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MARKETING DE CONVERGNCIA: MUDANAS NO TRANSPORTE AREO BRASILEIRO Marina Ariente 1 Ronie Galeano 2 Antonio Carlos Giuliani 3 Osvaldo Elias

Farah 4 Nadia Kassouf Pizzinatto 5

RESUMO

Porter desenvolveu seu modelo de competitividade, definindo os conceitos de estratgia, em Estratgia Competitiva (1991) e Vantagem Competitiva (1989). O presente artigo resgata a discusso terica ocorrida, na ltima dcada, sobre as mudanas no comportamento da sociedade e, as estratgias para conquistar o novo modelo de consumidor definido por Wind, Mahjan e Gunther (2003), e a confronta empiricamente atravs da anlise do caso da GOL Linhas Areas. O objetivo do estudo analisar as estratgias da empresa em relao s outras companhias reas, visando o novo modelo de consumidor, o centauro. Uma reviso de literatura, coleta de dados, anlise de documentos e entrevistas foram fundamentais para este estudo. Como resultado, verifica-se que as estratgias adotadas pela GOL permitiram um bom desempenho no setor areo, possibilitando seu crescimento e consolidao.

Jornalista e Mestranda em Administrao da UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba. E-mail: msarient@terra.com.br Mestrando em Administrao da UNIMEP e docente da FAP Faculdade de Apucarana. Email: roniegaleano@net21.com.br Docente do Mestrado Profissionalizante em Administrao da Universidade Metodista de Piracicaba. E-mail: cgiuliani@unimep.br Docente do Mestrado Profissionalizante em Administrao da Universidade Metodista de Piracicaba. E-mail: oefarah@unimep.br Docente do Mestrado Profissionalizante em Administrao da Universidade Metodista de Piracicaba. E-mail: nkp@merconet.com.br
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2 Palavras-chave: GOL Linhas Areas. Estratgias. Marketing de Convergncia. Transporte Areo.

INTRODUO

Wind, Mahjan e Gunther (2003), definem um novo modelo de consumidor, o centauro, ou seja, uma convergncia entre o consumidor tradicional, no adaptado s novas tecnologias, e o cyberconsumidor, totalmente acostumado com a internet e com modernos recursos tecnolgicos. Todo o marketing est se tornando centauro e mesmo aquele que no est on-line (cliente tradicional) tem seu comportamento afetado pelas novas tecnologias, canais, produtos e ofertas de servios. Segundo esses autores, medida que os centauros movimentam-se entre mundos reais e virtuais, as companhias devem desenvolver novas estratgias de convergncia para atend-los. O consumidor centauro possui as mesmas necessidades humanas de interao, personalizao e convenincia, mas agora capaz de perceb-las de outra maneira. Houve uma mudana de comportamento em alguns aspectos, enquanto em outros ele se manteve inalterado. Ele no pode ser definido como um cyberconsumidor e, muito menos, como um consumidor tradicional. Ele uma convergncia dos dois modelos, ou seja, em certas ocasies um ou outro e at ambos. Um exemplo o seu poder de escolha quando desejar estar on-line e off-line. Outra exemplificao o fato de que esse novo consumidor pode confidenciar um segredo, pela internet, a um amigo que est morando em outro pas ou revelar o mistrio para o vizinho que reside em frente a sua residncia. As companhias, ao se defrontarem com os desafios do consumidor centauro, podem cometer dois tipos de erros: tratar esse cliente como um fenmeno completamente diferente ou igual ao consumidor tradicional. Esses equvocos so desastrosos, j que ele uma convergncia de ambos. Para desenvolver o marketing de convergncia, as empresas ao compreenderem os centauros devem criar estratgias on-line e off-line que atendam as necessidades deles. Da mesma forma que os varejistas esto aprendendo a

3 combinar cliques do mouse e lojas, os profissionais de marketing precisam combinar as estratgias de marketing tradicionais com as novas tticas on-line (WIND et alli, 2003). Os seres humanos so complexos, principalmente agora que

comearam a utilizar diversos recursos tecnolgicos. As companhias que conseguem compreender as mudanas encontram novas maneiras para se comunicar com seus clientes. Aquelas que no focalizarem o centauro perdero uma grande oportunidade. As empresas tm de acompanh-los a fim de aproveitar as oportunidades apresentadas. Para atender as novas realidades desse consumidor convergente, as companhias precisam criar a convergncia de seus prprios mtodos de marketing, unindo o antigo e o novo, o on-line e o off-line. Elas precisam criar novas estratgias para customerizao, comunidades, canais, proporcionando valor competitivo e oferecendo ferramentas de deciso (Idem, 2003). A realidade o consumidor centauro. essa convergncia do velho e do novo que direciona as estratgias convergentes em marketing. Algumas atitudes do consumidor permanecem inalteradas, enquanto outras modificam, tornando-se sofisticadas e colaborando para um aumento de tempo livre, que pode ser gasto com atividades de lazer, por exemplo. No que tange a questo de competitividade, duas questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva de uma empresa. Segundo Porter (1989, p.1), a primeira a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que determinam esta atratividade e, a segunda so os determinantes da posio competitiva relativa dentro de uma indstria. Tanto a atratividade da indstria quanto a posio competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e isto o que torna a escolha da estratgia competitiva desafiante e excitante. Ele (1991) estabelece cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes para as empresas e declara que quando essas foras so enfrentadas, existem trs abordagens estratgias genricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas: liderana no custo total, diferenciao e enfoque.

4 A anlise de Porter sobre vantagem competitiva acentua alguns elementos caractersticos da nova organizao industrial. Segundo ele (1991a, p.99), a unidade bsica da anlise em uma teoria estratgica deve ser estrategicamente distinta negcio ou indstria. O presente artigo resgata a discusso terica sobre as mudanas no comportamento da sociedade e, as estratgias para conquistar o novo consumidor definido em Marketing de Convergncia (2003). O objetivo estudar o consumidor centauro, abordando as estratgias das empresas para conquista-los. Os conceitos de Porter tambm so levados em considerao, quanto questo das vantagens competitivas das empresas. E para ilustrar a base terica escolhida, realizou-se um estudo de caso selecionado com a GOL Linhas Areas. Porque a GOL inovou em seu modelo de negcios no mercado areo brasileiro? Qual a importncia da reduo de preos para obter vantagem competitiva? Ao customizar o servio ou produtos, as estratgias de marketing so direcionadas ao perfil do consumidor? Esses so os pressupostos analisados no estudo de caso. Atravs da reviso de literatura e dados de companhias areas, a GOL foi escolhida como estudo de caso pelo fato de ser uma empresa criada com a proposta de inovar o modelo de negcios do mercado areo brasileiro, diferindo do tradicional modelo de aviao domstica nacional.

1 CONVERGNCIA E IMPLICAES

Para Wind et alli (2003, p. 239) alm das capacitaes tradicionais de marketing e dos traos de liderana, as empresas tambm precisam desenvolver novos conjuntos de capacitaes para enfrentar o desafio da convergncia. Entre elas, encontram-se: Compreender o cliente e outras partes interessadas e suas

necessidades mutveis diante da interao com a tecnologia; Desenvolver a criatividade para gerar opes e solues inovadoras. Muitos gerentes concentram-se naquilo que se encontra mo, em solues fceis que podem conduzir a uma maior eficincia em curto prazo, mas no mudam fundamentalmente a empresa;

5 Assumir riscos, criar e implementar experincias ousadas; Mobilizar e conduzir equipes que atuem em vrias reas e culturas sob condies de mudana rpida e autoridade indefinida; Desenvolver uma perspectiva equilibrada que lhes permita gerenciar a convergncia, combinar o antigo e o novo; Entusiasmo, compromisso e habilidade para executar.

QUADRO 1 APLICAO DOS 5CS ARQUITETURA ORGANIZACIONAL


5Cs Implicaes para a Arquitetura Organizacional Customerizao Usando as tecnologias de customerizao, a organizao pode ser dinamicamente reconfigurada para os empregados, fornecedores e clientes de modo que eles tenham vises diferentes da mesma organizao. Comunidade Desenvolver comunidades reais e virtuais dentro e fora da empresa pode ajudar a transpor os tradicionais compartimentos organizacionais a fim de desenvolver organizaes mais

modulares, integradas e flexveis. Canais Ao integrar as interaes fsicas e virtuais com os clientes, as companhias podem manter os recursos e ao mesmo tempo proporcionar maior valor aos clientes. Competitividade medida que a equao de valor for redefinida, as companhias precisam desenvolver novos parmetros de avaliao para acompanhar o conceito de valor permanente dos clientes e oferecer novas maneiras para proporcionar valor aos empregados por meio de relaes de trabalho mais flexveis. As companhias tambm podem terceirizar segmentos menores de seus processos, como, por exemplo, a prestao de servios na Web. Conjunto de opes Ferramentas poderosas para transmitir informaes aos

empregados, para que eles tomem decises e gerenciem a empresa, podem oferecer a eles as informaes e o apoio em tempo real para acompanhar os centauros esclarecidos e em evoluo rpida.

Fonte: Wind et alli (2003, p. 250)

A competitividade um dos Cs do marketing de convergncia apresentados pelos autores Wind, Mahjan e Gunther. O artigo explora esse tema utilizando seus conceitos comparando-nos com as consideraes de

6 Porter. O prximo tpico aborda a questo da estratgia e da vantagem competitiva na viso de Porter.

2 COMPETITIVIDADE

Segundo Porter (1989), a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. Ela visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria.
(...) a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. (PORTER, 1989, p. 2)

Para Porter (1991), a diferenciao, considerada uma estratgia genrica, um mtodo para superar concorrentes. Em algumas indstrias, a estrutura indicar que todas as empresas podem obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratgia genrica pode ser necessrio apenas para obter retornos aceitveis em sentido absoluto.

3 CASO GOL

3.1. METODOLOGIA Uma reviso de literatura baseada nos conceitos de Porter, quanto questo de estratgias e vantagens competitivas, e nos conceitos de Wind et alli no tocante as estratgias para conquistar o atual consumidor foi fundamental para o estudo de caso exploratrio da GOL Linhas Areas.

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(...) a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, apropriada para os primeiros estgios da investigao quando a familiaridade, por parte o conhecimento do e a

compreenso do

fenmeno

pesquisador so,

geralmente, insuficientes ou inexistentes. (MATTAR, 1997, p. 80)

Para Malhotra (2001, p. 106), a pesquisa exploratria um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento sobre a situaoproblema enfrentada pelo pesquisador e sua compreenso. Essa pesquisa til quando h uma vaga noo do assunto, sendo necessrio conhece-lo profundamente para se estabelecer melhor o problema de pesquisa atravs da elaborao de questes e do desenvolvimento ou criao de pressupostos para os fatos e fenmenos a serem estudados. Um dos mtodos desse tipo de pesquisa compreende o estudo de casos selecionados, ou seja, uma tcnica para estimular a compreenso e sugerir hipteses para a pesquisa, envolvendo exame de registros, observao da ocorrncia do fato, entrevistas estruturadas, etc. Segundo Mattar (1997, p. 84), Como o estudo de caso exploratrio, convm lembrar que o seu objetivo o de gerar hipteses e no verific-las, alm de possibilitar a ampliao dos conhecimentos sobre o problema em estudo. Esse estudo de caso exploratrio realizado com coleta de dados, anlise de documentao e entrevistas com funcionrios da GOL, tendo por base procedimentos de Yin (2001), Mattar (1997) e Malhotra (2001). Referente documentao, foram obtidas informaes em rgos oficiais do setor areo (Departamento de Aviao Civil DAC) e documentos administrativos internos da GOL. As entrevistas tambm foram importantes no presente estudo. Foram entrevistados os vice-presidentes, o diretor de planejamento e um piloto da companhia e, a escolha dos entrevistados baseou-se na necessidade de buscar informaes na alta administrao da empresa em relao orientao estratgica, elaborando, dessa forma, questes para os responsveis pela consolidao da estratgia da empresa.

8 3.2 HISTRIA DA GOL A GOL Linhas Areas Inteligentes S.A., criada pelo grupo urea, uma empresa brasileira regular a operar no conceito baixo custo, baixa tarifa (lowcost, low-fare). A empresa iniciou as operaes, em 15 de janeiro de 2001, com objetivo de proporcionar vos com preos acessveis para uma maior parcela da populao brasileira. Com uma estrutura de custos enxuta, baseada em trs pilares que privilegiam a alta tecnologia, padronizao da frota e motivao da equipe, a GOL consegue oferecer preos at 25% mais baratos que as empresas tradicionais. Quando decolou para o primeiro vo, a companhia contava com seis aeronaves. Atualmente, opera 23 avies 737 em 258 vos dirios para 31 destinos em todo o Brasil. Em 1949, na cidade de Patrocnio (MG) teve incio o grupo urea, de Constantino Oliveira (Seu Nen). No decorrer dos ltimos anos, o grupo consolidou-se como um dos maiores grupos nacionais de transporte terrestre de passageiros. Atualmente, o grupo composto por 37 empresas urbanas, intermunicipais e interestaduais com mais de 6 mil nibus que transportam em mdia 36 milhes de passageiros/ms e emprega cerca de 25 mil pessoas, com faturamento superior a 1 bilho de reais. (BINDER, 2003). Segundo Tarcsio Gargioni, vice-presidente de marketing e servios da GOL, a empresa nasceu da idia do Seu Nen que sempre acreditou que se poderia vender passagem area mais barata do que as oferecidas pelo mercado areo nacional. A idia amadureceu e, em 1998, Constantino Junior, atual presidente da empresa, comeou a estudar a possibilidade de entrar no ramo do transporte areo. Uma empresa de consultoria foi contratada para montar um plano de viabilidade e um plano de negcios para criar a nova empresa area. Uma vez decidido ingressar no ramo depois da avaliao inicial, foram contratados os executivos que fizeram a estruturao da empresa. Diagnsticos sobre mercado, custos, objetivos e simulaes do tamanho ideal da GOL foram realizados, surgindo um perfil baseado nas melhores marcas internacionais (benchmarking). Da Southwest Airlines, surgiu a idia da frota unificada, ou seja, o servio de bordo deveria ser o mais simples e os vos diretos. Da EasyJet, a possibilidade de terceirizar muitas atividades e com a JetBlue e a Ryanair, a necessidade de informatizar as operaes.

9 A GOL entrou no mercado areo brasileiro pretendendo agregar demanda, conquistando o passageiro sensvel ao preo, como os

microempresrios e profissionais liberais, tornando vivel o transporte areo a uma fatia das classes B e C que estava fora da aviao regular e que utilizava outros meios de transporte. Segundo os executivos da GOL, cinco fatores impulsionaram a entrada da companhia no mercado areo brasileiro naquele momento (janeiro, 2001): (1) Crescimento do PIB, para cada aumento de um ponto percentual no PIB aumenta-se dois pontos percentuais na demanda do mercado areo; (2) Crescimento da demanda (em virtude do PIB); (3) Perfil dos passageiros transportados, no Brasil (31 milhes de passageiros foram embarcados no ano de 2000 sendo 6 milhes de usurios -estimativas da GOL , ou seja, o pblico do transporte areo estava concentrado em 6 milhes de passageiros que utilizaram o transporte areo mais de uma vez). O que implicava que uma quantidade expressiva da populao estava fora do mercado de transporte areo; (4) Desregulamentao do setor; havia uma poltica governamental buscando a desconcentrao do setor onde o Grupo Varig (Varig, Rio-Sul e Nordeste) e TAM possuam cerca de 65% do mercado domstico em janeiro de 2001 (DAC); (5) Concorrncia frgil economicamente devido a prejuzos acumulados em cerca de um bilho e quatrocentos milhes de reais no perodo de 1996 a 2000 (DAC,1996,1997,1998,1999,2000). Quanto ao comportamento do consumidor foi feita uma pesquisa de mercado encomendada pela prpria companhia que indicou as seguintes caractersticas do mercado: (a) a compra da passagem area racional; (b) existe baixo envolvimento emocional na compra da passagem; (c) a marca no foi identificada como um fator preponderante na escolha de compra; (d) a convenincia para comprar um fator importante; (e) preo e horrio so importantes na escolha da companhia. Sobre este panorama inicial a empresa estruturou seu plano de negcios e sua estrutura operacional.

3.3 ESTRUTURA DE NEGCIOS DA GOL O posicionamento competitivo da GOL no mercado verificado atravs da anlise do modelo de negcios da prpria companhia. No que tange ao sistema operacional, destacam-se:

10 Aeronaves: a GOL utiliza uma frota-padro, Boeing 737-700 e 737-800, modelos modernos econmicos, ou seja, a frota nova e padronizada reduz o custo de manuteno; Servios aos passageiros: sem o fornecimento de refeies quentes, causando impacto sobre os custos da empresa. Caso houvesse uma refeio, seria preciso uma equipe de funcionrios responsveis pela compra e recebimento, estocagem e transporte at a aeronave. O pessoal da limpeza teria mais trabalho, deixando o avio parado por mais tempo em solo entre as etapas de vo; Modelo comercial: Sistema de vendas reais, no de reserva como as companhias tradicionais. Maior parte das vendas feitas pela internet ou por telefone. No caso da compra do bilhete por telefone, a empresa utiliza o sistema 0300, ou seja, o usurio paga o custo da ligao (R$ 0,27/min.), reduzindo assim os custos da empresa. A GOL possui uma despesa comercial mdia de 11% do custo total, enquanto a concorrncia gasta em torno de 26% do custo total com despesas comerciais. Esta diferena reflexo da concorrncia possuir baixa venda direta, comisses maiores, trabalhar com sistema de reservas internacionais que so caros e cobram de 4 a 5 dlares por reserva efetuada; Recursos humanos: os custos com funcionrios da GOL representam 50% menos que o custo mdio do setor. Os funcionrios no possuem benefcios como plano de assistncia mdica e os diretores no possuem carro da companhia. Segundo a legislao area, por aeronave so necessrios: um comandante, um co-piloto, quatro comissrios (um comissrio por porta). Portanto, temos na empresa cerca de 700 funcionrios de tripulao, 39 funcionrios fixos por avio, mdia similar a da concorrncia. No entanto, o nmero de funcionrios no tripulao menos da metade da concorrncia, a Gol possui 55 e a concorrncia 111 funcionrios no tripulao por aeronave; Rotas: A empresa procura operar em rotas curtas no eixo Rio - So Paulo e Braslia - Belo Horizonte que concentram 70% do trfego areo. Os avies ficam menos tempo parados, o que significa que estaro

11 voando mais. A concorrncia voa em mdia de 8 a 9,5 horas por dia por avio. O tempo de permanncia em solo entre etapas dos avies da GOL de 20 minutos em aeroportos pequenos e 30 minutos em aeroportos grandes contra um tempo mdio estimado pela empresa de 45 minutos de tempo de parada entre etapas pelos concorrentes.

3.4 MARKETING DE SUCESSO DA GOL A GOL Linhas Areas Inteligentes, nica companhia area brasileira regular a operar no conceito low-cost, low-fare (baixo custo, baixa tarifa), contabilizou nos ltimos anos bons resultados com sua estratgia de marketing. Nenhum produto se mantm no mercado se no tiver uma boa estratgia de comunicao, assim como no h marketing capaz de sustentar, de forma continuada, um produto sem qualidade. fundamental para uma nova marca estar intimamente ligada s caractersticas de seu produto ou servio. Se a GOL no tivesse uma slida estratgia de comunicao, que refletisse na filosofia de baixo custo com avaliao do retorno de cada investimento, mesmo com o padro atual de servios, provavelmente no teria alcanado uma posio de destaque no mercado brasileiro. A atividade de marketing na GOL direcionada para resultados concretos e est vinculada aos objetivos da companhia, que realiza aes efetivas e de baixo custo: investimos em internet, com retorno; mdias regionais, realizao de road-show ao de marketing direto traduzida em uma verdadeira festa, com entregas de brindes aos passageiros nas mais diversas datas comemorativas; patrocnios de eventos culturais e esportivos pelas leis de incentivo; participao de entrega de prmios; aes sociais, divulgao de dados da empresa; enfim, no h perda de foco: baixo custo, alta produtividade. O nmero de passageiros transportados pela companhia passou de 2,2 milhes em 2001 para 4,8 milhes em 2002 e 7,2 milhes em 2003. O nmero de funcionrios chegou a 2.350 em novembro de 2003. O faturamento da empresa foi de R$ 290,9 milhes em 2001, R$ 714 em 2002 e deve ter sido prximo a R$ 1,3 bilhes em 2003. O lucro lquido foi de R$ 3,98 milhes em 2002. (AVRICHIR e EMBOABA, 2004).

12 3.5 ESTRATGIA LOW-COST, LOW-FARE A estratgia de low-cost, low-fare aponta em princpio para uma estratgia de liderana de custo, ou seja, menor custo, menor preo. Isso faz com que o passageiro prefira a GOL, tornando-se sensvel ao preo. Para o novo consumidor, tarifas pequenas e atendimento de boa qualidade so essenciais nos dias atuais. H uma busca pelo conforto e praticidade, de forma que no se perca muito tempo, ao mesmo tempo em que relevante um baixo custo pelos servios adquiridos. No Brasil, pode-se dizer que o transporte areo um servio praticamente exclusivo da classe A. A GOL surgiu para atingir as classes B, C, D e at mesmo a E. Existe uma estratgia segmentada voltada s pessoas que procuram por menores preos. De acordo com Porter (1991), uma liderana no custo exige a construo de instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais; que no seja permitida a formao de contas marginais dos clientes, a minimizao do custo em reas como P&D (pesquisa e desenvolvimento), assistncia, fora de vendas, publicidade, etc. A GOL possui baixo custo e tarifas baixas para os seus consumidores. Um custo baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratgia, embora a qualidade, a assistncia e outras reas no possam ser ignoradas. Essa companhia area vantajosamente competitiva se comparada s demais, como TAM e Varig, no tocante aos preos de tabela sugeridos aos clientes. Esse modelo de baixa tarifa adotado pela GOL um sucesso utilizado por companhias areas no exterior como a norte-americana Southwest Airlines e as inglesas Easy Jet, Virgin Aiway e Ryanair, desafiando o poderio e o domnio das grandes companhias (Buyck, 2000). Foram companhias que surgiram dentro da mesma concepo da GOL: a de oferecer tarifas a um preo baixo para um usurio que no utilizava o transporte areo. Ambas foram bem sucedidas e operam a longos anos com bons retornos financeiros. A Southwest Airlines foi a mais rentvel empresa americana do setor areo na dcada de 90; possui mais de 320 avies e vende passagens cerca de 50% mais baratas que suas concorrentes. A forma como ela se posicionou

13 estrategicamente e se estruturou internamente, bem como sua evoluo ao longo do tempo, est descrita em inmeros textos de naturezas diferentes, dentre os quais destacam-se Porter (1991), Ghemawat (2000), Brooker e Wheat (2001), Feldman (2002), Freiberg e Freiberg (2000), Frei e Hajim (2002), Inkpen e Degroot (2002).

3.5.1 Vendas pela internet A vida anda complicada para as companhias areas tradicionais. Elas enfrentam a concorrncia acirrada das empresas de baixas tarifas (low-fare), como a GOL, cujas passagens so em mdia 30% mais baratas. Alm disso, convivem com custos operacionais elevados. O preo do combustvel para avies teve aumento de 795% nos ltimos cinco anos no Brasil, contra 245% de elevao no preo da gasolina. Para se manterem competitivas, a American Airlines e a Northwest Airlines, respectivamente a primeira e a quinta maiores linhas areas do mundo, decidiram fazer uso mais agressivo de uma estratgia que suas similares low-fare sempre colocaram em prtica: a venda de bilhetes pela internet. A primeira anunciou, no ms de setembro de 2004, que quem comprar uma passagem da companhia num guich de aeroporto dos Estados Unidos pagar uma taxa de 10 dlares. Se a aquisio for feita numa de suas lojas, o custo-extra ser de 5 dlares. As transaes on-line no tero sobretaxa. A American Airlines espera arrecadar 25 milhes de dlares por ano dessa maneira, mas tambm pretende fazer outras redues de custo: pagar menos comisso aos agentes de viagens e manter menos funcionrios em seus balces. O investimento em sites de venda pelas linhas areas uma tendncia irreversvel. (___VEJA, 2004) A GOL opera nos moldes low-fare e negocia 74% de seus bilhetes pela internet. A Varig est incrementando seus servios nesse campo e a TAM anunciou a criao de um portal prprio de viagens, o e-TAM. Com o sistema de vendas de passagens via internet, a GOL se diferencia das empresas concorrentes. O consumidor centauro, em certos momentos, prefere realizar suas compras on-line. Ao efetivar uma negociao de passagem atravs dessa modalidade, o consumidor ganha tempo e poupa dinheiro, levando vantagem empresa, que tambm lucra. Trata-se de uma diferenciao na venda de passagens.

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(...) a diferenciao do produto significa que as empresas estabelecidas tm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforo passado de publicidade, servio ao consumidor, diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indstria. A diferenciao cria uma barreira entrada forando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes.(Porter,1991, p. 27)

A diferenciao tecnolgica, seja atravs das vendas de bilhetes via internet, resulta em vantagem competitiva, proporcionando economia de escala na produo, reduzindo custos (COBRA, 1989). A GOL, por enquanto, a uma das nicas companhias areas a se diferenciar nas vendas de passagens e a possuir moderna tecnologia, que permite vantagem em comparao s outras. E o consumidor se beneficia com os atuais recursos.

3.6 AVANO TECNOLGICO As novas tecnologias tm mudado o modo como os clientes se comportam o que eles esperam e como encaram seu relacionamento com as corporaes on-line e off-line. A internet prometeu eficincia de informaes, permitindo a clientes em potencial examinar todas as empresas que oferecessem certo produto e compar-las facilmente para identificar o melhor produto possvel ao melhor preo possvel. De acordo com Wind et alli (2003, p.43), as pessoas nem sempre esto interessadas em obter o menor preo. Os consumidores em geral esto procurando o preo mais justo, no necessariamente o menor. A GOL, ao oferecer preos acessveis deve levar em considerao a qualidade do atendimento, j que esse fator de fundamental importncia ao consumidor. O atual consumidor, definido como centauro, adquiriu inmeros benefcios com o avano da tecnologia e com a proliferao da internet. A pesquisa, realizada on-line, por produtos e preos, tornou-se simples, havendo uma melhor oportunidade de escolha. Assim como a GOL, que disponibiliza suas tarifas, horrios e compras pelo site, as concorrentes tambm podem optar por essa interao on-line, beneficiando a si e aos clientes, em geral.

15 As fontes de valor tambm sofreram modificaes com o avano da tecnologia digital. Os preos on-line so mais dinmicos, ou seja, os consumidores procuram produtos de acordo com o valor que podem pagar; existe uma convenincia, j que possvel efetivar uma compra sem sair de casa; e o atendimento on-line 24 horas, ao contrrio dos estabelecimentos normais (off-line), que funcionam em horrio comercial. A GOL possui vantagem competitiva, pois seu atendimento de vendas funciona o tempo todo on-line, propiciando bons preos e comodidade ao consumidor. As ferramentas tecnolgicas vieram numa boa ocasio. Os

consumidores ficam pressionados por um excesso de escolhas, pela velocidade de introduo de novos produtos e pela proliferao da linha de produtos, que aumenta rapidamente. Evidentemente os centauros esto acostumados a ter aquilo que desejam e, portanto, querem todas essas opes, s que no todas de uma vez.

3.7 MARKETING CONVERGENTE O surgimento do novo consumidor hbrido, centauro, est criando um novo conjunto de oportunidades de crescimento. O papel do marketing est se alterando e sua importncia se tornando maior; h exemplos de oportunidades do marketing de convergncia criadas por esse novo consumidor hbrido: redefinir mercados, atingir segmentos esquecidos e concentrar-se em maximizar o valor para o cliente continuamente. A convergncia dos mercados on-line e off-line pode proporcionar oportunidades para reestruturar o espao competitivo das empresas. Um dos papis atuais do marketing assegurar que seja levada em conta a opinio do consumidor hbrido em tudo aquilo que feito. A opinio do cliente deve estar presente em toda deciso.
(...) o marketing moderno e suas ferramentas amadurecem durante o auge da televiso e dos mercados de massa. O marketing de convergncia amadurece durante uma poca na qual o cliente tem mais poder, existe interconectividade, ocorre uma customizao crescente, os processos so impulsionados pelo cliente e as comunicaes so interativas. (WIND et alli, 2003, p. 217)

16 Atualmente, o consumidor escolhe seus produtos e chega a customizalo, isto , adapta o produto de acordo com suas particularidades. Na GOL, o cliente adquire seu bilhete via internet e escolhe, entre algumas opes, o melhor horrio para sua viagem. uma forma de customizar, adaptando seu horrio do vo mediante sua necessidade. A comunidade, segundo C do marketing de convergncia, comparada com a GOL no que se refere ao pblico atingido. A empresa, ao trabalhar com tarifa baixa, busca atingir todas as classes sociais brasileiras. A inteno fazer com que todos tenham a possibilidade de viajar de avio, independente do seu poder aquisitivo. O consumidor centauro utiliza o canal internet para pesquisar preos e efetivar a compra de sua passagem area. Os canais, que tambm compem o marketing de convergncia, so essenciais para a empresa. A venda de bilhetes via internet reduz custos da GOL, ou seja, um diferencial capaz de gerar vantagem competitiva. A mdia (TV, jornais, banners, entre outros) outro canal utilizado pela empresa com finalidade de propaganda para atingir a sociedade. A competitividade considerado o C da convergncia mais verificado pela GOL. A estratgia de low-cost, low-fare aponta para uma estratgia competitiva de liderana de custo, ou seja, menor custo, menor preo. O passageiro prefere a companhia, j que tarifas pequenas podem ser consideradas essenciais nos dias atuais. H uma busca pelo conforto e praticidade, de forma que no se perca muito tempo efetivando a compra, ao mesmo tempo em que relevante um baixo custo pelos servios adquiridos. De acordo com a anlise de dados, possvel que seja constatada uma falha no conjunto de opes, ltimo item do marketing convergente. A GOL preocupada com poucas despesas possui a quantidade mnima exigida de comissrios, sendo que estes nem sempre so to instrudos como os das concorrentes. As vestimentas geralmente so mais simples, os funcionrios no possuem benefcios como plano de sade, os diretores no tm carro da companhia, entre outros. Fleury e Fleury (1997, p. 26) declaram que nossos empregados constituem nosso maior patrimnio; nosso objetivo principal valorizar nosso

17 corpo de empregados. Segundo a anlise, pode ser verificado que a GOL, infelizmente, no to preocupada com o bem-estar de seus funcionrios. No marketing de convergncia, existe a interao entre companhia, consumidor e tecnologia, e sem o intercmbio desses trs fatores, no existe marketing convergente. Pode-se dizer que a empresa realiza esse tipo de marketing, j que h a conexo entre ela, os recursos tecnolgicos e o cliente. Dentro de poucos anos os centauros estaro usando a tecnologia at com mais eficcia. A internet ser mais rpida e mais desenvolvida. Apesar dos consumidores estarem transformados por essas novas tecnologias, eles tero condies de fazer coisas novas; continuaro a ter caractersticas humanas que os tornam resistentes mudana. Os avanos da tecnologia no futuro somente ressaltaro as necessidades humanas e tornaro urgente a demanda por estratgias de marketing de convergncia.

CONSIDERAES FINAIS

O presente artigo notou a necessidade de algumas inovaes estratgias para que a GOL competisse no mercado areo brasileiro. A venda de bilhetes areos via internet foi essencial para conquistar o consumidor centauro e para reduzir uma despesa que a empresa poderia vir a ter com comercializao via balco. A companhia modificou o sistema de atendimento em relao s concorrentes como, por exemplo, no distribuir refeies quentes para competir no mercado areo e gerar lucro. O segundo pressuposto do estudo refere-se questo da reduo de preos gerar competitividade. O fato de a empresa trabalhar com baixas tarifas pode ocasionar em um aumento na porcentagem de lucros e,

conseqentemente, em uma vantagem competitiva em comparao as concorrentes. De acordo com os dados de Avrichir e Emboaba (2004), o faturamento da empresa foi de R$ 290,9 milhes em 2001, R$ 714 em 2002 e prximo a R$ 1,3 bilhes em 2003. A customizao do servio oferecido pela GOL e suas estratgias de marketing, de acordo com o estudo realizado, foram direcionadas com base no perfil do consumidor, o centauro. A venda de bilhetes via internet foi

18 elaborada com o intuito de satisfazer uma necessidade do novo cliente, adaptado com a nova tecnologia interativa. No decorrer dos ltimos trs anos foi possvel verificar que a GOL se afastou em alguns aspectos se comparada com sua proposta inicial de trabalho.Em primeiro lugar, na questo de preos, as tarifas atualmente no so necessariamente as mais baixas, sendo que algumas vezes se aproximam ou empatam com as concorrentes Varig e TAM, tanto em trajetos quanto em horrios. Apesar do consumidor poder escolher seus horrios de viagens, as opes chegam a ser as mesmas que das empresas concorrentes. Ocorre, nesse caso, uma customizao, ou seja, existem algumas opes e o cliente deve se adaptar a elas. J a customerizao a adaptao total do produto, de forma que o consumidor possa adequ-lo da sua maneira. No caso da GOL, existe a customizao e no a customerizao. possvel notar um ponto falho no primeiro C da convergncia. Em segundo lugar, os vos da GOL nem sempre so curtos. Ela deixou sua proposta inicial de pequenos vos e decidiu explorar quase todas as principais rotas brasileiras e, ao faz-lo, passou a concorrer diretamente com a Varig e a TAM, empresas que detm aproximadamente 30% do mercado cada uma. Isto colaborou para que crescesse, sacrificando ou alterando sua estratgia inicial. Em terceiro lugar, no foi to capaz de atingir classes de menor poder aquisitivo como C, D e E. Acabou mais restringida classe A, a qual o transporte areo brasileiro tem seu target (mercado visado), devido ao perfil de distribuio de renda da sociedade. Suas perspectivas de crescimento seriam reduzidas se fossem mantidas intactas e inflexveis as propostas estratgicas iniciais. Nos ltimos anos, a empresa vem obtendo sucesso, tornando-se parecida em algumas estratgias com a Varig e a TAM. Foram necessrias mudanas no seu marketing e nas suas estratgias para a progressiva obteno de lucros. Devido aos pequenos gastos com as vendas on-line, as concorrentes Varig e TAM esto incrementando servios via internet para conquistar o novo consumidor. As estratgias adotadas permitiram um bom desempenho no setor e possibilitou empresa, crescimento e consolidao. Com a relao aos indicadores do setor, a companhia tem se mostrado eficiente. Segundo dados

19 do Departamento de Aviao Civil (DAC, 2002) tem-se o seguinte quadro comparativo (GOL Base 100):

QUADRO 2 QUADRO COMPARATIVO DE INDICADORES (JAN.01 SET. 02) GOL Custo/Ass Km Receita Aproveitame nto Grupo VARIG 156 152 95 TAM VASP INDSTRIA

100 100 100

145 148 89

145 140 95

151 146 94

Em relao aos resultados financeiros a GOL foi a nica empresa a apresentar resultado operacional positivo no perodo de janeiro a setembro de 2002. Apresentou resultado operacional positivo de R$ 3.418.152,00, enquanto a Varig apresentou resultado operacional negativo de R$ 113.155.472,00; a TAM, resultado operacional negativo de R$ 423.299.174,00 e a VASP, tambm, resultado negativo de R$ 66.014.609,00. E em setembro de 2002, a GOL j acumulava 10,87% de participao de mercado no ano, muito prxima da terceira colocada, a VASP (___DAC, 2002).

REFERNCIAS

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