncia em que as ideias devem ser apresentadas, proporcionando maior liberdade aos participantes para as exporem conforme forem surgindo. Para o brainstorming acontecer, trs principais fatores12 dever ser definidos: 1. O encontro dos fatos na resoluo de um problema (definio do problema e coleta de informao sobre ele). Identificado isto,
2. 3.

Gerao da ideia;

O encontro da soluo: o qual consiste na escolha das melhores ideias. O desenvolvimento de um brainstorming depende necessariamente do estabelecimento de um grupo de trabalho com competncias definidas, devendo existir a figura do lder, o qual ser o facilitador da sesso e de uma pessoa para secretariar a reunio gravando as ideias em algum dispositivo de apresentao, como um quadro, ou computador. Para o bom andamento da sesso necessrio definir e deixar claro o objeto, escolher a durao e o local
12

Disponvel em http://www.faculdadedeipora.com.br/adm-crises.pps, acessado 07/09/2011.

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do encontro e organizar os recursos necessrios para sua realizao. Aps a fase de gerao de ideias, deve-se ter um grupo para revisar, desenvolver e elencar as ideias resultantes, para a organizao e priorizao das ideias. O grupo revisor deve utilizar a tcnica do brainwriting13 cujo mtodo prov uma forma eficaz e simples para coletar as ideias compilando as anotaes realizadas pelo secretrio ao longo da reunio. Deste modo, vemos que a utilizao do brainstorming de fundamental relevncia para o presente trabalho, uma vez que ele proporcionar meios para a identificao, a resoluo de problemas e para a gerao de novas ideias.

5.6.3.2. Anlise SWOT

O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Ele um instrumento de fcil aplicao e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizaes sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas organizaes privadas, sendo uma ferramenta de gesto orientada para avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando. Podem-se classificar os pontos fortes e fraquezas como fatores internos e as oportunidades e ameaas como fatores externos organizao. Os pontos fortes consistem nas foras propulsoras da organizao, facilitando alcanar os objetivos propostos. Estes pontos devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e pontos restritivos que impedem esses objetivos. Entre os fatores internos podemos citar os recursos financeiros, mquinas, equipamentos, recursos humanos, capacitao, entre outros. Os fatores externos tratam das condies externas que rodeiam a organizao, impondo desafios e oportunidades. Pode-se citar como exemplo a

13

Disponvel em http://www.intelimap.com.br/papers/brainstorm.pdf, acessado 07/09/2011.

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concorrncia, sejam eles de recursos, clientes ou consumidores, as polticas vigentes, mercados abrangidos, entre outros.

5.6.3.3. Diagrama de Pareto

Baseando-se no princpio de Pareto, um estudioso italiano, que dizia: poucas causas so vitais, sendo a maioria delas triviais, o Diagrama ou Grfico de Pareto serve para apontar quantitativamente as causas mais significativas, em sua ordem decrescente, identificadas a partir da estratificao (SILVA, 1995, p.23)14. Assim, com a anlise do grfico de Pareto podem-se evidenciar as causas de maior relevncia, as quais podero despender maiores esforos. Para construir o grfico de Pareto necessrio seguir alguns passos, como: 1. Projetar a coleta de dados; Neste primeiro passo importante responder s seguintes questes: O que ns queremos saber? O que ns vamos registrar? Quais as variveis para estratificao? Como ser feita a coleta (definies operacionais) 2. Coletar os dados; Coletar todos os dados de forma precisa, separados por nveis de atividades. 3. Compilao, tabelamento e clculo do percentual; Neste passo importante realizar anlise dos dados para que no haja erro na formao do grfico, unificar os dados e realizar as equaes necessrias.

14

SILVA, D.C.. Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas; Curso de especializao em Qualidade Total e Marketing. Florianpolis: Fundao CERTI.UFSC, 1995.

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4. Por ltimo, construir o grfico com os dados obtidos. Aps a formao do grfico de Pareto, pode-se identificar diferentes cenrios dentro da organizao. Ele essencial para os seguintes diagnsticos: Seleo de problemas que sero como projetos de melhoria de qualidade; Identificao do problema, sendo o primeiro passo para a construo do grfico; Na identificao das causas fundamentais de problema; Na comparao entre o antes e o depois de uma ao de melhoria. Neste estudo, ele ser essencial para quantificar as causas do problema, ou seja, ele ir evidenciar quais so os pontos-chave que possuem os erros mais constantes. 5.6.3.4. 5W2H

Assim como o brainstorming e o diagrama de Pareto, o 5w2h uma ferramenta de suporte para o desenvolvimento de um plano de ao. Seu principal objetivo expor minuciosamente as atividades necessrias para a consecuo do plano. O 5w2h construdo a partir de uma matriz em que a linha representa a atividade a ser desenvolvida e as colunas representam: (what) O que ser feito; (why) Por que ser feito; (where) Onde ser feito; (when) Quando ser feito; (who) Quem far;

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(how) Como ser feito; (how much) Quanto custar.

A juno destes questionamentos formam o mapeamento das aes que devero ser estabelecidas para a efetivao da atividade. As iniciais, em ingls, dessas aes do o nome a esta ferramenta. De acordo com Paris (2002) a mincia que o 5w2h proporciona ao gestor para definir as aes das atividades extremamente til para facilitar a compreenso dos atores envolvidos em sua implantao, determinando as responsabilidades e minimizando as dvidas que possam surgir ao longo do processo.

6. ESTUDO DE CASO

6.1. Estrutura Organizacional

A Secretaria Municipal de Assistncia e Desenvolvimento Social SMADS15 tem a misso institucional de formular, implantar, regular, financiar, executar, monitorar e avaliar a Poltica Municipal de Assistncia Social, como parte integrante do SUAS Sistema nico de Assistncia Social. Os principais instrumentos de gesto so o PLAS Plano Municipal de Assistncia Social, o COMAS Conselho Municipal de Assistncia Social e o FMAS Fundo Municipal de Assistncia Social. A SMADS responsvel pela gesto e orientao dos benefcios socioassistenciais, divididos em trs modalidades:
15

Disponvel em http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/assistencia_social/, acessado 08/09/2010.

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a)

Continuados: Programas de Transferncia Condicionada de

Renda, como o Bolsa Famlia (federal), Renda Mnima (Municipal), Ao Jovem (estadual), Renda Cidad (estadual) e Programa de Erradicao do Trabalho Infantil - PETI (federal); b) Eventuais: Suplementao alimentar, bilhete de transporte urbano, segunda via de documentos pessoais, passagens rodovirias intermunicipais e interestaduais, pagamento de contas de gua e luz, aquisio e manuteno de instrumentos de trabalho, fotos e fotocpias para documentos pessoais e pequenos reparos na moradia; c) Emergenciais: Abrigo e suprimentos alimentares e de higiene.

Segundo dados oficiais da SMADS (2011), os servios ofertados mediante convnios com organizaes privadas so 1067, com capacidade para atender a cerca de 182 mil pessoas, assim divididas:

Tabela 1 - Nmero de vagas ofertadas por meio de convnios na cidade de Nmero de Vagas ofertadas por meio de convnios na Cidade de So Paulo, So Paulo 2011. outubro de Proteo Social Proteo Social Bsica Especial Crianas e Adolescentes 80.657 16.145 Idosos 16.110 980 Famlias 41.600 80 Pessoas Adultas 6.485 16.069 Pessoas com Deficiencias 2.475 Mulheres 1.316 Diversidade sexual 1.000 TOTAL 145.852 37.065 Pblico Alvo
Fonte: PMSP/SMADS/CGA-Convnios, outubro de 2011.

Total 96.802 17.090 41.680 22.554 2.475 1.316 1.000 182.917

Quanto aos servios de gesto direta, destacam-se os 47 CRAS Centros de Referncia de Assistncia Social e os 19 CREAS - Centros de Referncia Especializados de Assistncia Social, ambos destinados ao

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atendimento a famlias residentes em territrios que apresentem maior grau de vulnerabilidade social, que atendem em torno de 64 mil pessoas por ms16. Os benefcios federais, estaduais e municipais de transferncia monetria direta atendem a cerca de 530 mil famlias ou indivduos17. Segue abaixo o organograma completo da SMADS administrao direta:

Figura 6 - Organograma completo da SMADS

16 17

Fonte: PMSP/SMADS/COPS/CMA, Dados de Execuo, fevereiro de 2012. Fonte: PMSP/SMADS/CGB, setembro de 2011.

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Fonte: http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/assistencia_social/secretaria/estrutura/index.php?p=1781

6.1.1. Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais

De acordo com a pesquisa documental realizada nos arquivos da Coordenadoria do Observatrio de Poltica Social COPS foram obtidos os dados abaixo, que descrevem sua organizao legal e seus processos existentes. A Coordenadoria do Observatrio de Poltica Social COPS, foi estabelecida na cidade de So Paulo por meio do Decreto n 32.384, de 6 de outubro de 1992, porm a normatizao mais recente que estabelece as novas diretrizes em que a COPS est embasada o Decreto n. 48.359 de maio de 2007. A COPS est hierarquicamente subordinada Coordenadoria Geral de

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Assistncia Social da Secretaria Municipal da Assistncia e Desenvolvimento Social de So Paulo - SMADS. Sua criao teve como objetivo dotar a SMADS de um centro de produo da informao para o apoio aos processos de diagnsticos, planejamento, monitoramento e implementao de aes da poltica scioassistencial, alm de atender os eixos estruturantes do Sistema nico de Assistncia Social SUAS. A principal atribuio da COPS est relacionada com a elaborao de estudos que subsidiem o planejamento e a avaliao de polticas sociais desenvolvidas pela SMADS, com o intuito de aprimorar e garantir ao cidado em situao de vulnerabilidade social, acesso aos servios scio-assistenciais.

Art. 21. A Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais tem as seguintes atribuies: I. Planejar, coordenar e executar a elaborao de indicadores relacionados aos resultados dos programas, projetos e servios estabelecidos pela SMADS; II. Planejar, coordenar e executar a elaborao de indicadores territoriais das situaes de vulnerabilidade e risco pessoal e social que incidem sobre famlias e pessoas nos diferentes ciclos de vida;... ...VII. Participar da formulao de marcos referenciais e regulatrios de: ndices, indicadores, padres de custos e outros necessrios para orientar decises, envolvendo servios prestados pela Rede de Assistncia Social;... ...X. Manter sistemas informatizados de georreferenciamento e controle da rede scio-assistencial;... ...XII. Gerenciar, desenvolver e manter sistema informatizado de coleta, registro e anlise de dados para a operao do Sistema de Monitoramento e Avaliao de Poltica de Assistncia Social baseado em indicadores:..(Decreto n. 48.359 de maio de 2007)

As atribuies da coordenadoria esto divididas entre as trs divises tcnicas que a compem, estando estruturada da seguinte forma: centro de monitoramento e avaliao, centro de pesquisa e produo de informao, e no

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ncleo de regulao de parcerias, alm de possuir um setor responsvel pelo geoprocessamento que perpassa por todas as estruturas citadas.

Figura 7 Estrutura Organizacional da COPS

Fonte: Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais. A Diviso Tcnica de Pesquisa e Produo de Informao tem por objetivo produzir informaes (indicadores e ndices), sobre a situao de vulnerabilidade social dos cidados, identificando a demanda para a posterior implementao de novos servios.
Art. 22. O Centro de Pesquisa e Produo de Informao tem as seguintes atribuies: I. Coordenar e manter Sistema de Vigilncia scio-assistencial, identificando e mensurando situaes de vulnerabilidades, riscos pessoais e sociais, indicando medidas de preveno e necessidades de expanso dos servios;... (Decreto n. 48.359 de maio de 2007)

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A Diviso Tcnica de Monitoramento e Avaliao a diviso responsvel pelo monitoramento dos dados de execuo dos servios scioassistenciais da secretaria, produzindo relatrios trimestrais e analisando se os resultados apresentados condizem com a Poltica Nacional de Assistncia Social.
Art. 23. O Centro de Monitoramento e Avaliao tem as seguintes atribuies: I. Elaborar relatrios gerenciais sobre a execuo dos servios conveniados participantes da rede scio-assistencial de SMADS;... ...IV. Planejar e coordenar o sistema de Avaliao e Monitoramento de resultados gerados pelos programas, projetos e servios estabelecidos pela SMADS... (Decreto n. 48.359 de maio de 2007)

A Diviso Tcnica de Regulao de Parcerias tem como uma de suas principais atribuies o diagnstico dos recursos necessrios para o bom atendimento do cidado pelas organizaes conveniadas, produzindo estudos sobre as necessidades dos cidados atendidos e das possibilidades de prover suas demandas.
Art. 24. O Ncleo de Regulao de Parcerias tem as seguintes atribuies: I. Prestar apoio na formulao, na implementao e no monitoramento da poltica de regulao de Parcerias; II. Acompanhar os procedimentos descentralizados nas Supervises de Assistncia Social das Subprefeituras e prestar o apoio necessrio gesto dos processos de certificao e credenciamento de Organizaes Sociais; III. Fornecer subsdios para decises do titular da Pasta...; ...VI. Planejar, coordenar e monitorar o sistema de Cadastramento de Organizaes Sociais e do Banco Pblico de Organizaes e Servios. (Decreto n. 48.359 de maio de 2007)

Por fim, apesar de a estrutura da coordenadoria no contemplar uma diviso tcnica de geoprocessamento, ele est presente em todos os processos desenvolvidos pela COPS, sendo de suma importncia para o planejamento, coordenao, elaborao e avaliao de indicadores que iro posteriormente subsidiar as tomadas de deciso.

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Os principais trabalhos desenvolvidos pela COPS:

Os principais trabalhos desenvolvidos pela diviso tcnica de

pesquisa e produo de informao so: So Paulo em FOCO Estudo de Caracterizao dos Setores Censitrios, Caracterizao de Idosos nos Servios em Ateno Populao de Rua - Albergues e Abrigos, realizao do censo de criana e adolescente em situao de rua e de trabalho infantil e realizao do censo de adultos em situao de rua.

Os principais trabalhos desenvolvidos pela diviso tcnica de

monitoramento e avaliao so: reformulao dos instrumentais de coleta dos dados de execuo, construo e aprimoramento dos indicadores de avaliao de desempenho dos servios conveniados, confeco de relatrios dos dados de execuo dos servios scioassistenciais e dos relatrios das avaliaes trimestrais.

Os principais trabalhos desenvolvidos pela diviso tcnica do

ncleo de regulao e parcerias so: fluxo interno de informaes entre a coordenadoria e as Coordenadorias de Assistncia Social, o ncleo responsvel por manter e auxiliar na atualizao do SISORG Sistema das Organizaes, e realiza estudos sobre os padres tcnicos e de custos com o intuito de definir padres tcnicos e de custos dos servios conveniados com a SMADS.

Os

principais

trabalhos

desenvolvidos

pelo

setor

de

geoprocessamento so: o georreferenciamento dos beneficirios dos programas de transferncia de renda (benefcio de prestao continuada: bolsa famlia, renda mnima, renda cidad, e do programa de erradicao do trabalho infantil), georreferenciamento peridico dos servios conveniados com a secretaria, e o georreferenciamento da operao Frentes Frias.

6.1.2. Coordenadorias de Proteo Social

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A proteo social de Assistncia Social dividida em bsica e especial de acordo com os nveis de complexidade do processo de proteo, por decorrncia do impacto desses riscos no indivduo e em sua famlia. A rede socioassistencial, com base no territrio, constitui um dos caminhos para superar a fragmentao na prtica da poltica assistencial, o que supe constituir ou redirecionar a rede, na perspectiva de sua diversidade, complexidade, cobertura, financiamento e do nmero potencial de usurios que dela possam necessitar. A proteo social bsica tem como objetivos prevenir situaes de risco, por meio do desenvolvimento de potencialidades, aquisies e o fortalecimento de vnculos familiares e comunitrios. Destina-se populao que vive em situao de vulnerabilidade social, decorrente da pobreza, privao (ausncia de renda, precrio ou nulo acesso aos servios pblicos, dentre outros) e/ou fragilizao de vnculos afetivos relacionais e de pertencimento social. A proteo social especial tem por objetivos prover atenes socioassistenciais a famlias e indivduos que se encontram em situao de risco pessoal e social, por ocorrncia de abandono, maus tratos fsicos e/ou psquicos, abuso sexual, uso de substncias psicoativas, cumprimento de medidas socioeducativas, situao de rua, situao de trabalho infantil, entre outras.

6.1.3. Coordenadoria de Assistncia Social - CAS

A Coordenadoria de Assistncia Social o brao do gabinete que atua nas cinco macro-regies em que a SMADS se divide: Norte, Sul, Leste, Sudeste e Centro-oeste. Ela tem como principal atribuio efetuar a articulao tcnica e administrativa entre os equipamentos pblicos dispostos em seu territrio, possuindo para tanto os seguintes departamentos: superviso de planejamento e observatrio de polticas sociais; superviso tcnica de assistncia social; superviso de administrao e finanas; centros de referncia de assistncia social regional - cras regional; e o ncleo de gesto de benefcios.

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6.1.4. Centro de Referncia de Assistncia Social CRAS e Centro de Referncia Especializado de Assistncia Social - CREAS
Os Centros de Referncia de Assistncia Social (CRAS) e os Centros de Referncia Especializados de Assistncia Social (CREAS) so unidades pblicas de gesto direta da poltica de assistncia social, localizados em reas com maiores ndices de vulnerabilidade e risco social, destinado prestao de servios e programas socioassistenciais de proteo social bsica e especial s famlias e indivduos, e articulao destes servios no seu territrio de abrangncia. Trabalha na perspectiva da preveno e minimizao e/ou superao das desigualdades sociais e tem dentre um de seus objetivos acompanhar as aes desenvolvidas pela rede de servios socioassistenciais conveniadas.

6.1.5. Rede Socioassistencial (servios)

Assim como definido pela Constituio Federal nos artigos 203 e 204, a assistncia social uma poltica pblica no contributiva, sendo prestada a quem dela necessitar. No obstante aos direitos relacionados assistncia social assegurados pela Constituio, ela bem clara logo em seu incio no Inciso III do artigo 3, ao afirmar categoricamente que dever fundamental da Repblica Federativa do Brasil erradicar a pobreza e a marginalizao. A Secretaria de Assistncia Social da Prefeitura de So Paulo instrumentaliza a poltica de assistncia social, fundamentalmente, por meio de Organizaes No Governamentais. As aes e tipologias de atendimento so definidos pelas Coordenadorias Sociais de Proteo Bsica e Especial de acordo com as especificidades das demandas apresentadas pela populao. Exemplos de tipologias de atendimento: populao em situao de rua, crianas e adolescentes em acolhimento institucional, mulheres vtimas de violncia, centros de capacitao e formao para crianas, adolescentes e jovens, centro de referncia para famlias, etc.

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Abaixo georreferenciada:

demonstramos

rede

socioassistencial

da

SMADS

Figura 8 - Mapa da rede de servios socioassistenciais

Fonte: Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais, dezembro de 2011.

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6.2. Plano de Ao
A COPS diariamente acionada com solicitaes de relatrios para subsidiar a tomada de deciso das coordenaes de proteo social especial, proteo social bsica e do gabinete para o estabelecimento de diretrizes na implementao da poltica de assistncia social no mbito municipal, assim como pela assessoria de comunicao a fim de dar publicidade a informaes aos cidados. A principal fonte de informaes utilizada pelo observatrio advm da prpria estrutura da secretaria, ou seja, a coordenadoria estabelece indicadores que devem ser monitorados e prov instrumentais (Declarao Mensal de Dados de Execuo - DEMES) para que os servios conveniados informem seus dados de execuo relativos ao atendimento prestado. Os Dados de Execuo so as informaes prestadas, atravs de instrumentais especficos, sobre o atendimento que o servio assistencial realizou ao longo do ms. Os instrumentais so diferenciados conforme a tipologia do servio, ou seja, de acordo com seu pblico-alvo. As informaes coletadas so transformadas em indicadores com os quais a coordenadoria avalia se as metas estabelecidas foram cumpridas e gera relatrios para subsidiar a tomada de deciso. Figura 9 - Fluxo formal de dados e informaes

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Fonte: autoria prpria.

Posto o arcabouo conceitual e a estrutura organizacional dos rgos que compem a assistncia social no municpio de So Paulo, entre eles a coordenadoria do observatrio de polticas sociais, a partir deste momento iremos expor a utilizao da teoria em nosso estudo de caso. Tanto para diagnosticar os problemas que a coordenao vem enfrentando e para a construo do plano de ao, como o proposto nos objetivos do presente trabalho, adotamos a fase inicial do mtodo PDCA em conjunto com o Balanced Scorecard e as ferramentas de suporte. A fase inicial do PDCA, o planejamento, como apresentado na fundamentao terica, pode ser dividida em duas subetapas, sendo elas a identificao do problema, a observao do problema, a anlise das causas e a definio de metas compondo a primeira subetapa e a elaborao do plano de ao como a posterior. Neste trabalho adotaremos a definio das metas na etapa da elaborao do plano. Metodologicamente, utilizaremos o PDCA como elemento estrutural do Plano de Ao e consideramos as demais ferramentas: o BSC, o brainstorming, a anlise de SWOT, o Diagrama de Pareto e o 5w1h como estruturantes do planejamento no PDCA. Diante do exposto de suma importncia definir quais so os objetivos organizacionais do observatrio, os quais de acordo com as legislaes vigentes podem ser resumidos em:

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MISSO: Estabelecer a Vigilncia Socioassistencial no mbito municipal; VISO: Ser referncia municipal na efetivao da Vigilncia Socioassistencial; VALORES: So pautados pelos princpios constitucionais: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, Eficincia; OBJETIVOS: Produzir informaes fidedignas e tempestivas.

O observatrio acionado diariamente para gerar relatrios, no entanto, a velocidade com que a resposta dada no suficiente para atender a demanda perdendo considervel tempestividade da informao. Os controles de dados so preenchidos pelos servios e encaminhados mensalmente aos seus supervisores tcnicos de CRAS. Este por sua vez, deve analisar os dados informados e checar a coerncia entre as informaes intrainstrumental e inter-instrumental, uma vez que eles devem seguir lgica interna e entre os meses; estando tudo correto, o tcnico procede com a compilao dos servios de mesma tipologia em uma planilha sntese os agrupa por unidade territorial, e os envia s CAS. A CAS procede com a reviso das informaes enviadas pelo CRAS, se tudo estiver correto, realiza relatrios (utilizados internamente), as compila em nvel regional e encaminha COPS. A COPS analisa os dados encaminhados pelas CAS, e munido dessas informaes gera indicadores e relatrios com o panorama da cidade. Todavia, atualmente, os supervisores tcnicos dos CRAS compilam as informaes sem analis-las e as encaminham para a CAS, a CAS tambm no analisa as informaes e nem as compilam, simplesmente as encaminham para o observatrio, o qual fica sobrecarregado, pois alm de gerar relatrios, tm de proceder com a correo e anlise das informaes segmentadas por diviso territorial e no regional. Essa sobrecarga ocasiona atraso na gerao dos relatrios os quais, infelizmente, acabam apresentando inconsistncias. Figura 10 - Mapeamento do processo atual

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Fonte: autoria prpria. Por meio do brainstorm desenvolvido entre as CAS e o observatrio identificamos que a causa dos problemas tem sua origem na falta de sensibilizao quanto importncia dos instrumentais como ferramenta de superviso, no compreenso dos indicadores contidos nos instrumentais, conceitos e instrumentais confusos, o que ocasiona a falta de comprometimento com os prazos e com a qualidade das informaes. Com base na identificao dos problemas e pelo mapeamento dos processos desenvolvidos, realizamos a anlise de SWOT para avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao, para realizarmos o plano de ao. Figura 11 Anlise SWOT

ANLISE SWOT
AMBIENTE INTERNO FORAS - Responsabilidade social. FRAQUEZAS - Falta de fidedignidade das infos.; - Falta de tempestividade das infos. AMEAAS - Decises politicamente tomadas sem base em relatrios tcnicos; - Contingenciamento de recursos oramentrios para ampliao da rede socioassistencial.

OPORTUNIDADES AMBIENTE EXTERNO - Melhoria na fidedignidade das infos.; - Melhoria na tempestividade das inf.; - Presso para atendimento da demanda por servios socioassistenciais;

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Fonte: autoria prpria. Para identificarmos a incidncia mais significativa dos erros

apresentados nos Dados de Execuo encaminhados, utilizamos o Diagrama de Pareto. Desta forma, evidenciamos as incidncias de maior relevncia, nas quais o observatrio dever despender mais esforos para solucion-los. Abaixo apresentamos um grfico composto pelos tipos de erros contidos nos relatrios encaminhados pelas CAS, os quais no foram compilados e esto segmentados territorialmente por subprefeitura. O grfico contm a incidncia de erros dos servios da tipologia de Acolhimento Institucional de Crianas e Adolescentes, do ms de outubro e novembro de 2011: Figura 12 Grfico de Pareto aplicado

Fonte: autoria prpria.

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Considerando que essa tipologia de servio possui uma rede socioassistencial de 136 (cento e trinta e seis) equipamentos, em mdia, metade das unidades apresentaram ao menos um tipo de erro no perodo de outubro e novembro de 2011.

Tabela 2 - Erros apresentados no SAICA

Fonte: autoria prpria. Abordada a subetapa inicial do PDCA, partiremos para a prxima subetapa: o Plano de Ao. O Plano de Ao pretende objetivamente que sejam corrigidas as duas deficincias que foram levantadas na primeira subetapa: a tempestividade e fidedignidade da informao produzida. Ele ser desenvolvido a partir do BSC e do 5W1H, porm retirando de ambos o aspecto financeiro da anlise, uma vez que esta varivel no se demonstrou como fonte causadora dos problemas identificados. De acordo com os conceitos apresentados sobre o BSC e da no utilizao do aspecto financeiro, os trs pilares que utilizaremos desta ferramenta podem ser assim entendidos:

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Clientes: so os atores que utilizam as informaes produzidas pelo observatrio, ou seja, as protees de assistncia social, o gabinete e o setor de comunicao da secretaria;

Processos internos: a cadeia da produo da informao perpassa por um longo caminho que depende dos recursos humanos. As pessoas envolvidas nessa cadeia de produo vo desde os funcionrios dos servios socioassistenciais em sua coleta de dados, dos supervisores dos CRAS, dos tcnicos das CAS, aos tcnicos da COPS, para a materializao do produto requisitado pelo cliente.

Aprendizado e crescimento: como o exposto, este pilar pode ser interpretado sob duas ticas, a do processo de feedback, e outra sobre o ponto de vista da infraestrutura da organizao. A utilizao da tica do feedback s possvel aps a implementao do plano de ao o que no o objetivo especfico deste trabalho e sim a sua construo, utilizaremos a tica da infraestrutura da instituio, que neste caso refere-se aos recursos humanos, como demonstrado acima. As pessoas so as responsveis pela qualidade de produo da informao e deste modo sua capacitao uma condio sine qua non para o xito deste plano.

Como vimos no 5 captulo, o 5w2h proporciona ao gestor a definio das aes das atividades facilitando a compreenso dos atores envolvidos em sua implantao, determinando as responsabilidades e minimizando as dvidas que possam surgir ao longo do processo. Desta forma, apresentamos na prxima pgina a definio das estratgias e das aes que devero ser postas em prtica para atingirmos os objetivos organizacionais do observatrio e sanarmos os problemas encontrados:

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Tabela 3 Estratgias do Plano de Ao (5W1H)

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Diante das estratgias e das aes definidas deve-se avaliar a eficincia de implementao por meio da anlise de indicadores a partir do confronto com as metas estabelecidas com o intuito de mensurar se o alinhamento das aes est de acordo com objetivos estratgicos definidos. Desta forma, os indicadores e as metas relacionam-se com os trs pilares do BSC e foram desenvolvidos de forma a garantir que o fluxo das informaes fornecidas obtenha a fidedignidade e tempestividade ao longo das etapas. Logo, os critrios essenciais para a avaliao sero a qualidade da informao prestada e o tempo necessrio para sua disponibilizao. Processos internos: a partir da reviso e reconstruo dos

instrumentais, dos conceitos abarcados, da padronizao das metodologias de clculo e da reviso e reconstruo dos manuais, o processo de prestao da informao e sua interpretao sero facilitadas de maneira a proporcionar melhor compreenso dos atores envolvidos, da importncia que a qualidade da informao (fiel e em tempo hbil) tem na construo de uma poltica eficiente, sensibilizando-os e comprometendo-os com a produo. Para tanto, definimos os respectivos indicadores e metas: META 1 As informaes de produo que so fornecidas pelos servios sociais, referentes ao ms anterior devero corresponder de forma fiel ao que foi efetivamente executado (fidedignidade) e devero estar disponveis at o 5 dia til do ms (tempestividade) para o CRAS. INDICADORES A SEREM UTILIZADOS, VALORES E PRAZOS

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Fidedignidade 1 = (erros encontrados em anlise)/(quantidade analisada) <10% em 3 meses <5% em 6 meses Tempestividade 1 = (atrasos nas entregas)/(quantidade total a ser entregue) <10% em 3 meses <5% em 6 meses

META 2 As anlises, crticas e validaes dessas informaes devero ser efetuadas pelos tcnicos do CRAS e as no conformidades detectadas devero ser retificadas (fidedignidade) e devero ser enviadas pelos tcnicos at o 10 dia til do ms subsequente (tempestividade) para a CAS. INDICADORES A SEREM UTILIZADOS, VALORES E PRAZOS Fidedignidade 2 = (erros encontrados em anlise)/(quantidade analisada) <10% em 3 meses <5% em 6 meses Tempestividade 2 = (atrasos nas entregas)/(quantidade total a ser entregue) <10% em 3 meses <5% em 6 meses

META 3 Os dados totalizados e consolidados devero ser checados estar endossados (fidedignidade) pela CAS e disponveis para at o 15 dia til do ms subsequente (tempestividade) para COPS. INDICADORES A SEREM UTILIZADOS, VALORES E PRAZOS Fidedignidade 3 = (erros encontrados em anlise)/(quantidade analisada) <10% em 3 meses <5% em 6 meses Tempestividade 3 = (atrasos nas entregas)/(quantidade total a ser entregue) <10% em 3 meses

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<5% em 6 meses

Clientes: as informaes produzidas por meio de relatrios de COPS que devero reger as tomadas de decises e sero publicizadas para a sociedade, tendo o compromisso da qualidade da informao prestada, devero conter o menor nmero de erros possveis (fidedignidade) e estarem disponveis para at o 20 dia til do ms subsequente (tempestividade) para o gabinete, para as protees sociais e para a comunicao, os quais foram definidos como os clientes cujo esse plano de ao pretende atender. META 4 INDICADORES A SEREM UTILIZADOS, VALORES E PRAZOS Fidedignidade 4 = (erros encontrados em anlise)/(quantidade analisada) <10% em 3 meses <5% em 6 meses Tempestividade 4 = (atrasos nas entregas)/(quantidade total a ser entregue) <10% em 3 meses <5% em 6 meses

Aprendizado e crescimento: para que as demais metas sejam atingidas necessrio que os atores envolvidos, alm de serem sensibilizados, sejam capacitados a produzirem informaes fiis e em tempo hbil, desta forma a prximas metas dizem respeito ao processo de capacitao. META 5 INDICADORES A SEREM UTILIZADOS, VALORES E PRAZOS Servidores das CAS capacitados pela COPS = (servidores capacitados CAS)/ (servidores de CAS) 100% em julho/2012 META 6 INDICADORES A SEREM UTILIZADOS, VALORES E PRAZOS

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Servidores dos CRAS e funcionrios dos servios capacitados pela CAS = (servidores capacitados CRAS e servios)/(servidores de CRAS e servios) 100% em julho/2012

Logo, aps a implementao do plano de ao espera-se obter como resultado um processo de produo da informao que garanta uma informao com a qualidade necessria para promover de forma assertiva aes que corroborem o compromisso do poder pblico com a efetivao dos direitos sociais por meio de polticas pblicas eficazes. Neste caso, o resultado especfico de nosso plano de ao dever ser este desenho de processo:

Figura 13 - Redesenho do processo

Fonte: autoria prpria.

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7. CONSIDERAES FINAIS
A rea pblica deve atuar regida por leis que determinam os princpios de suas aes, o ponto de partida para qualquer ato pblico inalienavelmente deve pautar-se na Carta Magna, a Constituio Federal de 1988. Vimos ao longo deste trabalho que alm de conter os princpios que devem reger a administrao pblica ela estabelece as diretrizes para a implementao das polticas pblicas de assistncia social. As polticas pblicas so decises governamentais que desencadeiam a sua implementao a partir da adoo de uma legislao, a qual, definida aps uma srie de aes como construo de uma agenda pblica por meio de mobilizao, reivindicao, presso, e o processo de formulao que se d atravs do diagnstico da situao apresentada pela agenda. A Constituio Federal, a lei bsica do Estado, nela constam os princpios da estrutura do pas, a forma de governo, os rgos de administrao e seus limites de competncia, os direitos e os deveres dos cidados. A construo de um Estado moderno e dos direitos sociais, tais como postos na CF de 1988, vm de um processo longo de embates, desde a antiguidade com Aristteles. No Brasil, a construo dos direitos sociais se deu diante uma forte demanda da sociedade civil, que aps anos de ditadura militar clamava por democracia: foram muitas as lutas e manifestaes da populao,

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at que esses direitos fossem contemplados, e a cidadania brasileira conquista-se o reconhecimento constitucional. No obstante aos direitos relacionados assistncia social, a Constituio bem clara ao afirmar categoricamente que dever fundamental da Repblica Federativa do Brasil erradicar a pobreza e a marginalizao. Aps a CF estabelecer as diretrizes da poltica de assistncia social, em 1993 foi editada a LOAS - Lei Orgnica de Assistncia Social, tendo como objetivo dispor sobre a organizao da assistncia social, definindo a assistncia social como: direito do cidado e dever do Estado. Concomitante ao processo de regulao das garantias sociais, tambm podemos observar uma constante preocupao com a qualidade das polticas pblicas implementadas. Isso se torna evidente nos princpios constitucionais abordados no artigo 37, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995, no mbito federal, e no plano do municpio de So Paulo nos decretos 35.134/95 que instituiu a Gesto da Qualidade Total e no Decreto 48.968/07 que cria o Ncleo Tcnico de Gesto de Qualidade. Apesar da promulgao da CF, da edio da LOAS e das normas relacionadas Gesto da Qualidade, a pobreza no Brasil no foi erradicada evidenciando desta forma que as polticas pblicas adotadas at o presente momento no foram efetivas, assim como demonstramos a argumentao de Pochmann (2004) no item 5.2.1. Logo, podemos constatar que por mais que a legislao vigente reflita os anseios e reivindicaes dos cidados, para que a implementao da poltica pblica convirja no resultado almejado fundamental que a Administrao Pblica seja dotada dos instrumentos adequados para o planejamento, a implementao e a avaliao, ou seja, das ferramentas de gesto. As ferramentas de gesto orientam os gestores tanto no planejamento estratgico como na operacionalizao de um plano de ao, com a inteno de gerar melhoria nos resultados e catalisar mudanas. Desta forma, as FG

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possibilitam que os gestores tenham em mos informaes que demonstrem fielmente a realidade possibilitando a focalizao dos gastos sociais sobre o grupo de indivduos mais vulnerveis na escala social. A gesto da informao da Secretaria Municipal de Assistncia e Desenvolvimento Social do municpio de So Paulo (pasta responsvel pela a implementao das polticas de assistncia social no municpio), de responsabilidade da Coordenadoria do Observatrio de Polticas Sociais, unidade estudada na presente monografia. A principal atribuio da COPS est relacionada com a elaborao de estudos que subsidiem o planejamento e a avaliao de polticas sociais desenvolvidas pela SMADS, com o intuito de aprimorar e garantir ao cidado em situao de vulnerabilidade social, acesso aos servios scio-assistenciais. As ferramentas de gesto foram utilizadas tanto para diagnosticar os problemas que a coordenao vem enfrentando como para a construo do plano de ao, como o proposto nos objetivos. Os problemas identificados foram a falta de fidedignidade e tempestividade das informaes produzidas pelo observatrio, tendo sua causa na falta de sensibilizao quanto importncia dos instrumentais de coleta como ferramenta de superviso, no compreenso dos indicadores contidos nos instrumentais, conceitos e instrumentais confusos, ocasionando a falta de comprometimento com os prazos e com a qualidade das informaes. Aps a identificao e as causas dos problemas foi desenvolvido o Plano de Ao para que sejam corrigidas as deficincias levantadas, estabelecendo estratgias, aes, prazos, indicadores e metas. De maneira especfica podemos concluir que aps a implementao do plano de ao espera-se obter como resultado um processo de produo da informao que garanta uma informao com a qualidade necessria para promover de forma assertiva aes que corroborem o compromisso do poder pblico com a efetivao dos direitos sociais por meio de polticas pblicas eficazes.

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Portanto, constatamos que a legislao e o processo de construo das polticas pblicas no so suficientes para o estabelecimento de uma ao eficiente, necessrio dotar o poder pblico das ferramentas de gesto para que a implementao das polticas que cumpram o papel a que se prope, neste caso, a erradicao da pobreza.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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