La direccin de proyectos en las organizaciones

J. Davidson Frame

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UNA VISION GENERAL DE LA DIRECCION DE PROYECTOS La direccin de proyectos tambin es accidental en otro sentido: no se aprende a dirigir proyectos sistemticamente, se aprende por ensayo y error. Habiendo recibido escasa o ninguna preparacin formal para su tarea, el gerente de proyecto tpico reinventa o redescubre los preceptos fundamentales de la direccin de proyectos. Mu chas veces, el mtodo de ensayo y error le acarrea conse cuencias graves. Ahora bien, los errores se incorporan a la experiencia y se los evita en el futuro. Despus de cinco o diez aos, el novato (si ha logrado sobrevivir) se grada co mo director de proyectos. Hoy en da, muchas compaas se esfuerzan por perfeccionar sus recursos en el campo de la direccin de pro yectos. Es interesante observar que este nuevo inters se da en toda clase de industrias: en las tradicionales, como la construccin, y tambin en el campo aeroespacial y de defensa. Pero el xito ha sido notable en el campo de la actividad no tradicional, la actividad de la era de la informa cin: telecomunicaciones, sistemas de computacin, ban ca, seguros, industria farmacutica. Algunas de las nume rosas empresas que apoyan la graduacin en direccin de proyectos son: AT&T: La Corporacin AT&T (siglas de su antiguo nombre, American Telephone and Telegraph; NYSE: AT&T) es una compaa norteamericana de telecomunicaciones. Provee servicios de voz, video, datos, e Internet a negocios, clientes y agencias del gobierno. Durante su larga historia, AT&T ha sido, en ocasiones, la compaa telefnica ms grande del mundo, el operador de televisin por cable ms grande de los Estados Unidos, y hasta fue clasificado como un monopolio. Bell Atlantic : Una de las empresas ms importantes en servicios de telecomunicacin en los Estados Unidos. US West: La consolidacin en el sector de las telecomunicaciones dio ayer lugar a otra multimillonaria fusin en EEUU. Global Crossing, apenas una empresa novata con base en Bermuda, y US West, la ms pequea de las telefnicas locales del pas, aprobaron una fusin en una operacin de intercambio accionarial valorada en 37.000 millones de dlares. La empresa surgida de la fusin tiene unos ingresos anuales de 17.000 millones de dlares y 7.500 en ganancias antes de impuestos. La nueva compaa tendr una capitalizacin de mercado de 75.000 millones de dlares. IBM: International Business Machines o IBM, conocida coloquialmente como el Gigante Azul, es una empresa que fabrica y comercializa hardware, software y servicios relacionados con la informtica. Tiene su sede en Armonk (Estados Unidos) y est constituida como tal desde el 15 de junio de 1911, pero lleva operando desde 1888.Con alrededor de 329.000 empleados repartidos en unos 161 pases y unos ingresos de 88.000 millones de dlares en 2005, IBM es la mayor empresa relacionada con la informtica del mundo y una de las pocas que lleva operando desde el siglo XIX hasta la actualidad. Tiene una presencia principal en prcticamente todos los segmentos relacionados con las tecnologas de la informacin, de hecho en los aos recientes ms de la mitad de sus ingresos vienen de sus ramas de consultora y servicios, y no de la fabricacin de equipos. Adems es una firme patrocinadora del software libre. IBM es mas que una empresa proveedora de equipos de computacin, a nivel mundial IBM es una empresa asesora y consultora que provee soluciones integrales de informtica. La misin de IBM es identificar las necesidades del mercado informtico y desarrollar respuestas tecnolgicas con la mayor calidad y nivel de servicio. EDS: Es una empresa multinacional de tecnologa, que ofrece una amplia gama de servicios profesionales asociados a la Economa Digital, prestando valor a sus clientes en los procesos de cambio: implementacin de soluciones complejas, outsourcing de sistemas y procesos de negocios. Asea Brown Boveri: Compaa lder en tecnologa electrotcnica y de automatizacin, que colabora con los clientes industriales y con las compaas de servicios pblicos para mejorar su rendimiento, al tiempo que reducen su impacto medioambiental. El objetivo es crear valor aadido para todas las partes implicadas, satisfaciendo las necesidades de los clientes, los empleados y las comunidades en las que desarrollan su actividad empresarial Como una de las primeras compaas mundiales de ingeniera, ayuda a sus clientes a utilizar la energa elctrica de forma efectiva y a aumentar la productividad industrial de forma sostenible.

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Como una de las compaas ms globales y dinmicas del mundo, ABB es nica en su entorno. Entre los organismos gubernamentales podemos citar : el US Defen se Systems Management College, el Departamento de Energa de los Estados Unidos y el Departamento de De fensa Nacional de Canad. No slo en Estados Unidos se est intentando actuali zar la direccin de proyectos. Hay organizaciones asiticas, europeas y latinoamericanas que estn ya mandando a sus empleados a seguir cursos de direccin de proyectos, con especial recomendacin de obtener el diploma. LAS EXPERIENCIAS DEL AUTOR He trabajado con proyectos de la era de la informacin du rante toda mi vida de adulto. Mientras estudiaba, y des pus de graduarme, estuve inmerso en proyectos de ese ti po: trabajos personales, programacin de computacin, disertacin doctoral. En la industria, fui manager de proyectos full time durante siete aos, y dirig unos veinticin co proyectos tpicos. La mayora de esos proyectos implica ban el diseo de sistemas de evaluacin para la investiga cin cientfica, desarrollo de software, automatizacin ad ministrativa y redaccin de informes tcnicos. Al igual que el noventa y nueve por ciento de mis colegas, yo aprend direccin de proyectos trabajando. En 1979 dej la industria por la academia y, desde entonces, dicto cursos de gra duacin sobre management de proyectos. Desde 1983 he dado seminarios sobre la direccin de proyectos de la era de la informacin. Han asistido a ellos unos 8.000 destacados gerentes de proyecto. Mi familia di ce que esta actividad es mi gira artstica, porque se desarro lla en diversas ciudades del mundo. Todo empez en 1985, cuando fui a China. Despus volv all peridicamente. Y en los ltimos aos he dado seminarios en Hong Kong, Singapur, Tailandia, Australia, Argentina, Francia, Alema nia, Gran Bretaa, Espaa y Canad. Y es reconfortante ver que la Ley de Murphy est tan vigente en el extranjero como en mi pas.

EL CONTENIDO DEL TEXTO Mis experiencias como gerente de proyectos y como do cente me llevaron a la conclusin de que los profesionales de la era de la informacin necesitan un mtodo prctico y flexible para dirigir sus proyectos. En la Introduccin de La direccin de proyectos en las organizaciones se despliega un panorama amplio de lo que es el management de proyectos. Se definen los trminos y se describen las diferentes etapas del ciclo vital del proyecto. He prestado especial atencin a dos recomendaciones cla ve: evitar las trampas y lograr resultados. La Primera parte -los primeros tres captulos- abarca el contexto: la gente, los equipos y la organizacin. En los primeros dos captulos se examinan los proyectos en su am biente organizacional. En el Captulo 1 se considera cmo las cuestiones organizacionales pueden llevar al xito o al fracaso. Una de las principales realidades organizacionales que el director de un proyecto debe enfrentar es la falta de autoridad para controlar directamente los recursos necesa rios para llevar a cabo un proyecto. Otra, es la gran impor tancia de la poltica en los proyectos. Adems, se exponen estrategias para enfrentar stas y otras realidades. En el Captulo 2 muestro cmo los gerentes de proyec to pueden mejorar su eficacia prestando ms atencin a las personas involucradas en los proyectos. El aspecto ms ar duo de la direccin de proyectos es el manejo de los recursos humanos. Cuando el director llega a dominar el arte de "tratar con empleados, jefes, vendedores y colegas (que a ve ces controlan los recursos que l necesita), sus posibilida des de tener xito aumentan enormemente. La relacin entre la estructura del equipo y el buen management de proyecto es el tema del Captulo 3. Un ob jetivo importante de los buenos gerentes es la creacin de equipos eficaces en ambientes que son inherentemente enemigos de la construccin de equipos. En este captulo

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explico como los directores pueden mejorar sus posibilidades de xito, seleccionando una estructura de equipo que, aumente la eficiencia. Se ha prestado especial atencin a cuatro estructuras de equipo particularmente eficaces en los proyectos: isomrfica, por especialidad, no egocntrica y equipo quirrgico. Mientras que en la Primera parte me concentr en los proyectos desde la perspectiva de los problemas organiza cionales, la Segunda -los captulos 4 y 5- arroja luz sobre ciertos temas referentes al anlisis de las necesidades y los requerimientos. Si bien todo el mundo reconoce que el aumento de los costos y el desplazamiento de los organi gramas son eventos perjudiciales, a poco de reflexionar se percibe que mucho ms grave es producir algo que se use poco, se use mal o no se use. Si definimos as al fracaso, es evidente que una enorme proporcin de los proyectos que acometemos fracasa, al menos en cierto sentido. Por qu hay tantos productos de proyectos que no son bien usados? Con frecuencia, esto se debe a que no se estu diaron bien las necesidades del cliente o no se formularon bien los requerimientos. En el Captulo 4 se exponen mtodos para mejorar la identificacin de las necesidades del cliente (por ejemplo, construyendo una tabla jerrquica de las necesidades). En el Captulo 5 se hacen sugerencias pa ra definir mejor los requerimientos (por ejemplo, aplican do la metodologa de la construccin de prototipos). En la Tercera parte se examina una tercera dificultad que aparece siempre en la direccin de proyectos: la mala planificacin y el mal control. En el Captulo 6 se abordan las herramientas de trabajo estndar para mejorar la plani ficacin y el control: por ejemplo, las estructuras de anlisis del trabajo, los diagramas de Gantt, las redes Pert/CMP , los diagramas de cantidad de recursos y las hojas de clcu lo de recursos. En el Captulo 7 se discuten temas de pla nificacin y control que por lo general no aparecen en los textos corrientes: planificacin y control de portafolios mltiples, proyectos muy grandes y proyectos por contrato. Tambin se investigan las herramientas de planifica cin y control poco conocidas: el mtodo del valor gana do, el anlisis de la brecha y la tcnica de revisin del or ganigrama por etapas. En el Captulo 8 se trata de dar coherencia a todos estos temas en un tpico general. Por ltimo, en una seccin de tres partes dedicada a los recursos, se abordan las competencias bsicas que debe tener el gerente de proyecto, se considera a la direccin de proyectos como profesin y se ofrecen sugerencias de lec turas afines. Las buenas herramientas facilitan nuestro trabajo co mo managers de proyecto, pero no slo no aseguran el buen xito, sino que ni siquiera garantizan un desempeo mediocre. Este libro, que pretende ser algo ms que una tediosa enumeracin de tcnicas, ofrece una metodologa general para encarar proyectos en la era de la informa cin. Propone ver los proyectos dentro de su contexto organizacional e insiste en que hay que hacer las cosas bien desde las primeras etapas, a fin de minimizar los inconve nientes de rehacer trabajo. Cuando un proyecto se desarrolla correctamente, y el caos se convierte en orden, el gerente se siente en la glo ria, dueo de todas las cualidades que slo los genios poseen. Cuando un proyecto va mal, vive un infierno en la Tierra. Espero que este libro ayude a los gerentes de pro yecto a fortalecer sus alas para llegar a las alturas. Pero, como gerentes de proyecto con experiencia, estamos permanentemente mirando por sobre el hombro; tenemos siempre presente la Ley de Murphy . Aspiremos a llegar a las alturas, pero no nos olvidemos de caro ni de Lucifer.

COMPRENDER EL PROCESO DE DIRIGIR PROYECTOS Desde los primeros tiempos de su actividad organizada los seres humanos han concebido y realizado proyectos. Las partidas de caza de nuestros ancestros prehistricos, por ejemplo, eran proyectos, es decir, empresas temporarias cuyo objetivo estaba dirigido a conseguir carne para la comunidad. Todos nosotros estamos constantemente emprendien do proyectos en nuestra vida cotidiana. He aqu algunos ejemplos comunes: prepararse para ir de picnic; reparar la canilla que gotea; arreglar la casa para recibir gente; es cribir un trabajo para el colegio. Los proyectos forman par te de nuestra vida. Por lo general, realizamos esos proyec tos ms o

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menos descuidadamente. Nos ponemos a reparar la canilla cuando ya no podemos soportar ms el ruido de la gota que cae, y empezamos a escribir nuestro trabajo uno o dos das antes del plazo para la entrega. Desaprensivamente, sin pensarlo dos veces, le indicamos a uno de nuestros empleados que desarrolle un plan de marketing y, luego, cuando el resultado de su trabajo no tiene nada que ver con lo que habamos imaginado, nos sentimos decepciona dos con el plan y molestos con el empleado. Estamos rodeados por proyectos, trabajamos en ellos todos los das, pero rara vez nos esforzamos consciente mente por dominarlos, por dirigirlos . Aunque hace mile nios que las personas desarrollan proyectos, el "manage ment de proyecto" como forma especfica del manage ment es un desarrollo reciente. En gran medida, esta tc nica fue un subproducto de los proyectos ms importantes de la Segunda Guerra Mundial como, por ejemplo, el Pro yecto Manhattan. En este caso se hizo un esfuerzo cons ciente por coordinar lo ms eficientemente posible su enorme presupuesto, su riguroso plan y la complejidad de los recursos que estaban en juego. El Proyecto Manhattan catapult al management de proyecto desde el mbito de lo accidental hasta el dominio de lo cuidadosamente con trolado.

QU ES UN PROYECTO? Todas las personas usan con frecuencia el trmino "pro yecto" en sus conversaciones cotidianas. Un hombre, por ejemplo, le dice a su esposa: "Mi proyecto para este fin de semana es arreglar el garaje". Ir de caza, construir pirmi des, reparar grifos, prepararse para un paseo campestre, todas esas acciones tienen ciertas caractersticas comunes, que las convierten en proyectos: Estn orientadas hacia un objetivo. Implican acometer coordinadamente un conjunto de actividades interrelacionadas. Son finitas, tienen comienzo y fin. Todas son, hasta cierto punto, nicas. En general, estas cuatro caractersticas distinguen a los proyectos de otros emprendimientos. Todas tienen importantes implicancias, de modo que las examinaremos en detalle.

ORIENTACIN HACIA UN OBJETIVO Todo proyecto est dirigido a la consecucin de resultados especficos, es decir, est orientado hacia un objetivo. Y son esos objetivos los que impulsan los proyectos, ya que la planificacin y el desarrollo se ponen en marcha impregnadoscanzados. Los proyectos estn, del principio al fin, para al de objetivos. El hecho de que los proyectos estn orientados hacia el objetivo conlleva serias implicancias para su direccin. En primer lugar, esto indica que una de las caractersticas ms importantes del management de proyecto es identifi car los objetivos relevantes, empezando por el nivel ms al to y llegando hasta el ms bajo. Tambin indica que un proyecto puede ser considerado como un intento de reali zar objetivos cuidadosamente elegidos, y que el progreso del proyecto implica alcanzar objetivos de nivel cada vez ms alto, hasta llegar finalmente al objetivo ltimo. Afortunadamente para quienes nos interesamos por la direccin de proyectos, en las ltimas dcadas se ha desarrollado toda una metodologa que nos ayuda a establecer objetivos y alcanzarlos. Esta metodologa se llama management por objetivos [management by objectives (MBO)] y su de sarrollo se produjo independientemente del crecimiento del management de proyecto. Un buen dominio de los principios bsicos del MBO puede facilitar mucho la vida de un manager de proyectos. En lo fundamental, el MBO se ocupa de dos cosas: establecer objetivos (metas,

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requerimientos o hitos) claros, asegurarse de que son accesibles. La necesidad de objetivos claros es de la mayor importancia. Un objetivo carece de claridad si al exponerlo ante varias personas es interpre tado de diversas maneras. Tericamente, si un objetivo es claro, cuando uno lo expone ante varias personas, despus de estudiarlo le asignarn significados muy parecidos. La mejor manera de hacer que un objetivo sea claro es formularIo de modo que pueda ser verificado. Esto puede hacerse introduciendo elementos mensurables en la for mulacin de los objetivos. Sin embargo, un objetivo claro no es suficiente. Ese objetivo debe, adems, ser accesible. La meta fijada por el entrenador puede tornarse inalcan zable. La solucin que el MBO propone para establecer obje tivos realistas es hacer que las personas que quieren que el trabajo se haga y las personas que harn el trabajo, elaboren los objetivos conjuntamente. El realismo se introduce porque la gente que har el trabajo tiene una impresin bastante exacta de lo que hace falta para realizar la tarea. Adems, este proceso de establecimiento de metas asegura cierto grado de compromiso de todas las partes. La necesidad de compromiso se pone en evidencia de manera impactante al finalizar el ejercicio de fijacin de objetivos, porque en ese punto los managers y los trabajadores fir man un "contrato" de MBO (management b y objectives), en el que la direccin expresa su compromiso de apoyar el trabajo y los trabajadores demuestran su voluntad de realizar ese trabajo. Cuatro dcadas de experiencia en MBO indican que hay un gran nmero de trampas que deben ser evitadas si se quiere poner en prctica este mtodo eficientemente. Un problema muy comn es que las personas suelen que dar empantanadas en la negociacin de los objetivos. Sue le suceder que los actores dediquen ms tiempo a definir los objetivos que a realizar el trabajo.

EMPRENDER COORDINADAMENTE ACTIVIDADES INTERRELACIONADAS Todo proyecto es inherentemente complejo. Implica reali zar mltiples actividades que se relacionan entre s, de ma neras obvias y tambin sutiles. Algunas tareas no pueden ser ejecutadas hasta tanto no se hayan completado otras; y algunas deben ser realizadas paralelamente, etctera. Si en cierto momento las tareas dejan de estar sincronizadas, el proyecto corre el riesgo de fracasar. Si reflexionamos un poco sobre esta caracterstica, advertiremos que un proyecto es un sistema, es decir, un todo constituido por partes interrelacionadas.

DURACIN LIMITADA Los proyectos se realizan en un perodo finito (aunque los managers de proyecto que deben manejar los desliza mientos de los plazos suelen tener la sensacin de que du ran una eternidad). Los proyectos son, entonces, tempo rarios. Tienen un principio y un final, razonablemente bien definidos. El proyecto termina cuando se alcanzan los objetivos bsicos. Una gran parte del esfuerzo del pro yecto se concentra en tratar de que la tarea total se com plete en el tiempo establecido. Para lograrlo se elaboran organigramas que establecen las fechas de iniciacin y de finalizacin. Comparemos esto con el tpico proceso de produc cin de exitosos artculos manufacturados. El producto se renueva indefinidamente, segn la demanda que haya. Cuando la demanda termina, la produccin cesa. Por lo tanto, ese proceso de produccin no es un proyecto. Aunque es preciso reconocer que los proyectos tie nen fecha de finalizacin bien definida, debemos tener conciencia de que las responsabilidades del equipo de proyecto se extienden ms all de la entrega del produc to. Para estar seguros de que el cliente quedar satisfecho con el trabajo, los miembros del equipo deben disear y construir productos que sean operables y puedan ser mantenidos despus de haberlos entregado. Tambin de ben hacer todo lo posible para optimizar el proceso de en trega. Desde el punto de vista de los clientes, los bienes de uso no

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tienen valor a menos que puedan, precisamente, usarlos, y mientras ms fcil sea hacerlo, ms conformes se sentirn.

SINGULARIDAD Los proyectos son, en alguna medida, emprendimien tos nicos y no recurrentes. Sin embargo, el alcance de esa singularidad vara considerablemente de un proyecto a otro. Si usted es ingeniero y est construyendo la casa nmero 50; en un barrio su burbano, el alcance de la singularidad de ese proyecto es bajo. Los elementos bsicos de la casa son idnticos a los de las otras 49 casas que ya ha construido. Las principales fuentes de singularidad podran residir en ciertas condi ciones del terreno que rodea la casa, en la instalacin de una caldera de modelo reciente, en la necesidad de traba jar con un nuevo equipo de carpinteros, etctera. Pero si usted est diseando el sistema operativo de un ordenador de nueva generacin, es evidente que est trabajando en un emprendimiento sumamente singular. Est haciendo algo que nadie hizo antes. Como las expe riencias pasadas le brindan poca orientacin precisa acer ca de lo que se puede esperar, su proyecto est lleno de riesgo e incertidumbre. QU ES EL MANAGEMENT DE PROYECTO? Si les preguntamos a varios profesionales experimen tados cul es su objetivo fundamental al ejecutar un pro yecto, casi todos respondern: "Hacer ese trabajo!" se es el credo universal del profesional de proyectos. Y si les da mos algunos momentos ms para reflexionar sobre el te ma, probablemente ampliarn as su respuesta: "Mi objeti vo bsico es hacer el trabajo dentro del plazo fijado, dentro del presupuestosegn las especificaciones". y La gran mayora de los especialistas en proyectos iden tifica estos tres rubros como importantes parmetros del proceso de direccin por proyecto, y por eso se le ha dado un nombre al conjunto: la triple limitacin. Esas limitaciones -o condiciones- constituyen el punto focal de la aten cin y la energa del especialista en proyectos. El manage ment de proyecto est dirigido a llevar a cabo un proyecto lo ms eficazmente posible teniendo en cuenta las limita ciones de tiempo, dinero (y los recursos que con l se pue den comprar) y especificaciones. A lo largo de los aos se fue elaborando todo un com pleto juego de herramientas para que los managers de pro yecto puedan hacer frente a la triple limitacin. Para encarar la restriccin impuesta por el tiempo, los especialistas en proyectos establecen plazos y trabajan con horarios y agendas. Cuentan para ello con ciertas refinadas herramientas de planificacin asistida por ordenador: por ejemplo, PERT/CMP. Las limitaciones econmicas se manejan por medio de presupuestos. En primer lugar, se hacen estimaciones de cunto costar el proyecto. Una vez que el proyecto est en marcha, se controla constantemente el presupuesto, para ver si los costos se les estn yendo de las manos a los respon sables. Con dinero se compran recursos, y los managers de proyecto han desarrollado varias herramientas para manejar ( los recursos materiales y humanos: por ejemplo, diagramas de cantidad de recursos, diagramas de recursos Gantt, diagramas de responsabilidad lineal, etc.). De las tres limitaciones bsicas, la ms difcil de mane jar es la de las especificaciones. Las especificaciones descri ben cmo debe ser el producto de nuestro proyecto y qu debe hacer. El problema de las especificaciones es que son notoriamente difciles de establecer y de controlar. No basta, por ejemplo, con que las especificaciones definan un pro ducto tcnicamente superior; tambin deben estar dirigi das a satisfacer a los clientes, aun cuando ello resulte una suboptimizacin del nivel tcnico.

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

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Los proyectos tienen comienzo, medio y fin. Hay diversas maneras de considerar el ciclo vital del proyecto. Una de las ms comunes estima que se divide en cuatro grandes fases: concepcin del proyecto, planificacin, implementacin y finalizacin. En las ciencias de la informacin es muy usado el enfoque que establece seis fases: reconocimiento de las necesidades, definicin de los requerimientos, diseo del sistema, implementacin, verificacin y mantenimiento.

Figura 1.1. El ciclo vital del proyecto.

La Figura 1.1. presenta un enfoque grfico del ciclo vi tal del proyecto. Esta figura muestra que, a lo largo de su vida, los proyectos consumen diversos niveles de recursos (por ejemplo, dinero, gente, materiales). En la Figura I.Ia, el proyecto se acelera rpidamente y se desacelera con len titud. Esto podra ilustrar un tpico proyecto de investiga cin de mercado, donde hay una gran cantidad de activi dad inicial, como recoleccin de datos de los consumido res por medio de cuestionarios y entrevistas. Una vez reunidos los datos, el consumo de recursos baja gradualmente, a medida que se analizan los datos y se redactan las conclusiones. En la Figura I.lb, por el contrario, se observa un in cremento gradual de la actividad, hasta que el proyecto lle ga a su cima, y luego un rpido final. Esto suele ocurrir con los proyectos de investigacin cientfica, en los que una par te importante del tiempo total suele estar dedicada a formu lar hiptesis de trabajo, disear un experimento, poner a punto equipamiento, etctera. La actividad del proyecto al canza un pico cuando el experimento ha sido efectivamen te realizado y se han observado los datos resultantes. Independientemente de cmo se considere el ciclo vi tal, el punto ms importante para tener en cuenta es que a lo largo de su vida todo proyecto es dinmico, es un or ganismo en continuo desenvolvimiento. Figura 1.2. Dinmica del ciclo de vida del proyecto.

SELECCIN DEL PROYECTO Los proyectos surgen de necesidades. El proceso del management de proyecto empieza cuando alguien tiene una ne cesidad que debe ser satisfecha. Las necesidades pueden ser diversas: reducir

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el nmero de formularios que los pa cientes deben completar para ser internados en un hospi tal, desarrollar armas antisatelitales, o dar una gran fiesta el da en que alguien cumple aos. Lamentablemente, vivimos en un mundo donde esca sean los recursos y no podemos desarrollar proyectos para satisfacer todas nuestras necesidades. Es preciso elegir. Y elegimos valindonos de la seleccin de proyectos. Selecciona mos algunos proyectos y rechazamos otros. Se toman deci siones sobre la base de la cantidad de recursos de que dispo nemos, de las diferentes necesidades que hay que satisfacer, del costo que supone satisfacerlas y de la importancia relati va que tiene satisfacer algunas necesidades e ignorar otras. La seleccin del proyecto es sumamente importante, porque nos lleva a comprometernos para el futuro. Las de cisiones que tomamos en este terreno empiezan por para lizar ciertos recursos, a veces por pocos das, a veces por aos. Y esas decisiones tienen lo que los economistas lla man costos de oportunidad; al seleccionar el proyecto A y no el B , estamos renunciando a los beneficios que el proyecto B nos podra haber brindado. PLANIFICACIN El plan es un mapa de ruta que nos indica cmo ir de un punto a otro. La planificacin se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es comn tener un prepln informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto demandara, si resolviramos emprenderlo. Estos prepla nes pueden asumir formas diversas. Por ejemplo, una propuesta es, en cierto modo, un prepln, ya que traza un ma pa de ruta para el proyecto. De la misma manera, los estudios de factibilidad, el estudio de casos y los anlisis competitivos son, de alguna forma, preplanes. Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada planificacin formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y su interdependencia. Hay muchsimas herramientas para ayudar al manager de proyecto a disear el plan formal: estructuras de iniciacin de los trabajos, diagramas de Gantt, diagramas de red, diagramas de asignacin de recursos, diagramas de canti dad de recursos, diagramas de responsabilidad, distribu ciones de costes acumulativos, etctera. A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que reflejarn las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas que se les d. Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estticas de cmo deben ser las cosas; son, por el contrario, instru mentos dinmicos que le permiten al equipo del proyecto manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso sealar que todos los planes son, en alguna medida, supo siciones. Los buenos planes son buenas suposiciones; los malos planes son malas suposiciones. Lo importante es darse cuenta de que, an con buenos planes, cada vez que se tropiece con el mundo real habr que modificar el plan. IMPLEMENTACION Una vez diseado el plan formal, estamos en condiciones de desarrollar el proyecto. A los militares les gusta llamar a este proceso "ejecucin del proceso", pero ese trmino es tan contundente que pone un poco nerviosos a los ma nagers de proyecto. Despus de todo, cuando sobre nues tra cabeza pende la espada de Damocles -algo que les su cede a casi todos los managers de proyecto-, no queremos ni or hablar de "ejecucin". Por lo tanto, usaremos aqu el trmino "implementacin". En cierto sentido, la implementacin est en el cora zn mismo de todo proyecto, ya que implica hacer las cosas que hay que hacer -tal como se las ha formulado en el plan del proyecto- a fin de producir algo que satisfaga las necesidades de los usuarios. CONTROL

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A medida que se implementa el proyecto, sus managers controlan continuamente el progreso. Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez ms el plan y luego determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas. En management de proyecto, esas discrepancias son llamadas v ariaciones. En management de proyecto hay por lo menos una certeza absoluta: que habr variaciones. No hemos llegado an a dominar el campo de la prediccin hasta el punto de tener una idea precisa de lo que esconde el futuro; y mien tras el futuro siga siendo nebuloso a causa de la incerti dumbre, nuestros planes de proyecto sern imperfectos. Es preciso no olvidar que el plan es una suposicin, una conjetura. Por lo tanto, al controlar un proyecto, la pre gunta que hay que formular no es: "Tenemos variacio nes?" sino: "Las variaciones que tenemos son aceptablemente pequeas?" En un proyecto de investigacin terica las variaciones aceptables suelen ser bastante elevadas: dentro del orden del veinte por ciento o ms. Como la investigacin implica siempre una importante dosis de incertidumbre, el plan de investigacin es necesariamente imperfecto. Tenemos apenas una idea aproximada de cmo se desarrollarn las cosas, de modo que debemos estar dispuestos a aceptar amplias diferencias respecto de nuestras expectativas iniciales. Para el proceso de control es fundamental la recoleccin y el anlisis de los datos sobre el progreso del proyecto. Una vez que disponen de esa informacin, los managers de proyecto pueden seguir diversos cursos de accin. Por ejemplo, si su programa se est deslizando de manera inaceptable, pueden decidir acelerar ciertas tareas crticas, dedicndoles ms recursos. Si descubren que para determinada serie de tareas el equipo ha gastado un presupuesto 40 por ciento menor que el planeado, tal vez decidan investigar esa variacin, ya que el menor gasto indica que no se ha estado realizando el trabajo o que se lo ha recortado demasiado. EVALUACION Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluacio nes tcnicas, como, por ejemplo, las revisiones prelimina res del diseo (RPD) [preliminar y design reviews (PDR)] ylas revisiones crticas del diseo (RCD) [critical design reviews (CDR) ],las apreciaciones del personal, las revisiones de MBO (management by objectives), las auditoras y las autop sias. Al igual que el control, la evaluacin cumple una im portante funcin de realimentacin. Sin embargo, entre evaluacin y control hay varias diferencias importantes. El control implica una continua verificacin de la mar cha del proyecto, mientras que la evaluacin slo significa la realizacin de exmenes peridicos. El control se concentra sobre los detalles de lo que es t ocurriendo en el proyecto, mientras que la evalua cin se ocupa ms bien del panorama general. Las actividades de control son responsabilidad del manager de proyecto, mientras que las evaluaciones siempre son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).

Estas distinciones prcticas entre evaluacin y control sugieren ya una definicin no rigurosa de la evaluacin: la evaluacin es un examen objetivo y peridico para deter minar el estado de un proyecto en relacin con sus objeti vos especficos. Las evaluaciones se producen durante el proyecto y tambin al final. Sin duda, el papel bsico de la evaluacin es diferente en estos dos casos. Realizando una evaluacin en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para modificar el rumbo del trabajo. De hecho, las conse cuencias de la evaluacin media suelen ser impresionan tes: terminacin anticipada, revisin de los objetivos, rees tructuracin del plan del proyecto. En la Figura 1.3 se pue den apreciar un resumen del proceso y las principales con secuencias de la evaluacin de mitad del proyecto.

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Figura 1.3 Evidentemente, la evaluacin al final del proyecto no tendr influencia sobre el curso futuro del proyecto, ya , que ste ha concluido. El papel fundamental de la evalua cin al final del proyecto es servir como ejercicio para ve rificar lo aprendido. Aplicando ese conocimiento a otros , proyectos, podremos aprovechar lo que hemos aprendido, tanto de nuestros aciertos como de nuestros errores. Lamentablemente, las evaluaciones pueden ser poco eficaces, ya que intimidan a las personas que son evalua das. "Y, en realidad, la evaluacin contiene una suerte de amenaza, ya que est destinada precisamente a hacer aflo rar los problemas. Lo importante, sin embargo, no es iden tificar a las personas problemticas, sino identificar los problemas mientras todava son pequeos y manejables, antes de que se conviertan en monstruos y hagan estragos en nuestro proyecto. Es frecuente que las personas evaluadas se formulen una serie de preguntas, aunque no se atrevan a enunciar las en voz alta: Quin eligi a los evaluadores? Son competentes? Qu

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instrucciones tienen? Conocen el contexto en el que se desarrolla el proyecto? Quin los evaluar a ellos? Para que las evaluaciones sean eficaces, es pre ciso reducir al mnimo posible el nivel de amenaza que contienen. TERMINACION Todos los proyectos tienen un final. A veces ese final es abrupto y prematuro, como cuando se aborta a poco de haberlo iniciado. No obstante, es de desear que el proyec to tenga una muerte natural. De todos modos, cuando los proyectos terminan, las responsabilidades del manager de proyecto continan: hay que realizar diversas tareas fina les. La ndole de esas tareas depende del carcter del proyecto. Si se us equipamiento, es preciso tenerlo en cuenta y, si es posible, destinarlo a nuevos usos. Asimismo, hay que asignar nuevas tareas a los miembros del equipo de proyecto. Cuando se trata de un proyecto contratado, hay que determinar si los productos satisfacen los trminos del contrato. Deben escribirse informes finales y se logra el contacto con los usuarios para determinar si estn satisfe chos con los productos. Uno de los problemas importantes de la terminacin es que en este punto del ciclo vital del proyecto ya se ha realizado la mayor parte del trabajo interesante, y slo res tan algunas tareas absorbentes. De hecho, el trabajo final suele ser tedioso: la documentacin es enorme (documen tacin de sistemas, material de entrenamiento, manuales del usuario, presupuestos) y es inevitable que surjan mu chsimos problemas molestos. Por estos motivos, el equipo de trabajo del proyecto puede sentirse tentado de acelerar el cierre y partir en busca de tareas ms estimulantes. Pero entonces quedan cabos sueltos y es as como surgen los problemas posproyecto. De inmediato aparece la cuestin del mantenimiento. Despus de disear y poner en marcha un sistema, hay que mantenerlo. El mantenimiento puede asumir formas di versas: eliminacin de fallas, ampliacin, integracin con otros sistemas, verificacin peridica del sistema para de terminar si est funcionando correctamente. El manteni miento de los sistemas es muy importante. Se ha estimado, por ejemplo, que entre 60 y 70 por ciento del costo del ci clo vital de los sistemas de computacin se dedica a man tenimiento. Si bien el mantenimiento tiene una importancia decisi va, no est incluido en el ciclo vital del proyecto. Y hay una buena razn. Como se recordar, los proyectos son tareas que se cumplen dentro de un tiempo finito. Tienen un prin cipio y un fin claramente definidos. El mantenimiento, en cambio es permanente y de duracin indefinida.