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PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DE LINNOVATION ET DES PaB69 NOUVEAUX PRODUITS

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS


PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES NOUVEAUX PRODUITS:
Rpondre aux besoins et aux attentes des clients:
Le bon produit, au bon moment, pour le bon client

Cest de cette adquation avec les attentes des clients que se dveloppera le CA et les PdM

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

L entreprise doit donc se tourner vers le client et s adapter aux besoins de ce dernier et non l inverse !

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS


ATTENTION:
Le marketing n est pas une science exacte:
L chec peut suivre une russite: Parfum BIC, Lion Jungle Peanuts, le Wap,
La russite peut suivre l chec: la SMART, le DVD (+/-)

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS


Le dveloppement et le lancement de nouveaux produits reprsente une norme prise de risques pour l entreprise.

MAIS
Une entreprise ne peut pas crotre de faon prenne sur ses seuls acquis.

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

LA SOLUTION ?
La R & D, l innovation et le lancement

de nouveaux produits !

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS


La R & D et le lancement de nouveaux produits
entrent dans une stratgie gnrale d entreprise. Tous les services de l entreprise sont concerns de prs ou de loin.

C est un processus global !

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS


90

% des nouveaux produits sont issus du redesigning et du remarketing: la novation

10 % des nouveaux produits sont issus de linnovation vraie

LINNOVATION
Modlisation de linnovation selon D. ABELL

Habitudes de consommation

Nouvelle

Innovation de rupture

Innovation comportementale
Innovation incrmentale
Ancienne

Ancienne

Innovation technique
Nouvelle

Technologie

LINNOVATION
UNE AUTRE APPROCHE

Innovation de continuit Innovation de continuit relative Innovation de discontinuit

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS


PLUS CONCRETEMENT:
Novation de lexistant

Nouveau produit

Produit Repositionn Produit Modifi Produit Amlior

Innovation de rupture

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS

La cration de nouveaux produits se nourrit donc essentiellement de la crativit sur lexistant. La connaissance de lexistant: clients, concurrents, produits actuels, technologie est essentiel mais trop souvent nglige.

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS

LE CAS SEB

LES COMPOSANTES DE LINNOVATION


INNOVATION

Un besoin Une ide Une technologie

LINNOVATION
Le Swiffer
Le problme: Balayer la poussire est le cauchemar de la mnagre. Cest un problme sans fin puisque la poussire ne fait que de se dplacer

Lide: Capturer la poussire au fur et mesure que lon balaie


La solution: Une toile imbibe qui colle la poussire

LINNOVATION
La salade prte consommer
Le problme: Eplucher la salade prend du temps, est peu agrable et engendre de la perte Lide: Proposer une salade prte consommer

La solution: Le sachet hermtique sous atmosphre inerte

LINNOVATION

Le cas MAMMAMIA

LINNOVATION
Linnovation est un donc lun des lments moteurs fondamentaux du dveloppement de lentreprise.

Mais elle expose lentreprise des risques et des contraintes quelle doit absolument matriser.

LINNOVATION
Deux lments cls dans linnovation:

La matrise du risque

La matrise du temps

LINNOVATION

LE RISQUE:
Composante de linnovation et du dveloppement de nouveaux produits

LES RISQUES STRATEGIQUES LIES A LINNOVATION


3 TYPES
Risque March: degr doriginalit

Risque Technologie: degr de matrise


Risque Stratgique: degr de nouveaut pour lentreprise

LES RISQUES PRODUITS LIES A LINNOVATION


3 DETERMINANTS

Le degr dinnovation La nature de linnovation Lintensit de linnovation

LE DEGRE DE LINNOVATION
Produit original = Nouveau produit

Risque maximum
Produit reformul * = Modification dun produit existant Risque moyen Produit repositionn* = modification de la perception Risque faible

NATURE DE LINNOVATION
INNOVATION TECHNOLOGIQUE Porte sur les caractristiques, les performances
Importance de la R & D et de lingeneering Investissements lourds

NATURE DE LINNOVATION
INNOVATION MARKETING

Porte sur la distribution, lesthtique,

le mode de vente...

Importance de la crativit, de limagination

NATURE DE LINNOVATION
INNOVATION TECHNOLOGIQUE:
+ risque

+ difficilement copiable

INNOVATION MARKETING:
- risque
- protge

LINNOVATION

LE TEMPS: Il est devenu dans de nombreux cas un facteur de russite.

Il dpend des comptences intrinsques de lentreprise mais aussi du niveau technologique de linnovation

LINNOVATION

La matrise et donc la rduction du temps, du risque et des freins passent entre autres par la mise en place dun processus rflchi et organis de dveloppement de linnovation et des nouveaux produits.

LINNOVATION

Plus le processus avance plus les ressources engages augmentent mais plus le risque est matris par renforcement de linformation

LINNOVATION
Cycle moyen Dure incertaine
Cycle court Dure prvisible
Faible

Cycle long Dure trs incertaine


Cycle court Eventuellement augment par des redesign
Forte

Incertitudes marketing

LES FREINS A L INNOVATION


Le manque d ides,
La fragmentation des marchs, L environnement socio-conomique, Le cot de la R & D, La disponibilit en capitaux, La dure de vie de plus en plus courte des produits, Le risque de copie.

LINNOVATION
Mais l entreprise n a pas le choix, elle doit investir en R & D si elle veut rester comptitive et survivre.
~

Une entreprise qui n innove pas est une entreprise qui recule!

QUI CONDUIT LINNOVATION


5 STRUCTURES
Le CdP Le CdP produits nouveaux Le comit des nouveaux produits Le dpartement produits nouveaux Le venture team

FACTEURS DE SUCCES
FACTEURS PRIMAIRES
Rponse aux attentes Originalit Comptence marketing
Support de la DG Processus dvaluation Synergies internes

FACTEURS DE SUCCES
FACTEURS SECONDAIRES
Taille et croissance du march

Importance des moyens mis en uvre: * MKG lancement et support


* Financiers, logistiques, personnel March dorigine

LES OBSTACLES
La nouveaut
La pression concurrentielle Le besoin est dj satisfait Le prix est mal positionn La multiplication des innovations Limportance de linvestissement

LADOPTION DE LINNOVATION

La courbe dadoption (daprs ROGERS) La notion de risques perus

LADOPTION DE LINNOVATION
La notion de risques perus:
Le risque financier,

Le risque fonctionnel,

Le risque physique, Le risque social,


Le risque psychologique, Le risque de perte de temps, Le risque dopportunit

LES CAUSES DECHECS

40 %
50 %

Pb d'tude Pb de production Pb financiers Pb commerciaux

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE

LINNOVATION

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION

Linnovation et la cration de nouveaux produits rpondent une logique marketing et ne sont pas menes de faon alatoire. Elles suivent un processus organis et relvent de la gestion de projet .

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION


PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT:

3 grands modes:

1. Le mode linaire squentiel, 2. Le mode non linaire squentiel, 3. Le mode par chevauchements.

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION

LE MODE LINEAIRE SEQUENTIEL

Repose sur 3 fonctions:

R & D - Marketing - Production

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION


VARIANTES:

(daprs Van de Ven)


Technology push:

R&D

Production

Marketing

Need-pull:

Marketing

R&D

Production

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION


AVANTAGE INCONVENIENTS
Cloisonnement Les dcisions ne se font quen fin de chaque tape Lvaluation globale uniquement en fin de processus Retour en arrire difficile Lenteur excessive

Simplicit de mise en oeuvre

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION


LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL

Stop and Go Strictement squentiel: le passage ltape suivante suppose une validation de ltape prcdente.

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION


AVANTAGES
Intgration des diffrentes fonctions Rationalit Souple et flexible La remise en cause naffecte que ltape ellemme (pas le projet dans son ensemble) Rduction rgulire du risque Efficacit et rduction des dlais

INCONVENIENT

Lenteur relative

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION

LE MODE PAR CHEVAUCHEMENTS

Le chevauchement peut se faire sur 2 ou plusieurs phases.

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION


AVANTAGE INCONVENIENTS
Complexit de gestion (synchronisation) Un certain probabilisme Arrt momentan du projet si la phase prcdente nest pas valide Lincertitude nest leve que par blocs successifs

Raccourcissement des dlais

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION


Aucun de ces modes nest parfait ! Leur performance est lie au contexte: Le mode par chevauchements seraient mieux adapt linnovation de faible intensit ou des projets de faible ampleur. Le mode non linaire squentiel serait mieux adapt linnovation radicale (de rupture) et aux grands projets.

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION

LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL

LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL


A rapprocher du modle fondamental de Morris COHEN qui dcrit 5 tapes schmatiques: 1. La gnration du concept 2. L laboration du produit 3. Lingnierie 4. Prototypes et tests produits 5. Analyse du processus

LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL


Et surtout du modle STAGE-GATE de COOPER:

1. Gnration de lide, 2. Etude prliminaire, 3. Examen dtaill du projet, 4. Dveloppement, 5. Test et validation, 6. Production et lancement.

LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL


Le cheminement Stop - Go

Gnration de lide (1) Go


Stop: Slection des ides

(2)

Dveloppement du concept (3) Go


Stop :Test de concept (4)

Dveloppement et mise au point (5) Go Stop :Test produit (6) Enfin phase dindustrialisation Go

LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL


ANALYSE ECONOMIQUE

Tout au long du processus une analyse conomique sera mene et documente au fur et mesure de lavancement du projet.

GENERATION DIDEES (1)

LES METHODES INTUITIVES Le Brainstorming La Synectique

GENERATION DIDEES (1)

LES METHODES RATIONNELLES Lanalyse fonctionnelle


Linventaire Lanalyse morphologique

ANALYSE MORPHOLOGIQUE
Ex. dun dtergent industriel

6 DETERMINANTS
Le support de nettoyage
La surface nettoyer La composition du produit La nature des impurets La forme du produit Le conditionnement

LES AUTRES SOURCES DIDEES


Les clients Les concurrents Les commerciaux Les distributeurs Les sources secondaires

LES AUTRES SOURCES DIDEES


MKG 7% DG 12% Clients 22% Sources II 15%

R & D 25% Commerciaux 13% Production 6%

ET DAUTRES ENCORE

Les salons, sminaires et congrs Les magazines professionnels LInternational

Les agents de veille internet Les prestataires de lentreprise


Les tudes prospectives et/ou sectorielles

LE FILTRAGE DES IDEES


(2)
ETAPE ESSENTIELLE
Grille dO MEARA Grille de WARD Grille du MDA Consulting

LE FILTRAGE DES IDEES


(2)
Grille dO MEARA: exemple 0 1 2 3
TECHNIQUE
Faisabilit Acquisition (Brevets) Niveau de qualit Nature des comptences Disponibilit des comptences

MARKETING
Potentiel de ventes Impact sur la gamme Impact sur la marque Niveau de satisfaction attentes clients

FINANCE
CA MB Dlai du ROI Montant investissement Disponibilit des capitaux

Grille du MDA Consulting


Critres
Attractivit
Tendance du march Dure de vie du produit Taille du march potentiel Satisfaction besoins Accueil distribution

Trs bien + 2 points

Bien + 1 point

Faible - 1 point

Trs faible - 2 points

Naissant
> 1 Mia Trs satisfait Enthousiaste

Croissant
1 - 0,5 Mia Bien satisfait Positif

Stable
0,1 - 0,5 Mia Peu satisfait Neutre

Dclin
1 3 ans
< 0,1 Mia Non satisfait Rticent

> 10 ans 5 10 ans 3 5 ans

Grille du MDA Consulting


Critres
Comptitivit
Qualits distinctives Force de la concurrence Ractivit potentielle Positionnement prix

Trs bien + 2 points

Bien + 1 point

Faible - 1 point

Trs faible - 2 points

Exclusive
Trs faible > 3 ans Trs infrieur

Majeure
Faible 1 3 ans Infrieur

Faible
Forte < 1 an Egal

Nulle
Trs forte < 6 mois Suprieur

TOTAL

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)

Concrtisation des ides valides

Respect du couple Produit/March

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)

4 QUESTIONS:
1- Quelles caractristiques ? 2- Perception de ces caract. chez les concurrents ? 3- Quels segments ? 4- Quels moyens MKG et commerciaux ?

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)

Description physique:
Dimension, poids, taille, niveau sonore, nombre dlments

Description fonctionnelle:
Liste hirarchise des diffrentes fonctions et niveaux de performance attendus = Cahier des charges fonctionnel.

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)

Hirarchisation des attentes


Attentes I ou stratgiques: dfinissent les grandes lignes essentielles et incontournables,
Attentes II ou tactiques: dclinaison des caractristiques pour rpondre aux attentes I, Attentes III: description concrte des performances et moyens mettre en uvre.

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)
Exemple de hirarchisation
SECURITE

Matrise du vhicule

Protection en cas daccident

Freinage

Rgulation moteur

Assistance la conduite

Dissipation de lnergie

Maintien de la posture

Amortissement des chocs

ABS Rpartiteurs

Rgulateur et limitateur de vitesse

Correcteur de trajectoire

Anti-roulis

Zones dformables ou dabsorption

Ceintures, appuis ttes actifs

Air bags,

Renforts latraux

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)

Plan type:
1. Prsentation du projet

2. Cahier des charges 3. Planning

TEST DE CONCEPT
(4)

IMPORTANCE DES TESTS PRELIMINAIRES !

TEST DE CONCEPT
(4)
Exemple d un petit djeuner en poudre additionner de lait
Le produit est -il facile comprendre ? Ses avantages sont-ils crdibles ?

Ce produit rsout-il un problme pour vous ?


D autres produits rsolvent-ils ce problme de faon satisfaisante ? Le prix propos est-il acceptable ou quel prix achteriez vous ce produit ?

Qui consommerait ce produit et dans quelle circonstances ?


+ une question d intention d achat.

DEVELOPPEMENT ET MISE AU POINT (5)

Sur la base dun Cahier des Charges dcrivant les fonctions attendues ! (pas sur les spcifications techniques)

TEST PRODUIT (6)


CARACTERISTIQUES DUN PROTOTYPE:

Comprend toutes les caractristiques Fonctionne de faon satisfaisante


Respecte les contraintes de cot (fabrication et fonctionnement)

TESTS PRODUIT
(6)

Critique dun panel dexperts : clients potentiels, collaborateurs, cabinet extrieur.

Le CdP a un rle essentiel.

TESTS PRODUITS INDUSTRIELS


OBJECTIFS ADDITIONNELS: Performances normales et extrmes Facteurs dinfluence sur lachat

Zone de prix Argumentaire de vente Points critiques


Taille du MKT potentiel Segmentation

ANALYSE ECONOMIQUE
Ralise et documente tout au long du processus de dveloppement:
Evaluation des ventes court et long termes
Dtermination du point mort Evaluation des cots et des bnfices

ANALYSE ECONOMIQUE

Mthodes subjectives par extrapolation

Etudes de cohrence sur le terrain Tests perception clients

PRODUCTION

La production lchelle industrielle est habituellement prcde dune pr-srie visant vrifier que la phase dindustrialisation na pas cre de biais dans le produit.

LANCEMENT
Etudes de COOPER sur ladoption des nouveaux produits
Innovateurs Rcepteurs prcoces Majorit prcoce Majorit tardive Conservateurs

Du Brain Storming au nouveau produit


Exemple d un produit en cosmtologie
Sur 64 ides de bases: 16 sont retenues (cot 20 KEuro) Sur ces 16 ides: 8 passent les tests de concept (6 KEuro x 16)

Sur ces 8 ides: 4 prototypes sont dvelopps (61 KEuro x 8) Sur les 4 prototypes: 2 passent les tests march (150 KEuro x 4)
Les 2 produits sont lancs: 1 seul est un succs Budget global de R & D + Divers MKG: 4 269 943 Euro pour 1 succs commercial

EN CONCLUSION
LES 6 ELEMENTS FACILITATEURS DE LINNOVATION DANS LENTREPRISE:
Ladhsion de tous lobjectif de lentreprise Linitiative individuelle Les exprimentations officieuses Lart de tirer partie des concidences La communication interne Le principe du zro ide prconue

INNOVATION Les grandes tendances


Fentre dopportunit de plus en plus troite, Obsolescence de plus en plus rapide de la technologie, Turn over de plus en plus rapide des nouveaux produits, Ncessit de rduire les dlais de ROI, Clients de plus en plus informs et exigeants,

OPTIMISATION INDISPENSABLE DES PHASES CONCPTION/REALISATION

FINALEMENT
Processus risqu
Processus long

Processus coteux Processus exigeant un savoir-faire MKG


Processus nanmoins indispensable la survie de lentreprise !

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