Gestão Da Qualidade

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]
Ensino Mdio Integrado Educao Profissional
Sumrio
GESTO DA QUALIDADE
1 - Evoluo da Qualidade 2 - A Evoluo da Qualidade no Ocidente 3 - A Evoluo da Qualidade no Brasil 4 - A Evoluo da Qualidade no Mundo 5 - Qualidade na Indstria X Qualidade em Servios 6 - Origem da Norma ISO 7 - Princpios de Gesto da Qualidade
8 - ISO 9001
2 2 6 6 8 11 13
20
9 -Normas NBR ISO 9000 10 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE
22 23
1
Tcnico Mecnico - Gesto da Qualidade
GESTO DA QUALIDADE
A gesto da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organizao no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/servios com vistas a garantir a completa satisfao das necessidades dos clientes relacionadas ao que est sendo oferecido, ou ainda, a superao de suas expectativas. De forma generalista Qualidade Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua prpria definio. Em sua utilizao tcnica, a qualidade pode ter dois significados: 1. As caractersticas de um produto ou servio, que do suporte (ou sustentao), sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implcitas e; 2. Um produto ou servio livre de deficincias. 1- Evoluo da Qualidade Qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao longo da histria o homem sempre procurou o que mais se adequasse s suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A relao clientefornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral. No final do 2. milnio vivemos o cenrio da busca da Qualidade Total nas empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. Hoje, nos primeiros passos do 3. Milnio, para melhor compreender a evoluo do conceito Qualidade importante analisarmos "de onde viemos", a fim de entendermos "onde estamos", para ento sabermos, "para onde estamos indo" na trilha de evoluo da Qualidade no mundo. Neste sentido, a arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX, partindo da mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios. Esta evoluo pode ser analisada conforme seu contexto no Ocidente, no Japo e no mundo como um todo. 2- A Evoluo da Qualidade no Ocidente Voltando no tempo, especialmente a partir da Revoluo Industrial, com o desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas, tanto na Inglaterra quanto nos Estados Unidos da Amrica , a Qualidade
2
evoluiu at nossos dias essencialmente atravs de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas distintas: Era da Inspeo Qualidade com foco no produto Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com foco no processo Era da Garantia da Qualidade Qualidade com foco no sistema Era da Gesto da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") Qualidade com foco no negcio Segue uma sntese de cada Era, destacando-se os aspectos que mais as caracterizam. a) A Era da Inspeo - Qualidade com Foco no Produto No final do sculo XVIII e incio do sculo XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Os artesos e artfices eram os responsveis pela construo de qualquer produto e por sua Qualidade final. Com o desenvolvimento da industrializao, e o advento da produo em massa, tornou-se necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos de um produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua Qualidade. No incio do sculo XX, o engenheiro e executivo Frederick W. Taylor estabeleceu os Princpios da Administrao Cientfica , e G.S. Radford, com a publicao do seu livro The Control of Quality in Manufacturing, legitimaram a funo do inspetor conferindo a ele a responsabilidade pela Qualidade dos produtos A fora-motriz do Sculo da Produtividade5 foram os conceitos adotados por Taylor que atribuiu ao inspetor a responsabilidade pela qualidade do trabalho. A conseqncia imediata deste estudo sobre os mtodos gerenciais foi a separao do planejamento da produo, baseada na concepo de que os operrios e os supervisores no estavam preparados para colaborar com o planejamento. Taylor atribuiu a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e aos operrios a execuo das tarefas. Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade industrial, surge a figura do inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade de inspeo formalmente incorporada ao Controle da Qualidade sendo, pela primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial e independente8. Mas, ainda, a funo do Controle da Qualidade permanece limitada a inspeo. A atividade dos inspetores se restringia a identificao e quantificao dos produtos defeituosos, que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas. Os fabricantes removiam as peas defeituosas sem que fosse feito um estudo prvio sobre as causas.
3
4
b) Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco no Processo Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo 100% torna-se caro e ineficaz. Em 16 de maio de 1924, Shewhart, aplicando conhecimentos estatsticos, desenvolve poderosa tcnica com a finalidade de solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories: o Grfico de Controle de Processo, at hoje utilizado na indstria. Em seu livro Shewhart, em 1931, forneceu um mtodo preciso e mensurvel para definio do controle do processo, estabelecendo princpios para monitorar e avaliar a produo. Como a matria prima, operador e equipamento so algumas das fontes de variabilidade (causas) que podem apresentar variaes no seu desempenho e caracterstica e, portanto, afetar o produto(efeito). O conhecimento destas variaes permite que a partir da sua quantificao e do estabelecimento de limites estatsticos seja possvel manter o processo sob estado de controle. Atravs dos grficos de controle de processo possvel identificar, minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de variao. c) Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema Durante a 2. Grande Guerra os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que dizia respeito a instalaes, material, mo-de-obra habilitada e servios de toda ordem. A produo de bens de consumo foi diminuda, includos os automveis e eletrodomsticos. Enquanto isso, os operrios que trabalhavam na produo militar, em muitas horas extras, fez aumentar o poder aquisitivo de vrias famlias. No fim da guerra, em 1945, os bens para a populao civil eram escassos. A prioridade mxima das empresas passou a ser, ento, o cumprimento dos prazos de entrega para garantir uma fatia maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa - um fenmeno que sempre se repete em tempos de escassez. A falta de produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperincia contribuiu ainda mais para o declnio da qualidade. Nos anos que se sucederam aps a segunda grande guerra, ocorre grande desenvolvimento tecnolgico e industrial. Foram lanados no mercado, novos materiais e novas fontes de energia principalmente a fornecida pelas centrais nucleares, com seus requisitos tecnolgicos bastante exigentes. Todos estes fatores tecnolgicos, associados ao aumento das presses provocadas pela concorrncia, provocaram profundas revises dos conceitos adotados e grande reviravolta administrativa e econmica nos meios empresariais, bem como em toda a sociedade.
5
Entre 1950 e 1960 vrios trabalhos foram publicados ampliando o campo de abrangncia da Qualidade. Em 1951, enfatizando a necessidade de "evidncias objetivas", uma nova ideia prope uma abordagem que torna mensurvel a qualidade de produtos e servios, correlacionando-a aos custos de retrabalho, mo-de-obra para o reparo, perdas financeiras associadas a insatisfao do consumidor, entre outro fatores, definidos como evitveis. J os custos inevitveis foram associados a preveno, inspeo, amostragem e outras atividades ligadas ao Controle da Qualidade. A preveno passa a ser adotada na gesto dos processos produtivos tendo implicaes positivas no nvel qualidade resultante, mensurado pela reduo de desperdcios. Os quatro principais movimentos que compem esta Era so: a. A quantificao dos custos da Qualidade; Os Custos Totais de uma Empresa13 compreendem todos os esforos e recursos que so investidos para o fornecimento de produtos e servios aos clientes. Os Custos de Produo compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, commo-de-obra direta, com equipamentos utilizados e tecnologia empregada. Os Custos de Fabricao so a soma dos Custos de Produo com os Custos Indiretos de Produo, tais como gastos com engenharia, projeto, pesquisa e desenvolvimento, controle de produo, manuteno alm dos insumos utilizados, salrios e gastos administrativos associados a estas atividades de apoio produo. b. O controle total da Qualidade(TQC); Segundo estes princpios, a qualidade de produtos e servios "um trabalho de todos. O controle inicia-se na elaborao do projeto e termina somente, quando o produto est nas mos do consumidor, que fica satisfeito, ou seja, se caracteriza como viso sistmica, cujo objetivo bsico era o de prover um controle preventivo, desde o incio do projeto dos produtos at seu fornecimento aos clientes. c. As tcnicas de confiabilidade; No desenvolvimento das tcnicas de confiabilidade, onde as teorias de probabilidade e estatstica foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo do seu uso. As indstrias aeroespacial, eletrnica e militar foram as propulsoras destas tcnicas. As tcnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos, incluem:
6
anlise de efeito e modo de falha: reviso sistemtica dos modos pelos quais um componente de um sistema pode falhar; anlise individual de cada componente: verificao da probabilidade de falhas dos componentes-chave de um sistema; redundncia: utilizao de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe. d. O programa Zero Defeitos. O programa Zero Defeitos originou-se no ano de 1961 na construo dos msseis nos E.U.A. Sua filosofia bsica consistiu em fazer certo o trabalho na primeira vez. Neste sentido, foi dada nfase a aspectos motivacionais e iniciativa dos funcionrios atravs de treinamento, estabelecimento de objetivos e divulgao dos resultados da Qualidade e reconhecimento por sua obteno. Em suma, a Era da Garantia da Qualidade caracterizou-se pela valorizao do planejamento para a obteno da Qualidade, da coordenao das atividades entre os diversos departamentos, do estabelecimento de padres da Qualidade alm das j conhecidas tcnicas estatsticas. 3- A Evoluo da Qualidade no Brasil A partir do ano de 1990 o movimento em prol da Qualidade teve um crescimento avassalador no Pas, que remonta dcada de 80, onde foram lanadas as bases deste movimento. At o incio da dcada de 90 ainda no havia um movimento coordenado e global, mas sim aes isoladas de alguns segmentos da sociedade. No final do 2. Milnio o movimento brasileiro pela Qualidade, segundo especialistas japoneses, era o segundo mais vigoroso programa em favor da Qualidade em todo o mundo. 4-A Evoluo da Qualidade no Mundo Da dcada de 1990 at os nossos dias, com o sistema de comunicaes cada vez mais globalizado e eficiente, intensificou-se o intercmbio de informaes e lies aprendidas entre o Ocidente e o Japo, tornando mais unificado o processo de evoluo da Qualidade no mundo. O advento do fenmeno da globalizao teve um impacto significativo no movimento mundial em prol da Qualidade. Alguns aspectos da Gesto da Qualidade foram realados na Era da Globalizao: 1. Qualidade passa a ser uma linguagem internacional de negcios, o que pode ser evidenciado atravs da exploso do processo de
7
2.
3. 4.
5. 6.
7.
certificao ISO9000 e ISO 14000 e da consolidao dos prmios nacionais da qualidade na maioria dos pases do mundo civilizado Satisfao total do cliente, no s em relao s caractersticas do produto, mas tambm a aspectos sociais e ecolgicos. O produto no tem que ser sem defeito, ele tem que ser ecologicamente e socialmente perfeito. Qualidade uma ferramenta eficaz nos negcios, O significado da palavra parceria migra para dentro das empresa, com fornecedores ocupando espao fsico na planta do consumidor, diminuindo significativamente o leadtime. Empresas se destacam no aspecto Liderana, atravs dos conceitos abrangidos pela Qualidade. Contabilidade moderna baseada na atividade gerencial. A idia de Unidade Estratgica do Negcio se consolida e cada gerente tem seu centro de custos e diretamente reponsvel por ele. Gerenciamento do tempo, os leadtime passam a ser cada vez menores a fim de atender um mercado cada vez mais exigente e estar a frente dos concorrentes.
O fluxo a seguir resume a evoluo da Qualidade no mundo, de onde se conclui que o que evoluiu, essencialmente, foi a forma de se obter Qualidade.
OBTER QUALIDADE ATRAVS == > De inspeo dos produtos ... ... do controle dos processos de produo de produtos ... ... da organizao que administra os processos que produzem os produtos ... ... das pessoas que compem a organizao que administra os processos ... ... do ambiente social que favorecem as aes das pessoas que compem a organizao ... ... do meio-ambiente que interfere no ambiente social que favorece as aes das pessoas ... ... da viso globalizada que influencia o meio-ambiente que interfere no ambiente social ...
8
9
5- Qualidade na Indstria X Qualidade em Servios A evoluo da Qualidade no mundo foi construda essencialmente no mbito da indstria, ou seja, nas empresas fabricantes de produtos, tendo as prestadoras de servios, de modo geral, ficado margem deste processo. Na dcada de 1990, com a crescente concentrao de mo-de-obra no setor de servios e o aumento progressivo da sua importncia na economia mundial, Qualidade passou a ser um fator preponderante. Assim sendo, as prestadoras de servios absorveram parte dos conhecimentos elies aprendidas sobre Qualidade na indstria. Marcadamente a partir do incio da dcada de 1990, impulsionadas pelo trabalho de vrios especialistas, muitas empresas prestadoras de servios em todo o mundo vm lanando-se na busca da Qualidade Total. Neste sentido, vrios casos de sucesso j se verificam em diversas reas de atividade neste setor, o que vem provocando o fechamento gradativo do "gap" de evoluo da Qualidade em relao indstria. A abordagem da Qualidade em prestadoras de servio se diferencia basicamente da abordagem da Qualidade Industrial no que diz respeito concepo conceitual. Apesar de no existir, na atualidade, um nico conceito que contemple todas as tendncias e experincias profissionais, houve uma profunda e rpida mudana ao longo do final do milnio passado na forma de assegur-la. A evoluo os mtodos de medio tm acompanhado o desenvolvimento do conceito da qualidade de produtos e servios, adequando-se s novas exigncias e ao aumento da abrangncia. Este fato tem proporcionado condies para a reduo das incertezas que envolvem as organizaes, apesar do crescente desafio que as impele no sentido do aprimoramento contnuo. Deve-se considerar as seguintes variveis que exercem influencia no processo de busca da qualidade: tempo sobre o qual so marcados os passos do processo de evoluo e, em funo do qual, so exigidas respostas rpidas e eficazes; nvel de complexidade, apresentando novos desafios compreenso dos processos e a definio de modelos de gesto que assegurem a perpetuao dos negcios; as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do processo produtivo e de comercializao numa nova era. estilo de gesto, que consiste na filosofia que orienta as tcnicas administrativas, ou os modelos organizacionais propostos.
10
O profissional que lida na rea tem que levar em considerao as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do sculo XXI, segundo a UNESCO: Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a necessidade de aprofundamento em uma rea especfica de atuao, construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida; Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaes inusitadas que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das situaes profissionais; Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependncia dos seres humanos, buscando conhecer o outro, sua histria, tradio e cultura e aceitando a diversidade humana. A realizao de projetos comuns, a gesto inteligente e pacfica dos conflitos envolvem a anlise compartilhada de riscos e a ao conjunta em face dos desafios do futuro; Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social
Desta forma, a gesto da qualidade envolve a observncia de alguns conceitos bsicos, ou princpios de gesto da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organizao. A saber: Focalizao no cliente: qualquer organizao tem como motivo de sua existncia a satisfao de determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou servio. Portanto, o foco no cliente um princpio fundamental da gesto da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superao das expectativas deste; Liderana: cabe aos lderes em uma organizao criar e manter um ambiente propcio para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos da organizao; Envolvimento das pessoas: toda organizao formada por pessoas que, em conjunto, constituem a essncia da organizao. Portanto, a gesto da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitar o uso de ss habilidades para o benefcio da organizao;
11
Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma viso sistmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados; Abordagem sistmica: a abordagem sistmica na gesto da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organizao como um todo; Melhoria contnua: para que a organizao consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), necessrio que ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contnua do seu processo e produto/servio; Abordagem factual para a tomada de deciso: todas as decises dentro de um sistema de gesto de qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados concretos e anlise de informaes, o que implica na implementao e manuteno de um sistema eficiente de monitoramento; Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores: a organizao deve buscar o relacionamento de benefcio mtuo com seus fornecedores atravs do desenvolvimento de alianas estratgicas, parcerias e respeito mtuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitar a criao de valor
12
6- Origem da Norma ISO O que significa a sigla ISO? ISO a sigla Internacional Organization for Standardization. uma organizao internacional, no governamental, que elabora normas (internacionais), fundada em 23 de fevereiro de 1974, com sede em Genebra, na Sua. Fazem parte da ISO entidades de normalizao de noventa e um pases, representando mais de 95% da produo industrial do mundo. O Brasil participa da ISO atravs da ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas - que uma sociedade privada, sem fins lucrativos, e tem pessoas fsicas e jurdicas como associadas. Ela reconhecida pelo Governo Brasileiro, como o Foro Nacional de Normalizao. O que so as NORMAS ISO 9000? As ISO Srie 9000 formam um conjunto de cinco normas relacionadas com gesto e garantia da qualidade. As normas ISO 9000 tendo sido elaboradas pelo ISO Technical Comitee 176 (ISSO TC 176). Essas normas esto em vigor desde 1987, embora sua elaborao, pela ISO TC 176, tenha ocorrido 1979, ano de criao de referido Comit, que foi sobre gesto e garantia da Qualidade na ISO. A Origem das Normas ISO Srie 9000 Durante muitos anos e, infelizmente, em parte ainda hoje, o processo interativo de fazer, aceitar, ou retificar foi a base da atividade industrial. Apenas recentemente o conceito mais eficiente e econmico de que se deve "fazer certo da primeira vez - sempre" comeou a prevalecer como fundamento da gesto dos processos industriais. Essa viso, inclusive, expande-se rapidamente para a rea de prestao de servios. A tentativa de padronizar a qualidade foi bastante enfatizada nos Estados Unidos, onde essas transformaes e seus efeitos foram maiores e significativos. Durante a Primeira Guerra Mundial houve srios problemas com a qualidade do material militar. Essa constatao levou necessidade do estabelecimento de normas para as atividades de inspeo e para a definio de Sistemas de Qualidade. Ao longo dos anos essa necessidade foi crescendo, principalmente com iniciativas dentro da OTAN - Organizao do Tratado do Atlntico Norte de modo a debater e fixar requisitos do tema qualidade, de tal forma que fossem reduzidos os custos com a defesa e tambm para aumentar a competitividade empresarial.
13
Esta necessidade de padronizao deu origem norma MIL-Q-9858, que uma especificao de Sistema de Controle da Qualidade, bem como norma MILQ-45208, que especifica as exigncias para um sistema de inspeo. Essas duas normas serviram de base para a OTAN elaborar trs normas, para uso prprio, em relao qualidade. Elas foram chamadas de Publicaes Aliadas de Garantia da Qualidade (AQAP), respectivamente 1,4 e 9. A AQAP-1, homologada em 1868, tratava de Sistema da Qualidade, cobrindo a fabricao, inspeo e teste, enquanto as AQAP-4 e AQAP-9 travam dos sistemas de inspeo, cobrindo apenas a inspeo final. A partir de ento, vrias normas foram desenvolvidas por diversos pases e organizadores. No Reino Unido, em 1874, surgiu a BS 5179, como um guia para Sistemas de Garantia da Qualidade, baseada nas Normas militares AQAP. A partir de ento, a disseminao e utilizao desse norma expandiu-se, o que conduziu necessidade de uma norma nacional mais completa e adequada a um processo de utilizao da certificao de terceira parte para os Sistemas de Qualidade implantados. Em 1979 passou a ser utilizada a BS 5750, cujo impacto ainda se mostrou reduzido. O Comit ISO TC 176 foi criado em 1979 para conduzir os assuntos relacionados com garantia da qualidade e gesto da qualidade. Apenas em 1987, as normas elaboradas pelo TC 176 foram provadas dentro da ISO, gerado as denominadas ISO Srie 9000. Muitos pases j adotaram as normas ISO Srie 9000 como normas nacionais. Pelo menos cinqenta e trs naes, at o momento, j se enquadraram neste caso, dentre elas, o Brasil. Somente vinculadas ao sistema ingls de certificao existem atualmente cerca de 16.000 empresas que tm implantado uma das normas da Srie ISO 9000. Objetivos e Aplicaes das Normas ISO Srie 9000 ISO 9000 - Normas de Gesto da Qualidade- Diretrizes de Seleo e Uso - Esta norma tem por objetivo esclarecer as diferena de inter-relaes ente os principais conceitos da qualidade de fornecer diretrizes para seleo e uso de outras normas da srie que tanto podem ser utilizadas para o gerenciamento interno da qualidade bem para uso externo, quando se quer adquirir algum produto com os aspectos da qualidade verificados.
14
7- Princpios de Gesto da Qualidade Os Princpios de Gesto da Qualidade que procura facilitar o estabelecimento de uma cultura de gesto bem sucedida para os usurios das normas da famlia ISO 9000. As normas ISO 9000-.2005 foram baseadas nestes Princpios. Com o crescimento da competio global, a gesto da qualidade se tomou intensamente importante para a liderana e para a gesto de todas organizaes. Os Princpios de Gesto da Qualidade aplicam-se, de uma maneira global, a todos os grupos de usurios. Esse documento est focado sobre as necessidades dos gerentes executivos. Aplicando os oito Princpios de Gesto da Qualidade, as organizaes produziro benefcios para os clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para a sociedade como um todo. Definio de Princpio de Gesto da Qualidade "Um Princpio de Gesto da Qualidade uma crena ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organizao, visando melhorar, continuamente, seu desempenho a longo prazo, pela localizao nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas." Princpio 1 - Organizao Focada no Cliente "As organizaes dependem de seus clientes e,. po rtanto. deveram entender as necessidades atuais e futuras, atender os requisitos e se esforarem para excederas expectativas dos seus Clientes" Aplicar o Princpio de Organizao Focada no Cliente conduz s seguintes aes: Entender toda a gama de necessidades e expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo de entrega, preo, confiabilidade, etc. Garantir uma abordagem balanceada entre as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas (acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e a sociedade como um todo). Comunicar essas necessidades e expectativas toda organizao. Medir a satisfao do cliente e atuar sobre os resultados, e Gerenciar o relacionamento com o cliente.
15
Benefcios da aplicao desse Princpio para: a formulao de estratgias e polticas, tomando as necessidades do cliente e as necessidades de outras partes interessadas compreendidas por toda a organizao, a adequao de objetivos e metas, garantindo que objetivos e metas importantes estejam ligadas s necessidades e expectativas dos clientes", a gesto operacional, melhorando o desempenho da organizao a fim de atender as necessidades dos clientes, a gesto de recursos humanos, garantindo que as pessoas tenham o conhecimento e habilidades exigidas para satisfazer os clientes da organizao.
Princpio 2 - Liderana "Lderes estabelecem a unidade de propsitos e a direo da organizao. Eles deveriam cifar e manter um ambiente ntemo no qual as pessoas possam se tomar plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da organizao". Aplicar o Princpio de Liderana conduz s seguintes aes: Ser pr-ativo e liderar por meio de exemplos, Compreender e responder s mudanas no ambiente externo, Considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e a sociedade como um todo, Estabelecer uma viso clara do futuro da organizao, Estabelecer modelos ticos e valores compartilhados para todos os nveis da organizao, Construir a confiana e eliminar o medo, Prover liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com responsabilidade Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuies das pessoas, Promover a comunicao honesta e aberta, Educar, treinar e assistir as pessoas, Adequar objetivos e metas desafiadoras, e Implementar estratgias para alcanar esses objetivos e metas.
Benefcios da aplicao desse Princpio para:

16
a formulao de estratgias e polticas, estabelecendo e comunicando uma viso clara do futuro da organizao, adequao de objetivos e metas, traduzindo a viso da organizao em"objetivos e metas mensurveis-1 a gesto operacional, dando poder e envolvendo as pessoas para alcanar os objetivos da organizao, a gesto de recursos humanos, tendo a fora de trabalho estvel, bem informada, motivada e com poder.
Princpio 3 - Envolvimento de Pessoas "Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam usadas para o benefcio da organizao, Aplicar o Princpio de Envolvimento de Pessoas conduz s seguintes aes destas pessoas: Aceitar a responsabilidade e a propriedade de solucionar problemas, Buscar ativamente oportunidades para fazer melhoramentos, Buscar ativamente oportunidades para aumentar suas competncias, conhecimento e experincia, Compartilhar livremente o conhecimento e a experincia em equipes e grupos, Focalizar na criao de valor para os clientes, Ser inovador e criativo em adio aos objetivos da organizao, Representar melhor a organizao aos clientes, comunidades locais e sociedade como um todo, Derivar satisfao do seu trabalho, e Estar entusiasmado e orgulhoso de fazer parte da organizao.
Benefcios da aplicao desse Princpio para: a formulao de estratgias e polticas, pessoas contribuindo efetivamente para melhorias das estratgias e polticas da organizao, a adequao de objetivos e metas, pessoas compartilhando a propriedade dos objetivos da organizao; a gesto operacional, pessoas sendo envolvidas em decises apropriadas e em processos de melhorias
17
a gesto de recursos humanos, pessoas ficando mais satisfeitas com seus empregos e sendo ativamente envolvidas em seu desenvolvimento e crescimento pessoal para o benefcio da organizao.
Princpio 4 - Enfoque de Processo "Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados so gerenciados como um processo." Aplicar o Princpio de Enfoque de Processo conduz s seguintes aes: Definir o processo para alcanar o resultado desejado, Identificar e mensurar as entradas e sadas do processo, Identificar as interfaces do processo com as funes da organizao, Avaliar possveis riscos, consequencias e impactos de processos sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo, Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo, Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo, e Quando projetar processos, consideraes devem ser dadas s etapas do processo, atividades, fluxos, medies de controle, necessidades de treinamento, equipamentos, mtodos, informao, materiais e outros recursos, para alcanar o resultado desejado.
Benefcios da aplicao desse princpio para: a formulao de estratgias e polticas; a utilizao de processos definidos por toda a organizao conduz a resultados mais previsveis, melhor uso de recursos, tempos de ciclo mais curtos e custos mais baixos, a adequao de objetivos e metas- o conhecimento da capacidade dos processos permite a criao de objetivos e metas desafiadoras; a gesto operacional; a adoo do enfoque de processos para todas as operaes resulta em custos mais baixos, preveno de erros, controle da variabilidade, tempos de cicio mais curtos, e sadas mais previsveis; a gesto de recursos humano; o estabelecimento de processos eficientes para a gesto de recursos humanos, tais como contratao, educao e treinamento, permite o alinhamento desses processos com as necessidades da organizao e produz uma fora de trabalho mais capaz.
18
Princpio 5 - Enfoque Sistmico para a Gesto "Identificar, compreender e gerencar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo melhora a eficcia ea eficincia da organizao" . Aplicar o Princpio de Enfoque Sistmico para a gesto conduz s seguintes aes: Definir o sistema atravs da identificao ou desenvolvimento de processos que afetam um dado objetivo, Estruturar o sistema para alcanar o objetivo de forma mais eficiente, Compreender as interdependncias entre os processos do sistema, Melhorar continuamente o sistema por meio de mensurao e avaliao, e Estabelecer restries de recursos antes de atuar.
Benefcios da aplicao desse Princpio para: a formulao de estratgias e polticas; a criao de planos desafiadores e abrangentes que ligam funes e entradas de processos. a adequao de objetivos e metas; os objetivos e metas de processos individuais so alinhados com os objetivos chaves da organizao, a gesto operacional; uma viso mais ampla da eficcia de processos a qual conduz ao entendimento das causas de problemas e oportunas aes de melhorias, a gesto de recursos humanos; fornece um melhor entendimento de papis e responsabilidades para alcanar objetivos comuns, portanto, reduzindo barreiras funcionais e melhorando o trabalho de equipe.
Princpio 6 - Melhoria Contnua "A melhora a contnua devera ser um objetivo permanente da organizao". Aplicar o Princpio de Melhoria Contnua conduz s seguintes aes: Fazer que a melhoria continua de produtos, processos, e sistemas seja um objetivo de cada indivduo na organizao,
19
Aplicar os conceitos de bsicos de melhora visando a melhoria incremental e projetos de ruptura para saltos de melhora, Usar a avaliao peridica com base em critrios de excelncia para identificar reas para melhoras potenciais, Melhorar continuamente a eficcia e a eficincia de todos os processos, Promover atividades com base em preveno, Fornecer, para cada membro da organizao, educao e treinamento apropriados sobre os mtodos e as ferramentas de melhoria contnua, tais como: O ciclo PDCA, Soluo de Problemas, Processo de re-engenharia, e Processo de inovao, Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias, e Reconhecer as melhorias.
Benefcios da aplicao desse Princpio para: a formulao de estratgias e polticas; criando e alcanando planos de negcios mais competitivos por meio da integrao da melhoria contnua com os planejamentos de negcios e estratgico, a adequao de objetivos e metas; adequando objetivos de melhorias desafiadores e realistas, e fornecendo os recursos para alcan-los, a gesto operacional; envolvendo as pessoas da organizao na melhoria contnua de processos a gesto de recursos humanos; fornecendo, para todas as pessoas da organizao, ferramentas, oportunidades, e estmulo para melhorar produtos, processos e sistema.
Princpio 7 - Enfoque Factual para a Tomada de Deciso "Decises eficazes so baseadas em anlises de dados e informaes." Aplicar o Princpio de Enfoque Factual para a tomada de decises conduz s seguintes aes: Fazer medies e coletar dados e informaes pertinentes ao objetivo, Garantir que os dados e as informaes sejam suficientemente precisos, confiveis e acessveis, Analisar os dados e as informaes usando mtodos vlidos, Compreender o valor das tcnicas estatsticas apropriadas, e
20
Tomar decises e agir com base nos resultados de anlises lgicas balanceadas com a experincia e intuio.
Beneficios da aplicao desse Princpio para: a formulao de estratgias e polticas; estratgias baseadas em informaes e dados importantes so mais realistas e mais provveis de serem alcanadas, a adequao de objetivos e metas; utilizando informaes e dados comparativos relevantes para ajustar objetivos e metas desafiadoras e realistas, a gesto operacional, informaes e dados so a base para a compreenso do desempenho de sistemas e processos para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros, a gesto de recursos humanos; analisando dados e informaes a partir de fontes tais como, pesquisas de clima, sugestes e grupos focalizados para orientar a formulao de polticas de recursos humanos.
Princpio 8 - Relacionamento Mutuamente Benfico com o Fornecedor "Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e um relacionamento mutuamente benfico aumenta a capacidade de ambos criarem valor." Aplicar o Princpio de Relacionamento Mutuamente Benfico com o Fornecedor conduz s seguintes aes: Identificar e selecionar fornecedores chaves, Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com consideraes de longo prazo para a organizao e a sociedade como um todo, Criar comunicaes claras e abertas, Iniciar melhoria e desenvolvimentos em conjunto de produtos e processos, Estabelecer conjuntamente um claro entendimento das necessidades do cliente, Compartilhar informaes e planos futuros, e Reconhecer as melhoras e conquistas do fornecedor.
Benefcios de aplicao desse Princpio para: a formulao de estratgias e polticas; criando vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de alianas ou parcerias com fornecedores,
21
a adequao de objetivos e metas; estabelecendo objetivos e metas mais desafiadoras por meio da antecipao da participao e envolvimento de fornecedores, a gesto operacional; criando e gerenciando relacionamentos com fornecedores para garantir fornecimentos sem defeito, dentro dos prazos e confiveis, a gesto de recursos humanos, desenvolvendo e aumentando as capacidades do fornecedor por meio de treinamento e esforos conjuntos para melhoramentos.
8 - ISO 9001
O que a NBR ISO 9001? A NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) de uma organizao, no significando, necessariamente, conformidade de produto s suas respectivas especificaes. Em 1987 a ISO editou a srie 9000 com o objetivo de estabelecer critrios para implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira verso criou uma estrutura de trs normas sujeitas certificao, a ISO 9001, 9002 e 9003, alm da ISO 9000 que era uma espcie de guia para seleo da norma mais adequada ao tipo de organizao. Com trs anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira verso (traduo) da srie no Brasil. A mesma foi nomeada srie NBR 19000. Em 1994, a srie foi revisada, porm sem grandes modificaes, apenas com uma pequena ampliao e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, trs normas sujeitas certificao; em paralelo, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "srie NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que j adotava nomenclatura similar para suas verses nacionais. Em Dezembro de 2000 a srie foi totalmente revisada; alm das alteraes em sua estrutura, tendo apenas a ISO 9001 sujeita certificao.
22
As ltimas estatsticas da ISO, de Dezembro de 2006, revelam que existem cerca de um milho de organizaes certificadas de acordo com a norma ISO 9001:2000, em todo o mundo. Infelizmente, muitas dessas organizaes esto apenas familiarizadas com os requisitos bsicos da ISO 9001 e no aprofundam o conhecimento dos princpios de gesto da qualidade nos quais esta norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informao disponvel que permite implementar um sistema de gesto da qualidade eficaz e eficiente. O Brasil possui cerca de 10.000 certificados. Objetivo O objetivo da NBR ISO 9001 complementar os requisitos dos produtos e servios prestados por uma organizao, que pretende implementar os seus padres de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo. O conceito de qualidade A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas ticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das
23
necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.
24
A implementao das normas baseada no ciclo PDCA: Planejar (P - Plan) - Estabelecer objetivos e processos; Resultados p/ Clientes e Organizao. Fazer (D - Do) - Implementar os processos Verificar (C Check) Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos produtos) Agir (A Act) - Agir para melhorar continuamente o desempenho dos processos
9-Normas NBR ISO 9000 Existem trs normas na famlia ISO 9000 que so: ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas
25
10- FERRAMENTAS DA QUALIDADE As empresas cada vez mais necessitam certificar atravs de poltica e aes. Fazer qualidade procurar a satisfao dos clientes em primeiro lugar. A verificao deste princpio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o mercado de produto e servio nos ltimos anos. As ferramentas analisadas a seguir so as mais utilizadas no TQC, mas no so as nicas. Essas ferramentas so usadas por todos em uma organizao e so extremamente teis no estudo associado s etapas ao fazer rodar o ciclo. Segundo Yoshinaga (1988:80), "As ferramentas sempre devem ser encaradas como um MEIO para atingir as METAS ou objetivos". Meios so as ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade, enquanto a meta onde queremos chegar (fim). A qualidade no pode estar separada das ferramentas bsicas usadasno controle, melhoria e planejamento da qualidade, visto estas fornecerem dados que ajudam a compreender a razo dos problemas e determinam solues para eliminlos. O objetivo deste trabalho demonstrar a aplicao de cada uma das ferramentas, os pr-requisitos para a construo e como fazer a relao entre cada uma. As sete ferramentas da qualidade estudadas neste trabalho so: Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Causa e Efeito Folha de Verificao Grficos de Controle Fluxogramas Cartas de Controle
1. Grfico de Pareto O grfico de pareto um grfico de barras que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. A informao assim disposta tambm permite o estabelecimento de metas numricas viveis de serem alcanadas. A figura abaixo um exemplo de aplicao do Grfico de Pareto, relacionado a problemas em cobrana. O grfico demonstra quantos casos so referentes a cada um dos problemas listados no eixo horizontal notas fiscais atrasadas, cobrana indevida, problemas no setor, nota fiscal errada, recebimento errado no caixa e outros.
26
Conforme podemos observar, para diminuirmos os problemas em cobrana, ser adequado iniciar tratando o atraso das notas fiscais, uma vez que se tem muitos mais casos de notas fiscais atrasadas que recebimento errado no caixa, por exemplo. Percebe-se ento, que o Grfico de Pareto particularmente til na priorizao de temas. No significa que no se deva tratar os demais problemas, mas se iniciarmos pelo que apresenta o maior nmero de casos, provavelmente economizaremos mais recursos e mais tempo. Resumindo, o Grfico de Pareto dispe a informao de forma a permitir a concentrao dos esforos para melhoria nas reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos.
2. Histograma O histograma um grfico de barras que tem por objetivo representar uma distribuio de freqncia de uma varivel de interesse. A barra horizontal representa os intervalos ou classes e a barra vertical representa a freqncia do intervalo correspondente. A tabela abaixo uma distribuio de freqncia de altura de um dado grupo. Cada classe composta de
27
um intervalo de valores de altura. O smbolo informa que o valor mais baixo do intervalo est includo no intervalo, enquanto o limite superior no est includo. Sendo assim, uma altura de 1,40 est includa na terceira classe e no na segunda.
Para a tabela de distribuio de freqncia de alturas dada, temos a figura do Histograma referente.
O importante a ressaltar que a rea da barra proporcional freqncia do intervalo. Isto nos d uma idia visual da distribuio de freqncia,
28
bem como podemos saber que tipo de distribuio representa o efeito ou fenmeno. No caso em questo a distribuio de alturas representada por uma Distribuio Binomial. 3. Diagrama Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe. O mtodo do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a identificao da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo. A figura a seguir mostra uma aplicao do Diagrama de Ishikawa.
Dado um efeito no produto ou em um processo, devemos procurar dentro dos quadrados quais poderiam ser as causas relacionadas a este tema (os seis Ms) que poderiam ser responsveis pelo problema ou efeito detectado. Em geral, este tipo de ferramenta aplicado em grupos interdisciplinares de forma que o grupo tenha condies de detectar diversas possveis causas para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento especfico. importante que se considere todas as causas possveis, mesmo que o grupo ache que uma causa especfica no seja a responsvel. muito comum a utilizao de outras tcnicas, tais como "brainstorming", na determinao das possveis causas para que o grupo possa considerar todas as possibilidades. Dependendo do tipo de problema a ser resolvido, pode ser necessrio a construo de um sub-diagrama para a causa que o grupo ache que seja a mais provvel, quando este fator composto de outros sub-fatores. A figura abaixo mostra um exemplo de subdiagramas.
29
Resumindo: o Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razes tcnicas possam afetar o resultado considerado. 4. Folha de Verificao Uma folha de verificao um meio bastante simples de coleta de dados. A folha de verificao mais simples um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a ocorrncia ou no. A tabela abaixo exemplifica o funcionamento de uma folha de verificao, utilizada para verificar se houve ocorrncia ou no de alguns dos defeitos mais comuns para uma pea que tenha sofrido um processo de desmoldagem.
Existem vrios tipos de folhas de verificao. Algumas, como por exemplo para verificao de um item de controle de um processo produtivo, podem conduzir diretamente formao de um histograma, ou mesmo de um grfico de controle.
30
5. Diagrama de Disperso Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra. A figura abaixo mostra um grfico de variveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medio feita no laboratrio A e os dados do eixo X, as medies feitas no laboratrio B. Este tipo de Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a influncia de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo).
As variveis do grfico acima so ditas positivamente correlacionadas, uma vez que a medida do laboratrio A aumenta, com o aumento da medida do Laboratrio B. Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se que as mesmas so negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o ndice de desemprego, menor a venda de carros. Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas variveis. Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade, um de particular importncia a possibilidade de inferirmos uma
31
relao causal entre variveis, ajudando na determinao da causa raiz de problemas.
6. Grfico de Controle O Grfico de Controle a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Muitas empresas j a utilizam h muito tempo, pois ela muito til no controle de processos e produtos. A ferramenta baseada em dados estatsticos e tem por princpio que todo processo tem variaes estatsticas. A partir da determinao desta variao, so calculados parmetros que nos informam se o processo est ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que est fazendo com que o mesmo saia fora do controle. Ns no explicaremos neste tutorial, todas as informaes que podem ser decorrentes de um controle estatstico como este, mas daremos a seguir algumas informaes bsicas, que no demonstraremos. O grfico de controle construdo da seguinte maneira: 1. Primeiramente, faz-se um experimento para determinao dos parmetros de controle, medindo-se a propriedade que se quer controlar em uma amostra com pelo menos 6 pontos. 2. Determina-se a partir de ento os valores de Mdia e Desvio Padro. 3. A seguir, os limites de controle so calculados da seguinte forma: a. Limite Inferior de Controle: o valor da mdia menos trs vezes o desvio padro. b. Limite Superior de Controle: o valor da mdia mais trs vezes o desvio padro.
32
4. Em seguida, os valores so colocados em um grfico e uma linha cheia, que representa a linha mdia desenhada por toda a extenso do grfico. 5. Os limites inferior e superior de controle tambm so desenhados, como uma linha tracejada, por toda a extenso do grfico. 6. Uma vez que os valores de mdia e desvio padro foram traados com base no experimento, tais valores so utilizados posteriormente para controlar as medidas do processo. De tempos em tempos, faz-se necessria uma reviso dos valores de controle, que podem ser calculados a partir dos valores medidos no dia-a-dia, desde que tais valores no tenham sofrido nenhuma influncia ou desvio gerado por fator externo e que tenham sido obtidos dentro das condies normais do processo.
7. Fluxograma O fluxograma uma ferramenta muito til na determinao e principalmente na visualizao das etapas de um processo. O fluxograma utiliza alguns smbolos que representam diferentes tipos de aes, atividades e situaes. Veja alguns dos smbolos utilizados no Fluxograma:
33
A figura a seguir mostra um exemplo simples de procedimento que pode ser visualizado por um fluxograma.
34
Com esta pequena descrio possvel notar que todas as ferramentas so de grande utilidade no tratamento de dados de processo e, por conseqncia, no controle da qualidade. As ferramentas so complementares entre si e, quando usadas em conjunto, permitem uma determinao mais apurada das causas de problemas ou efeitos encontrados. de grande utilidade para o administrador do sistema da qualidade ou para os envolvidos na soluo de problemas, auxiliando-os a obter resultados mais eficazes.
35
11- Bibliografia Godoy A. L.; Tutorial: Ferramentas da Qualidade LONGO, R.M.J. A qualidade total comea e termina com educao: Braslia: IPEA, 1995 (RI IPEA/DPS, n.6/95) Longo,Rose Mary Juliano; Gesto da Qualidade: Evoluo Histrica, Conceitos Bsicos e Aplicao na Educao Rio de Janeiro 1996 NBR ISSO 9001:2008 http://www.dq.fct.unl.pt/QOF/chem7.html http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dtdiagrama_causa_efeito.htm http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070511053740AwoWCR http://www.dq.fct.unl.pt/QOF/chem7.html
36

Gestão Da Qualidade

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestão Da Qualidade

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

9 -Normas NBR ISO 9000 10 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Benefcios da aplicao desse Princpio para:

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]

Ensino Mdio Integrado Educao Profissional

Escola Estadual de Educao Profissional [EEEP]