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MANIFESTE CONTRE LA CRISE


La mthode cl en main pour retrouver le chemin de la croissance
Florent FOUQUE
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Editeur : CUBIK Diffusion Chez Florent FOUQUE 10, rue du 23 Aot 1944 69780 Mions Siret : 533 846 200 00012

Crdit Couverture/illustrations du livre : By dejan.koki

2011

Le simple fait de lire le prsent livre vous donne le droit de transmettre qui vous le souhaitez.

Manifeste contre la crise de Florent FOUQUE, est une uvre mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Paternit - Pas de Modification 3.0 non transpos. Cela qui signifie que vous tes libre de le distribuer qui vous voulez, condition de ne pas le modifier, et de toujours citer lauteur Florent FOUQUE comme lauteur de ce livre, et dinclure un lien vers http://www.manifeste-contre-la-crise.fr

propos de lauteur
Aprs 10 annes dexprience comme contrleur de gestion et responsable informatique dans les secteurs de la grande distribution et des services (SSII), Florent FOUQUE sest orient vers le mtier du conseil aux entreprises. Sa spcialisation la amen conduire des projets d'optimisation des processus transactionnels pour le compte d'industriels prsents sur le plan international. Il est aujourdhui consultant / auteur / diteur et consacre la majorit de son temps lanimation du blog communautaire http://www.excellence-operationnelle.tv dont lobjectif premier est de promouvoir les bonnes pratiques auprs des managers francophones. Diplm dune Matrise de Gestion au CNAM et dun Mastre Spcialis en Management de la Technologie et de lInnovation lEM-Lyon, Florent FOUQUE reste captiv par les sciences du management organisationnel. Passionn par lapproche systmique, il est amen en utiliser les fondements et les techniques de modlisation pour restituer de

lintelligibilit, l o la complexit des phnomnes altre notre perception des enjeux de lentreprise. Aprs son roman dinitiation A la dcouverte du Lean Six Sigma , Florent FOUQUE a poursuivi son travail dauteur avec LAntibible du Contrle de Gestion . Il ralise par ailleurs de nombreuses publications sur http://www.excellence-operationnelle.tv et dautres supports spcialiss comme ceux de lAFNOR, Les Echos, Supply Chain Magazine, Qualit Rfrences, etc. Il vous propose aujourdhui ce manifeste pour vous livrer les actions cls mettre en uvre dans votre entreprise pour renouer avec la croissance, malgr la morosit ambiante des marchs.

Introduction

Introduction
Il ny a pas de fatalit !
Je suis Florent FOUQUE, consultant, auteur et diteur sur la discipline de lexcellence oprationnelle. Je ne porte pas un intrt flagrant pour lactualit de faon gnrale, car le traitement de linformation nest pas en phase avec mes attentes Pour autant, je ne suis pas pass ct de lnorme crise que nous traversons. Si jai dcid dcrire ce manifeste, cest pour 2 raisons essentielles : Dune part, je souhaite que tous les dirigeants et les managers de PME prennent conscience quil ny a pas de fatalit ! Crise ou pas crise, il est possible davancer et de faire crotre le chiffre daffaires et la rentabilit de son entreprise. Dautre part, ce retour la croissance est accessible pour tous, sans exception ! Il ny a pas de raisons que certains secteurs soient privilgis par rapport dautres. Non, mon sens, la croissance est la porte de tous. Il suffit dutiliser les outils daides la dcision qui sont notre disposition.
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Deux objectifs donc, dans ce manifeste : vous faire prendre conscience quil ny a pas de fatalit et surtout, vous faire toucher du doigt que des outils trs simples sont disponibles pour dcupler votre chiffre daffaires malgr la crise.

Je ne vous cache pas mon exaltation de dmarrer lcriture de ce manifeste Je suis excit, car lcriture de ce manifeste nest en rien quivalente ma production habituelle. Jai souhait que mes deux premiers livres A la dcouverte du Lean Six Sigma et LAntibible du Contrle de Gestion apportent une touche doriginalit dans le paysage de la littrature managriale, mais il faut bien avouer quils reprennaient les codes de ldition traditionnelle. Ne serait-ce que par le souci de fournir un contenu lisse, propre, dpersonnalis, bien ficel, et payant. Le succs de ces deux premiers livres ( A la dcouverte du Lean Six Sigma sest vendu plus de 1200 exemplaires) ma permis dtre prsent dans la plupart des mdias professionnels comme BFM Radio, Qualit Rfrences, Supply Chain Magazine, 01 informatique, Le Progrs, et dautres encore. Comme vous pouvez limaginer, mon ego dauteur est donc aujourdhui largement combl ! Je ne cherche pas vendre plus de livres ni devenir plus clbre. Cest la raison pour laquelle jai dcid de ne pas commercialiser ce manifeste Je vous en fais cadeau ! Ce sera ma petite contribution pour combattre la morosit ambiante ! Pour autant, vous ne devez pas sous-estimer la valeur de ce livre. Pourquoi ? Parce que dans ce livre, je vous dvoile le modle que jutilise lors de chacune de mes interventions en entreprise. Jai mis au point ce modle partir de mes connaissances en systmique et des situations auxquelles jai t personnellement confront. Trop
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souvent, je me suis retrouv dans les entreprises pour leur apporter des solutions quelles attendaient dj. Elles voulaient un tableau de bord pour suivre une activit, jutilisais mes talents de contrleur de gestion pour leur crer le tableau de bord. Elles souhaitaient rduire leur cot et optimiser leur processus, jexcutais religieusement le DMAIC du Lean Six Sigma pour leur apporter satisfaction Au final, chaque fois que jintervenais, jtais frustr de voir quel point les entreprises fonctionnaient par opportunisme sans vraiment savoir o elles allaient. Alors, jai mis au point ce modle pour ne plus tomber dans le pige de la mission facile qui rpond la demande du client, mais qui ne rsout jamais son problme fondamental. Jespre donc sincrement que vous apprcierez sa juste valeur ce modle et que vous saurez le mettre profit pour votre organisation. Bref, si ce manifeste est gratuit, cest simplement parce que je souhaite quil touche le maximum dentrepreneurs ! Autre point important mentionner : ce manifeste est diffrent de mes autres livres, car je lai crit dune traite, comme un monologue que je vous livre cur ouvert. Je souhaite quune discussion sinstalle. Je souhaite que vous mcoutiez plutt que vous me lisiez, car le message est important. Aprs ce manifeste, vous devrez passer laction, car je vais tout vous dire sur la faon dont vous pouvez accrotre votre activit.

Si vous souhaitez tlcharger la version audio du livre et maider le faire connatre, cliquez ici : http://www.manifeste-contre-la-crise/merci

Avant de dmarrer, laissez-moi galement vous prciser que ce manifeste est crit destination des PME du B to B (Business to Business : entreprises qui travaillent avec des entreprises), car jai
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dvelopp un modle universel pour ces entreprises dont les problmatiques sont similaires. Le march de la grande consommation ne sera donc pas couvert par cet ouvrage.

Vous aurez un levier sur votre activit le jour o vous aurez une vision globale de votre business !

Je vous le garantis ! La plupart des dirigeants et des managers se perdent dans linformation inutile. Plus nous inventons de moyens de grer linformation et plus le volume de celle-ci augmente Bizarre non ? Eh bien non, a na rien de bizarre. Cest systmique ! Il y a quelques dcennies de cela, la mairie de Paris tait confronte un srieux problme. Plus les annes passaient et plus le trafic augmentait, ce qui rendait les rues totalement impraticables. Alors, ils ont trouv une solution gniale. Coteuse, mais gniale ! largir la taille des rues Vous connaissez la suite : de plus en plus de voitures se sont prsentes dans Paris, car il y avait nouveau de la place pour y circuler. Et aujourdhui le trafic est aussi intense qu cette poque, mais la diffrence cest que le volume de voitures a t considrablement multipli. Cest strictement la mme chose pour linformation. Les nouvelles technologies ont libr les flux dinformation. Malheureusement, la capacit de notre cerveau les traiter est bien moins importante que la capacit des ordinateurs les archiver, si bien que la plupart des informations que nous traitons nous sont strictement inutiles, voire pires, elles nous induisent en erreur lors de nos prises de dcisions. Pour combattre cela, il faut une approche globale de toutes les situations. Cest la raison pour laquelle dans ce manifeste, je vais systmatiquement partir dune vue globale pour ensuite aller dans le dtail des actions mener. Ce manifeste nest pas une liste puce de techniques. Vous trouverez cela partout sur la toile : comment faire
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un communiqu de presse , comment mener bien une campagne de prospection , les 3 piliers du e-commerce , les 7 matrices du marketeur Non, moi je souhaite vous donner une vue globale pour mieux vous faire apprcier dans le dtail ce que vous aurez faire. Je vous embarque donc dans mon jet priv des facteurs cls de croissance dune PME.

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Chapitre 1

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Chapitre 1
Dans quelle situation tes-vous ?
tes-vous toujours avec moi ? Prt faire ce priple au bout duquel vous aurez les cls pour crever le plafond de votre chiffre daffaires ? Alors, allons-y sans tarder ! Cette courbe en S est la courbe de vie de nimporte quel produit ou de nimporte quelle entreprise. a, cest la version officielle Je vous expliquerai plus tard que cette courbe est loin dtre universelle. Mais commenons par le commencement. Si votre entreprise est en activit, alors vous tes situ sur 1 des 3 points qui apparaissent sur cette courbe. Soit, vous tes au dmarrage de votre activit (il se peut aussi que vous veniez de lancer un nouveau produit) et votre objectif est de passer sur le deuxime point, l o le business salimente de luimme. Donc si vous tes sur ce premier point, en bas gauche, votre objectif cest de trouver vos premiers clients, denregistrer vos
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premires commandes et de faire rentrer les premiers euros sur votre compte bancaire. La deuxime hypothse, cest que vous soyez positionn sur le point central, l o la machine semballe. Qui se plaindrait dtre sur la pente ascendante, o le chiffre daffaires et les clients affluent tous seuls ? Eh bien dtrompez-vous ! Cette situation nest pas moins prilleuse que les deux autres, car il nest pas impossible que, face la multiplicit des opportunits, vous fassiez le mauvais choix de segment de march. Il nest pas impossible galement que vous vous laissiez dpasser par les vnements et que vous ne soyez plus en capacit dassumer le mme niveau de qualit auprs de vos clients. Enfin, il nest pas impossible que cette croissance vous asphyxie par la consommation de toutes vos ressources financires. Il est dj arriv que des entreprises dposent le bilan en pleine croissance, simplement pour ne pas avoir anticip leur besoin de trsorerie. La troisime hypothse est la plus rpandue. Cest la situation des entreprises qui stagnent depuis quelques mois, voire quelques annes. Pour ces entreprises, il y a une certaine fatalit qui sest installe. Estimant quelles sont positionnes sur un march de maturit, elles concentrent leur effort sur la rduction des cots et la standardisation des process pour rentabiliser au maximum le flux de chiffre daffaires qui rentre chaque anne. Pour chacune de ces situations, il existe un plan daction clair, simple et prcis ! 1re Situation : Si vous dmarrez ou que vous lancez un nouveau produit : il faut combattre linertie ! Lancer une activit ou un nouveau produit cest comme faire dmarrer un train. Cest trs lourd, a demande une nergie folle. Mais une fois que nous avons fait les premiers
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mtres, linertie devient de moins en moins forte et les efforts payent ! Si vous en tes ce stade, alors ne penser qu une chose, dmultipliez vos allers-retours sur le march pour : Identifier les premiers clients susceptibles dtre intresss par votre solution ; Affiner votre produit (/service) afin quil rponde tous les besoins de ce type de client (Ne cherchez surtout pas dvelopper une solution couteau suisse qui rpond aux besoins de tous les clients que vous aurez identifis) ; Dmultiplier les itrations entre vos dveloppements et le march pour que la solution optimale pour une catgorie de client soit disponible le plus vite possible avant que vous ne disposiez plus des ressources financires suffisantes pour poursuivre votre activit ou le lancement de votre produit /service. 2me situation : Comme je vous le disais, a nest pas parce que vous tes dans la deuxime situation et que vous enregistrez de plus en plus de commandes que la prennit de votre entreprise est assure. ce niveau dactivit, beaucoup de risques vous guettent ! Jaurai loccasion dy revenir, mais ce qui est essentiel dans cette situation cest : didentifier son cur de march, pour vous structurer en fonction et absorber la croissance sereinement,
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et pour maintenir un niveau de qualit quivalent malgr la croissance de votre portefeuille-clients.

3me situation : Si votre entreprise est arrive un plateau et que lvolution de chiffre daffaires ne va pas au-del des 5%, alors vous devez identifier les marchs porteurs tout en capitalisant sur : votre portefeuille de clients, votre portefeuille de technologies, votre outil de production.

Lobjectif ce chapitre est de vous faire prendre conscience quen fonction de l o vous tes, vos leviers dactions seront diffrents. Par exemple, il serait illusoire de dfinir son cur de mtier avant mme de lancer son innovation sur le march, cest la faillite assure, car au lancement dune innovation ou dune activit, il faut guetter toutes les opportunits qui se prsentent et ne surtout pas senfermer dans une voie sans issue. De la mme faon, quand on arrive un niveau de maturit, il est important dtre capable de prendre un peu de distance par rapport ce cur dactivit pour se positionner sur les marchs porteurs. Lexemple parfait est celui de Kodak qui a invent lappareil photo numrique, mais qui ne la pas commercialis, car son business model reposait sur le dveloppement des photos. Certes ils nont pas coup la branche sur laquelle ils taient assis, mais ils ont laiss une petite graine pousser ct deux sans y faire attention. Jusquau jour o la petite graine est devenue un arbre si important quil leur cachait toute

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la lumire du soleil Kodak a, par la suite, essay de se positionner sur le march du numrique, mais ctait trop tard, le mal tait fait. Alors, ne faites pas la mme chose ! Ne restez pas enferm sur votre cur de mtier si vous souhaitez avancer. Chaque jour des milliers de cellules meurent et se renouvellent en vous pour vous maintenir en vie. Lentreprise se maintient en vie comme nimporte quel organisme vivant. Laissez donc la chance de nouveaux produits ou de nouveaux marchs de prendre place dans votre business, mme si vous devez prendre le risque de cannibaliser votre chiffre daffaires existant ! Avant de poursuivre la lecture de ce manifeste, posez-vous cette question : o en tes-vous ? tes-vous en dmarrage dactivit ou sur un lancement de produit ? Attention, a nest pas une question de temps ! Vous pouvez trs bien avoir lanc votre entreprise depuis 2 mois et en tre dj au 2me stade. Voici quelques symptmes qui peuvent vous aider savoir si vous tes dans cette premire situation Vous tes dans cette premire situation si : vous avez une invention (brevet), mais vous ne savez pas encore quoi elle pourrait servir ; votre produit ou votre service nest pas totalement abouti ; votre produit ou service tel quil est propos ne trouve pas assez de clients pour vous assurer une croissance stable ; vous travaillez sur plusieurs versions en parallle pour satisfaire le maximum de clients ; vous navez pas une ide prcise des volutions de produit programmer dans le temps pour attaquer des marchs de plus en plus rentables ;
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vous hsitez sur le design dominant adopter pour finaliser votre produit ou votre service ; vous navez pas choisi le business model qui va financer votre activit ; vous tes dcourag par la masse de travail que vous avez devant vous avant denregistrer les premires commandes ; vous vous demandez comment trouver les prospects qui seraient intresss par votre produit (/service) ; vous dmarrez chaque mois avec lide que tout est reconstruire, car votre activit est en dents de scie ; vous navez aucune ide du volume de vente que vous pourriez faire en priode de croisire ; chaque fois que vous rencontrez un nouveau client ou prospect vous avez besoin de faire une vanglisation de vos produits et de vos services.

Si vous vous tes reconnu dans la plupart de ces affirmations, alors je vous retrouve dans le prochain chapitre pour vous en dire davantage sur ce que vous devez faire pour viter les risques les plus importants dans cette situation.

Chapitre 2 (p25)

tes-vous dans la deuxime situation o le chiffre daffaires ne cesse de progresser et que vous narrivez plus faire face la demande de vos clients ? Il peut arriver quune entreprise soit sur un march de maturit, mais quelle se sente dborde par le flux de commandes simplement parce quelle est mal organise. Pour autant, elle nest pas

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dans cette deuxime configuration. Voici donc quelques symptmes pour vous aider savoir si vous tes au milieu du guet. Vous tes au 2me stade dvolution si : vous navez plus besoin de faire de prospection pour maintenir lactivit de votre entreprise ; vous navez plus de temps consacrer la prospection ; vous assurez le service et la production par laugmentation du volume dheures de travail ; vous grez la partie administrative les soirs et les weekends pour tre totalement disponible pour vos clients en semaine, vous souhaitez investir (nouvelles machines, cration de postes) pour faire face lactivit, mais vous hsitez de peur que lactivit ne retombe ; votre trsorerie fond comme neige au soleil, car vos ressources ne vous permettent pas de faire face lexplosion de votre besoin en fonds de roulement (argent ncessaire pour payer les fournisseurs, le stockage, lexploitation de lentreprise, avant de recevoir le paiement du client) ; les opportunits de nouveaux business se multiplient, ce qui vous demande plus de temps traiter, car a ne correspond pas ncessairement votre domaine de comptence initial ; vous vous refusez sous-traiter les dossiers, car vous prfrez que tout le chiffre daffaires rentre dans les caisses de votre entreprise ; vous avez tellement dopportunits que vous ne savez pas par quel bout prendre votre plan de dveloppement commercial. Si vous vous tes reconnu dans la plupart de ces affirmations, alors je vous retrouve dans le chapitre 3 qui vous est consacr. Dans ce chapitre, je vais vous en dire davantage sur ce que vous devez faire pour viter les risques les plus importants que vous encourrez.
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Chapitre 3 (p35)

Si vous ntes pas dans les deux situations prcdentes, alors vous tes probablement dans la troisime situation qui est celle des entreprises qui stagnent. Pour quil ny ait plus de doute sur le fait que vous soyez dans cette situation, voici une petite liste de symptmes qui vous permettra de le valider. Vous tes au 3me stade dvolution si : votre chiffre daffaires oscille entre +5 et -5% dvolution dune anne lautre ; vous cherchez augmenter votre chiffre daffaires en dmultipliant les actions commerciales et marketing ; vous cherchez rduire drastiquement vos cots pour amliorer la rentabilit de votre activit ; vous suivez de prs vos carts au budget ; vous chercher des moyens de rduire vos cots de revient (dlocalisation, sous-traitance) ; vous formalisez tous vos processus pour viter les erreurs tous les niveaux de lentreprise ; vos projets dinnovation vous semblent importants, mais ils sont souvent repousss aux calendes grecques ; vous tes de plus en plus attentifs aux risques juridiques ; vous pilotez votre entreprise avec une runion hebdomadaire ou bimensuelle pour faire le point sur les problmes en cours.

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Si vous vous tes reconnu dans la plupart de ces affirmations, alors je vous retrouve dans le chapitre 4 qui vous est entirement ddi. Dans ce chapitre, je vais vous expliquer quels sont les cueils viter pour renouer avec la croissance.

Chapitre 4 ( p45)

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Navigation du Manifeste :

Chapitre 1

Chapitre 2

Chapitre 3

Chapitre 4

Chapitre 5

Chapitre 6

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Chapitre 2

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Chapitre 2
Combattez linertie !
Sans le savoir, vous avez dj fait un grand pas ! Maintenant vous savez o vous tes et vous savez ce que vous devez faire : vous devez combattre linertie ! Rappelez vous de lanalogie du train qui dmarre : cest lourd, a ncessite beaucoup dnergie au dmarrage, mais le plus important cest quune fois lanc, llan du train suffit le faire avancer Donc, pensez cela ! Pensez au moment o votre train sera lanc et vous verrez les clients affluer sans que vous nayez aucune dmarche de prospection raliser. Cette deuxime tape dvolution de votre activ est accessible, je vous le garantis ! Pour autant, il va falloir se retrousser les manches et activer les bons leviers pour atteindre cette premire marche. Car comme je vous ai laiss supposer dans lintroduction de ce manifeste, cette courbe en S est loin dtre universelle. Au contraire, cest une exception quand il sagit de lactivit dune entreprise ou de la vie dun produit. Pourquoi ? Simplement, car le modle dominant en
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matire de dmarrage dactivit et de lancement de produit serait plutt au modle prsent cicontre. Eh oui, comme vous le savez srement 50% des entreprises meurent avant de souffler leur 5me bougie. Pire encore, 80% des innovations ne trouvent jamais de march. Ce serait donc vous mentir que de vous dire que vous pouvez rester tranquille, car votre activit va finir par trouver son rythme de croisire. Non cest faux ! Pour autant, il ny a pas de fatalit. Si vous vitez tous les piges basiques dans lesquels la plupart de dirigeants tombent, alors vous pouvez russir facilement. Maintenant que vous avez conscience que les checs sont plus nombreux que les russites et donc, que rien ne se fera tout seul, voici le premier point de vigilance adopter. Concevez UN produit ou un service qui rpond UNE application. Une des erreurs les plus communes est de chercher fabriquer un produit parfait qui puisse rpondre aux besoins de tous les clients. Cest une grave erreur, car vouloir satisfaire tout le monde, nous finissons par ne plus satisfaire personne ! Vous devez faire attention ne pas succomber toutes les opportunits qui se prsentent. Le problme est rcurrent : le client dit, Ah oui, mais moi il me manque a, a, a et a. , alors lentreprise commence dvelopper ces fonctionnalits-l sur le
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produit. Et puis aprs il y a un autre client qui se prsente pour y aller aussi de son petit besoin : votre produit pourrait mintresser, en revanche cette fonctionnalit ne me servira jamais, et il me faudrait celle-ci qui aujourdhui ne semble pas prsente. Cest de cette faon que vous vous retrouvez tout dvelopper pour satisfaire tout le monde. Si bien quau final votre produit ne rpond jamais parfaitement un besoin. Lautre effet dsastreux de vouloir rpondre aux besoins de tout le monde cest que votre produit ou votre service perd toute cohrence. Dans certains cas il peut mme perdre son me, le petit truc qui faisait son originalit. Il faut donc vous concentrer sur le dveloppement dun produit ou dun service qui offre une application unique ! Dvelopper un produit pour rpondre aux besoins dUNE typologie de client Et pour dvelopper ce produit, il vous faut identifier la typologie de client susceptible dacheter rapidement un produit ou un service qui rpond un problme pour lequel il recherche une solution depuis longtemps. Nous touchons l un point trs sensible dont peu dentrepreneurs ont conscience. Votre produit ou votre service innovant doit apporter une solution un problme douloureux pour lequel votre prospect na jamais trouv de solution satisfaisante. Pourquoi est-ce un point sensible que vous devez intgrer ? Simplement, car seul un client qui a un problme douloureux rsoudre vous accordera la confiance ncessaire pour vous aider
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finaliser votre produit ou votre offre. Lui seul sera assez courageux pour essuyer les pltres avec vous. Ne comptez pas sur la majorit pragmatique qui ne touche aux innovations quune fois que celles-ci sont rpandues ! Non, vous devez trouver ceux qui sont prts acheter votre produit tout de suite en ltat. Une fois que vous avez identifi UN produit finaliser pour UNE typologie de client, alors ne rflchissez plus Acclrez la cadence et dmultipliez les allers-retours avec ce march ! Si vous ne vous dpchez pas, si vous vous perdez dans le dveloppement dun produit couteau suisse , si vous sautez sur toutes les opportunits de march en mme temps, alors vous perdrez normment de temps et vous finirez par manquer des fentres dopportunit. Attendre davoir le produit parfait qui rponde aux attentes de tous les clients, cela prend du temps Beaucoup de temps ! Et le temps est une variable importante quand on se lance dans une nouvelle activit ou lintroduction dune innovation. Si vous prenez lexemple du march de la tlphonie mobile, aujourdhui il, ne viendrait lide de personne de se lancer sur ce march, car il y a dj trop dacteurs arms jusquaux dents. Il peut arriver aussi que votre produit soit mis au placard cause dun saut technologique. Vous devez donc vous concentrer sur UN produit destination dUNE catgorie de client et vous efforcer sortir un produit finalis le plus rapidement possible.

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Si vous ne suivez pas ces trois conseils vitaux, alors vous vous puiserez dans lvanglisation Et comme la plupart des entrepreneurs dans ce cas, vous rejetterez la faute sur les autres en disant quils nont rien compris votre innovation. Mais la vrit, cest que vous serez le seul fautif, car vous naurez pas su vous attacher satisfaire UNE typologie de client avec UNE solution unique sur mesure, disponible rapidement. Excusez-moi dinsister, mais comme je vous le disais, ce manifeste est fait pour vous faire prendre conscience quil ny a pas de fatalit et que les cartes sont entre vos mains ! Sans vous focaliser sur les 3 lments que je vous ai mentionns, vous prenez le risque de vous enfermer dans un cercle vicieux qui vous conduise inexorablement lchec. Pour vous aider prendre conscience de limpact des diffrentes erreurs que je vous ai mentionnes, je vous ai fait un schma global avec les liens de cause effet. Sur ce schma vous pouvez voir que tout part de lembryon de produit ou service que vous avez dvelopp. Cest un embryon, car vous ntes pas totalement au point sur un lot de fonctionnalits dlivrer. Comme vous navez pas une typologie de client clairement identifie que vous pouvez satisfaire, vous ne savez pas trop o aller Comme vous ne savez pas sur quel segment de march vous focaliser, vous ajoutez des fonctionnalits tous azimuts votre produit (/service) pour quil rponde au besoin exprim par un maximum de personnes
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Au fil des dveloppements, votre produit sait faire de plus en plus de choses, mais il ne rpond jamais totalement un besoin en particulier. Par ailleurs, avec toutes ces fonctionnalits votre produit dgage une image peu cohrente. Si vous ntes pas daccord avec moi sur ce point, demandez-vous si vous seriez emball lide de manger dans un restaurant qui propose la fois des pizzas, du couscous, du kebab et du pot au feu ? (Ne souriez pas, jai dj crois ce genre denseignes...) Comme votre produit ne satisfait jamais pleinement une catgorie de client, vous vous retrouvez invariablement avec un produit embryonnaire sans client. Retour la case dpart. En parallle, vous perdez normment dnergie et de ressources financires dans la prospection et lducation de vos clients vis--vis de linnovation que vous proposez.
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Le dveloppement des fonctionnalits et les dmarches commerciales infructueuses finissent par vous coter de plus en plus dargent. A ct de a, vous perdez beaucoup de temps, ce qui peut vous amener manquer des fentres dopportunits. Comme vous manquez ces opportunits, vous vous retrouvez invariablement avec un produit embryonnaire sans client. Retour de nouveau la case dpart. Cest ainsi que le cercle vicieux se met en place jusqu puiser lentrepreneur et ses ressources financires pour lamener finalement un beau jour abandonner la partie, soit en dposant le bilan, soit en abandonnant linnovation. Mais je vous le rpte, il ny a pas de fatalit. Tous ces risques peuvent tre vits si vous savez o vous allez SAVOIR O ALLER est la seule proccupation que vous devez avoir aujourdhui ! Pourquoi ? Parce que savoir o aller, cela signifie identifier LE BON PRODUIT (/service) dvelopper, pour LE BON CLIENT, qui vous rapportera du chiffre daffaires le plus RAPIDEMENT possible. Alors, vous savez ce quil vous reste faire pour accroitre votre chiffre daffaires et votre activit. Il vous suffit de dfinir quel sera le premier segment de march sur lequel vous positionner. Ensuite, ne perdez pas de temps. Partez lassaut de ce segment ! Pour dcouvrir en quoi cela consiste de savoir o aller pour votre propre entreprise, rejoignez-moi au chapitre 5

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Synthse du chapitre :

Voici les 3 leviers daction que vous avez votre disposition pour combattre linertie : Identifier le bon produit avec les bonnes fonctionnalits ; Identifier quelle typologie de clients vous allez vous adresser pour vendre ce produit qui a t conu pour rpondre parfaitement son besoin ; Acclrer le rythme des itrations avec le march pour obtenir un produit fini qui rpond le plus vite possible au besoin exprim par le premier segment de march.

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Chapitre 3

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Chapitre 3
Recentrez-vous sur votre coeur de mtier !
Sans le savoir, vous avez dj fait un grand pas ! Maintenant vous savez o vous tes et vous savez ce que vous devez faire : vous devez vous recentrer sur votre cur de mtier ! Vous recentrer sur votre cur de mtier vous permettra de fiabiliser vos processus pour absorber sereinement la croissance de votre entreprise tout en optimisant la rentabilit des ressources utilises. Bref, quand vous tes ce deuxime stade dvolution, votre objectif est de stabiliser la situation pour arriver un rythme de croisire o vous grez le flux de commandes de faon sereine. Lorsque les entreprises se retrouvent dans cet effet demballement o les clients se prsentent tout seuls, le plus grand risque est de se disperser et de ne pas se rendre compte de lexplosion du besoin en fonds de roulement.

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ce stade, il faut donc stabiliser lactivit pour viter que le cercle vertueux (les clients satisfaits et conquis amnent de nouveaux clients satisfaits et conquis, qui eux-mmes amnent dautres clients satisfaits et conquis) ne sinverse et se transforme en cercle vicieux pour obtenir la courbe dvolution prsente ci-contre. Quand nous avons russi vaincre linertie et que nous sommes arrivs sur la pente ascendante, premire vue cette situation semble rve. Pas besoin de bouger le petit doigt, les commandes arrivent toutes seules Dtrompez-vous ! Une croissance incontrle pour une entreprise est tout aussi dangereuse quun manque dactivit ! Voici pourquoi. Avant darriver cette situation dafflux de clients et de commandes vous tiez dans la situation o vous recherchiez cote que cote de nouveaux dossiers pour faire rentrer du chiffre daffaires dans lentreprise et assurer sa prennit. Dans ce dmarrage, vous avez donc fait beaucoup deffort pour satisfaire vos premiers clients, ce qui est tout votre honneur. Mais si ctait une bonne chose hier de satisfaire tous vos clients pour faire rentrer du chiffre daffaires, aujourdhui la situation est totalement diffrente, il faut donc adopter de nouveaux rflexes. Mais il nest pas aussi simple que cela, du jour au lendemain, de se dire que lentreprise est arrive un certain niveau de croisire qui lui permet de capitaliser sur son cur de mtier Non, quand la machine semballe, langoisse de ne pas avoir assez dactivit le mois prochain est toujours l. Alors, nous nous vertuons satisfaire toutes les exigences des clients. Et contrairement ce que nous pourrions penser, satisfaire toutes les exigences de nos clients
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nest pas forcment positif, surtout quand cela peut mettre en pril la vie de lentreprise. La premire action mettre en place pour viter la chute aprs le tremplin, cest didentifier son cur de mtier. Pour cela il faut avoir une ide prcise de toutes les solutions que nous vendons et des diffrentes typologies de clients qui nous nous adressons. Une fois que les couples solution / typologie de client sont identifis, alors il convient den valuer la rentabilit. Mais attention, ici la plus grave erreur serait dutiliser le calcul des cots de revient pour valuer cette rentabilit. Jai dj eu loccasion de dmontrer dans mon deuxime livre LAntibible du Contrle de Gestion les risques utiliser ce type dindicateur. Votre calcul de rentabilit doit se faire dans une logique deffet de levier. Les offres les plus rentables sont celles dont leffet de levier sur le flux dargent qui rentre dans votre entreprise est le plus important. Pour bien comprendre cette ide, tudions lexemple dIT Contact, qui est une SSII qui assure linstallation et la maintenance de parcs informatiques. Cette entreprise est sollicite pour raliser de la formation au prix de 600 HT par jour. Mais pour assurer les 3 jours de formation, un technicien doit travailler pendant 2 semaines pour prparer les formations, car cest la premire fois que lentreprise assure ce type de prestation. Pour une entreprise qui est en phase de dmarrage, cest une bonne dcision daccepter un dossier 600 HT la journe, y compris quand cela ncessite 2 semaines de prparation, car lobjectif est de combattre linertie ! Mais quand nous sommes dans la situation dIT Contact et que nous avons du mal rpondre toutes les demandes clients, cest une grave erreur daccepter ce type de dossier, car il
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plombe 2 semaines dactivit pour une prestation qui nest pas stratgique long terme pour lentreprise, et ce, mme si le chiffre daffaires moyen par jour et par technicien est infrieur 600 HT. La prestation de formation nest pas rentable pour IT Contact car elle consomme normment de ressources homme alors que cest prcisment le mtier de cette entreprise de vendre des heures de technicien. Elle nest donc pas rentable, car le ratio temps pass / CA rapport est trs en de du ratio dont bnficie IT Contact sur ses autres prestations. Il est donc essentiel que vous connaissiez le niveau de rentabilit de vos offres pour ensuite faire un choix stratgique sur la dfinition de votre cur de mtier. Connatre votre cur de mtier va galement vous permettre doptimiser vos principaux processus pour dlivrer le mme niveau de qualit sur un volume de clients beaucoup plus important et avec un niveau de ressources maitris. Sans ce souci de capitaliser sur lexprience acquise sur un cur de mtier, vous allez accepter tous les dossiers qui vont se prsenter (comme la prestation de formation accepte par IT Contact), ce qui entrainera inluctablement des retards dans la livraison de vos clients ! Pourquoi ? Simplement, car cette situation demballement du nombre de commandes nest pas suffisante pour rassurer lentrepreneur sur la prennit de son entreprise. Rappelez-vous, il y a quelques semaines ou quelques mois encore vous faisiez des pieds et des mains pour trouver du chiffre daffaires, donc forcment, le jour o le chiffre daffaires afflue, vous restez sur vos gardes et vous faites bien attention avant dinvestir dans de nouvelles
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machines ou de nouvelles ressources. Si bien que vous tentez dabsorber la croissance avec les mmes ressources, sans adopter les mesures ncessaires pour optimiser et standardiser les principaux processus. La suite logique de cette gestion vous conduit ncessairement la prise de retard sur les livraisons de vos clients. Et cest le dbut de la fin pour la boucle vertueuse o plus il y a de clients contents, plus il y a de nouveaux clients qui affluent . En plus de la rentabilit des offres, il faut apporter une attention particulire loptimisation de ses processus pour fiabiliser le niveau de qualit dlivr au client. Connatre son cur de mtier pour assurer la rentabilit des offres et garantir la satisfaction des clients, cela entraine un autre bienfait : celui de maintenir son besoin en fonds de roulement (BFR) un niveau acceptable. Le besoin en fonds de roulement reprsente la quantit dargent dont vous avez besoin pour assurer votre activit. Cela correspond largent que votre entreprise avance entre le moment o vous payez vos fournisseurs, vos employs, toutes les charges, et le moment o vous recevez le paiement de vos clients pour les prestations effectues. Le besoin en fonds de roulement a donc un impact immdiat sur le niveau de trsorerie de votre entreprise. Ainsi, si vous ne faites pas attention la rentabilit de vos offres et que par ailleurs vous accumuliez les retards sur un volume de commandes de plus en plus important, sans vous en rendre compte, votre BFR va exploser et vous allez obtenir un rendez-vous chez votre banquier pour vous faire tirer les oreilles alors mme que vous serez encore dans leuphorie dun chiffre daffaires qui na jamais t aussi haut

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Cette situation semble extrme, pourtant il arrive rgulirement que des entreprises mettent la cl sous la porte, car elles nont pas su grer la croissance de leur activit. Jai personnellement le souvenir cuisant dune entreprise dans laquelle javais investi parce que son chiffre daffaires ne cessait de progresser. Malheureusement, il est arriv cette entreprise ce que je viens de vous expliquer Et aujourdhui lentreprise nexiste plus ! Lautre risque que vous prenez ne pas identifier votre cur de mtier, cest celui de perdre lme et la cohrence de votre entreprise. Si vos clients voient que vous faites de plus en plus de choses en fonction des opportunits qui se prsentent vous, il nest pas impossible quils ne retrouvent plus ce quils apprciaient chez vous (ce peut tre la proximit que vous aviez avec eux, ce peut tre votre ractivit) et quils partent un un. La encore, si vous perdez en cohrence, vous prenez le risque de stopper le cercle vertueux du toujours plus de clients pour tomber dans le cercle vicieux du moins en moins de clients Pour vous faire prendre conscience de tout ces risques, je vous ai schmatis ce cercle vicieux ci-dessous. Si nous lisons ce schma, nous pouvons observer que la multiplication des opportunits fait quil est de plus en plus difficile de se focaliser sur un segment de march pour en tirer le maximum de profit. cela sajoute langoisse de retomber dans les temps difficiles des mois passs. Bilan : nous ne prenons pas de dcision stratgique sur la dfinition de notre cur de mtier.
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Comme nous ne savons pas sur quel cur de mtier nous devons nous positionner, nous acceptons tous les clients. En parallle, comme nous avons peur de retrouver les jours difficiles, nous attendons un maximum de temps avant dinvestir dans de nouvelles ressources ou des machines plus productives. La multiplicit des clients, et le manque de ressources pour y faire face, font que la livraison des dossiers client prend de plus en plus de temps. Malgr toute lnergie dpense pour satisfaire les clients, les retards saccumulent Les retards de livraison induisent ncessairement un rallongement sur les dlais de facturation et dencaissement. Ainsi, nous obtenons une croissance littralement exponentielle de notre besoin en fonds de roulement, sans mme nous en rendre compte. Quant aux clients, ils attendent et commencent exprimer leur mcontentement.
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ce stade il y a deux hypothses, soit nous ragissons temps et nous investissons massivement pour livrer les clients, soit nous nous disons que a va passer et nous finissons par couler ! Maintenant, vous savez ce quil vous reste faire pour dmultiplier et prenniser la rentabilit de votre entreprise quand vous tes ce deuxime stade dvolution : il vous faut identifier votre cur de mtier, pour fiabiliser vos processus et assurer la satisfaction de vos clients tout en maximisant le profit pour votre entreprise. Pour dcouvrir votre cur de mtier, il faut dj avoir une ide trs prcise de lensemble des offres que vous proposez aujourdhui. Et mme si vous pensez savoir ce que vous vendez, par exprience, je peux vous assurer que vous tes trs loin du compte. Mon client, IT Contact qui pensait vendre 3 ou 4 offres diffrentes sest retrouv avec 13 segments de march quand nous avons ralis leur tude. Mais rassurez-vous, il existe un outil magique qui vous permettra de dfinir votre cur de mtier. Rejoignez-moi au chapitre 5 pour le dcouvrir. Cest justement celui que jai utilis pour aider mon client IT Contact qui tait dans la mme situation que vous.

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Synthse du chapitre :

Voici les 3 leviers daction que vous avez votre disposition pour absorber la croissance : Identifier votre cur de mtier ; Structurer votre entreprise en investissement sur les ressources ncessaires ; Optimiser vos principaux processus pour maintenir la satisfaction de vos clients.

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Chapitre 4

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Chapitre 4
Ouvrez-vous sur de nouveaux horizons !
Sans le savoir, vous avez dj fait un grand pas ! Maintenant vous savez o vous tes et vous savez ce que vous devez faire : vous devez identifier les marchs porteurs pour vous positionner dessus ! La plupart des entreprises qui arrivent ce 3me stade dvolution tombent dans la fatalit du march de maturit. Quand le chiffre daffaires oscille entre -5% et +5% malgr tous les efforts marketing Alors, nous pouvons vite en arriver la conclusion quil ny a rien faire pour arranger la situation et renouer avec la croissance. Dans ce cas, le plus grand risque est de maintenir le statu quo pour, au final, voir le chiffre daffaires sroder peu peu, jusqu scrouler totalement. Ne rien faire pour se renouveler est un facteur dchec ne pas
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ngliger ! Le premier risque que vous devez viter dans cette situation est de vous reposer sur vos lauriers. Rien nest jamais acquis. Et nimaginez pas que les choses resteront tranquilles longtemps, mme sil en est ainsi depuis dj quelques annes. ce stade il est essentiel que vous fassiez un bilan sur votre portefeuille de clients, sur votre portefeuille de technologies (ou vos savoir-faire si vous travaillez dans les services) et sur votre outil de production, pour capitaliser dessus et activer des leviers de croissance sans remettre en cause la prennit de votre activit. Le deuxime risque que vous encourez est de vous puiser dans la bataille. Lautre effet pervers de cette situation est de penser quil suffit de dmultiplier ses efforts commerciaux et marketing pour augmenter le chiffre daffaires. La ralit, cest que la dmultiplication des efforts commerciaux permet daugmenter le chiffre daffaires de lentreprise, uniquement dans le cas o cest le processus commercial ou marketing qui pche. Or dans la plupart des cas, le goulot dtranglement se situe un autre niveau. Il est donc illusoire de vouloir accrotre son activit par le biais de campagnes de prospection ou la multiplication dactions promotionnelles. Dailleurs, bien souvent, si les premires campagnes publicitaires permettent lentreprise de gnrer plus de chiffre daffaires, au fil du temps elles deviennent de vritables perfusions pour maintenir lactivit un niveau acceptable.
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Le troisime effet pervers consiste focaliser toute son attention sur la rduction des cots. Au fil des annes, vous avez structur votre entreprise grce au renforcement de votre exprience sur votre cur de mtier. Pour vous structurer, vous vous tes impos des budgets de dpenses et dinvestissement. Vous avez standardis vos processus et vos offres pour fiabiliser le niveau de qualit de ce que vous dlivrez vos clients. Mais si lorganisation est importante pour absorber la croissance lors de la phase demballement (cf. chapitre 3), ce jusquau-boutisme de la standardisation et des budgets peut finir par sclroser votre entreprise et lui retirer lagilit ncessaire pour faire face aux volutions du march. Voici une reprsentation systmique du phnomne qui se produit : Sur le schma ci-contre, vous pouvez visualiser une boucle de renforcement (illustr ici par une boule de neige qui dvale une pente). Cet effet amplificateur vous montre que : plus votre entreprise enregistre des ventes, plus vous investissez ; plus vous investissez, plus vous augmentez votre capacit de production et vous dveloppez votre capacit innover ; plus vous augmentez vos capacits de production et vos offres produit, plus vous augmentez vos ventes ; et plus vous augmentez vos ventes, plus vous gagnez en capacit de financement ; donc, plus vous investissez

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Nous pourrions imaginer que ce phnomne perdure indfiniment. Malheureusement, a nest pas le cas. Car si lexplosion du chiffre daffaires ne chagrine aucun dirigeant et aucun actionnaire, il nen est pas de mme pour lvolution des dpenses. Si bien quun beau jour, les investissements sont bloqus par la mise en place de budgets. Sans lexistence du budget dans lentreprise, cette boucle de renforcement trouverait sa limite dans la taille du march. Mais en loccurrence, le budget existe bel et bien. Il joue ainsi son rle de rgulation de la faon suivante : plus il y a dinvestissements engags, plus le budget investissement est consomm ; plus le budget est consomm, moins il reste dargent disponible ; moins il reste dargent, moins il y a dinvestissements engags ; et ce, malgr laugmentation du chiffre daffaires.

ltude de ce systme, vous pourriez aisment en dduire quil suffit dajuster le budget en fonction des alas du march et des opportunits pour que la boucle vertueuse poursuive son chemin. Et vous avez raison, il suffirait de piloter son budget vue pour que la progression de votre chiffre daffaires perdure jusqu trouver sa limite dans la taille du march. Malheureusement dans la plupart des entreprises, les choses se passent de faon totalement diffrente. Ce ne sont pas les fluctuations et les opportunits qui conditionnent la dfinition du budget. Non, le plus souvent cest le budget de lanne prcdente ! Nous reprenons les lignes de dpenses de lexercice qui se clture pour dfinir le montant des investissements de lanne venir.
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Dans le mme temps, une ralit toute diffrente se joue sur le march, car lvolution de la demande nest en rien lie au niveau de dpense de votre entreprise sur lexercice prcdent. Compter ses sous est donc un des problmes les plus srieux combattre lorsque vous arrivez ce 3me stade dvolution. videmment, lide nest pas de dire quil ny a pas de gaspillages dans votre organisation, il y en a srement. Mais il est prfrable de rduire les gaspillages de votre entreprise (ce que jappelle la masse graisseuse) en lui faisant traiter un volume plus important de chiffre daffaires, plutt quen vous attaquant aux cots. Rduire les cots cest comme arrter de manger pour rduire la masse graisseuse. Certes vous rduirez votre poids, mais vous perdrez en force et vous prenez le risque de tomber dans lanorexie. En rduisant vos gaspillages par laugmentation de votre activit, vous devenez au contraire plus svelte et plus apte adopter une posture de leader sur votre march. Maintenant que nous avons vu quelles taient les trois voies du dclin pour une entreprise qui plafonne, je vous propose de dcouvrir le cocktail explosif qui se libre de ces 3 facteurs de risque. Ce cocktail se manifeste par le cercle vicieux reprsent ci-dessous.
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Comme je vous le disais en introduction de ce chapitre, au bout dun moment, la fatalit sinstalle et nous finissons par nous dire que cest ainsi. Si nous sommes positionns sur un march qui arrive maturit, tant pis pour nous partir de ce constat, mieux vaut ne pas trop prendre de risques ! La dcision symptomatique ce stade est double : dcupler ses efforts de vente en esprant grappiller les miettes de part de march qui restent. Et rduire les cots pour engranger le maximum de profit. Ainsi, dfaut davoir plus de chiffres daffaires, nous pouvons peuttre esprer enregistrer plus de bnfices. Ces deux dcisions induisent deux mouvements parallles. Dun ct, nous allons mettre la pression sur les commerciaux et le marketing pour mettre le paquet sur lacquisition des derniers clients du march. Dvous leur tche, ils vont tout faire pour que les
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prcieuses commandes soient enregistres. Ils vont accepter des baisses de tarifs, des conditions spciales, des prestations sur mesure, des commandes urgentes, etc. Tout cela va rendre plus dlicat le traitement de ces commandes. Dun autre ct, nous allons serrer de plus en plus les budgets et axer notre projet interne sur la rduction des cots et la standardisation, ce qui va rendre les promesses tenues par les commerciaux de plus en plus difficiles tenir. Au final, nous perdons dun ct ce que nous gagnons de lautre, ce qui dbouche fatalement sur une stagnation du march. Et nous voil repartis dans le fatalisme du march arriv maturit. La boucle est boucle. Pourtant, il ny a pas de fatalit ! Votre entreprise bnficie dun levier de croissance considrable. Vos savoir-faire, votre portefeuille de technologies, et votre portefeuille de clients sont des armes redoutables pour dcupler votre chiffre daffaires. Il ne tient qu vous de les exploiter. Mais pour cela vous devez savoir o aller ! Savoir o aller quand vous dirigez une entreprise qui plafonne, cela se matrialise par 3 actions : identifier les marchs porteurs ; dfinir ceux qui vous permettent de capitaliser le mieux sur votre outil de production ; et valuer ceux sur lesquels vous aurez un impact immdiat avec les clients que vous avez dj conquis. Identifier les marchs qui sont porteurs parmi lensemble des opportunits qui se prsentent nest pas ncessairement chose facile. Voil pourquoi lobjectif du prochain chapitre est vous expliquer de faon trs simple en quoi cela consiste de Savoir o aller quand on est la tte dune entreprise.

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Synthse du chapitre :

Voici les 3 leviers daction que vous avez votre disposition pour absorber la croissance : identifier les marchs porteurs ; dfinir ceux qui vous permettent de capitaliser le mieux sur votre outil de production ; et valuer ceux sur lesquels vous aurez un impact immdiat avec les clients que vous avez dj conquis.

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Chapitre 5

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Chapitre 5
Ce que signifie savoir o aller
Avant davancer un peu plus dans ce manifeste, faisons un rapide point sur le chemin parcouru. Le premier chapitre vous a permis de vous situer sur la courbe dvolution de votre entreprise. Vous avez pu identifier si vous tiez encore en phase de dmarrage, si vous tiez sur la pente ascendante, ou si tiez dans la zone stationnaire. Ensuite, dans le chapitre consacr votre situation vous avez pu identifier les actions mettre en uvre pour viter le cercle vicieux dans lequel vous risquiez de tomber si vous nagissiez pas. Vous avez pu vous rendre compte quavant de pouvoir activer les diffrents leviers daction, il vous fallait savoir o aller. Enfin, je vous ai expliqu quil existait un outil magique pour savoir o aller.

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Avant de vous prsenter cet outil magique, jaimerais prendre un peu de temps pour poser trs clairement les enjeux dune stratgie dentreprise. Mme sil semble que ce soit clair dans la tte de tout le monde, dexprience les entrepreneurs font souvent lamalgame entre Savoir o aller , Savoir comment y aller et Savoir comment faire pour y aller . Pourtant, ces 3 notions sont totalement diffrentes. Laissez-moi vous expliquer la diffrence entre ces notions en utilisant limage dun match de foot. Au foot, tout le monde sait o il faut aller. Il faut aller au but du camp adverse. Mais pour aller au but du camp adverse, il faut que lquipe sache comment y aller. Pour cela, elle va mettre en place des tactiques. Ces tactiques se matrialisent par : la dfinition du positionnement des joueurs sur le terrain, les combinaisons de jeu, etc. Enfin, pour mettre en uvre ces tactiques de jeu, il faut que les joueurs matrisent le savoir-faire, c'est--dire la technique pour dribler, faire des passes, faire des amorties, tirer au but, etc. Vous laurez compris, ces trois notions sont subordonnes les unes aux autres, mais elles sont loin de faire mention dune seule et mme chose. La stratgie que vous avez dfinie pour votre entreprise doit rpondre la question O aller . partir de cette stratgie, vous allez pouvoir identifier quelles sont les tactiques votre disposition pour atteindre les segments de march que vous vous serez fixs. Enfin,
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vos employs pourront activer leur savoir-faire et diffrents outils pour mettre en uvre les tactiques dfinies. Dfinir une stratgie pour en dduire le plan daction parat tre la faon la plus simple de conduire son entreprise vers le succs. Pour autant, rares sont les entreprises qui prennent les choses dans cet ordre. En effet, combien dentreprises dcident dutiliser des techniques ou des tactiques sans mme savoir o elles vont. Combien dentreprises se lancent dans la cration dun site internet simplement parce qu il faut, tout prix, tre prsent sur internet ? Combien dautres se lancent dans des dmarches de prospection avec un objectif courttermiste daugmentation du chiffre daffaires ? Combien dautres encore se lancent dans la rduction des cots parce quil faut tre Lean ? Et combien se lancent dans linvestissement dune machine sans connatre le potentiel du march quelle va couvrir ? Autant de techniques, de tactiques qui sont mises en uvre, la petite semaine, au gr des opportunits qui se prsentent. Pourtant, piloter son entreprise sans savoir clairement o aller cest comme monter dans sa voiture sans connatre sa destination, a na pas de sens ! Mais attention, dfinir o vous souhaitez aller ne sera pas suffisant ! Il faut galement que vous sachiez do vous partez et quel chemin vous allez devoir emprunter. Bref, il vous faut une carte stratgique qui puisse vous permettre de visualiser vos segments de march, la distance qui vous spare de chacun deux et les barrires que vous aurez faire tomber pour les atteindre.

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Cest le rle de la carte stratgie, loutil magique que je vous propose de dcouvrir maintenant.

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Synthse du chapitre :

Avant de vous lancer dans la bataille, il vous faut tablir une stratgie claire qui dfinisse : Sur quel(s) segment(s) de march vous souhaitez vous positionner ; Le chemin parcourir pour atteindre le(s) segment(s) de march choisi(s) ; Le plan daction mettre en uvre pour faire tomber les barrires qui vous empchent laccs ce(s) segment(s) de march.

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Chapitre 6

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Chapitre 6
Loutil magique !
Arriv ce 6me chapitre, vous avez identifi quelles taient les actions votre porte pour accroitre votre activit selon le stade dvolution o se situe votre entreprise. Mais nous avons vu galement quil fallait savoir o aller pour mettre en uvre ce plan daction. Dans le chapitre prcdent, nous avons pris le temps de comprendre plus prcisment ce que signifiait savoir o aller . Maintenant, le temps est arriv de vous donner la cl de la russite ! Pour vous aider btir votre stratgie, vous navez besoin que dun seul outil : la carte stratgique ! Avant de vous expliquer en quoi cette carte stratgique est un outil magique, laissez-moi vous montrer quoi elle ressemble.

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Cette carte se prsente sur deux axes : un axe horizontal qui permet de positionner les segments de march en fonction du risque technique quils reprsentent (cart fonctionnel du produit vis--vis du besoin applicatif, comptences techniques, matrise de la technologie, simplicit de lintgration de loutil chez le client, etc.) ; et un axe vertical qui positionne les segments de march en fonction du risque commercial quencourt lentreprise en sy attaquant (connaissance des comportements et des critres dachat de la clientle, image de marque, barrires capitalistiques, densit concurrentielle, etc.). partir de ces deux axes, vous pouvez identifier 3 zones :

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la zone verte qui reprsente une zone de confort pour lentreprise, car elle va accueillir les segments de march sur lesquels votre entreprise est bien positionne ;

la zone orange, galement appele la zone suicide, car elle accueille les segments de march qui reprsentent un risque trop important pour se lancer dessus ;

et la zone intermdiaire qui accueille les segments dont laccessibilit dpendra de votre capacit rduire les risques pour les atteindre.

Sur cette carte sont disposs les segments de march en fonction du risque technique et commercial quils reprsentent. Enfin, la taille des bulles est conditionne par le niveau de rentabilit du segment de march. Maintenant que vous savez lire la carte stratgique, je vais vous expliquer en quoi cet outil est magique ! Cet outil est magique, car il vous permet de visualiser votre march. Sur cette carte exemple, les segments de march sont nomms S1, S2, S3, S4, S5, (etc.), mais si vous substituez ces numros par des symboles propres chaque segment de march, alors vu obtenez une vue globale sur lensemble des offres que vous pouvez couvrir. En plus de vous offrir une vue globale sur votre march, cette carte vous permet de matrialiser la distance qui vous spare de chaque segment. Sur la carte exemple, vous pouvez observer que le segment S13 semble trs juteux du fait de sa taille importante. En revanche, si lentreprise semble matriser techniquement ce segment, il lui reste beaucoup de barrires faire tomber et de risque diminuer pour lattaquer commercialement. Cette carte permet de visualiser cela.
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Sans cette carte, la prise de dcision dattaquer ce segment serait pour le moins hasardeuse. Cet outil est magique, car il vous permet darbitrer. La carte stratgique vous permet darbitrer, car avec son appui visuel vous pourrez dcider quels segments vous souhaitez attaquer, ceux que vous dsirez renforcer, et mme ceux que vous carterez volontairement sils vous apparaissent trop risqus ou trop peu profitables. Arbitrer, cela signifie aussi choisir le meilleur chemin pour atteindre un segment donn. Imaginons que cette carte reprsente votre march et que vous dcidiez datteindre moyen terme le segment S13. Comme vous pouvez le voir sur cette carte, le segment S 13 est sur la mme ligne de risques techniques que S2, S6, et S3. Il nest donc pas impossible que ces 4 segments de march soient trs proches sur les lots de fonctionnalits attendus. Et si loffre technique est quasiment la mme, alors il peut tre intressant dattaquer le segment le plus proche (S2) pour se faire la main et faire ses preuves pour accder ensuite plus facilement S6, puis S3 pour enfin atteindre S13 au prix dun effort plus raisonnable que si nous lavions attaqu directement. Comme vous pouvez le voir avec cette carte il est impossible de faire de mauvais choix stratgiques en se positionnant sur les mauvais marchs, car avec cette carte vous pouvez visualiser directement quels sont les segments que vous pouvez attaquer raisonnablement.

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Arbitrer, cela signifie donc que vous pourrez dcider quels sont les leviers activer sur chaque segment. Et vous serez en capacit de dfinir le chemin prendre pour passer dun segment lautre. Enfin, cet outil est magique, car il vous permet de dfinir prcisment votre plan daction. Avant dobtenir cette carte, vous devrez faire tout un travail didentification des freins daccs aux diffrents segments de march. Ainsi, quand vous aurez fait le choix des premiers segments attaquer, le plan daction dcoulera de lui-mme puisquil vous suffira de faire tomber les barrires et les critres veto. Faire tomber les barrires et les critres veto peut sillustrer par la validation dune certification, par lajout dune fonctionnalit essentielle, par la rduction des dlais de livraison, par lintgration dune entreprise qui possde une technologie, par de la coconception Loutil qui simplifie les dcisions stratgiques. Sincrement, cet outil est vraiment magique ! Dans nimporte quelle situation que vous soyez, cette carte va vous apporter la clairvoyance ncessaire pour attaquer les segments de march les plus propices gnrer des bnfices immdiatement. Si vous prenez le temps de construire cette carte, alors les dcisions deviendront dune simplicit dconcertante. Sur chaque segment, en fonction de sa position sur la carte et de sa taille, vous pourrez vous demander : vaut-il mieux que je le renforce ? Que je le dveloppe ? Que je lattaque ? Que je lcarte ? Que je le sous-traite ? Que je le valorise davantage ? Bref, avec cette carte stratgique vous tes en capacit de construire une stratgie de dveloppement commercial robuste et fiable pour assurer une croissance sereine de votre activit.
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Le mythe des patrons visionnaires. Dans nos cultures, nous avons besoin de construire des hros pour nous projeter et nous sentir plus fort. Ainsi, comme nous avons des hros au cinma, nous nous sommes construit des reprsentations de patrons visionnaires. Mais la ralit est souvent plus simple que limagerie que nous nous forgeons. Si je vous dis cela, cest quavec cette carte stratgique, il est facile dincarner un patron visionnaire. En effet, quest-ce quun patron visionnaire, si ce nest un dirigeant qui est un peu plus outill que les autres pour prendre les bonnes dcisions qui lamnent sur le bon chemin ? Et cest prcisment lobjectif de cette carte stratgique de vous donner les informations ncessaires pour prendre les bonnes dcisions. Une fois que vous avez construit cette carte pour votre propre entreprise, VOUS devenez un dirigeant visionnaire. Comme Stphane, apprenez prendre du recul. Comme je vous le disais en introduction, il est aujourdhui trop facile de sy perdre dans la masse dinformations que nous avons traiter. Avec cette carte stratgique, cette masse dinformations est dirige vers un seul but : fournir une vue globale pour savoir o agir localement ! Avant que jaccompagne Stphane, le dirigeant dIT Contact (une PME qui travaille dans lassistance informatique) pour laider construire sa propre carte stratgique, il tait lui aussi noy sous linformation. Il voulait travailler son plan de dveloppement commercial, mais il ne savait pas par quel bout le prendre. Il avait des intuitions sur les nouveaux marchs conqurir, mais il ne stait jamais pos la question de la distance qui le sparait de ces
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segments. Par ailleurs, en se focalisant sur les opportunits de dveloppement de nouveaux marchs, il ne voyait pas quil avait un levier beaucoup plus important et immdiat en se concentrant sur son cur de mtier pour optimiser ses processus et augmenter la valeur actuelle de son portefeuille de clients. Stphane nest pas un mauvais dirigeant. Bien au contraire ! Il a cr une entreprise et a su gnrer plusieurs centaines de milliers deuros de bnfices en lespace de seulement 3 ans. Son nergie lui a donc permis de passer le premier stade o lobjectif est de combattre linertie. Mais quand Stphane est arriv au deuxime stade o la machine sest emballe et que les clients affluaient deux-mmes, il na rien chang. Naturellement nous pourrions nous dire que ce qui a march jusqu' maintenant n'aurait pas de raison de ne plus tre valable aujourd'hui et demain. Mais en poursuivant son pilotage comme une entreprise en dmarrage dactivit, certains symptmes que jexplique dans le troisime chapitre sont apparus : augmentation des retards de livraison ; difficults grer les priorits ; besoin en fonds de roulement mis mal par de trs gros dossiers ; dmultiplication des dossiers qui ncessitaient beaucoup de temps pour un chiffre daffaires peu lev. Maintenant que Stphane dispose de sa carte stratgique, il en est tout autrement. Selon ces propres termes, Stphane a littralement redcouvert son entreprise avec la segmentation de march. Il pensait couvrir 3 ou 4 prestations diffrentes et il sest rendu compte que son entreprise de 4 personnes devait assurer 13 offres diffrentes.
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Il a appris discerner ce qui relevait du besoin technique et ce qui relevait du besoin comportemental. L encore, comme nous sommes noys sous linformation, nous ne sommes plus capables de faire la diffrence entre ces deux dimensions qui sont diamtralement opposes. Le besoin technique correspond lutilisation que le client va faire de notre solution. Quel problme va-t-il rsoudre avec ce que nous lui vendons ? Alors que le besoin comportemental sintresse aux critres dachats des clients, au contexte dutilisation, la sensibilit au prix Avant ce travail de segmentation, pour Stphane, toutes ces informations taient mlanges. Il ne cernait pas que pour une mme offre produit il pouvait couvrir deux besoins totalement diffrents en fonction de lentreprise laquelle il sadressait et que par consquent, il devait avancer des arguments commerciaux diffrents. Ensuite, une fois que le travail de diagnostic tait fini et que la carte stratgique est apparue, toute lquipe a eu une vritable rvlation. Enfin, ils bnficiaient dune vision globale sur les segments de march avec leur niveau de matrise sur chacun dentre eux. Enfin, il avait une vision unique partir de laquelle ils pouvaient changer, car ils lavaient construite ensemble. Finies les supputations. Finis les il faudrait . Finies les confrontations de point de vue. Avec cette carte stratgique, ils navaient quune envie : passer laction. Nous avons donc pass notre 5me sance de travail dfinir le plan daction partir du positionnement et de la taille des segments. Comme leur entreprise est au deuxime stade dvolution, nous avons ax lessentiel du plan daction sur le recentrage de lentreprise sur son cur de mtier et loptimisation des principaux processus pour quils puissent absorber la croissance tout en maximisant la rentabilit de leurs offres.

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Stphane a galement pu prparer de faon sereine son plan de dveloppement commercial sur les segments un peu plus loigns en planifiant des actions concrtes pour rduire les risques associs. Aujourdhui, Stphane nest plus noy sous linformation. Il bnficie dun chemin tout trac pour assurer la croissance prenne de son entreprise. Loutil qui permet de passer du brouillard la clairvoyance. Tant que nous navons pas utilis au moins une fois la carte stratgique, il est difficile den apprhender toute la puissance. Voici une analogie qui devrait vous permettre de comprendre la porte de cet outil. Sans carte stratgique, cest comme si vous tiez en plein brouillard, au milieu dun carrefour avec 13 directions. Mais le brouillard est tellement pais que vous ne discernez que 4 ou 5 directions diffrentes. Vous ne voyez pas non plus la distance qui vous spare de chacune des villes. Et vous navez aucune ide de ce que vous allez trouver dans chacune des villes. Quand vous tes dans cette situation, que faites-vous ? Vous vous engouffrez certainement dans la premire direction qui se prsente Mais le chemin pour arriver cette premire ville nest pas direct. Vous arrivez donc sur un deuxime carrefour identique au premier. Le brouillard est toujours aussi intense. Comme vous ne savez pas de quelle ville vous vous tes approch, vous dcidez de partir dans une des 4 directions que vous voyez, bien quil y en ait toujours 13 en ralit. Et vous continuez, ainsi de suite. Comme vous aurez fait beaucoup de zigzags, vous aurez perdu beaucoup de temps et dargent sur le
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chemin. Esprons donc que la premire ville qui se prsente soit la hauteur de vos attentes. Avant de faire la carte stratgique dIT Contact, Stphane tait exactement dans cette situation. Il avanait au gr des opportunits, mais il ne savait pas o il allait, car la masse dinformations quil avait lentranait dans un brouillard couper au couteau. Le jour o nous avons tabli la carte stratgique dIT Contact, le brouillard sest lev, Stphane voyait trs clairement les 13 directions vers lesquelles il pouvait aller. Il avait une ide de la distance qui le sparait de chacune des villes. Il connaissait la distance des villes entre elles, ce qui lui permettait de savoir comment aller dune ville lautre le plus rapidement possible. Et surtout, il savait prcisment lintrt quil avait se prsenter dans chacune des villes. Alors, nest-ce pas un outil magique, cette carte stratgique ?

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Synthse du chapitre :

La carte stratgique est loutil qui va vous permettre de savoir o aller. partir de cette carte, vous pourrez avoir une vue globale de vos segments de march et de la distance qui vous spare deux ; arbitrer sur les segments conqurir les uns aprs les autres et les segments carter ; identifier les barrires faire tomber et les risques diminuer pour accder aux segments que vous aurez choisis.

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Chapitre 7

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Chapitre 7
Votre plan daction
Nous arrivons bientt au terme de ce manifeste contre la crise... Si vous vous rappelez, mon objectif tait de vous faire prendre conscience quil ny a pas de fatalit. Quelle que soit la situation de votre entreprise, vous pouvez activer les leviers de croissance qui sont votre porte. Mon deuxime objectif tait de vous donner un plan daction clair et efficace pour vous aider avancer. Jespre que le premier objectif est atteint et que vous avez maintenant conscience que les cartes sont entre vos mains. Concernant mon deuxime objectif, je pense quil sera totalement atteint quand je vous aurai expliqu comment senchanent les diffrentes tapes de mon modle.

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Etape 1 : Construire votre carte stratgique pour savoir o aller

Etape 4 : Dfinir les actions mener sur chaque segment

Etape 2 : Identifier le stade dvolution de votre entreprise

Etape 3 : Actionner le bon levier en fonction du stade dvolution de votre entreprise

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Avant dentamer toute action sur le plan oprationnel, il est ncessaire que vous dfinissiez une stratgie de dveloppement. Pour cela vous devez construire la carte stratgique (Etape 1) qui vous permettra didentifier vos segments de marchs, la distance qui vous spare deux, et le potentiel de rentabilit quils reprsentent. En parallle de la construction de cette carte stratgique, vous devrez identifier le stade dvolution de votre entreprise (Etape 2). Avec les symptmes que je vous ai prsents dans le premier chapitre, vous devez d'ores et dj avoir une ide de votre situation. Le stade dvolution de votre entreprise va conditionner les actions que vous aurez mener sur les segments de marchs que vous aurez identifis (Etape 3). Enfin, en fonction des actions mener et de la distance qui vous sparera des segments, vous pourrez dfinir votre plan de dveloppement commercial (Etape 4). Ces 4 tapes permettent de passer dune vision stratgique une tactique de dveloppement matrialis par lenchanement des segments de marchs conqurir. La 5me tape consiste dfinir les actions raliser sur le plan oprationnel pour rduire les risques et atteindre les segments slectionns. Cest ici que rentrent en jeu les diffrentes techniques commerciales et marketing ou mme les projets doptimisation des processus. Quand vous aurez une ide prcise de votre stratgie, vous verrez que ces actions dcoulent delle-mme.

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Chapitre 8

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Chapitre 8
vous de jouer !
Voil, vous savez tout du modle que jutilise pour accrotre lactivit de chacune des entreprises pour lesquelles jinterviens. Maintenant que vous avez toutes les cartes en main, cest vous de jouer. Il ny a rien de difficile, il suffit de faire les choses les unes aprs les autres comme je vous lai prsent dans le chapitre prcdent o je reprends lensemble de la mthodologie. Sincrement, votre entreprise mrite une stratgie claire et pertinente pour assurer la prennit de sa croissance. Les risques de tomber dans le cercle vicieux du dclin sont trop nombreux pour que vous avanciez ttons sans savoir o aller. Vous avez donc maintenant le choix de faire comme 99% des
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personnes qui vont refermer ce manifeste sans changer leur faon de faire. Mais vous pouvez aussi faire le choix de changer les choses et de ne plus tomber dans le fatalisme ambiant. Pour cela, il suffit de suivre la mthodologie que je vous ai prsente. Si vous le faites, je vous garantis que votre entreprise va retrouver le chemin de la croissance ! Imaginez ce que vous feriez si vous tiez la place de Stphane le dirigeant dIT Contact que jai accompagn ? Comme lui, vous auriez en votre possession votre propre carte stratgique pour diriger votre entreprise sur les bons segments de march. Vous connatriez prcisment chaque typologie de client et leurs attentes. Vous auriez une ide tout aussi prcise de leur rentabilit et du niveau de risque de chacun deux. Imaginez avec quelle simplicit et assurance, vous pourriez dfinir votre stratgie de dveloppement ! Je suis certain que vous rvez de vous retrouver dans cette situation ! Figurez-vous que jai une bonne nouvelle vous annoncer : tout le travail que jai fait pour accompagner IT Contact dans le dveloppement de sa stratgie marketing a t prcieusement conserv pour tre diffus. Mieux que a, sur la base de ltude que jai mene avec IT Contact, jai dcid de monter un programme daccompagnement en ligne pour vous aider dvelopper votre propre plan de dveloppement commercial. Ce programme daccompagnement va se drouler 4 tapes. Dans la premire tape, vous allez apprendre recueillir linformation. Sans bonne information, pas de segmentation de march. Donc dans ce premier module, vous allez apprendre aller la pche aux bonnes informations. Et autant vous dire que la bonne
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information a nest pas celle qui est disponible sur internet, accessible tous, y compris pour vos concurrents. Non la bonne information se trouve soit dans le march, soit dans votre entreprise. Mais encore faut-il savoir o chercher. Dans ce module je vais donc vous expliquer dans quel cas il faut aller sur le march pour recueillir linformation. Je vous expliquerai dans le dtail comment organiser une tude de march. Je vais mme vous donner le ssame pour obtenir des entretiens avec vos futurs prospects. Je vous expliquerai pourquoi il est inutile et contreproductif de faire une tude quantitative avec une exploitation statistique des donnes. Enfin, je vous dvoilerai comment extraire linformation que vous avez votre disposition dans votre entreprise. Il existe une tonne dinformations utiles et essentielles au cur de lentreprise malheureusement, la plupart des entreprises se noient dans le dtail et narrivent plus discerner linformation importante de celle qui est inutile. Dans le programme du Polarod Market System, puisque cest ainsi que je lai appel, vous apprendrez trouver la bonne information au bon endroit avec le moins deffort possible fournir. Ensuite nous passerons ensemble au deuxime module. Dans ce deuxime module je vous prsenterai comment dfinir vos segments de march partir des informations que vous aurez recueillies. Cette tape est fantastique, car vous allez redcouvrir votre entreprise ! Sincrement, aujourdhui vous pensez connatre vos clients et vos offres Eh bien, je vous assure que dans cette deuxime phase, vous
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allez comprendre que les segments de march sont beaucoup plus dtaills et subtils que vous limaginez. Et vous pouvez constater que ce programme se focalise sur lessentiel, car ds la deuxime tape, vous aurez une image concrte de votre march. D'ailleurs, cest assez excitant de voir cette magie oprer ds la deuxime sance A chaque fois que jai men cette mthodologie, leffet est toujours aussi prenant ! Je vous garantis que quand vous verrez votre segmentation de march, vous allez tre bluff Aprs la segmentation de march, je vous aiderai valuer la position de votre entreprise pour chaque segment de march. Dans ce module je vous expliquerai dans le dtail comment dfinir les critres dvaluation et comment noter chaque segment. Je vous fournirai galement toute une liste de critres prdfinis que vous pourrez utiliser si votre secteur dactivit na pas de critres spcifiques. Dans ce module je vous donnerai galement une mthode de calcul de rentabilit bien plus pertinente et bien plus fiable que le traditionnel cot de revient que lon utilise dans la plupart des entreprises. la fin de ce troisime module, vous allez avoir une nouvelle lumire qui va briller dans vos yeux quand vous allez dcouvrir la carte stratgique o chaque segment de march sera positionn sur la carte en fonction de vos forces et de vos faiblesses. Une fois que nous aurons construit ensemble cette carte stratgique, nous pourrons passer au 4me module du programme qui consiste raliser le plan de dveloppement commercial. Dans cette phase du programme, je vais vous expliquer comment prendre les bonnes dcisions en fonction du positionnement de chaque segment de march.
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Une fois que vous aurez suivi ce module, comme IT Contact, vous serez en capacit de dfinir un plan daction optimal pour accrotre lactivit de votre entreprise.

Vous constaterez galement pendant ce module quil ny a plus de place limprovisation. Vous saurez trs concrtement les actions que vous devez mener pour attaquer chaque segment et vous assurer une croissance sur le long terme.

Je vous dvoilerai quels sont les 3 piliers de la dcision pour savoir quelle action mener sur chaque segment de march. Et une fois que vous saurez ce quil faut faire, alors vous naurez plus qu piloter votre plan daction.

Et l encore, je profiterai de mes comptences en gestion de projet pour vous donner les bons outils pour piloter vos projets de dveloppement.

Et voil, avec ces 4 modules, vous serez trs exactement ce que vous devez faire pour accroitre lactivit de votre entreprise partir de votre carte stratgique de dveloppement. Maintenant je crois quil est temps que je vous explique pourquoi jai appel ce programme daccompagnement le Polarod Market System. Ce programme sappelle le Polarod Market System pour plusieurs raisons : Pour commencer, comme vous avez pu vous en rendre compte, avec ce programme vous allez obtenir trs rapidement une image de votre march. Cest galement un systme complet que vous pourrez reproduire autant de fois que vous le souhaitez. Si vous sortez un nouveau produit dans un an, alors vous aurez la mthode pour le faire. Et si, dans un an ou deux, vous souhaitez actualiser limage que vous allez obtenir, alors vous pourrez galement le faire.
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Jai choisi galement lanalogie du polaroid, car il ny a pas besoin dtre un expert pour utiliser la mthode. Un polaroid se focalise sur lessentiel, vous appuyez sur un bouton et la photo est prise. Jai conu les modules de la mme faon : je me suis limit au strict ncessaire pour obtenir rapidement limage du march qui vous permettra de prendre les bonnes dcisions. Pas besoin dtre un ingnieur, je vous le garantis (mme si je nai rien contre les ingnieurs). la lecture de ce manifeste, je pense que vous aurez pu vous rendre compte que je porte un souci particulier laspect pdagogique du contenu que je produis. Je vous garantis que pour cette formation jai conserv ce souci de la pdagogie. Jai crit plusieurs centaines de publications, sans compter mes ouvrages, alors autant vous dire que cela ne me fait pas peur de produire du contenu ! Mais pour ce programme jai fait un effort considrable pour vous orienter sur ce qui est le plus important. Je sais aussi que je madresse des managers ou des dirigeants dentreprises qui nont pas forcment des heures et des heures passer devant leur cran pour prendre les bonnes dcisions. Voil, vous savez maintenant pourquoi ce programme sappelle le Polarod Market System. Cest rapide, facile utiliser, et vous avez votre disposition un systme global pour dfinir un plan de dveloppement commercial pour votre entreprise. Dans ce programme daccompagnement en ligne, en plus des modules de formation, vous aurez deux autres choses qui sont essentielles : La premire, cest ltude de cas que jai labore partir de la mission que jai ralise pour IT Contact. Avec cette tude de cas et les exercices qui laccompagnent, vous pourrez vous mettre ma place de responsable de projet et essayer vous-mme de raliser les diffrents livrables des 4 tapes que je vous ai dj cites.
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La deuxime chose essentielle, cest que cette formation intgre une bote outils complte pour mener bien votre propre projet. Dans cette bote outils vous retrouverez des templates de documents, des documents types que vous naurez qu remplir, pas besoin den crer vous-mme. Vous aurez galement le fichier ppt de la mission que jai ralise avec IT Contact pour visualiser lensemble des livrables du projet. Cette bote outils recle encore bien dautres choses que je vous laisserai le soin de dcouvrir par vous mme. Mais comme je vous lai dit, le Polarod Market System est un programme daccompagnement. a nest pas une simple formation elearning. Je vais vous accompagner tout au long du programme pour massurer que vous savez bien ce que vous devez faire et pour vous aider obtenir le plus rapidement possible votre carte stratgique et le plan de dveloppement commercial qui en dcoule. Cet accompagnement se fera par des sances daccompagnement en ligne. Cest ce que jappelle les sances de shooting. Il serait trop long et fastidieux de lister lensemble des lments intgrs au programme du Polarod Market System. Mais ce quil faut retenir cest que si vous tes prt retrouver le chemin de la croissance, ce programme vous donnera toutes les cls pour y parvenir en un temps record. Pour vous donner une ide, avec IT Contact, le plan de dveloppement commercial a t dfini en lespace de 5 sances de travail dune demi-journe. Avouez que linvestissement est faible au regard de loutil daide la dcision quils ont obtenue ! Voil, je vous ai tout dit. Maintenant cest vous de jouer !

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pilogue

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pilogue
Aidez-moi faire passer le message !
Jarrive au terme dun marathon de 4 jours de travail dcriture intense. Jespre sincrement vous avoir transmis mon enthousiasme au travers de ce manifeste contre la crise. Si jai pris le temps dcrire ce manifeste, cest que je pense dur comme fer quil ny a pas de fatalit et que la croissance est la porte de chaque entreprise si tant est quelle se donne les moyens de se dfinir une stratgie. Si vous avez aim ce manifeste, je souhaiterais vous demander une faveur. Pourriez-vous maider diffuser la bonne parole en vous rendant sur ce formulaire qui vous permettra denvoyer le manifeste quelques-uns de vos proches ? http://www.manifeste-contre-la-crise/merci Pour vous remercier de ce geste, vous recevrez en contrepartie la version audio de manifeste, ce qui vous permettra de lcouter temps perdu dans les trafics. Merci de votre aide. Florent Fouque

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