Universidad Nacional de Asuncin - Facultad de Ciencias Exactas y Naturales.

Tecnologa de Produccin

Universidad Nacional de Asuncin

Facultad de Ciencias Exactas y Naturales

Tecnologa de Produccin Gestin Empresarial

Catedrtico: Dr. Ignacio Zorrilla Ayudante de Ctedra: Lic. Armin Arce. Alumna: Carmen Mara Vera Nunes.

Unidad Programtica N2 Capitulo 3: Enfoque Clsico de la Administracin. Capitulo 4: Teora Clsica de la Administracin. 2012.

Introduccin a la Teora General de la Administracin Catedrtico: Dr. Ignacio Zorrilla

Carmen Mara Vera Nunes 2012.

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Contenido. La obra de Taylor. La administracin como ciencia. Organizacin racional del trabajo ORT. Principios de la administracin cientfica

Objetivos. Mostrar los fundamentos de la denominada administracin cientfica y su nfasis en los principios de la administracin y en la llamada organizacin racional del trabajo, como base para la administracin en las empresas. Identificar el nfasis excesivo puesto en la tarea y en los medios (mtodos y procedimientos de trabajo) y, en consecuencia, en la bsqueda de la eficiencia ( la mejor manera de hacer un trabajo), como los aspectos que modelaran la administracin en los pases industrializados durante las primera cuatro dcadas del siglo XX. +Indicar el cambio de actitudes y comportamientos de las organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosofa de la administracin cientfica. Aclarar como influyo la tecnologa en el pensamiento de la poca, en detrimento del ser humano, y el consiguiente nfasis en la tarea. Identificar las limitaciones de la administracin cientfica desde una apreciacin critica.

Esbozar el concepto de hombre econmico.

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Enfoque clsico de la administracin. A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin. Uno el estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrollo la llamada escuela de la administracin cientfica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa inicialmente, a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrollo la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Aunque los dos autores no se comunicaron entre si y partieron de dos puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron as todo en panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo X.

Enfoque Clasico de la administracion

Administracion cientifica

Enfasis en las tareas (Taylor) Enfasis en la estructura(Fayol)

Teoria Clasica

Divisin del enfoque clsico.

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Orgenes del enfoque clsico El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que produjo una creciente complejidad en su administracin y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominantes. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el propsito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas. Entre 1880 y 1890,con la sustitucin del capitalismo liberal por los monopolios, se instala en los Estados Unidos la produccin en masa, lo cual origina el aumento del numero de asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar fuerza laboral. Se inicia as la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. La obra de Taylor. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. En 1878 inicio su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el Stevens Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea: los obreros a su ve<, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las maquinas para equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los pioneros. Esto levo a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin del trabajo por pieza. Primer periodo de Taylor El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Management (Administracin de Talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempos y movimientos ( Motion-time Study). Taylor comenz por abajo, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. Comprob que el obrero medio produca mucho menos que lo que era potencialmente capaz, con el
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equipo a su disposicin. Concluyo que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produce ms. En esencia, Taylor expresa en Shop Management: o El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. o Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. o Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse. o Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal. o Debe establecerse una atmosfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico. Segundo periodo de Taylor Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica (1911), cuando concluyo que la racionalizacin n del trabajo operativo deba estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En este segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomino administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

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Para subsanar estos males Taylor ideo su famoso sistema, que denomino administracin cientfica, conocido en los pases de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora, y tiene como ingredientes 75% de anlisis 25% de sentido comn. Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y requiere cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causes descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Para ver el progreso efectivo de ese proceso se requiere entre 4 y 5 aos. A pesar de la actitud francamente pesimista de la naturaleza humana, ya que considera irresponsable, holgazn y negligente al obrero, Taylor se preocupo por crear un sistema basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel mas amplio, por destacar la enorme perdida que su pas venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos diarios. La Administracin Como Ciencia. Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder el lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin La administracin cientfica constituye una combinacin globlal que puede resumirse as: Ciencia en vez de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin, no individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. tiempo Estudio de tiempos y estndares de produccin Supervisin funcional Estandarizacin de herramientas e instrumentos Planeacin de tareas y cargos Principio de excepcin Utilizacin de la regla de calculo e instrumentos destinados a economizar

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7. 8. 9.

Fichas de instrucciones Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas Diseo de la rutina de trabajo

El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y a empleado. El principio de mxima prosperidad para el patrn y la mxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administracin. Es necesario dar al trabajador lo que el mas desea: altos salarios, y al empleador, tambin lo que realmente quiere: bajo costo de produccin. Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo mas rpido y un instrumento mas adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Los aspectos principales aspectos de la ORT son: 1. Anlisis del Trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 2. Estudio de la Fatiga Humana. 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. 4. Diseo de cargos y tareas 5. Incentivos Salariales y premios por produccin. 6. Concepto homo economicus. 7. Condiciones de trabajo 8. Racionalidad del trabajo 9. Estandarizacin 10. Supervisin Funcional. 1. Anlisis del Trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Para Taylor, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros, partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del trabajo. Vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin en una serie ordenada de movimientos ms sencillos.
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A este anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos, del tiempo medio que requiere un obrero comn para ejecutar la tarea, para obtener el llamado tiempo estndar. Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los sgtes: 2. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano Adaptacin de los obreros a la propia tarea Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos Mayor especializacin de las actividades Establecimientos de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo Estudio de la Fatiga Humana.

El estudio de los movimientos se basa e la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, Gilberth efecto estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero), sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, y comprob que la fatiga predispone al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo; la perdida de tiempo; tambin permite un aumento de rotacin de personal; enfermedades y accidentes; disminucin de la capacidad de esfuerzo. En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera mas econmica mediante la subdivisin de las tareas, se llego a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera en la medida de lo posible limitarse a la ejecucin de una sola tarea especifica y sencilla. Se tenia que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto mas especializado fuera un obrero, tanto mayor seria su eficiencia. 4. Diseo de cargos y tareas

Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas que ejecutan determinadas tareas especficas) Disear un cargo: es especificar su contenido (tareas). Los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores.

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5. Incentivos Salariales y premios por produccin. Para lograrla colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de permios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en e tiempo no estimulaba a trabajar mas, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero. Al establecer un plan de incentivo salarial. Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez mas reducido, y en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados. Esta identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a participacin en las ganancias proporcionadas por la administracin cientfica, llevo a Taylor a concluir que lo que era bueno para la empresa (eficiencia=mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad=mayor salario) 6. Concepto homo economicus. Homo economicus es el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona esta motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca trabajo no por que le guste, sino como medio para ganarse la vida. 7. Condiciones de trabajo

Se comprob que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga. Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin. Iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador Diseo de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores, y otros elementos)para reducir movimientos innecesarios. 8. Racionalidad del trabajo Henry Lawrence Gantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor entre 1887 y 1902, se dedico a una nueva profesin liberal. Ingeniero consultor en racionalizacin del trabajo. Estableci la primera oficina de racionalizacin aplicada, desarrollo sus trabajos independientemente de los de
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Taylor y aplico los principios de la administracin cientfica. Gantt presto mayor atencin a las personas que ejecutaban el trabajo. Los principales aportes de Gantt a la teora de la administracin son cuatro: 1) Sistema de salarios: Gantt presento un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificacin, cuya ventaja radica en que parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin o premio que depende de una produccin predeterminada que el trabajador debe alcanzar. El plan puede emplearse tambin como elemento racionalizador e el proceso de remuneracin. 2) Diagrama de Gantt: cronograma que tiene mucha aplicacin como instrumento de planeacin y control en la metodologa administrativa actual. Es una tala de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado. 3) Poltica de instruccin y entrenamiento: segn Gantt, la administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen mas, adquieran mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean mas idneos Responsabilidad Industrial: segn Gantt, la actividad fundamental del sistema empresarial es el serbvicio, y enfatizaba mas en este que en las ganancias. Su preocupacin fue introducir el concepto de responsabilidad industrial, que no era muy tenido en cuanta en la poca. 9. Estandarizacin La ORT empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de maquinas y equipod, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio de referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. 10. Supervisin Funcional.

Taylor propugna la llamada supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativamente a su especialidad),sobre los mismos subordinados. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la ejecucin de una sola funcin.

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Principios de la administracin cientfica. 1. Principios de la administracin cientfica de Taylor. Principio de Planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-practica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir mas y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. As mismo, preparar las maquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. 2. Otros principios implcitos en la administracin cientfica, segn Taylor. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para eliminar o reducir los movimientos intiles, despus de un anlisis cuidadoso, y perfeccionar y racionalizar los utiles. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sern asignadas. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, es decir, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de preparacin y de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea planearla y establecer premios e incentivos para entregarlos cuando se alcancen los estndares establecidos; as mismo, establecer otros premios e incentivos para concederlos cuando sean superados dichos estndares. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y procesos de trabajo que van a utilizarse. Dividir proporcionalmente las ventajas que resulten del aumento de produccin logrado con la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerlo en los niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar en forma practica y sencilla los equipos, procesos y materiales que se emplearan o producirn, de manera que sea fcil manejarlos y usarlos.

1)

2) 3) 4) 5) 6) 7)

Estudiar cada trabajo antes de establecer el modo como deber realizarse.

8) 9)

10) 11)

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3. Principios de eficiencia, segn Emerson Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales Establecer el predominio del sentido comn Mantener orientacin y supervisin competentes Mantener disciplina Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados Fijar una remuneracin proporcional al trabajo Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo Determinar normas estandarizadas para el trabajo Fijar normas estandarizadas para las operaciones Dar instrucciones precisas Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia. 4. Principios bsicos de Ford Henry Ford adopto tres principios bsicos a saber: Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima, y la rpida colocacin del producto en el mercado Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia prima en trasformacin. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo, mediante la especializacin y la lnea de montaje. 5. Principio de excepcin. Taylor adopto un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el desempeo promedio sino en la verificacin de las excepciones o desvos estndares normales. De all se deriva el principio de excepcin, segn el cual, las decisiones mas frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto que los problemas mas graves e importantes se dejan a los mandos superiores. Se fundamenta en informes que muestran solo las desviaciones, omite los hechos normales y los vuelve comparativos, de fcil utilizacin y visualizacin.

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Evaluacin Critica de la teora de la Administracin Cientfica. 1. Mecanismo de la administracin cientfica.

La administracin cientfica se limito bsicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la funcin del obrero. A pesar de que la organizacin eta constituida por personas se dio poca atencin al elemento humano, se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas. 2. Sper especializacin del obrero. La especializacin extrema del obrero, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte superflua su cualificacin: se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. A partir de ah, la intensa divisin del trabajo contribuye a facilitar la ejecucin de la tarea y a permitir la constante sustitucin de individuos, adems de incorporar fuerza laboral de nivel mas bajo y aun no desarrollada, lo cual amplia el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema ser responsable del ogro de altas utilidades a corto plazo, de bajo nivel salarial y de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor, segn la cual la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo, no encontr apoyo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no da como resultado, necesariamente, el aumento de la eficiencia. 3. Visin microscpica del hombre La administracin cientfica se refiere a l hombre como empleado individual, e ignora que el trabajador es un ser humano y por tanto sociable. Adems de la concepcin negativa del hombre se presenta otra consecuencia de la visin microscpica del hombre. 4. Ausencia de comprobacin cientfica.

La administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin comprobar cientficamente sus oposiciones y principios. Taylor utilizo un mtodo emprico y concreto en que el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin. 5. Enfoque incompleto de la organizacin

Para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, ya que solo se limita a los aspectos formales de la organizacin, pero omite por completo la organizacin informal y en especial los aspectos humanos de la organizacin.

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6.

Limitacin del campo de aplicacin

Las observaciones de Taylor y sus seguidores se circunscribieron casi exclusivamente a problemas de produccin localizados en la fabrica, sin considerar con mayor detalle os dems aspectos de a vida de una empresa, como financieros, comerciales, etc. 7. Enfoque prescriptivo y normativo

La administracin cientfica se caracteriza por tratar de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Este enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones para unificar la manera como estas debern ser administradas. 8. Enfoque de sistema cerrado.

Este enfoque se sistema cerrado se caracteriza, por observar solo aquello que sucede dentro de la organizacin, sin tener en cuanta el entorno en que esta situada. Otra caracterstica del enfoque se sistema cerrado es la manera de abordar lo que ocurre dentro de una organizacin, considerando apenas algunas variables importantes y omitiendo otras cuya influencia no se conoce suficientemente en el conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecnico, previsible y determinista: la lgica del funcionamiento de sus partes es inmodificable.

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Contenido: La obra de Fayol. Teora de la organizacin. Elementos de la administracin Principios de la administracin. Evaluacin critica de la teora clsica.

Objetivos: Mostrar los fundamentos de la denominada teora clsica de la administracin Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la organizacin como base para lograr eficiencia. Definir los elementos y los principios de la administracin, como bases para el proceso administrativo. Identificar las limitaciones y las restricciones de la teora clsica dentro de una apreciacin critica.

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La obra de Fayol 1. Seis funciones bsicas de la empresa. 1) Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes y servicios de la empresa 2) Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio 3) Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales 4) Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5) Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6) Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa y estn siempre por encima de ellas. 2. Concepto de la administracin. Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar dirigir, coordinar, controlar. La funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir las funciones del administrador: Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. 3. Proporcionalidad de las funciones administrativas Segn Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas, es decir, se reparten por todos los niveles de a jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin. Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes: La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la capacidad tcnica.
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La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuando mas elevado sea el nivel jerrquico del director, mas necesita dicha capacidad. Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se ascienden su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categora de agentes
Funciones Administrativas: Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

Otras funciones no administrativas.

4. Diferencia entre administracin y organizacin Segn Fayol, la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. La organizacin es esttica y limitada puesto que se refiere solo al establecimiento de la estructura y de la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin se utilizara con dos significados: Organizacin como entidad: en la cual las personas interactan entre si para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin la palabra organizacin designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo: en este sentido organizacin significa acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fiar sus atribuciones respectivas. 5. Principios generales de la administracin, segn Fayol. En administracin todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Segn Fayol los principios son: Divisin de trabajo, Autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales, remuneracin del personal, centralizacin, jerarqua o cadena escalar, orden, estabilidad del personal, iniciativa, espritu de equipo.

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Teora de la Organizacin. 1. La administracin como ciencia Los autores de la teora clsica afirman unnimemente que la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico. Fayol afirmaba la posibilidad e incluso la necesidad de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin de carcter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. Afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseanza de a administracin en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las dems. 2. Teora de la organizacin La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones ms antiguas de organizacin, tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructuras, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quien esta subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un superior. Para la teora clsica, en cuanto a los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis del anlisis) exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica. 3. Divisin del trabajo y especializacin La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. Para Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; de hecho, es la razn de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas, es decir a la heterogeneidad. La idea bsica era la que de las organizaciones con elevada organizacin del trabajo sera ms eficiente que aquellas con poca divisin del mismo. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:

Introduccin a la Teora General de la Administracin Catedrtico: Dr. Ignacio Zorrilla

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a) Verticalmente: segn los niveles de autoridad y responsabilidad como en la escala jerrquica de Fayol, definiendo los diferentes niveles de organizacin con sus varios grados de autoridad. Esta ltima a medida en que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea principal era que las organizaciones con lneas de autoridad rgidamente especificadas serian ms eficientes que las de lnea de autoridad con menor rigidez. La jerarqua define la graduacin no de acuerdo con las diferentes funciones, sino con los diferentes grados de autoridad. La lnea de autoridad significa la autoridad de un superior sobre un subordinado, como de mando como de tipo jerrquico b) Horizontalmente: Segn los tipos de actividades desarrollados en la organizacin, en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de una actividad especfica y propia. 4. Coordinacin Fayol incluye la coordinacin como uno de los elemento de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen en entre los principios. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo. Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria Mooney la coordinacin es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de accin en la consecuencia de un fin comn. La coordinacin debe basarse en una comunin real de intereses, ella indica que hay un punto de vista u objetivo por alcanzar que debe guiar los actos de todos. El presupuesto bsico plantea que cuanto mas grande sea la organizacin y mayor la divisin del trabajo, tanto mayor ser la necesidad de coordinacin, para asegurar su eficiencia como un todo.

5. Concepto de lnea y staff. Los autores clsicos distinguen 2 clases de autoridad: la de lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. LA segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus areas de actuacin y prestacin de servicios. Esta es menos amplia e implica el derecho de asesor, recomendar y orientar es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.
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Elementos de la administracin Al determinar que es la administracin, Fayol defini de manera implcita los elementos que componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Cada autor clsico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana. 1. Elementos de la administracin segn Urwick Urwick desdoblo el primer elemento de Fayol, la planeacin en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin) para darle una mayor claridad. Los elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a si organizacin. 2. Elementos de la administracin, segn Gulick. Entre los elementos de la administracin enumera la planeacin, la organizacin, la direccin y la coordinacin mencionadas por Fayol. Sin embargo los elementos de asesora, informacin y presupuestacion son aparentemente nuevos. Hoy en da los elementos de la administracin tomados en conjuntos conforman el denominado proceso administrativo. Principios de Administracin. Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los elementos de la administracin que serviran de base a las funciones del administrador, sino que era preciso ir mas all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador. De ah se derivan los principios generales de la administracin desarrollados por casi todos los autores clsicos. Fayol llego a recoger cerca de 14principios, los dems autores proponen una cantidad menos, por fortuna, como se observara a continuacin. Principios de administracin, segn Urwick Principio de especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una divisin especializada de trabajo. Principio de la autoridad: Debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base. Principio de amplitud administrativa: Determina que cada superior solo debe tener cierto nmero de subordinados.
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Principio de definicin: Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicarlos a todos.

Evaluacin Critica de la teora Clsica Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las dems teoras de la administracin se preocuparon por sealar fallas, distorsiones y omisiones de ese enfoque, que sirvi como modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. Para facilitar didcticamente su comprensin, clasificamos a continuacin algunas de las principales crticas hechas a la teora clsica:

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal. Se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales todas las organizaciones deben ser construidas, y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son prescriptivos y normativos cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones a travs del proceso de administracin, y cules son los principios generales que debe seguir para obtener mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas del juego es fundamental. Se trata de un enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal. De ah, la critica contundente de esta visin simplista y reduccionista de la actividad de la organizacin. La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una ampliacin significativa del objeto de estudio de la TGA. El micro enfoque individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se ampla significativamente a la empresa, como un todo en relacin con su estructura organizacional. 2. Ausencia de trabajos experimentales. Los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico. March y Simn consideran que la falla ms grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a experimentacin. Hoy en da se critica el hecho de dominar principios a muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la poca, quienes acostumbraban caracterizar como tal sus ideas mas importantes, lo que provoc muchos cuestionamientos, pues el principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta, involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo
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una razonable previsin en su aplicacin, tal como sucede en otras ciencias. Wahrlich destaca que Fayol, con sus principios de administracin, completamente con el estudio de los elementos de la administracin, lanzo las bases para una concepcin terica del asunto. 3. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico: en otras palabras, la organizacin es un medio para alcanzar la eficiencia mxima en los aspectos tcnicos y econmicos. De all, la visin anatmica de la organizacin en trminos apenas de organizacin formal; esto es, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia. 4. Teora de la maquina. Algunos de los autores modernos denominan la Teora clsica como Teora de la mquina, precisamente por hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas, ocurran determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe ser dispuesta como una mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin del trabajo, en la que la divisin de las tareas es el medio de que se vale el sistema; en ello radica la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos. Ese enfoque mecnico, lgico y determinista y determinista de la organizacin fue factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, la bsqueda de una ciencia de la administracin. 5. Enfoque incompleto de la organizacin La llamada teora formal no ignoraba, de hecho, los problemas humanos de la organizacin; sin embargo, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre la personalidad y los grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales, como tampoco al progreso decisorio. A pesar de esa limitacin en los aspectos formales, esto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias (), tratar una organizacin como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teora clsica, en otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. Es ms, Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto de la
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experiencia de Hawthorne, quien dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano dentro de las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora clsica. Urwick el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias, quedndose con la corriente tradicionalista que, aunque tomaba en consideracin el factor humano, no lo haca como uno de los elementos fundamentales para la administracin, sea que la tomemos como actividad o como disciplina. Esa preocupacin por el enfoque exclusivista por la estructura y la forma de la organizacin caracteriza el enfoque anatmico de la teora clsica. El estudio de la organizacin desde el punto de vista de su anatoma. 6. Enfoque de sistema cerrado. De la misma forma como ocurra en la administracin cientfica, la teora clsica trata la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a travs de principios generales y universales de administracin. Sin embargo, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en administracin, permite un abordaje sistemtico del campo. Tambin para el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles.

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