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2011 2012

Universit Ibn Tofail


Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales

Le diagnostic organisationnel

Elabor par: Tamalout Yousra Belcaid Asmaa Seghyar Camelia Rhimi Sarah

Encadr par: Pr. Khalifa AHSINA

Anne universitaire : 2011/2012

Master Management Audit et Contrle Sommaire Introduction

le diagnostic organisationnel

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Partie 1 : Diagnostic et diagnostic organisationnel Chapitre 1 : Diagnostic de lentreprise I. Dfinition et objectifs du diagnostic 1. Quest ce quun diagnostic 2. Pourquoi tablir ou faire tablir un diagnostic ? 3. Quels sont les principaux objectifs du diagnostic ? 4. Quels sont les diffrents types de diagnostic ? II. La dmarche du diagnostic III. Lanalyse SWOT 1. Pourquoi utiliser cet outil en diagnostic 2. Comment mettre en uvre lanalyse SWOT 3. Comment identifier et tudier les 4 facteurs 4. Comment mettre en relation les facteurs et en faire la synthse 5. Quels sont les avantages et les limites de cet outil Chapitre 2 : Diagnostic organisationnel I. Concepts lis au diagnostic organisationnel 1. Dfinition 2. Capacit organisationnelle 3. Le renforcement des capacits II. Approche du diagnostic organisationnel 1. Etapes de base du DO 2. Enjeux du DO 3. Diffrentes approches du DO 4. Choix de lapproche 5. Chois des mthodes et outils DO III. Le modle dvaluation fonctionnel (MEF) 1. Les composantes du modle dvaluation fonctionnel 2. Le modle dvaluation fonctionnelle quatre ples 3. Calcul dun taux de performance Partie II : la fonction de contrle de gestion : le mtier de contrleur I. Profils et offres demploi 1. Les offres demploi 2. Des profils aux rles du contrleur de gestion II. Quelle formation pour les contrleurs III. Les postes de contrle de gestion 1. La typologie fonctionnelle 2. La typologie mtier 3. Les statuts senior et junior IV. Le positionnement du contrle de gestion 1. La configuration direction administrative et financire (DAF) 2. La configuration direction gnrale (DG) 3. La configuration Stratgie/Systme dinformation Conclusion

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Introduction
Les entreprises souffrent parfois daffections plus ou moins malignes qui peuvent se loger, entre autres, dans la structure organisationnelle, dans les communications ou dans le climat de travail. Imaginez limpact! En un temps record, cest lenvironnement, tant physique que psychologique, de tout le capital humain qui est affect, et la performance de lentreprise altre. Le diagnostic organisationnel est un outil de gestion, voire une stratgie daffaires. Il permet, par des investigations, dobtenir une vision globale ou cible dune organisation. Ce type dintervention peut se situer divers paliers de lorganisation. Que ce soit sur le plan de la gouvernance, de la gestion, de la mobilisation des employs, de la connaissance de lentreprise ou de la communication interne, un tel diagnostic permet dobtenir le pouls de lorganisation, prcurseur des solutions appropries et personnalises. Ainsi, le diagnostic organisationnel est utile :

pour senqurir des pratiques actuelles et de leur efficacit; pour bien grer des changements organisationnels ou pour mettre en uvre de nouvelles faons de faire; lorsquil cible le climat de travail, pour empcher que des situations dinconfort et de morosit de lenvironnement nuisent la productivit et au dveloppement de lentreprise.

Le diagnostic peut tre effectu par les instances internes dune entreprise, lexterne en impartition ou en alliant les deux. La demande dun diagnostic doit provenir de la direction ou dun secteur de lentreprise vis par le problme, et ceux-ci doivent soutenir la dmarche tout au long de sa ralisation. Le diagnostic est un outil qui peut savrer trs mobilisateur, mais sans une planification initiale adquate, il risque fort de crer leffet contraire. Ce processus du diagnostic organisationnel doit tre utilis dune faon flexible, adapte selon les besoins de lorganisation. Le DO permet lorganisation et ses membres de se poser les questions suivantes :

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Comment les changements majeurs et les vnements marquants se sont ils produits ? taient-ils planifis ? Non planifis ? taient-ils impulss par des personnes lextrieur ou lintrieur de lorganisation ? Tous les vnements ont-ils abouti des changements positifs ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Quand avons nous appris le plus ? Quavons nous appris ?

Le dveloppement organisationnel permet enfin aux organisations danalyser et de planifier leur changement de manire systmatique. Il permet aux organisations de connatre ce que les autres (partenaires, associs, bnficiaires, membres) pensent delles et de leurs capacits. Le prsent rapport va porter sur le Diagnostic organisationnel et la fonction de contrle de gestion. Cest ainsi que nous allons aborder dans une premire partie les gnralits sur le Diagnostic de lentreprise savoir la dfinition, les objectifs et les types Du diagnostic, ainsi que le Diagnostic organisationnel. Enfin dans une deuxime partie on traitera la fonction de contrle de gestion

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Partie I Diagnostic et diagnostic organisationnel

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Chapitre 1. Diagnostic de lentreprise


I. Dfinition et objectifs du diagnostic
1. Quest ce quun diagnostic :

Le diagnostic et laudit sont deux notions qui sont parfois confondues. Avant de dterminer ce quest un diagnostic il est important de diffrencier laudit et le diagnostic par rapport diffrents critres. Lorigine de laudit est la vrification des comptes dune entreprise pour fournir des informations aux actionnaires de la socit alors que le diagnostic est la base une pratique mdicale qui consiste dterminer une maladie daprs ses symptmes. Dans leur dfinition actuelle, laudit consiste vrifier la conformit et mesurer des carts par rapport des normes tablies alors que le diagnostic est une dmarche dobservation visant apprhender le fonctionnement dune entit afin de dfinir quelle action entreprendre. Laudit et le diagnostic se distinguent galement par leurs destinataires. Laudit est un contrle gnralement externe financier ou institutionnel alors que le diagnostic est une dmarche qui concerne davantage les responsables et acteurs de lentit observe. Laudit tant une analyse de conformit il est toujours bas sur un rfrentiel normatif alors que le diagnostic a gnralement comme rfrentiel un idal de fonctionnement plutt quun rfrentiel normatif. Un diagnostic est dfini comme la description et lanalyse de ltat dun organisme, dun de ses secteurs, ou dune de ses activits, en matire de qualit, ralise sa demande et son bnfice, en vue didentifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions damlioration en tenant compte de son contexte technique, conomique et humain. Il existe plusieurs types de diagnostics en termes de finalits et de domaines dtude que nous dtaillerons par la suite dont principalement, le diagnostic interne, le diagnostic externe et le diagnostic stratgique. En fonction de la finalit de ltude, le diagnostic pourra concerner une fonction, un problme particulier ou lensemble de lentreprise et son environnement. 2. Pourquoi tablir ou faire tablir un diagnostic ?

Diagnostic priodique : Lorsquune entreprise choisi de raliser ou de faire raliser

par un organisme consultant extrieur un diagnostic priodiquement, il est gnralement destin soumettre intervalles rguliers la structure, le fonctionnement et les rsultats dune fonction ou de toute lentit une analyse critique permettant de mettre en vidence les drives et carts constats. Il est alors de type prventif et permet lentreprise davancer plus sereinement vers ses objectifs.

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Diagnostic de crise : En revanche, lorsque le recours un diagnostic est conscutif

une situation de crise ou des dysfonctionnements importants, le diagnostic est alors curatif et il sagit de trouver rapidement des solutions aux problmes identifis et de rechercher les causes des dysfonctionnements permettant lentreprise de poursuivre ses activits sereinement. Diagnostic danticipation stratgique : Enfin, lentreprise peut galement avoir recours au diagnostic dans le cadre dune anticipation stratgique. Le diagnostic consiste alors tudier les rpercutions des dcisions stratgiques envisages par lentreprise afin de retenir la solution la plus adapte, assurant la prennit et la viabilit de lentreprise. Cela peut concerner des dcisions relatives des changements dorganisation, des changements dactivits de lentreprise ou au contraire un recentrage sur le cur du mtier de lentreprise.

3.
pour

Quels sont les principaux objectifs du diagnostic ?


Evaluer les performances des diffrentes fonctions : Le diagnostic peut avoir objectif dvaluer les performances de lentreprise et de dceler des

dysfonctionnements afin de mettre un plan dactions permettant damliorer les performances de lentreprise. Lorsque lobjectif est lamlioration des performances de lentreprise, il peut concerner indpendamment chacune des diffrentes fonctions de lentreprise, c'est--dire, financire et administrative, commerciale, marketing, technique, industrielle, logistique, humaine,... il sagira gnralement de diagnostic interne de lentreprise. Le diagnostic consistera gnralement matriser la chaine de valeur et identifier les sources de gaspillages afin de permettre une amlioration gnrale de lentreprise. Grer le portefeuille dactivit de lentreprise : Dans ce cas, le diagnostic devra analyser partir des historiques de ventes et des prvisions par produit lvolution de la demande pour chaque domaine dactivit stratgique (DAS) de lentreprise afin de conseiller lentreprise sur larrt ou le renforcement de certains DAS au dtriment ou profit dautres DAS dont la demande est plus forte. Le diagnostic devra galement prendre en compte dans ses choix la rentabilit conomique des diffrents DAS et la situation du produit dans sa courbe de vie afin dtablir un diagnostic de gestion du portefeuille dactivits sur le court, moyen et long terme. Il sagira alors gnralement de diagnostic stratgique incluant une analyse externe. Anticiper et connaitre les besoins de lentreprise : Le diagnostic de lentreprise peut galement permettre danalyser les besoins futures de lentreprise compte tenu des prvisions tablies et des objectifs que lentreprise sest fix.

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Rsoudre les problmes : Dans ce cas, le cadre du diagnostic est trs ponctuel. Il

sagit partir des dysfonctionnements observs, de les analyser pour en dterminer les causes afin dagir sur ses causes pour rsoudre les problmes rencontrs par lentreprise. Prendre les dcisions stratgiques permettant dassurer la prennit de lentreprise : Enfin, cest le cadre du diagnostic stratgique, lentreprise pourra avoir recours au diagnostic pour identifier des axes dorientations stratgiques lui permettant dassurer sa prennit. A partir des analyses internes et externes de lentreprise, c'est--dire partir de ltude la fois des forces et des faiblesses de lentreprise et des opportunits et menaces de lenvironnement de cette dernire.

4.

Quels sont les diffrents types de diagnostic ?

Le diagnostic financier et conomique : Le diagnostic financier et conomique

dune entreprise doit permettre dvaluer lentreprise afin de sinterroger sur sa solvabilit, de mesurer ses performances en terme de productivit, de profitabilit et de rentabilit ainsi que de mesurer sa croissance via ltude de linflation du chiffre daffaires et la comparaison de son taux de croissance celui des autres entreprises du mme secteur. Le diagnostic fonctionnel : Le diagnostic interne dune entreprise consiste valuer et analyser lensemble des forces et faiblesses de lentreprise au niveau de ces diffrentes fonctions pour permettre de dceler des dysfonctionnements ponctuels et damliorer ses performances. Les diffrentes fonctions tudies sont principalement : Le diagnostic de la fonction financire et administrative Le diagnostic de la fonction commerciale et marketing Le diagnostic industriel et logistique Le diagnostic organisationnel et humain Le diagnostic de la fonction achats Le diagnostic stratgique : Est lanalyse pralable la dcision dune stratgie

dentreprise qui doit permettre lentreprise de se connatre, de savoir ce quelle veut et ce quelle peut faire en considrant ses ressources, ses forces et faiblesses et les opportunits et menaces de son environnement. Le diagnostic stratgique est principalement bas sur une segmentation stratgique, une analyse interne et une analyse externe.

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II. La dmarche du diagnostic :


Deux approches complmentaires sont mettre en uvre : Diagnostic interne de lentreprise : quelles sont les forces (atouts) et faiblesses de lentreprise et de ses fonctions par rapport un projet de cration ou dextension dactivit ? Diagnostic externe de lenvironnement : quelles sont les menaces et opportunits (attraits) lies aux diffrents environnements des marchs cibles ? Ces deux dimensions dun diagnostic sont classiquement formalises sous la forme de tableaux galement appels matrice SWOT.

III.

Lanalyse SWOT :
1. Pourquoi utiliser cet outil en diagnostic ?

L'analyse SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) ou AFOM (Atouts Faiblesses Opportunits Menaces) est un outil d'analyse stratgique. Il combine l'tude des forces et des faiblesses d'une organisation, dun territoire, dun secteur, etc. avec celle des opportunits et des menaces de son environnement, afin d'aider la dfinition d'une stratgie de dveloppement.

Le but de lanalyse est de prendre en compte dans la stratgie, la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunits et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de runions rassemblant des personnes concernes par la stratgie ou des experts.

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2.

Comment mettre en uvre lanalyse SWOT ?

3.

Comment identifier et tudier les 4 Facteurs ?

Lordre et la manire didentifier et dtudier les 4 facteurs (forces, faiblesses, opportunits, menaces) peuvent diffrer considrablement.

a. Etude des Forces :


Les forces sont les aspects positifs internes que contrle de lorganisation ou le pays, et sur lesquels on peut btir dans le futur.

b. Etude des faiblesses :


Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects ngatifs internes mais qui sont galement contrls par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amlioration importantes existent. L'analyse SWOT tant base sur le jugement des participants, elle est par nature subjective et qualitative. Si ltude des forces et celle des faiblesses ncessitent dtre approfondies, deux outils peuvent tre utiliss pour fournir des pistes dinvestigation : laudit des ressources et lanalyse des meilleures pratiques (comparaison lintrieur dun pays entre ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien suivant certains indicateurs).

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Master Management Audit et Contrle c. Etude des opportunits :

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Les opportunits sont les possibilits extrieures positives, dont on peut ventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se dveloppent hors du champ d'influence du pays ou la marge (ex : changement de got des consommateurs mondiaux concernant une production du pays, amlioration de l'conomie d'un pays "client", dveloppement du commerce par Internet, etc.).

d. Etude des menaces :


Les menaces sont les problmes, obstacles ou limitations extrieures, qui peuvent empcher ou limiter le dveloppement du pays ou d'un secteur (ex : l'industrie). Elles sont souvent hors du champ d'influence du pays ou la marge (ex : dsaffection des consommateurs pour un produit important du pays, prix de l'nergie en forte augmentation, baisse gnralise de l'aide au dveloppement, etc.).

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4. Comment synthse

mettre

en

relation

les

facteurs

et

en

faire

la

5. Quels sont les avantages et les limites de cet outil ?


a. Avantages : Permet de visualiser rapidement ladquation (ou linadquation) dune stratgie une problmatique. En valuation ex ante, participe la clarification des ides des dcideurs et lappropriation des axes stratgiques retenus. b. Limites : Mme bien structur, outil subjectif. Recherche dun consensus avant de finaliser lanalyse indispensable. Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours vidente. Outil rducteur et simplificateur (comme tous les outils aboutissant une matrice)

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Chapitre 2 : Diagnostic organisationnel


I. Concepts lis au diagnostic organisationnel
1. Dfinition
Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour valuer l'tat de sant d'une organisation telle qu'une entreprise et transmettre des recommandations afin d'amliorer l'efficacit du fonctionnement et l'efficience des activits de collecte de fonds. Les diagnostics organisationnels a pour objet danalyser le niveau defficacit de lorganisation en place sous les aspects mthodologiques et humains. Il sagit ensuite de prendre les bonnes dcisions quelle que soit la situation diagnostiquer et quel que soit le contexte : dveloppement, restructuration, stagnation, voir dclin. Le diagnostic organisationnel = organisation utilisant des modles conceptuels ou des mthodes spcifiques ayant pour but daider une organisation face une situation donne capacits dune processus dvaluation de ltat actuel dune

On peut distinguer deux dfinitions : un DO est un processus systmatique dvaluation des organisation un DO est une condition pralable, indispensable une action de renforcement des capacits .

2.

Capacit organisationnel

Est le potentiel dune organisation tre performante, notamment sa capacit dfinir et atteindre des objectifs efficacement, dune manire efficiente, pertinente et durable. Kaplan distingue deux types dinterprtation du concept : la capacit dabsorption : rfre a la capacit de mettre en uvre et suivre un projet selon les prescription des bailleurs. La capacit robuste : elle rside dans la capacit dune organisation fonctionner comme une entit autonome, sa capacit dagir, innovante et de sadapter aux changements. La notion quon retiendra influera sur la dmarche quon adoptera pour mener un DO.

3.
-

Le renforcement des capacits


RC dans la socit RC inter-organisation RC organisationnelles RC individuelles
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Il peut se situer sur plusieurs niveaux selon lobjectif quon se fixe.

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Il peut tre dfini comme un moyen ou comme une fin :

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Dans le 1er cas, une organisation est renforce pour quelle accomplisse des activits spcifiques. Dans le 2me cas o le renforcement dune organisation est dfini comme une fin en soi, lorganisation est renforce pour survivre et accomplir sa mission telle quelle la dfinie.

II. Approche du diagnostic organisationnel


1.

Etapes de base du diagnostic organisationnel


une prise de conscience et sentendre sur le (s) but(s)

Prambule : susciter (pourquoi ?...)

Ngocier la participation et les responsabilits (comment ?...) Se mettre daccord sur les capacits cls a valuer, le champ du DO (quoi ?...) Saccorder sur les informations collecter et les mthodes/outils pour le faire (commet ?...) Collecter linformation Analyser, partager et dbattre les rsultats. Identifier et dfinir les priorits de changement organisationnel Elaborer un plan daction pour le RC.

(Cest tapes peuvent tre celles du simple diagnostic)

2.

Enjeux du diagnostic organisationnel

Le diagnostic permet par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la ralisation d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, de savoir si l'entreprise est efficacement organise. Les raisons pour lesquelles on conduit un DO peuvent tre trs varies, il peut tre pour lapprentissage interne et pour alimenter une mmoire institutionnelle comme il peut tre utilis comme outil de diagnosti

3.

Diffrentes approches du DO

Lanimation du diagnostic organisationnel peut tre assure par lorganisation elle-mme (facilitateur interne), par une personne dune organisation partenaire ou pas une personne externe. Chaque approche comporte des forces et des faiblesses, ce qui est illustr dans le tableau suivant :

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Un autre tableau ci-dessous montrera que le DO peut tre initi ou conduit par lorganisation elle-mme, par une personne externe ou par lorganisation avec

accompagnement externe tout en comparant les trois approches autour de quelques paramtres cls.

4.

choix de lapproche DO

Lorsque les conditions pralables sont runies, un certain nombre de choix sont faire concernant lapproche et la mthode de diagnostic organisationnel. Les paramtres suivants ont pour objet daider faire ces choix : Objectif du diagnostic : la mthode doit tre en rapport avec lobjectif Degr de complexit organisationnelle : si lorganisation est diverse, tablie sur plusieurs rgions du monde elle doit tre probablement complexe et exige une mthode de diagnostic organisationnel sophistique. Si lorganisation est de
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dimension rduite, trs cible, situe dans une zone gographique rduite elle sera moins complexe. Budget et temps disponible : les fonds ncessaires la ralisation du DO doivent tre proportionns au budget de lorganisation. Capacit propre de lorganisation procder au DO : si elle ne dispose pas de la capacit requise elle fera appelle un appui externe. Niveau de crise : conflit interne, signes de crise, mcontentement peuvent justifier un DO

5.

Choix des mthodes et outils


Quelques questions poser avant de dfinir le

Il existe une littrature trs riche sur une grande varit de mthodes et doutils pour conduire un diagnostic organisationnel. choix : Sont-ils appropris lorganisation, au contexte, la culture et au but du DO ? Comment allez-vous collecter et organiser les donnes ?... -

On peut citer quelques outils : Auto-diagnostic assist de world Neighbours Toile daraigne de WWF : outil de travail trs intressant, il gre beaucoup dinformations. Questionnaire structur EEMO : labor en 1997 en Angleterre, son objectif est de comprendre les lments dune organisation gre de faon efficace, cest un questionnaire de 40 questions de manire globale, il permet une analyse quantitative et qualitative. Le choix des mthodes et outils adapts se base sur une certaine exprience (avec une varit doutils et une connaissance de leur potentiel et limites), sur un sens de la crativit et de lexprimentation et surtout une croyance forte dans le potentiel des personnes impliques

III. Le modle dvaluation fonctionnel (MEF)


La notion de mesure est trs importante en gestion. Sans mesure, la boucle du pilotage ne peut tre ralise. La mesure peut tre relative mais reste indispensable toute action de pilotage, car elle constitue une valuation qui permet de voir les volutions et dtablir les carts par rapport un objectif et/ou dautres repres dans une logique de comparaison. La mesure est une manire dobjectiver la ralit pour procder ensuite un diagnostic de celle ci est engager des actions ncessitant des ressources.

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Le pilotage dune fonction support rside dans le niveau dinvestissement quun dirigeant juge pertinent au regard de ses besoins et obligations, et cest le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui permettra un dirigeant davoir des lments de rponse aux questions suivantes, reprsentatives des besoins de pilotage des fonctions supports : La fonction support me cote-t-elle trop cher ? quels sont les postes dconomie ? Dois-je conserver une fonction support ou la supprimer ? Dois-je internaliser ou externaliser tout ou parte dune fonction support ? Dois-je intgrer une fonction support dans le mtier de lentreprise ou la laisser en tant que fonction indpendante ? Comment rendre une fonction support plus performante ? Etc. propose une rponse mthodologique et

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

oprationnelle toutes ces questions en complment des approches dvaluation financire et des tableaux de bord stratgiques.

1. Les composantes du modle dvaluation fonctionnel


Les fonctions supports sont des centres de production optimiser mais galement des dispositifs de pilotage et de coordination de toutes les activits de lentreprise. Lenjeu de leur pilotage, auquel le modle MEF apporte des solutions, est double : performance oprationnelle et stratgique. Les principales fonctions supports sont : Le contrle de gestion, les ressources humaines, le marketing, la comptabilit, le commercial, la communication, linformatique laudit, la finance, etc. Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ? En tant que dirigeant dune entreprise, que suis-je en mesure dattendre dune fonction support ? En tant que responsable dune fonction support, quelles sont les variables de pilotage pertinentes ? Ces questions et celles dj nonces prcdemment traitent de quatre grands thmes que sont les activits, les comptences, les ressources et les clients. Ces quatre thmes structurent lvaluation de la performance dune fonction support et nous invitent trouver des mesures objectives pour chacun deux. Mesurer les activits dune fonction support : la fonction transverse ralise-t-elle tout ce quelle devrait faire ?

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Mesurer les comptences dune fonction support : les professionnels de la fonction support sont-ils comptents ? Mesurer les ressources alloues une fonction support : lorganisation de la fonction transverse est-elle performante ? Mesurer la satisfaction des clients dune fonction support : les clients de la fonction support sont-ils satisfaits des prestations ?

2.

Le modle dvaluation fonctionnelle quatre ples :

Le modle dvaluation fonctionnelle se dcompose en quatre ples qui dfinissent les composantes dune fonction support. Le ple activits : dfinit le quoi et ce que ralise la fonction transverse. Il est

difficile de sinterroger sur la performance dune entreprise si on ne sait pas ce quelle est cense raliser. Lobjectif du ple activits est de dfinir lensemble des prestations et produits pouvant tre raliss par la fonction support. Il peut tre scind en trois parties : Les produits et prestations rcurrents. Les produits et prestations conjoncturels. Les produits et prestations innovants.

Le ple activits consiste lister tout ce que doit faire thoriquement la fonction support afin de confronter ce rfrentiel aux activits relles et de traiter du bien-fond ou non des carts dactivits. Le ple comptences : dfinit le qui. Il value qualitativement les ressources

humaines travers les comptences qui doivent tre connues et matrises par les personnes qui occupent les postes de la fonction, les comptences exiges sont de diffrentes natures : techniques, comportementales et connaissance du mtier de lentreprise.

Le ple organisation : dfinit le comment. Il traite les moyens et les

ressources mobiliss et/ou mis la disposition pour raliser les activits. Cela comprend lensemble des dpenses ncessaires au fonctionnement, mais galement le type dorganisation et de management. Le ple organisation qualifie et value lensemble des moyens mis disposition pour la ralisation de lactivit.

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Le ple clients : dfinit le pour qui et le pourquoi. Ce ple reprsente les

objectifs qui sont assigns aux prestations de la fonction support vis--vis de clients clairement identifis : Quels sont les clients et que faut il leur livrer sont deux questions existentielles pour une entit transverse. Le ple client dcrit le niveau de satisfaction des diffrents clients de la fonction support. Les clients peuvent tre internes et externes Ces quatre ples peuvent tre traits de manire spare, mais lintrt du modle rside dans leur laboration commune, car les rsultats de lun peuvent tre des explications aux rsultats dautres. Ce modle sinscrit dans la ligne des modles de pilotage tels que le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Il reprend lide des grandes questions de pilotage et des ples sur lesquels sappliquent ces questionnements. Cependant, le modle dvaluation fonctionnel (MEF) ne sintresse quaux fonctions et activits transverses, qui ont la particularit dtre majoritairement des centres de cots et dont le pilotage est rendu pnible en raison de la difficult de rapprocher des cots avec des produits. Lautre point important de ce modle est quil positionne la notion de la performance au cur du pilotage. Le MEF est simultanment un modle thorique de pilotage avec ses quatre axes et un outil oprationnel avec les questionnaires et les indications de performance. Le MEF fournit les outils de sa production avec les questionnaires, les indicateurs et les baromtres.

3.

Calcul dun taux de performance

Pour chacun des quatre ples, nous proposons des rfrentiels qui les dfinissent et des questionnaires permettant de calculer les taux de performance globalement et par thme. Pour chaque ple nous calculons un indice global de performance, et la moyenne de ces indices constitue le taux de performance entre 0 et 100, que nous positionnons sur un baromtre de performance pour avoir une indication qualitative. Les indicateurs de performance

Taux Taux dactivits Taux de matrise Taux de support structurel Taux de satisfaction

Ples ACTIVITES COMPETENCES ORGANISATION CLIENTS

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On peut faire la moyenne de ces quatre taux pour avoir un taux global de performance. La moyenne, pondre ou non, de ces quatre taux constitue la valeur la performance globale. Taux de performance globale Taux Taux dactivits Taux de matrise Taux de support structurel Taux de satisfaction Taux de performance globale Pourcentages 75% 60% 35% 15% 46%

Le taux de performance globale est une mesure en pourcentage qui nous permet de qualifier qualitativement la fonction analyse en distinguant quatre situations types de gestion comme le montre le baromtre. Baromtre de performance La situation excellente est caractrise par un taux de performance suprieur 75%. Les variables sont satisfaisantes et la fonction ralise au mieux ce qui lui est demand avec une bonne matrise des ressources. Le taux dactivit est gnralement bon et rvle une bonne connaissance dintervention et des techniques du mtier. La situation satisfaisante est avec un taux de performance allant de 50 75%, la moyenne acceptable. La fonction est moyenne partout, elle fait ce qui lui est demand. Pour autant, elle ne fait pas preuve dinnovation et de recherche damlioration par elle-mme. La situation amliorer illustre un taux de performance compris entre 25et 50%. Certains points de lanalyse font apparatre de graves problmes, ce qui ncessite des actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut concerner tout ou partie des quatre thmes tudis. La situation risque est dtermine par un taux de performance infrieur 25%. Cette situation est qualifie risque car des erreurs prjudiciables lentreprise peuvent tre commises. Cest une situation durgence ncessitant des actions de configuration et de restructuration au plus vite. Le modle dvaluation fonctionnel dtermine un niveau de performance des fonctions supports selon quatre axes danalyse. Ces axes peuvent tre traits sparment ou de manire globale pour lobtention dune mesure densemble sous la forme dun
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baromtre. A chacun deux correspond un indicateur sous la forme dun taux qui qualifie laxe et qui entre dans le calcul dun taux de performance global.

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Partie II La fonction de contrle de gestion : le mtier de contrleur

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Issu de pratiques tailles sur mesure pour une poigne de grandes entreprises dans la premire moiti du vingtime sicle, le contrle de gestion sest progressivement dfini comme une discipline (Anthony, 1965). Il ne faut pas pour autant oublier que cest avant tout une fonction de lentreprise. Aujourdhui, des hommes et des femmes sont des contrleurs de gestion , et exercent un mtier bien prcis. Sont-ils les seuls assurer la fonction de contrle ? Ce serait une erreur de le croire. Dans la dfinition du contrle de gestion quil nous livre, Anthony (1965) rappelle juste titre quil sagit dun ensemble de processus par lesquels les managers sassurent de latteinte efficace et efficiente des objectifs de lorganisation. Ce sont donc les managers qui exercent cette fonction. Mais, pour ce faire, ils doivent sinformer et mettre en place les processus auxquels Anthony fait rfrence. Sassurer, cest vrifier , mais aussi faire en sorte que . Les contrleurs de gestion apportent aux managers les diffrents moyens daccomplir ces tches, en animant lensemble des systmes de contrle mis en uvre dans lentreprise. Dans la mesure o ces systmes diffrent dune organisation une autre, o leurs degrs de dveloppement sont ingaux, les pratiques et les profils correspondant ce mtier se rvlent contrasts. Qui plus est, la priode que nous traversons semble transitoire en termes de pratiques comptables et financires. De ce fait il est essentiel de cerner la diversit des profils correspondant au mtier de contrleur de gestion.

II. Profils et offres demploi 1. Les offres demploi

Les descriptions de postes et de profils de contrleurs de gestion offerts sur le march du travail ont eu tendance shomogniser jusquau dbut de la dcennie 2000. La relation aux oprationnels, qui apparaissait comme une nouvelle priorit du mtier, est remise en cause par les pratiques nouvelles mises en vidence dans la seconde moiti de la dcennie. Plus que jamais, les offres demploi offrent un portrait clectique de la fonction de contrleur, aussi bien dans les grandes entreprises que dans les PME. Ce phnomne relve peut-tre de linternationalisation des pratiques comptables et des mtiers chargs de les mettre en uvre. Nous aborderons les diffrents aspects de cette volution dans la suite. Voici trois exemples rcents doffres demploi, qui permettent de juger de cette varit.

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Les exemples fournis par ces quatre offres illustrent, quoique trs partiellement, les volutions constates ou anticipes par des observateurs de la profession dans les annes 1990 et celles - plus rcentes dues la mise en uvre des normes IASIFRS et lapplication des lois de scurisation de linformation comptable ( partir de 2004-2005). Les premires taient censes remettre en cause les approches exclusivement comptables du mtier de contrleur. Les secondes, au contraire, marquent un retour de la fonction de contrle la pure vrification et la conception de procdures comptables. ce jour, les deux tendances coexistent, et semblent se partager les pratiques de contrle notamment dans les grandes structures.

2. Des profils aux rles du contrleur de gestion


La rponse la question dpend de la conception globale que lon adopte de la fonction contrle. Comme nous avons pu le voir, les orientations prises cet gard varient considrablement dune entreprise lautre. Si la conception du contrle adopte par lentreprise est autoritaire, le mtier de contrleur possde un avenir dans le sens o il faudra toujours lil du matre . Si cette conception est dmocratique, le contrleur en tant que tel tend disparatre puisque la fonction contrle est remplie par les managers. M. Fiol et P. Jouault suggrent cet effet de substituer au terme de contrle de gestion celui de contrle de direction , le contrleur devant assurer une fonction daccompagnement et de remise en cause des
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dcisions managriales. On a pu croire que le dveloppement des performances des systmes dinformation pousserait particulirement dans cette direction. On se rend compte aujourdhui que la complexit et la lourdeur dutilisation de ces systmes rendent ncessaire aujourdhui plus que jamais une assistance aux managers dans lutilisation de ces outils (paramtrage, extraction, formalisation et interprtation des donnes pertinentes). On peut donc prsenter le contrleur de gestion partir des tches ou des activits qui lui sont confies et qui apparaissent frquemment sur les offres demploi : prvision budgtaire, analyse des carts, reporting, mise au point des procdures dinformation sont autant de tches classiques, troitement lies aux diffrents outils du contrle de gestion. Une telle approche est dautant plus tentante quil sagit dun service et dun poste fonctionnels, dont la valeur ajoute nest pas directement perceptible sur les produits vendus par lentreprise et se dfinit plus facilement travers les activits ralises. Mais, la rflexion qui vient dtre mene sur la valeur ajoute du contrleur incite une autre approche : dans les pages qui suivent, ce sont les rles du contrleur qui seront diffrencis, cest- dire la relation du contrleur aussi bien au contenu de son travail qu ses diffrents clients internes dans lentreprise. Au cur du mtier de contrleur, se trouve linformation de gestion, sa collecte, sa diffusion, son organisation. Parmi les tout premiers rles du contrleur, on peut donc identifier un rle dadministrateur des procdures et des systmes dinformation, mais aussi un rle danimation de ces mmes procdures et systmes, quil sagit de faire vivre et auxquelles il faut donner un sens dans lentreprise. Au-del de ce cur informationnel , on trouve parfois un rle plus prononc de conseil et daide la dcision . Celui-ci peut prendre des formes diverses, allant du simple dlgu aux tudes conomiques aux figures plus engages de conseiller du prince , fou du roi ou encore de responsable engag dans la coproduction du budget et des rsultats . Dans tous les cas, ces rles portent en eux la profonde ambigut de la mission (et de la perception par les autres) du contrleur de gestion : quel client interne le contrleur sert-il en premier lieu ? Sagit-il de sa Direction ou des (Directions) oprationnel(le)s ? Sagit-il du sige ou de ses interlocuteurs locaux ?... Un dernier rle, enfin, est celui darchitecte des procdures, du systme dinformation et de lorganisation.

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II. Quelle formation pour les contrleurs ?


Le noyau dur dune formation de contrleur de gestion est constitu des connaissances comptables, financires et fiscales. Dans la bote outils dont il doit disposer, le contrleur de gestion compte de solides bases en comptabilit de gestion, en comptabilit financire et en finance dentreprise. Outre lcole de rigueur quelles constituent, ces disciplines senrichissent aujourdhui de nouvelles exigences en technicit comptable, financire et fiscale. Dans les grandes entreprises en particulier, la connaissance des mthodes de consolidation aux normes IAS-IFRS, la matrise des produits et mthodes de financement et de placement court terme peuvent constituer des atouts supplmentaires. Du moins, les entreprises concernes proposent aux jeunes embauchs la possibilit dacqurir des formations complmentaires ce sujet. Ce substrat, rcemment recentr sur des problmatiques techniques, ne doit pas occulter la ncessit pour un contrleur daborder les situations dentreprise avec un sens pratique, de lanalyse et de la synthse confirms. cet gard, les mtiers de lingnieur fournissent des approches de terrain complmentaires la comptabilit et la finance. Connatre les processus quand ils sont complexes, savoir en fournir une modlisation lisible et exploiter ces modles sont le premier pas dans la mise sous contrle . Dans une dmarche budgtaire, dans le choix dune comptabilit analytique comme dans celui dindicateurs, la capacit fournir un modle simple dune entreprise ou dun business unit devient une qualit distinctive. Au-del des connaissances financires, un contrleur de gestion doit donc tre dot dune solide assise dans les domaines de lorganisation, des systmes dinformation, des ressources humaines, et des techniques dexpression. Lorganisation est un champ de connaissances essentiel. Sur le plan conceptuel, la thorie des organisations fournit des cadres danalyse pour les situations auxquelles le contrleur peut tre confront. Sur le plan plus immdiatement pratique, un contrleur de gestion doit savoir organiser un service, ou du moins dceler les dysfonctionnements dans lorganisation dune entit. Les systmes dinformation et leurs fondements informatiques sont une spcialit ncessaire pour le contrleur de gestion, qui endosse des responsabilits en la matire. Dans de petites organisations, il peut avoir dvelopper lui mme une application informatique de gestion. Dans les autres cas, il en sera lutilisateur. Utiliser un systme dinformation ne signifie pas seulement drouler des menus pour obtenir des donnes. Cela suppose aussi savoir pratiquer des extractions, des retraitements, des paramtrages, qui
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requirent une bonne connaissance du systme utilis. Avec le dveloppement des ERP (Enterprise Resource Planning), qui requirent des connaissances spcifiques loutil install, les entreprises ont pris lhabitude de former ou faire former leurs jeunes contrleurs avant que ces derniers ne prennent leurs fonctions. -La gestion des ressources humaines, dans ses aspects proches des problmatiques organisationnelles, permet au contrleur de comprendre comment tablir des relations avec les autres acteurs de lentreprise tout en grant son quipe dont on verra que linsertion hirarchique et fonctionnelle peut tre complexe. Les techniques dexpression peuvent sacqurir en formation initiale, lorsquil sagit de savoir rendre les chiffres intelligibles, mais aussi par lexprience professionnelle, du fait de devoir comprendre et adopter le langage du terrain. Au-del des techniques proprement parler, le contrleur de gestion doit pouvoir comprendre a priori les proccupations de ses interlocuteurs. Par exemple, on peut exiger de lui de connatre les techniques de marketing, notamment sil doit fournir des chiffres ncessaires la dtermination dune politique de prix ou plus gnralement, la gestion dune gamme de produits. Il est aujourdhui plus facile dtre contrleur de gestion sans tre pass par laudit et sans avoir tout ou partie des certificats suprieurs de lexpertise comptable. Ce cursus garantit une rigueur, une aisance dans le traitement des problmes comptables et une capacit fiabiliser les chiffres. Rpondre ces exigences sera certainement suffisant pour assurer la fonction de contrleur dans certains postes particuliers. Mais, lorsque les progressions de carrire sont en jeu, dautres critres ont vu le jour, qui revtent autant si ce nest plus dimportance au regard de la pratique quotidienne du contrle de gestion. Le dbat sur la formation des contrleurs se fait finalement lcho des tendances contradictoires observes dans les volutions du mtier : parlons-nous dune fonction exclusivement financire, ou dune mission plus large, qui intgre une dimension de conseil interne ? Lvolution des rles du contrleur rvle la varit des rponses fournies cette question sur le terrain.

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III. Les postes de contrle de gestion


Les postes de contrle de gestion sont diffrents. Les investigations ont t menes auprs de plusieurs entreprises pour savoir que types de postes taient occups par des contrleurs de gestion. On peut identifis deux typologies, une typologie fonctionnelle et une typologie mtier, ainsi quune diffrence entre les postes junior et les postes senior.

1.

La typologie fonctionnelle

La typologie fonctionnelle diffrencie les contrleurs de gestion sige et les contrleurs de gestion terrain. Les premiers sont rattachs au sige et ralisent des tches de reporting, de synthse et danalyse conomique pour le compte de la direction.les second sont rattachs une filiale, usine, branche ou mme service et ont en charge le suivi budgtaire, les calculs de cots, et la mise jour des tableaux de bord. Ils travaillent essentiellement pour les managers de terrain et pour le contrle de gestion central. La rpartition est un peu quivalente entre ces eux mtiers.

2.

La typologie mtier

La typologie mtier explique les tches principales qui incombent aux contrleurs de gestion. Dans beaucoup de grandes entreprises, les contrleurs de gestion sont occups 40% par lactivit budgtaire et le reporting et 20% par le calcul des cots, ce qui signifie que 60% du temps de travail est consacr aux pratiques de base et de contrle, au dtriment des activits plus prospectives daide la dcision. Avec le dveloppement de linformatisation des activits de gestion, la rpartition entre contrle et pilotage va probablement sinverser dans les annes venir.

3.

Les statuts senior et junior

Un autre lment de diffrenciation rside dans le statut senior et junior du contrleur de gestion, comme le montrent les annonces. Outre le salaire qui diffre, les postes dexpertise ncessitent entre 7 et 10 ans dexprience, en ayant obligatoirement occup une fonction de management, accompagne dune forte matrise de lenvironnement informatique.

V. Le positionnement du contrle de gestion


Les contrleurs de gestion nont pas le mme positionnement dans lorganigramme en fonction des entreprises. Outre le fait que les rattachements hirarchiques sont diffrents, les pratiques et le rle de cette fonction peuvent tre conditionnes par ce positionnement. Nous allons ainsi diffrencier trois configurations du service contrle de gestion qui correspondent trois positionnements diffrents.
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1.

La configuration direction administrative et financire (DAF)

La DAF est la plus rpondue. Elle correspond 65% des services contrle de gestion. Le service contrle de gestion est rattach directement au directeur financier et constitue un des dpartements de la DAF, eu mme titre que la comptabilit ou la trsorerie. Parfois, le service contrle de gestion est positionn comme un service part, directement reli au directeur financier, et traverse tout les dpartements de ce mme service.

2.

La configuration direction gnrale (DG)

La DG la configuration la plus rpondue aprs la DAF. Elle correspond un positionnement u contrle de gestion en tant que contrle interne et analyste de dossiers dvaluation de type business plan. Dans ce cas de figure, elle est trs souvent associe laudit interne en charge de dfinir et de vrifier lapplication des procdures et autres rgle interne. Lquipe est trs rduite. Ses missions dont essentiellement concentrs sur le suivi de la stratgie et lvaluation des opportunits de croissance internes et externe.

3.

La configuration Stratgie/Systme dinformation

Limportance croissante des systmes dinformation et le rle davantages concurrentiels que peuvent jouer ces derniers ont conduit les entreprises crer des directions qui peuvent regrouper la stratgie, les systmes dinformation, lorganisation et le contrle de gestion. Positionnes comme des entits de management stratgique, elles confrent au contrle de gestion un rle de business analyste en lui donnant accs aux variables organisation et aux systmes dinformation. Cette configuration est assez rare. On la retrouve plus tt sans les entreprises de services ou dans les moyennes organisations, qui ne peuvent supporter les cots fixes de nombreux services supports Le tableau suivant reprsente Avantages et inconvnients des diffrents rattachements du contrle de gestion

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Conclusion
Le diagnostic organisationnel (DO) permettra de faire une analyse critique des forces et faiblesses de lorganisation et proposer un ensemble de solutions pour une amlioration considrable de son fonctionnement. Bref une sorte de boussole qui facilitera le travail des responsables de lorganisation.

En effet, le diagnostic organisationnel est un exercice qui facilite une connaissance approfondie dune organisation ; il est comme le miroir de lorganisation. Il permet de remonter des informations sur la vision et les missions dune organisation, les programmes et projets pour raliser cette vision, son organisation interne et les relations externes noues par lorganisation dans lexcution de ses activits. Sur un autre plan, le diagnostic organisationnel est la premire tape dun processus de Dveloppement Institutionnel et Renforcement Organisationnel (DIRO) engag par une organisation, avec le soutien de facilitateurs et des ressources internes et externes. Suivant une orientation damlioration des performances de lorganisation, un diagnostic organisationnel nest pas un acte isol ; en plus de permettre une bonne connaissance de lorganisation, il permet didentifier les comptences ( diffrents niveaux et de divers types) que lorganisation doit acqurir pour sacquitter de ses tches quotidiennes et sadapter aux changements qui surviendront dans son environnement interne et externe.

Le DO doit provoquer un changement intentionnel travers un plan de dveloppement organisationnel et une planification stratgique. Chacun sait quil vaut mieux prvenir que gurir. Alors, plutt que dattendre que les situations problmatiques deviennent critiques, optez pour la dmarche diagnostique. En prenant les devants et en modifiant le fonctionnement de lorganisation point nomm, vous serez en position de piloter une entreprise en pleine sant, la dure de gurison demeurant variable selon l'tat de la situation avant l'intervention

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