Adquirir perspectiva

Salir del saln de baile y asomarse al balcn. Dar un paso atrs en medio de la accin y preguntarse qu est pasando aqu? El desafo de la observacin consiste en darnos cuenta de las sutilezas que normalmente pasamos por alto. La nica manera de obtener una visin ms clara y una perspectiva global de la situacin es distanciarse del conflicto. De lo contrario, es posible que perciba mal la situacin y cometa errores de diagnostico que lo conducirn a tomar decisiones equivocadas acerca de cmo y cundo debe intervenir. Cuando usted observa desde el balcn debe verse a s mismo objetivamente, como a los otros participantes. Para verse a s mismo desde afuera, simplemente como uno ms entre muchos participantes, tiene que observar el sistema y las conductas, considerarse como parte de la conducta en general. Se debe separar el conocimiento especial de mis intenciones y sentimientos ms profundos. Enfocarme en la parte de m que otros veran si estuviesen mirando desde el balcn. 4 tareas de diagnostico: 1. 2. 3. 4. Distinguir los desafos tcnicos de los adaptativos Averige donde estn las personas Escuche la cancin mas all de la letra Observe la conducta de figuras que tienen autoridad en busca de indicios

Para mantener el liderazgo se necesita ante todo, la capacidad de ver que es lo que est pasando conmigo y mi iniciativa mientras est ocurriendo. Esto requiere disciplina y flexibilidad. Uno est inmerso en la accin y respondo a lo que est pasando directamente all. Y al distanciarse un poco, todava existe el desafo de interpretar con precisin lo observado. Es necesario or lo que dice la gente, pero sin tomar sus palabras al pie de la letra. Es necesario escuchar los puntos de viste de los grupos, comprender su motivacin y la explicacin de sus conductas en sus propios trminos. Crear interpretaciones alternativas y escuchar la cancin mas all de la letra siempre resulta desafiante, pero necesario. Crear interpretaciones alternativas y escuchar la cancin mas all de la letra siempre resulta desafiante, pero necesario si est dispuesto a hacer frente a los temores y conflictos reales. Se debe prestar mucha atencin a las figuras de autoridad, reparar en sus conductas y palabras como una seal de los efectos que estoy creando en el conjunto del grupo. Observar de qu manera los grupos me estn impulsando en una seria de direcciones. No hay que personalizar siempre lo que se ve. Hay que observar a las autoridades para estimar el ritmo y la manera de avanzar.

Pensar en clave poltica

Seis aspectos esenciales del pensamiento poltico en el ejercicio de liderazgo: los dos primeros definen como tratar con las personas que estn con usted en el problema y cmo reaccionar con aquellos que estn en la oposicin; y los cuatros siguientes indican cmo se puede trabajar con aquellos individuos que son imparciales pero cautelosos: las personas que se tratan de movilizar. 1. Tratar de encontrar socios Los socios aseguran proteccin y crean alianzas con otras facciones, adems de la propia. Fortalecen y promueven mis iniciativas. Con los socios, no solo dependo del poder lgico de mis argumentos, tambin desarrollo un poder poltico. El contenido de las ideas mejorar al tener en cuenta otros puntos de vista, en especial si se pueden incorporar los puntos de vista de quienes difieren de mi idea. Encontrar los socios correctos puede ser difcil, la asociacin sobre un asunto significa renunciar un poco a la autonoma, lo cual genera cierto grado de resistencia en mi y en mis socios. Adems se necesita tiempo para desarrollar la confianza y la perseverancia necesarias para resolver productivamente los conflictos. Pero sin esa cooperacin, mis esfuerzos corren un mayor riesgo. Encontrar a los verdaderos socios, personas que estn dentro y fuera de mi organizacin y que comparten las mismas metas, requiere un tiempo y una energa considerables, pero el esfuerzo vale la pena. Para usar eficazmente a los aliados, se debe tener en cuenta los otros compromisos que estos tienen. Si se pasan por alto, o se menosprecia su influencia sobre el socio, se corre el riesgo de debilitar la eficacia y destruir la alianza. 2. Mantngase cerca de la oposicin Para sobrevivir y tener xito en el ejercicio de liderazgo, se debe trabajar tan estrechamente con los oponentes como con los seguidores. Las personas que se oponen a lo que estoy intentando lograr son, generalmente, aquellas que pierden mas con mi xito. En cambio, mis aliados tienen menos que perder. A los oponentes, la transformacin les costara caro en trminos de deslealtad con sus propios orgenes y votantes; a los aliados tal vez no les cueste nada. Por esa razn, los oponentes merecen mayor atencin, por una cuestin de compasin, as como de tctica y supervivencia. Mantenerse cerca de los oponentes tambin sirve para conectar con la tarea de diagnostico. Es crucial saber de qu lado estn las personas. Pero a menudo las personas que determinan el xito de la idea son quienes se encuentran en el medio: quienes se resisten a la iniciativa meramente porque desorganiza sus vidas y hace que su futuro sea incierto. Estn son las personas que se necesita movilizar. Debo asegurarme de que mi resistencia general al cambio no se convierta en una movilizacin que me obligue a renunciar. 3. Acepte su parte de responsabilidad en los hechos Cuando pertenezco a la organizacin que estoy tratando de liderar, formo parte del problema. Tomar la iniciativa de abordar el problema no lo exime de mi parte de responsabilidad. Necesito identificar y aceptar la responsabilidad de mis contribuciones a la situacin actual, aun cuando trate de conducir a las personas hacia algo diferente o mejor. Al culpa demasiado rpido a los

otros, me pongo en peligro. Me arriesgo a diagnosticar mal la situacin. Tambin me arriesgo al convertirme en un objetivo al negar que formo parte del problema y que necesito cambiar. La dinmica pasa a ser yo contra ellos; pero si estoy con ellos, si afrontamos los problemas juntos y cada uno acepta una parte de responsabilidad en el asunto, entonces yo no soy tan vulnerable al ataque. 4. Reconozca sus perdidas Al pedirles a las personas que hagan un esfuerzo de adaptacin, se les pide mucho (elegir entre dos valores, ambos importantes para su manera de ser). Afrontar las brechas entre nuestros valores y nuestras conductas, las contradicciones internas en nuestras vidas y comunidades, requiere atravesar un periodo de prdida y tiempo. A menudo el trabajo adaptativo exige cierta deslealtad con nuestras races. A veces los lderes son rechazados porque no aprecian el sacrificio que estn pidiendo de los otros. A ellos el cambio no les parece un sacrificio, por eso tienen dificultades para imaginar que los otros lo vean de esa manera. El ejercicio de liderazgo ayuda a las organizaciones a imaginar a que estn dispuestas a renunciar. Las personas estn dispuestas a hacer sacrificios si ven que razn hay para hacerlo, la gente necesita saber qu es lo que est en juego. Tambin es necesario reconocer la perdida misma, admitir que el cambio que se est pidiendo es difcil, y que aquello a lo que renuncian tiene un valor real. A veces, adoptar la conducta que uno le pide a otros es un recurso aun ms poderoso que las palabras. 5. De ejemplo con su conducta La conducta ejemplar es ms que simblica: los lderes asumen riesgos reales al hacer lo que ellos piden a los otros. Esto contribuye a motivar a los dems que hagan lo mismo. 6. Acepte las contingencias Un cambio adaptativo que es beneficioso para el conjunto de la organizacin puede perjudicar clara y tangiblemente a algunas de las personas que se haban beneficiado con el sistema anterior. Si las personas no pueden adaptarse, irremediablemente se quedaran atrs. Se debe elegir entre conservarlos o continuar con el proceso. El hecho de aceptar las contingencias seala el compromiso. La capacidad de aceptar la realidad de las perdidas proporciona un mensaje claro acerca del coraje y compromiso para afrontar el desafo adaptativo que tengo. Las personas que ejercen liderazgo su pueden ver frustradas porque, en su renuncia para aceptar las contingencias envan mensajes confusos a sus seguidores.

Orquestar el conflicto

Al abordar un problema en cualquier grupo, sabr que habr un conflicto, por esto el problema es tan difcil y la mayora de las personas sienten una aversin natural hacia el conflicto. Los conflictos pueden generar desgracias. Pero los conflictos profundos se generan en el contraste entre creencias diferentes, y las diferencias en los puntos de vista son el motor del progreso humano. Todos aprendemos al afrontar las diferencias que desafan nuestra experiencia y suposiciones. Las personas defienden apasionadamente sus valores y perspectivas, lo cual significa que consideran que los extraos consideran una amenaza para esos valores, y cuando eso sucede se puede pasar de un intercambio cortes a una discusin intensa y conflicto destructivo. Por eso el desafo del liderazgo cuando se intenta generar un cambio adaptativo, consiste en trabajar con las diferencias, las pasiones y los conflictos de una manera que disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente la energa. 1. Crear un ambiente de contencin Es necesario crear un ambiente de contencin para moderar y controlar la presin que se genera al afrontar los problemas difciles o la diferencia de valores. Un ambiente de contencin es un espacio formado por una red de relaciones dentro de la cual las personas pueden plantear cuestiones difciles, a veces conflictivas sin eludirlas. Esto permite dirigir la energa hacia la resolucin de los conflictos y refrenar las pasiones que fcilmente podran desbordarse. Puede ser un lugar fsico, el lenguaje empleado y las historias en comn de los integrantes o la confianza en una institucin (iglesia, ejrcito). Es un lugar donde hay suficiente cohesin para compensar las fuerzas centrifugas que surgen cuando las personas hacen un esfuerzo adaptativo. Pero ningn ambiente de contencin puede resistir una tensin indefinida, por eso se debe mantener el estrs en un nivel productivo. Se debe controlar la tolerancia del grupo a las tensiones. 2. Controlar la temperatura Cambiar el status quo genera tensin y produce un aumento de temperatura al salir a la superficie conflictos ocultos y una cultura organizacional desafiante. Hay que hacer dos cosas: primero se debe elevar la temperatura lo suficiente para que las personas se despabilen, presten atencin y consideren las amenazas y desafos reales a que se enfrentan. Sin un poco de estrs, no hay incentivo para cambiar algo. La segunda es bajar la temperatura cuando sea necesario para reducir un nivel de tensin que puede ser contraproducente. La temperatura se debe mantener dentro de una escala tolerable: no tan alta para que las personas exijan un cambio de rumbo y no tan baja para que caigan en la apata (escala productiva del estrs). No solo una persona con autoridad formal puede realizar este ejercicio, alguien con autoridad informal tambin puede hacerlo.

3. Regule el esfuerzo El liderazgo implica un esfuerzo emocional tanto como un esfuerzo conceptual. Al conducir a las personas a travs de un cambio difcil, estas pasan por un dilema emocional ya que se les esta pidiendo renunciar a algo que es importante para ellas. Cambio que pueden tolerar solo durante un tiempo definido, si se les pide demasiado las incita a la rebelin. Las personas no pueden tolerar tantas perdidas al mismo tiempo. Regular el esfuerzo es difcil debido al propio compromiso de quien promueve el cambio y al entusiasmo de sus seguidores. Debe decidir que ingredientes mezclar y cuando hacerlo (como posponer las cuestiones ms amenazantes, regulando as el ritmo del cambio), hacer del cambio un proceso estratgico y deliberado. La forma de regular el esfuerzo depender de la complejidad del problema, de la tolerancia de la comunidad y de la influencia de mis relaciones y de mi ambiente de contencin. Evaluar la situacin y calcular los riesgos, luego decidir cmo debe regular el esfuerzo, sabiendo que se tendr que improvisar. Se debe estar abierto a las posibilidades de cambiar de rumbo en medio de la accin, reevaluar y emprender una accin correctiva progresiva despus de ver cmo actan las personas 4. Mustreles el futuro Encontrar maneras de recordar a las personas el valor fundamental, la visin positiva, que hace que la angustia actual del cambio valga la pena. Mostrarles el futuro, as aumenta la disposicin de las personas a soportar los sinsabores que acarrea el cambio. No siempre se puede mostrar el futuro, ya que tal vez ese futuro no exista. Pero si se les pude mostrar una visin, la cual si es compartida aumenta la confianza en que dicho futuro es posible. De esta forma quien est a cargo del ejercicio de liderazgo personifica la esperanza en lugar del temor. La confianza en el futuro es crucial frente a las presiones inevitables de aquellos que se aferran obstinadamente al presente y ven el cambio como una fuente de alteracin indeseable.

Reasignar la tarea

Hacerse cargo del trabajo adaptativo de los otros es arriesgado. Al tratar de resolver el problema, me convierto en el problema antes los ojos de muchos. Cualquiera sea el resultado, la persona que ejerce liderazgo ser considerado el responsable del desequilibrio que ha generado el proceso. 1. Librese de su responsabilidad Es comn que la incertidumbre y el conflicto sea puesto en los hombros de quien est a cargo del trabajo adaptativo. Convirtindose as en EL conflicto. Por eso es necesario retroceder y dejar que la organizacin de con su propia solucin. Se debe considerar la situacin con perspectiva. Es muy difcil exteriorizar un problema y resistirnos a la tentacin de hacernos cargo de l. Las personas esperan que las autoridades solucionen las cosas, que asuman una posicin y resuelvan el problema. Al satisfacer estas expectativas los dems consideran a la persona admirable y valiente. Sin embargo, para desafiar sus expectativas se necesita aun ms coraje. En algunos casos es necesario dejar que los conflictos creados dentro de la organizacin sean resueltos por quienes la integran, sirviendo solo de gua hacia la solucin. 2. Asigne la tarea a quien le corresponde Para responder a los desafos adaptativos, las personas deben cambiar sus sentimientos y conductas. Para conseguir un progreso duradero, los problemas tienen que ser interiorizados, aceptados y resueltos por las partes comprometidas. Hay un lmite entre la autoridad y los subordinados, por eso alguien que est dentro de este grupo podra comprender mejor el impacto de la situacin. Delegar la responsabilidad de la tarea es necesario pero no suficiente. Tambin debe situarse en el lugar correcto, donde pueda ser asumida por las partes pertinentes. Siempre es mejor aceptar cualquier resolucin que tomen las partes en conflicto, dejar que las personas involucradas tomen las decisiones. 3. Hagas sus intervenciones breves y simples El ejercicio de liderazgo incluye necesariamente intervenciones. Si bien estas se deben adaptar a la situacin particular, generalmente las intervenciones breves y directas es ms probable que sean odas y aceptadas sin causar una resistencia peligrosa. Hay cuatro tipos de intervenciones que constituyen las tcticas del liderazgo. Cual elegir depender de mis habilidades, del propsito particular y de la evaluacin sobre qu intervencin es ms apta para movilizar el esfuerzo de la organizacin. Cada intervencin tendr diferente efecto: Hacer observaciones: simples declaraciones que reflejan las conductas de las personas o intentan describir las condiciones actuales. Permite al grupo adquirir un poco de perspectiva. Son como fotografas captadas desde el balcn, por esto suelen ser menos amenazantes que otras intervenciones.

Formular preguntas: preguntas como Qu est pasando aqu? Pueden tener el efecto de devolver la tarea al grupo. Podra realizar una pregunta porque en realidad no conozco la respuesta y por lo tanto no puedo ofrecer una interpretacin. En la manera de formular la pregunta, siempre hay cierta carga con mi interpretacin de los hechos, lo que puede molestar a la gente, ya que piensan que se trata de manipular al dar esa interpretacin por sentado. Ofrecer interpretaciones: hacer una observacin seguida de una interpretacin es una opcin ms audaz y generalmente ms til. Esta tcnica es til cuando si nos ha estado preocupando un problema oculto. Al proporcionar una interpretacin puedo no estar seguro de su acierto, pero las pistas surgirn a partir de la respuesta. Por eso es importante prestar atencin al modo en que reacciona el grupo. Las interpretaciones son intrnsecamente desafiantes y elevan la temperatura. Las personas generalmente se molestan. Al hacer una interpretacin demuestro que he considerado el asunto desde otra perspectiva, lo cual hace pensar a los dems que no estoy en el equipo o por sobre ellos.

Tomar medidas (acciones): toda accin tiene un efecto inmediato pero tambin enva un mensaje, las acciones comunican. Estas al ser susceptibles a diferentes interpretaciones pueden complicar el panorama. Pero no ocurre con todas las acciones posibles, algunas entregan el mensaje directo. Las acciones atraen la atencin, pero el mensaje y el contexto deben ser claros. Si no lo son, es probable que distraigan a la gente y desplacen la responsabilidad

Conservar la calma

Es la habilidad para manejar las relaciones polticas, orquestar el conflicto o reasignar la tarea supone que soy capaz de responder a un desafo ms bsico: mantener mi equilibrio para poder planear mejor la prxima accin. Conservar la calma en el calor de la accin es una habilidad esencial para sobrevivir y mantener a las personas concentradas en la tarea. Las presiones que se ejercen sobre el que est ejerciendo el liderazgo pueden ser intolerables y hacerle dudar de sus capacidades y de su direccin. Si titubeo o actu prematuramente, mi iniciativa se puede frustrar. 1. Acepte los desafos Aprender a aceptar los desafos y a encajar la ira de la gente de una manera que no afecte mi iniciativa es una de las tareas ms difciles del liderazgo. Mis aliados necesitan que cambie las cosas, al menos para ellos, en lugar de exacerbarlas. Cuando presionan para hacerme retroceder, abandonar el asunto o cambiar la conducta que les molesta, se puede percibir la tensin. Ejercer el liderazgo implica frustrar a las personas en una medida en que estas puedan aceptar. Cuanta ms tensin pueda soportar, en mejor posicin estar para afrontar el problema y seguir en el juego. Desarrollar mi capacidad para soportar la presin requiere practica, debo entrenarme una y otra vez, y as mantener mi ecuanimidad cuando el mundo a mi alrededor este ardiendo. El silencio es una forma de accin. Aceptar el desafo de mis aliados es muy difcil, en cierta manera es mas fcil tolerar el abuso de la oposicin. Despus de todo, se que debo estar haciendo algo bueno cuando las fuerzas del mal me acosen. El desafo de ejercer el liderazgo incluye aceptar una presin intensa de las personas cuyo apoyo se valora y necesita. Soportar esa presin exige una perspectiva amplia y una gran paciencia, madurez, coraje, fuerza e indulgencia. Las personas que me desafan, ponen a prueba mi estabilidad y juzgan mi dignidad como respuesta a su ira. Aceptar la ira de las personas sin ponerse personalmente a la defensiva, genera confianza. Si soy capaz de conservar la calma suficiente tiempo, respetar el dolor de los otros y defender mi punto de vista sin recurrir a la defensa personal, podr descubrir que en la calma subsiguiente es posible desarrollar relaciones ms solidas. 2. Deje madurar los problemas En mis esfuerzos para liderar una comunidad, a menudo se estar pensando y actuando por anticipado. Pero si me anticipo demasiado y planteo los problemas antes de estar preparado para enfrentarlos, puedo inducir a mis seguidores a huir de m y del problema. Necesito esperar hasta que el problema madure, o hasta que yo mismo lo haga madurar. Mantener la distancia hasta que este madure puede ser decisivo para movilizar la energa de las personas y conseguir ser odo. Las organizaciones tienen todo un espectro de desafos que afrontar en un momento dado. El sentido comn nos dice que no podemos afrontarlos todos a la vez. A menudo, la disponibilidad de recurso dicta el orden: abordamos un problema cuando tenemos los medios para hacerlo. Pero los recursos solo son un factor para determinar la disposicin de las personas a afrontar un problema. El principal factor consiste en la disposicin psicolgica para evaluar las prioridades y aceptar las perdidas. Un problema madura cuando hay una urgencia evidente para abordarlo. Una vez ms,

esta es una cuestin de perspectiva. Dentro de los factores se han identificado cuatro preguntas claves: Qu otros intereses ocupan a las personas?: si la mayora de las personas de su organizacin estn manejando una crisis, puede tener ms dificultad para conseguir que desven su atencin hacia el problema que considero ms importante. A veces puedo conseguir una mejor respuesta posponiendo mi problema y estando atento a mi oportunidad. Tal vez deba crear la oportunidad desarrollando una estrategia para generar urgencia. En qu medida el problema afecta a las personas?: si estas no perciben la urgencia real, es improbable que sientan la necesidad de cambiar. A veces, los hechos fortuitos hacen madurar un problema al aumentar la gravedad del mismo. Una crisis usada apropiadamente puede proporcionar una ocasin de aprendizaje. Cunto necesitan aprender las personas para emitir juicios?: la falta de conocimiento sobre un problema, est casi siempre en proporcin directa con su falta de madurez. Pero una crisis puede cambiar esto rpidamente. Estas generan una urgencia necesaria para afrontar los problemas, a veces la nica manera de concentrarnos en ellos y resolverlos es crear una crisis. Estas pueden ser pequeas, como la crisis de presupuesto, que plantean la necesidad de reevaluar las propiedades y direccin. Si no tomo en cuenta lo difcil que puede ser el aprendizaje, la organizacin me rechazar. Pueden pasar aos hasta que el problema madure. Qu dicen las figuras de autoridad?: el compromiso de las autoridades a menudo no son suficientes por si mismos para hacer madurar un problema, siempre contribuyen significativamente. La autoridad formal confiere facultades y dirige la atencin de las personas. Para los que ejercen el liderazgo sin autoridad, abordar un problema llega a ser ms difcil porque se requieren medidas ms drsticas y por lo tanto ms arriesgadas.

3. Concentre la atencin sobre el problema Conseguir que las personas concentren su atencin en los problemas puede ser una tarea complicada, en particular en las grandes organizaciones o comunidades, donde generalmente se han desarrollado maneras de evitar las cuestiones dolorosas. El mecanismo de abstencin ms obvio es la negacin. Estos mecanismos reducen el nivel de angustia al desviar la atencin de los problemas difciles y liberar de responsabilidad a las personas que necesitan cambiar. Como lder, debo mantener la calma frente a esas distracciones, contrarrestarlas y luego volver a concentrar la atencin en el problema. Una persona con autoridad puede reorientar la atencin ms fcilmente que alguien con menos jerarqua. Las autoridades tienen mecanismos establecidos para concentrar la atencin: convocar a una reunin, enviar un memorndum, mantener una conferencia de prensa. Sin embargo, estos mtodos no siempre tienen xito. Si uso un mecanismo de rutina para atraer la atencin, las personas pueden ver el problema como algo rutinario e

ignorarlo. Por eso aun con autoridad, necesito encontrar maneras creativas de indicar que la nueva situacin es diferente. Si no estoy en una posicin de autoridad, atraer la atencin implica riesgos y mayores desafos. Podra formar alianza con personas que tienen mayor autoridad y pueden dirigir la atencin hacia los problemas que presento. Para llamar la atencin de los superiores, debo adoptar una conducta que genere cierto riesgo personal, podra enviar un articulo a la prensa. Atreverse a hacer una pregunta desafiante a un directivo en una reunin informal, seguramente atraer su atencin, pero esta puede estar concentrada exclusivamente en m y no en el problema. Adems mi impertinencia puede costarme el puesto. Puedo disminuir el riesgo al hablar de la manera ms neutral posible, comunicando los datos palpables y compartidos en lugar de hacer interpretaciones ms desafiantes, lo cual puede ser ms eficaz que formular simplemente la pregunta directa.