ANDRES ANDRADE VEGA EDUARDO MALO SABBATINO LUIS MORENO BENAVIDES JASON FLOREZ RAVELO

GESTION POR PROCESOS

PROYECTO FINAL

DECORBLIND

PROYECTO FINAL

ANDRES ANDRADE VEGA EDUARDO MALO SABBATINO LUIS MORENO BENAVIDES JASON FLOREZ RAVELO

Proyecto final presentado en la asignatura de Gestin Por Procesos

Asesor ING. CARMENZA LUNA Docente

FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE FACULTAD DE INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL BARRANQUILLA 2010

Contenido

Introduccin ......................................................................................................................................4 Objetivos Del Proyecto ...................................................................................................................5 Objetivo General ..........................................................................................................................5 Objetivo Especifico ......................................................................................................................5 Justificacin Del Proyecto ..............................................................................................................5 La Empresa ......................................................................................................................................6 Historia De La empresa ..............................................................................................................6 Datos Generales ..........................................................................................................................7 Quienes Somos .......................................................................................................................7 Razn Social ............................................................................................................................7 Ubicacin ..................................................................................................................................7 Sector Industrial .......................................................................................................................7 Marco Terico ..................................................................................................................................8 Qu es un proceso? .................................................................................................................8 Cmo se describe un proceso?...........................................................................................9 Cmo se mejora un proceso? ...............................................................................................11 Gestin por procesos ................................................................................................................13 Como se gestiona por procesos ..........................................................................................13 Direccionamiento De La Empresa ..............................................................................................20 Misin ......................................................................................................................................20 Visin .......................................................................................................................................20 Principios y Valores ...............................................................................................................20 reas Estratgicas ....................................................................................................................21 Despliegue por polticas ...........................................................................................................23 Anlisis De Clientes y Productos ............................................................................................24 Clientes y Proveedores .........................................................................................................24 Productos................................................................................................................................24 Los Procesos .................................................................................................................................25 Procesos Estratgicos ..............................................................................................................25 Procesos Operativos .................................................................................................................26 2

Procesos de Apoyo ...................................................................................................................26 Red De Procesos En La Empresa ..........................................................................................28 Jerarquizacin De Procesos ....................................................................................................29 Caracterizacin ..........................................................................................................................29 Anlisis De Los Procesos De Control y Mejora De La Empresa ............................................31 Conclusiones y Recomendaciones .............................................................................................33 Bibliografa......................................................................................................................................34 Anexos ............................................................................................................................................35

Introduccin
En la actualidad se ha acrecentado el inters en todos los mbitos dentro de las organizaciones con referente al tema de productividad y como llegar a su nivel mximo a travs de tcnicas, mtodos y estrategias que adems de minimizar costos de produccin pero aun as conservando todos los lineamientos de calidad y eficacia del producto se llegue a un nivel de productividad ptimo. Hoy por hoy existen distintas herramientas dentro de las que cabe la gestin por procesos la cual es idnea para alcanzar este fin, ya que al hacerle la correcta implementacin y aplicacin dan como resultado mejoras significativas en cuanto a la organizacin, la realizacin del trabajo y la gestin de calidad total, entre otros factores de gran convergencia con la implementacin de tcnicas para lograr la productividad deseada. A continuacin presentamos la aplicacin de estas tcnicas de gestin a una Distribuidora y soportadora tcnica de cortinas DECORBLIND, la cual es una empresa de la industrial textil local, presentamos los resultados obtenidos al implementar algunas mejoras en los procesos las cuales favorecern la interrelacin entre trabajadores, mquinas, materiales e instalaciones, as como tambin ofrecen tanto la posibilidad de crecimiento como un aumento de la rentabilidad de la organizacin.

Objetivos Del Proyecto

Objetivo General
Afianzar e implementar los conceptos aprendidos en clase relacionados con la gestin por procesos, basados en los fundamentos de la Direccin de la Organizacin desde un enfoque integral y holstico orientado a la creacin de valor y a la satisfaccin total del cliente, con el fin de mejorar el diseo de procesos operativos de una empresa.

Objetivo Especifico
Identificar e implementar los pasos necesarios para el estudio del direccionamiento estratgico de una empresa Aplicar de forma prctica y adecuada los conceptos evaluados en el curso. Interactuar de manera directa con el medio empresarial y observar la importancia de nuestros estudios y la influencia que tienen en el este medio.

Justificacin Del Proyecto

El proyecto se llevara a cabo con el fin de poner en prctica lo aprendido durante el semestre sobre la gestin por procesos, se aplicaran todos los conocimientos adquiridos sobre las generalidades de los procesos, el enfoque estratgico, el modelo de gestin por procesos y los medidores e indicadores Junto con nuestros conocimientos y nuestro grupo de profesores, que nos guiaran durante todo este proceso, realizamos el siguiente proyecto a la microempresa DecorBlind.

La Empresa
Historia De La empresa
DECORBLIND, surge a mediados de 1989, como una microempresa dedicada solo al mantenimiento por garanta de cortinas y persianas con un capital mximo de $300.000. Con el pasar de los aos la industria textil dedicada a la fabricacin y modelacin de cortinas y persianas fue lentamente cogiendo auge y es en este momento donde el Sr. Santander toma la decisin de montar un local amplio y equiparlo con diferentes equipos y herramientas para suplir las necesidades de las cuales el medio de las persianas y cortinas estaba necesitando. En el momento en que se abre campo dentro de las nuevas construcciones de oficinas, hoteles y nuevas casas el pedido de cortinas, de instalaciones, de mantenimiento y garantas se acrecentaba cada vez ms, es aqu donde en el ao 2000 el Sr. Santander hace cambio de local esta vez, contando con los recursos necesarios equipa todo el local con maquinas especializadas para las labores de sus productos, pero a la vez incluye dentro de sus labores el lavado de cortinas para mantenerse an ms en el mercado. Esta pequea industria tuvo como sede un local en la calle 70 con 41, barrio delicias, que posteriormente fue trasladado a la carrera 69 # 80-89 paraso, un lugar amplio donde cuenta con todo el soporte de equipo referente para la elaboracin fabricacin e instalacin de cortinas y persianas.. Del 2005 hasta ahora en la actualidad el Sr. Jaime se ha abierto mucho al mercado, ya que no solo su microempresa realiza o presta todo los servicio en la ciudad de barranquilla sino que tambin es requerido en las principales ciudades del pas como santa marta, Valledupar, Sincelejo montera y sobretodo Cartagena que es la plaza que ms demanda tiene para la microempresa ya que Cartagena est en proceso de construcciones muy avanzados Se ha abierto mucho campo en lo que concierne a instalacin y mantenimiento de cortinas lo que acarreo que desde el 2005 hasta la actualidad Decorblind anualmente participa de capacitaciones para sus trabajadores con el fin de que los nuevos productos que salgan al mercado sean posibles de manejar dentro del marco de demanda, ya que algunos requieres de procesos tecnolgicos muy avanzados para su fabricacin. Actualmente, Decorblind, se est abriendo mucho al mercado sobre todo en el rea de instalacin y motorizacin de cortinas y persianas que se requieren en hoteles de las principales ciudades en proceso es por lo cual esta microempresa
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se encuentra desarrollando algunos planes de mejora, que incluyen modificaciones en las instalaciones de la empresa, manejo de mtodos para reducir demoras en el proceso y ampliacin de los mercados.

Datos Generales
Quienes Somos

DecorBlin, tecnologa en cortinas y persianas, es una microempresa de la industrial textil de la zona norte de la ciudad dedicada al diseo, elaboracin, produccin, comercializacin y reparacin de cortinas y persianas. Actualmente se encuentra bajo la direccin de Jaime Santander, uno de los actuales trabajadores de la microempresa. l es responsable de la supervisin y servicio tcnico de la misma. Razn Social

Con el deseo de permanecer en el tiempo y alcanzar el liderazgo y progreso en el sector, ofrece al mercado oportunamente diversos tipos y una gran variedad persianas y cortinas con el fin de decorar y ambientar los interiores de cada una de las casas, hoteles y trabajos, teniendo en cuenta que el hecho de decorar ha tomado gran fuerza y potencial en estos ltimos aos. Ubicacin DecorBlin est ubicada en: Carrera 69 # 80-89, Barrio Paraso Barranquilla, Colombia.

Sector Industrial

Industrial textil de la zona norte de la ciudad dedicada al diseo, elaboracin, produccin, comercializacin y reparacin de cortinas y persianas.

Marco Terico
Qu es un proceso?

Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso). Por ejemplo: - Proceso: Estampar un tornillo. - Actividad del proceso: Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuacin de tornillos estampados. - Intervinientes: Seccin de estampado. - Salida: Tornillo estampado. - Destinatario: Seccin de roscado. - Recurso amortizable: Mquina estampadora. - Entradas: Acero. El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas.

El proceso est constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario del mismo. Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de la organizacin. Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo. El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, energa, mquinas y herramientas.

Se puede mejorar el proceso de estampar un tornillo para cualquiera de sus caractersticas. Al conjunto de actividades que, dentro de una organizacin, pretenden conseguir que las secuencias de actividades cumplan lo que esperan los destinatarios de las mismas y adems sean mejoradas se le llama GESTIN Y MEJORA DE PROCESOS.

Cmo se describe un proceso?

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo adecuadamente. Los elementos que van a permitir describir el proceso son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Salida y flujo de salida del proceso. Destinatarios del flujo de salida. Los intervinientes del proceso. Secuencia de actividades del proceso. Recursos. Indicadores.

Salida y flujo de salida: Salida concreta es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se pueden visualizar como un flujo constante (similar al agua que sale de un grifo). Destinarios del flujo de salida: Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida. Los intervinientes del proceso: Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso. Secuencia de actividades del proceso: Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.

Recursos:

Son todos aquellos elementos materiales o de informacin que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida. Los recursos pueden clasificarse en dos grupos: los que se consumen en cada repeticin (se gastan) y los que sirven para ms de una repeticin. Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos sern recursos clave y requerirn un atencin especial y otros tendrn una importancia menor y pueden dejarse ms en segundo plano, pero todos son necesarios para que el proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y forman parte de la cuenta de explotacin de la organizacin. Indicadores: Son mediciones del funcionamiento de un proceso. Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo. % de tornillos fuera de tolerancia. % de mquinas entregas con retraso al proceso de pintado.

Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden el consumo de recursos del proceso. Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampados.( Puede medir el despilfarro). N de interruptores tipo .... que se compran por cada 10 interruptores efectivamente incorporados a las mquinas.(Puede medir el despilfarro).

Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son los indicadores de resultados del proceso y permiten medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y tambin las acciones de mejora. Adems de estos indicadores globales, se pueden establecer dentro del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte del proceso. Si l % de tornillos estampados fuera de tolerancia, es un indicador de eficacia global del proceso, un indicador parcial asociado al mismo puede ser por ejemplo; % de tornillos fuera de tolerancia en la segunda fase de estampacin. La utilizacin simultnea de ambos tipos de indicadores, puede ser conveniente puesto que los indicadores globales dan informacin del funcionamiento global del proceso y los parciales dan informacin del funcionamiento de una parte del proceso adems de contribuir a explicar el valor que toman los indicadores globales. Un indicador es siempre el resultado de un proceso de medicin. Esto significa que es necesario recoger datos y por lo tanto emplear tiempo en hacerlo. Los
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indicadores no llueven del cielo como el man. Ms indicadores significan ms tiempo y esfuerzo de recogida. Esto hace necesario elegir cuidadosamente los indicadores (sern ms tiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal elegidos). Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medidas, que reciben el nombre de especificaciones de proceso. Estas medidas no son indicadores puesto que no reflejan el funcionamiento del proceso sino mandatos relativos a la forma de hacer ocurrir el proceso y que por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. La temperatura de la preforma de una pieza a estampar en un proceso de estampacin en caliente es una especificacin de proceso y lo que se busca con ella es garantizar que el proceso saldr como se quiere que salga, por lo que es imperativa para el interviniente. Cmo se mejora un proceso?

Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que: Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cmo debe ser ejecutado el proceso. Ejecutar las actividades del proceso. Segn las instrucciones anteriormente establecidas. Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn estaba previsto (segn las instrucciones). Garantizar que la prxima repeticin del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones. Qu desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?, Cmo se pueden evitar en prximas ocasiones? Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma definida o estabilizada de hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta forma estabilizada. Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora. Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que queremos que ocurra un proceso. Estas mejoras lgicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo, el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia estaba en un 15%, se han realizado actividades de mejora y en la actualidad el indicador est en un 4% de tornillos fuera de tolerancia. La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza un sinfn de tcnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organizacin. Algunas
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son creativas y basadas en la imaginacin, otras se basan en tcnicas estadsticas o en metodologas concretas, pero todas tienen en comn el propsito de mejorar los procesos sobre los que se aplican. Explicar todas estas tcnicas queda fuera de las posibilidades de este texto y el lector puede recurrir a fuentes de informacin ms especializadas. Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PEEA (Planear, Ejecutar, Estudiar, Actuar): Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar. Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso. Estudiar la efectividad de las actividades de mejora. Actualizar la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.

Tipos de mejora del proceso Mejoras estructurales. Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginacin y sentido crtico. Dentro de esta categora de mejora entran por ejemplo: La redefinicin de destinatarios. La redefinicin de expectativas. La redefinicin de los resultados generados por el proceso. La redefinicin de los intervinientes. La redefinicin de la secuencia de actividades

Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y tcnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestin de la Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingeniera, el Anlisis del Valor, el QFD y otras. Mejoras en funcionamiento.

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Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea ms eficaz. Por ejemplo. Mejorar el % de tornillos que estn fuera de tolerancia.

Para este tipo de mejoras son tiles las Herramientas Clsicas de resolucin de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseo de Experimentos y otras basadas en datos. O bien que sea ms eficiente. Por ejemplo: Disminuir el despilfarro del componente elctrico X

Para este tipo de mejoras se pueden utilizar tambin las herramientas descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminacin de despilfarros, como 5S o 5W1H. Tambin este tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos. Gestin por procesos La gestin por procesos es la generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a una organizacin en su conjunto. Una organizacin vista en su conjunto tambin procesa. Recibe recursos de sus proveedores, les aade valor a travs de sus personas, integradas en departamentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos destinatarios (a quienes normalmente llama clientes). Los clientes vuelven a contar con la organizacin cuando lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas. La gestin por procesos de una organizacin es una concepcin horizontal de la misma que se contrapone a la concepcin tradicional funcional vertical. Como se gestiona por procesos

Describir la organizacin como una red de procesos proporciona a la direccin de la organizacin una herramienta til de gestin. La direccin gestiona su organizacin: 1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin y Valores). 2. Definiendo su red de procesos en general y ms en concreto sus procesos clave y prioritarios. 3. Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema de indicadores). 4. Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y corto plazo. Desarrollo del concepto de organizacin
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(Misin y Visin). La direccin establece su concepto de cmo funciona la organizacin (macro proceso de la organizacin) y sobre ste, gestiona. Pero, Cmo se crea ese concepto de organizacin que permite luego hacerla funcionar?: 1. Por una parte es importante la realidad actual de la organizacin misma. Cmo es ahora la organizacin?, Quines son los clientes?, Por qu nos compran?, Quienes nos hacen la competencia?, Quienes trabajamos en la organizacin? 2. Por otra parte es importante saber cmo debera ser la organizacin. La direccin debe mirar hacia el futuro y ser capaz de visualizar una situacin deseada para la misma. La direccin debe definir: La Misin de la organizacin. La definicin de Misin est integrada por los siguientes elementos a los que se debe responder: Quienes somos. Cul es la razn de nuestra existencia (i.e.: la Misin en s). Con qu fin. Para quin lo hacemos. Cmo vamos a lograr esta misin.

Ejemplo de Misin para Papelera del Norte. Es una organizacin que compra pasta de papel, fabrica y vende papel de dos tipos de gramaje a clientes distribuidores e impresores. Su servicio se basa en la calidad, las entregas y un precio competitivo. La Visin de la organizacin Se entiende por Visin el conjunto de afirmaciones que describen el tipo de organizacin que se desea ser en un futuro y que, por tanto, condiciona la clase de entidad que se ha de ser en la actualidad. Por ejemplo Papelera del Norte desea ser considerada por sus clientes como: Suministradores de papel de la mejor Calidad. Realizar entregas en los mejores plazos. Ofrecer precios competitivos.

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Definicin de los procesos clave y prioritarios. La direccin debe definir cmo funciona la organizacin segn lo que hace en este momento. Aun no se plantea si debera o no ser as. Cmo dibujar la red de procesos: 1- Identificar las grandes funciones en las que emplea la organizacin su tiempo 2- Identificar lo que generan estas funciones cuando emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer 3- Identificar a quien le hacen llegar lo que generan esas funciones (Sea otra funcin de la organizacin, sea el cliente final) 4- Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales (Macro proceso).

La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. El enfoque por proceso se fundamenta en: La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a clientes El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores Los empleados se concentran ms en las necesidades de sus clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe. Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor

Las ventajas de este enfoque son las siguientes: Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades de los clientes Muestra como se crea valor en la organizacin Seala como estn estructurados los flujos de informacin y materiales Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones

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En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logstico, que permita la gestin de la organizacin a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes . La orientacin al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de satisfaccin de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se obtiene con una eficiente gestin de aprovisionamiento y distribucin oportuna respondiendo a la planificacin de proceso. Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines propuestos. Planeacin Estratgica: Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con su entorno, a travs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una relacin deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin. Administracin Estratgica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de accin con un riesgo aceptable. La PE es un plan describiendo a una organizacin y su medio en un punto especifico del tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la organizacin de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la organizacin escoge hacer y come seria si logra estos objetivos. La PE consiste en dos elementos; el Plan estratgico que describe las condiciones deseadas para el futuro y el plan tctico, necesario para realizar en el presente el estado futuro deseado. La PE es la manera de considerar el riesgo, opciones y el impacto de las fuerzas del medio para incrementar las probabilidades de acierto. En la PE se debe trabajar con relacin a los aspectos tecnolgicos, sociales y polticos antes de considerar los econmicos. En la PE existe siempre el reto y los riesgos por la toma de decisin, donde los administradores competentes tienen la capacidad de entender esos riesgos y pensar de manera creativa, con imaginacin e iniciativa ante los nuevos retos. Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. Desde principios de los ochenta, una investigacin de consultores de Gestin
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reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas. En la mayora de los casos estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es malas estrategias sino mala ejecucin. La PE como una herramienta para medir el desempeo de las empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: 1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. 3. La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas. 4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional. Sistema de control de gestin. El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

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Un programa de gestin de calidad requiere: 1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso ms importante. 7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos. El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. Ahora estudiaremos el mapa de procesos, permite tener una visin global del sistema en este caso de lo que se denomina la organizacin (la empresa)
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Visualiza la relacin entre la organizacin y las partes interesadas. Permite obtener una primera idea sobre las operaciones, las funciones y los procesos. Deben representar adems las relaciones e interrelaciones dentro de la organizacin y con las partes interesadas. Para realizar el mapa del proceso lo primero que debe hacerse es lo siguiente: Delimitar los procesos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Identificar quienes son los dueos, los clientes y los proveedores Plantear cual es el objetivo a alcanzar Qu y quien da impulso al proceso Cules son los elementos de entrada del proceso Como y a travs de quien (responsable) y con quien (interrelaciones) se ejecuta el proceso Cules son los resultados del proceso (salidas) Cmo y cundo se mide, visualiza y evala la aptitud de funcionamiento Visualizar que el proceso es claro y comprensible (realizacin de un flujo grama) Evidenciar que el cliente est satisfecho

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Direccionamiento De La Empresa
Misin Somos una microempresa constituida para el diseo, elaboracin, instalacin y comercializacin de persianas y cortinas de la mejor calidad a nivel nacional e internacional, con el propsito de superar las expectativas de nuestros clientes, a travs de diseos innovadores y variedad de telas que vaya acorde con las ltimas tendencias de decoracin, conformada por un equipo humano calificado, en un ambiente de honestidad y respeto comprometido con la excelencia en el cumplimiento de nuestros objetivos, logrando as, la satisfaccin total de nuestros clientes. Visin Deseamos ser una organizacin lder en el diseo, elaboracin, instalacin y comercializacin de persianas y cortinas en el mercado nacional e internacional(segn requerimientos de demanda),altamente competitiva en todos los mbito, que proporcione diseos innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo en un ambiente de honestidad y respeto al ser humano, colaboracin y la ms avanzada tecnologa que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera. Principios y Valores

Desarrollar en nuestro grupo de trabajo un alto sentido de responsabilidad y compromiso con nuestra empresa y con nuestros clientes para el logro de nuestros objetivos fomentando as la disciplina de calidad y eficacia de nuestros productos y servicios.

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reas Estratgicas
Mejoramiento contino de la calidad: En esta rea busca el mejoramiento o fortalecimiento de la calidad de los procesos y productos elaborados al cliente y busca ser competitiva en todos los mbitos en DECORBLIND. Gestin orientada al cliente: Esta rea busca resultados positivos y a largo plazo, cuidar la imagen de la empresa y cumplir con la satisfaccin del cliente. Gestin de calidad orientada al cliente: Esta rea busca enfatizar al cliente, para poder cumplir con sus necesidades y la empresa cumplir con su satisfaccin. Gestin de calidad: Esta rea busca coordinar las actividades para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Seguridad del cliente: Esta rea busca garantizar la seguridad de nuestros clientes. Decisiones sobre fuerza de trabajo: Esta rea busca que los trabajadores hagan su mejor labor posible en la cual se utilizan procedimientos uniformes de evaluacin con objeto de controlar el desempeo del trabajador

Implementar Proceso ISO 9000: En esta rea busca un conjunto de normas sobre la calidad y gestin contina de la calidad. En la desea cumplir la estandarizacin de las actividades del personal, incrementar la satisfaccin del cliente, medir y monitorear el desempeo de los procesos, Disminuir re-procesos, incrementar la eficiencia y la eficacia entre otras. Gestin ambiental: Esta rea busca Desarrollar tecnologas y estrategias para reducir la contaminacin, a travs del manejo integrado de los desechos generados por las actividades. Factores claves de xito (fce). Mejoramiento contino de la calidad. Gestin orientada al cliente.
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Gestin ambiental.

Competencia Seguridad del cliente. Decisiones sobre fuerza de trabajo. Gestin de calidad orientada al cliente.

Necesidades de mejora. Implementar Proceso ISO 9000.

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Despliegue por polticas

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Anlisis De Clientes y Productos

Clientes y Proveedores

La empresa tiene una amplia cobertura en su clientela, entre la cual se encuentran hoteles, oficinas, apartamentos o casas que requieran de sus servicios tanto en Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Bogot y prximamente Panam. Dentro de sus principales proveedores se encuentran HunterDouglas, Flexalum, Panorama S.A. y Persianas Bella-visa, responsables del abastecimiento de materias primas. Productos

DecorBlin ofrece una alta gama de productos de decoracin como los siguientes: -Persianas Verticales -Persianas Horizontales -Macro maderas -Panel Japons -Blackouts Entre otros.

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Los Procesos
Procesos Estratgicos Teniendo en cuenta la ISO: 9001-2008 son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposicin inteligente). Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Qu hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin Estratgica es especialmente til. La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes: QU SE QUIERE LOGRAR EN QU SITUACIN SE EST QU SE PUEDE HACER QU SE VA A HACER Seguimiento, medicin y mejora utiliza herramientas simples y prcticas para elaborar objetivos en indicadores de gestin que faciliten la comprensin de la estrategia en todos los niveles de la organizacin. De igual forma, orienta metodolgicamente a la utilizacin de instrumentos para anlisis de datos y establece una orientacin acerca de cmo tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora, a raz de los anlisis efectuados. Estructura modelos para la presentacin de informes, a travs de los cuales la direccin y cualquier lder de procesos pueden efectuar monitoreo de estrategias, objetivos, productos, satisfaccin del cliente y, en general, del desempeo del sistema de gestin.

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Procesos Operativos Teniendo en cuenta la ISO: 9001-2008 estos procesos taen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razn de ser. Mercadeo y ventas, para introducir un producto al mercado es imperativo tener en cuenta los diferentes aspectos que participan tanto en desarrollo del producto, como de su empaque y su coordinacin con produccin, mercadeo, ventas, produccin, y logstica. Diseo y produccin de cortinas, se centra en la fabricacin de cortinas y persianas por pedido basndose en los requerimientos de los clientes. Facturacin y despacho, expiden factura o documento equivalente por cada una de las operaciones que realicen. Distribuyen e instalan las cortinas fabricadas a los clientes finales Procesos de Apoyo Teniendo en cuenta la ISO: 9001-2008 dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, operativos y de medicin, anlisis y mejora. Gestin del recurso humano, persigue los siguientes objetivos: Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro. Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida.

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Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Gestin de las compras se hace un anlisis de los procesos y del uso de los recursos para desarrollar un adecuado y lgico procedimiento en la Gestin de Compras de materias primas e insumos de la Compaa. Mantenimiento se basa en el anlisis de las principales actividades y sus caractersticas, para velar por el buen funcionamiento de las mismas, cuidando de las mquinas y las herramientas de trabajo. Gestin del ambiente de trabajo, la organizacin determina el ambiente necesario para lograr la conformidad con los requisitos del cliente sin poner en riesgo la salud del trabajador y al mismo tiempo brindarle un agradable ambiente de trabajo.

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Red De Procesos En La Empresa

S

N E C E S I D A D E S

A T

PROCESOS ESTRATGICOS PLANEACIN ESTRATGICA SEGUIMIENTO, MEDICIN Y MEJORA

I S F

A
C C I

PROCESOS DE OPERTATIVOS D E L MERCADEO Y VENTAS DISEO Y PRODUCCION DE CORTINAS Y PERSIANAS FACTURACIN Y DESPACHOS

D E L

C L I E N T E

GESTIN DEL RECURSO HUMANO

PROCESOS DE APOYO GESTIN DE LAS COMPRAS MANTENIMIENTO

GESTIN DEL AMBIENTE DE TRABAJO (BPM)

I
E N T E

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Jerarquizacin De Procesos

Caracterizacin

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Anlisis De Los Procesos De Control y Mejora De La Empresa

rea Fortalezas Debilidades Las principales debilidades con que cuenta gestin del recurso humano son las capacitaciones a los empleados que no son suficientes para el desarrollo de las tareas y la proyeccin del empleado, adems que los equipos instalados son suficientes para la adecuada ventilacin y acondicionamiento del aire en la zona.

Gestin humano

del

Dentro de las fortalezas vemos a una empresa que se preocupa por la recurso iluminacin, las relaciones interpersonales y el ambiente laboral es muy agradable.

Gestin de compras

Los recursos que se necesitan se hacen en unin con lo que desea el cliente, as el cliente dice como la quiere y la empresa le dice que se necesita y de ah la explicacin del costo del producto pedido, facilita la comprensin del cliente hacia el precio del producto. Se hace un buen seguimiento a las mquinas y cuando es necesario se hace su respectivo mantenimiento, se cumplen las normas bsicas de seguridad industrial en la empresa.

Que a pesar de las demandas la compra de los recursos muchas veces se debe limitar debido a que no hay maquinaria suficiente para poder satisfacer completamente el pedido de la demanda

Mantenimiento

En cuanto a la principal desventaja del mantenimiento sera la climatizacin que se vive en el rea de la creacin como tal de las cortinas, porque no es adecuada, ni para los trabajadores ni para el producto final, porque sufre algunas veces de desgaste entre otras cosas debido a la mala climatizacin que hay. La principal debilidad es la climatizacin en algunas reas de trabajo, el ruido que en algunas ocasiones es muy fuerte.

Gestin trabajo

ambiente

El ambiente de trabajo es de muy cordial, es muy agradable entre los empleados.

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Para poder corregir estos errores podemos aplicar: CICLO DE MEJORAMIENTO PEEA: Comenzamos con la P, de PLANEAR: Elaboraremos un plan de accin para mejorar el proceso: Podemos aplicar las 5W y 1H Adquirir nuevas mquinas que nos ayuden a cumplir la demanda.

Siguiendo con el ciclo de mejora PEEA, continuamos con la primera E que es, EJECUTAR: Invirtiendo en capacitacin, en educacin y por ultimo pero no menos importante en innovacin. Implementar el mejoramiento con trabajo en equipo e integracin, consolidando as una alianza para con estos nuevos recursos mejorar la productividad de la empresa.

Seguimos con la otra E, que es de ESTUDIAR: El gerente aqu se dedica a evaluar y tomar el tiempo necesario para verificar el cumplimiento de lo antes establecido, mediante la prueba piloto, viendo en que se ha mejorado y aprendiendo de lo establecido para seguir mejorando.

Por ultimo encontramos la letra A que es quiz la ms importante de todas porque de aqu en adelante se rige una nueva forma de proceso dentro de toda la empresa lo que genera cambios drsticos: Si los cambios son positivos se procede a seguir mejorando continuamente con la ayuda del ciclo de mejoramiento NECA, sino est despus de la prueba piloto no funciona, pues se espera un tiempo prudente y ah si, si an no se ve un cambio positivo en la productividad de la empresa, se rechazara estos cambios y se seguira estudiando los otros pocos vitales, para optimizar todos los recursos y productos terminados.

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Conclusiones y Recomendaciones
Dentro de los mltiples enfoques que existente en el mbito empresarial, el enfoque en procesos puede ser empleado como un excelente marco terico para el anlisis detallado de las reas funcionales de una empresa de diseo y produccin de cortinas. La metodologa propuesta ofrece una herramienta de gran utilidad para el perfeccionamiento de los procesos. La Gestin y la Mejora de Proceso son metodolgicas de importancia para el funcionamiento de la Gestin Empresarial, debido a que permiten conocer los detalles de los procesos y detectar las causas que pueden hacer que estos funcionen correctamente. El Procedimiento propuesto para el anlisis de los procesos de la Gerencia Comercial de DecorBlind, propone una metodologa que permite la identificacin de los procesos existentes, los procesos claves, la deteccin de los modos de fallos y sus efectos, as como la aplicacin de medidas para la mejora y el control sistemtico del mismo. En la Gerencia Comercial de DecorBlind, no exista una definicin de los procesos de comercializacin que se realizan, quedando identificados al aplicar el procedimiento propuesto. Se recomienda hacer un anlisis seguir haciendo una gestin orientada a los procesos y a la calidad total para as prestar un mejor servicio, teniendo en cuenta el control y la mejora de los procesos.

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Bibliografa
MARIO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de procesos. Zaratiegui, J. R. La Gestin por Procesos su papel e importancia en la empresa. Gestiopolis. [ www.gestiopolis.com ].(10/06/04)

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Anexos

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